POJAM, SVRHA, ZNAČAJ I CILJEVI MLJR

Upravljanje ljudskih resursa se odnosi na politiku i aktivnosti u

izvršavanju menadžerskih zadataka sa područja ljuskih resursa, u pogledu
pribavljanja, obuke, procene, kompenzacije u uslovima bezbednog i pravičnog
okruženja za zaposlene preduzeća.

Upravljanje ljudskim resursima se sastoji od funkcije staffinga, razvoja,

motivacije i zadržavanja osoblja. Ono znači brigu o ljudima koja se sastoji u
nalaženju kompetentnih ljudi i njihovom dovođenju u organizaciju, o obučavanju i
razvoju zaposlenih i njihovom visokom zalaganju putem sredstava motivacije i na
kraju o preduzimanju mera za zadržavanje produktivnih radnika.

Svrha

je u poboljšanju radnog učinka zaposlenih na strateški, etički i

društveno odgovoran način. Ljudski resursi determinišu uspeh svake organizacije.
Čak i najmanje firme formiraju svoja odeljenja ljudskih resursa. Ova odeljenja postoje
radi podrške menadžerima i zaposlenima u postizanju strategije organizacije.

Značaj

– Organizacije su u obavezi da unajme najkvalifikovanije kandidate

bez obzira na rasu, religiju, pol, umanjenu sposobnost ili nacionalnost. Kompanije
mora obezbediti kontinuirani razvoj svakog prethodno obučenog i unajmljenog
radnika. Radno okruženje mora biti tako struktuirano da navede radnike da ostanu u
organizaciji, dok u isto vreme, privlači nove kandidate. Za sve navedene aktivnosti
odgovorni su profesionalci za ljudske resurse.

Uloga

upravljanja ljudskim resursima je u prvom redu da obezbedi podršku

zaposlenima odeljka ili onima koji su direktno angažovani u proizvodnji roba i usluga
organizacije. Drugo, zadatak je svakog menadžera bez obzira na to da li je taj
menadžer formalno angažovan u odeljenje za ljudske resurse ili u nekom drugom
odeljenju.

Ciljevi –

Osnovni cilj upravljanja ljudskim resursima je poboljšanje

koordinacije i pojačavanje intenziteta sinergije snaga preduzeća u pravcu
ostvarivanja ciljeva organizacije.Ovaj osnovni cilj se postiže ostvarivanjem parcijalnih
ciljeva:

- organizacioni cilj

se ogleda u tome da se aktivnostima upravljanja ljudskim

resursima omogući uspešnije poslovanje i dostizanje postavljenih ciljeva organizacije

- funkcionalni cilj

predstavlja težnju za efikasnim upravljanjem ljudskim resursima

gde se kontinualno vrši procena efektivnosti preduzetih akcija.
-

društveni cilj

ogleda se u društvenoj odgovornosti preduzeća,u odgovornosti

prema potrebama i izazovima društva i u minimiziranju negativnih uticaja
-

lični cilj

predstavlja uzimanje u obzir ličnih zahteva zaposlenih,da bi radnici

zadržani, zadovoljni i motivisani

KULTURNE DIMENZIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM
RESURSIMA - OBJASNITI NA PRIMERU

Globalizacija dovodi do susreta i saradnje ljudi iz različitih kulturnih sredina.
Prihvatanje kulturnih razlika u velikoj meri zavisi od aktivnosti personalnog odeljenja i
od organizacione kulture. Organizaciona kultura, kao unutrašnja osnovna varijabla u
ponašanju preduzeća, predstavlja skup pretpostavki, vrednosnih stavova i verovanja
koje usvajaju članovi organizacije i kojima obeležavaju sebe i svoje okruženje.

Hofstede je identifikovao

četiri dimenzije po kojima se nacionalne kulture

mogu razlikovati i koje imaju snažan uticaj i na organizacionu kulturu

http://skriptarnica.on.neobee.net

preduzeća.

Udaljenost od moći predstavlja prihvatanje činjenice da je moć u društvu

nejednako distribuirana. Izbegavanje neizvesnosti ukazuje na spremnost prihvatanja
neizvesnosti i rizika. Individualizam i kolektivizam ukazuje na dominantne vrednosti
društva. U individualističkim zemljama se ceni individualni uspeh dok u
kolektivističkim zemljama veća pažnja se pridaje grupnim vrednostima. U zemljama
sa dominacijom muških vrednosti ceni se materijalno bogatstvo, ambicioznost i
individualno postignuće, dok u zemljama sa dominacijom ženskih vrednosti cene se
međuljudski odnosi i kvalitet života.

Trompenaars je razvio slične karakteristike nacionalnih kultura koje utiču na

menadžment praksu. Po njegovom mišljenju važne su sledeće karakteristike:
univerzalnost nasuprot partikularizmu, individualizam nasuprot kolektivizmu,
neutralnost nasuprot kolektivizmu, neutralnost nasuprot emocionalnosti, postignuće
nasuprot pripadanju i sekvencionalnost nasuprot sinhronizaciji.

DIVERZIFIKOVANOST RADNE SNAGE

Diverzificiranost radne snage

zahteva od stručnjaka za ljudske resurse da

što   detaljnije   poznaju   razlike   između   zaposlenih   na   osnovu   pola,   rase,   godine
starosti, obrazovanju, itd. Važno je da navedene razlike ne smatraju osnovom za
diskriminaciju,   nego   kao   osnov   za   razvijanje   konkurentske   prednosti
kompanije.Saznanje   o   postojanju   razlika   predstavlja   izazov   za   menadžere   i
personalne stručnjake da razvijaju pravilnu politiku i praksu.
           Kulturne razlike se ogledaju u razlikama u kulturnim vrednostima i društvenim
normama.Ove promene doprinele su u mnogim zemljama većoj stopi učešća žena
na tržištu radne snage što ima različitih implikacija na personalna odeljenja.Promene
o  stavovima   o   radu   prisilile   su  kompanije   da   pronađu   nove   načine   za   motivaciju
zaposlenih (duži odmor,više neradnih dana,proširenje beneficija).
           Sve izraženija migracija radne snage zahteva razvijanje svesti o angažovanju
stranih kandidata.
           Stručnjaci personalnih odeljenja treba da vode računa i o starenju zaposlenih,
o povećanju udela zaposlenih majki i o promenama u strukturi radne snage.
           Vodeće kompanije su uvidele važnost ophođenja sa diversificiranom radnom
snagom   i   izradili   su   razne   programe   za   prihvatanje   različitosti.   Organizacije   koje
vrednuju različitost pronaći će znatno širi skup potencijalnih kandidata.Prihvatanje
netradicionalnog   zapošljavanja   biće   od   presudnog   značaja   za   planove   za
regrutovanje novih lica onih organizacija koje beleže ekonomski rast.

TEHNOLOŠKI IZAZOVI ZA MLJR

Tehnološki izazovi

ogledaju se u drastičnom menjanju karaktera i sadržine

posla. Možda najveći uticaj na poslove ima veštačka inteligencija koja će uvećati broj
eksperata za informacione sisteme i programe koji zahtevaju znanje i spremnost za
donošenje odluka. Veštačka inteligencija omogućava ljudima da lakše rešavaju
probleme. Poslovi i sistemi koje ti sistemi zahtevaju menjaće se i dramatično uticati
na zapošljavanje, obuku, razvoj, nagrađivanje, dakle na sve aktivnosti personalnih
odeljenja.

Automatizacija je drugi način na koji tehnologija utiče na personalni

menadžment. Jedan od specifičnih oblika automatizacije koji ima veliki uticaj na

http://skriptarnica.on.neobee.net

ORGANIZACIONI IZAZOVI ZA MLJR

Organizacioni izazovi

proizilaze iz internih uslova preduzeća.Menadžeri za

ljudske resurse se moraju suprotstaviti internim izazovima pri održavanju ravnoteže
koncerna,i suočeni su sa:

-Sindikati

imaju značajan uticaj na poslovanje preduzeća jer menadžment treba da

postigne ciljeve kompanije uvažavajući sklopljen ugovor sa sindikatom vezano za
prava zaposlenih.Zaposleni koji nisu članovi sindikata izloženi su nepovoljnim
uticajima.

-Informacioni sistemi

čuvaju detaljne podatke o zaposlenima, poslu, zakonima,

sindikatima,ekonomskim trendovima i ostalim internim i eksternim faktorima.Zaštita
ličnih podataka je važnija na polju upravljanja ljudskim resursima nego li u bilo kojoj
drugoj oblasti primene računara.
-

Organizaciona kultura i konflikti

odražava prošlost i oblikuje budućnost.Izazov za

menadžere za ljudske resurse je da se proaktivno prilagode kulturi organizacije.U
zavisnosti od kulture organizacije i stavova njenih ljudi,personalni izazovi mogu biti
rezultat konflikta među ljudima.

MEĐUNARODNI IZAZOVI ZA MLJR

Globalizacija donosi nove izazove i za stručnjake iz oblasti upravljanja
ljudskim resursima. Bitno je da se donosioci odluka oslobode svojih etnocentričkih
pogleda jer u međunarodnim okvirima njihovi stavovi i vrednosti se ne mogu
univerzalno primeniti.

Aktivno uključivanje preduzeća u međunarodne privredne tokove često menja

i   strukturu   personalnog   odeljenja.   Različiti   lokalni   običaji   idu   u   prilog
decentralizovanog   organizovanja   aktivnosti   ove   funkcije   preduzeća.   U
međunarodnim radnim odnosima dominantni su zakoni zemlje u kojoj zaposleni radi,
zato   je   neophodno   da   personalni   stručnjaci   poznaju   prava   zaposlenih   u   svim
zemljama   u   kojoj   kompanija   posluje.   Međunarodno   regrutovanje,   odnosno
angažovanje zaposlenih za rad u inostranstvu može biti privlačno samo za određeni
deo radne snage, zato je bitno da tokom međunarodne selekcije stručnjaci odaberu
kandidate koji pored tehničkog poznavanja posla pokazuju i emocionalnu zrelost i
stabilnost.   Angažovanje   u   stranoj   zemlji   zahteva   duži   proces   orijentacije
upoznavajući zaposlene sa lokalnim običajima. Evaluacija i razvoj karijere je izričito
težak zadatak jer personalni stručnjaci vrednuju rad zaposlenih udaljene od njih više
hiljada kilometara i bez potpunog poznavanja radnih uslova u inostranstvu.
            Globalizacija povećava polje kulturnih razlika i zahteva od članova odeljenja
za   ljudske   resurse   da   postanu   svesni   tih   kulturnih     kako   bi   tokom   svih   svojih
aktivnosti uzeli u obzir uticaj međunarodnih izazova na zaposlene kompanije.

KOMPONENTE PROCESA STRATEGIJSKOG MLJR – OBJASNITI
MODEL

Strateško upravljanje predstavlja proces analiziranja konkurentske situacije
preduzeća, razvoj strateških ciljeva kompanije, osmišljavanje planova akcije kao i
alokaciju resursa. Strateško upravljanje ljudskih resursa zahteva proaktivan pristup

http://skriptarnica.on.neobee.net

koji kompaniji omogućava konkurentsku prednost kroz fokusiranje na njene
najvrednije resurse, na ljude.

Proces strategijskog upravljanja

se sastoji od dve odvojene, ipak

međusobno povezane (zavisne) faze: formulisanje strategije i primenjivanje
strategije.

Prilikom formulisanja strategije grupe strateškog planiranja odlučuju o

strategijskim pravcima, uzimajući u obzir misiju i ciljeve kompanije, eksterne šanse
(mogućnosti) i opasnosti kao i njene interne snage i slabosti. Potom se formuliše
mnoštvo razlilčitih strategijskih alternativa i upoređuju mogućnosti tih alternativa u
postizanju ciljeva i misije kompanije.

Tokom primene strategije organizacija prolazi kroz odabranu strategiju. To

podrazumeva adekvatno struktuiranje organizacije, alokaciju resursa, odabir takvih
radnika koji će svojim umećem omogućiti ostvarenje ciljeva kompanije, razvoj takvog
sistema nagrađivanja koji će uskladiti ponašanje zaposlenih na strategijskim ciljevima
organizacije. Obe faze strategijskog upravljanja moraju biti efikasno izvedene.Ovaj
proces se ne odvija sekvencijalno.

FORMULISANJE STRATEGIJE MLJR

                      Prilikom   formulisanja   strategije   menadžment   preduzeća   odlučuje   o
strategijskim pravcima, uzimajući u obzir misiju i ciljeve kompanije, eksterne šanse i
opasnosti, kao i njene snage i slabosti.Zajedno interne i eksterne analize daju ono
što   nazivamo   SWOT     analizom.Nakon   što   se   izvrši   SWOT-analiza,grupa   za
strategijsko upravljanje ima na raspolaganju sve informacije potrebne da generiše
određeni broj strateških alternativa.Strategijski menadžeri upoređuju mogućnosti tih
alternativa u postizanju strategijskih ciljeva organizacije da bi potom obavili strateški
izbor.Rezultat strategijskog izbora je strategija organizacije.Ona opisuje načine na
koji   će   organizacija   pokušati   da   ispuni   celosti   svoju   misiju   i   postigne   dugoročne
ciljeve.
           Bitno je da funkcija upravljanja ljudskim resursima bude potpuno povezana sa
strategijskim   planiranjem,   da   bi   mogla   identifikovati   i   reagovati   na   poslovne
poduhvate koje utiču na kadrove preduzeća.Postoje četiri nivoa integracije između
funkcije ljudskih resursa i funkcije strateškog planiranja:

1. administrativna povezanost

je najniži vid integracije.Odeljenje ljudskih

resursa je odvojeno od obe komponente procesa strategijskog
upravljanja,kako od formulisanja tako i od primene strategije.

2. jednostrana povezanost

prvo se razvija strateški biznis plan organizacije,a

zatim se se funkcija ljudskih resursa obaveštava o planu.

3. dvostrana povezanost

prvo tim za strategijsko planiranje formuliše funkciju

ljudskih   resursa   u   različitim   strategijama.Dalje   izvršni   rukovodioci   ljudskih
resursa   analiziraju   implikacije   ljudskih   resursa   na   ove   strategije   i   vraćaju
rezultate ove analize timu strategijskog planiranja.Na kraju strategijski plan se
dostavlja   izvršnim   rukovodiocima   ljudskih   resursa,čiji   je   zadatak   da   razviju
program kako bi bio primenljiv.

4. potpuna povezanost

obzirom na učestale razmene informacija,kompanije sa

potpunom povezanišću preferiraju da funkcija ljudskih resursa bude direktno
ugrađena u formulaciju i primenu strategije.

http://skriptarnica.on.neobee.net

ponašanja“ koja podrazumeva spremnost za saradnju sa drugima, prihvatanje rizika,
razvoj novih ideja, izbalansiran pristup na relaciji rad – rezultati. Znači kompanije po
„strategiji  diferencijacije“  će podsticati  kreativnost  kroz  široko  definisane  poslove i
opštim   opisima   poslova.   One   mogu   zapošljavati   više   one   izvan   kompanije,   sa
ograničenom   socijalizacijom   novopridošlih,   uz  obezbeđivanje   širih   puteva   karijere.
One razvijaju sistem upravljanja učinkom zasnovanog na rezultatima i vrednovanju
po odsecima korporativnih performansi, kako bi se podstaklo prihvatanje rizika od
strane menadžera.

Kompanije koriste

4 moguće kategorije u strategiji usmeravanja

da bi došle do

cilja:

Strategije koje naglašavaju udeo tržišta ili troškove proizvodnje koje se

smatraju strategijama „koncentracije“.

Ovom vrstom strategija kompanija

pokušava da se skoncentriše na ono što najbolje zna unutar određenog tržišta, što
se može nazvati „držanjem svoje struke.“

Strategije koje se fokusiraju na razvoj tržišta, razvoj proizvoda,

inovacije ili zajednička ulaganja predstavljaju strategiju „unutrašnjeg rasta“.

Komapnije sa ovom strategijom kanališu svoje resurse ka jačanju sopstvenih snaga.

Oni koji žele vertikalno ili horizontalno integrisati ili diversifikovati,

koriste strategiju „spoljnjeg rasta“.

Ova strategija pokušava da proširi resurse

kompanije ili da ojača njenu poziciju na tržištu kroz sticanje ili kreiranje novog posla.

Strategija „smanjenja“ se odnosi na likvidaciju.

Ove strategije primenjuju

kompanije koje se suočavaju sa ozbiljnim ekonomskim teškoćama i koje žele da
smanje svoje troškove. Posledice po ljudskom resursu kod ove strategije su veoma
različite.

12.

STRATEGIJSKI PLANOVI, TAKTIČKI PLANOVI I PLANOVI

LJUDSKIH RESURSA I NJIHOVA MEĐUSOBNA POVEZANOST

Strategijsko planiranje

predstavlja proces dugoročnog definisanja ciljeva

organizacije i izbora odgovarajućih akcija za postizanje odabranih ciljeva. Strategijski
plan jedne organizacije sadrži definisanje, formulisanje misije i ciljeva, vrednovanje
snage i slabosti kao i konkurentske pozicije preduzeća, utvrđivanje dizajna
organizacije, razvoj strategije kao i izradu programa.

Taktičko planiranje

se sastoji od donošenja odluka o razvoju postojećih i

novih poslova i od predviđanja potencijalnih problema koji se mogu javiti u toku
implementacije donete odluke.

Planiranje ljudskih resursa

predstavlja napor preduzeća da predvidi buduće

poslovanje i dešavanja u okruženju i obezbedi kvalifikovanu radnu snagu koja će
zadovoljiti te zahteve. Proces planiranja ljudskih resursa se sastoji od faze
istraživanja i analize, predviđanja, planiranja i implementacije i kontrole.

Da bi planiranje resursa bilo uspešno, ono treba da je povezano sa raznim

nivoima poslovnog planiranja. Na

strategijskom nivou

planiranje ljudskih resursa

povezano je sa analizom ishoda, kao što su menadžment implikacije na buduće
poslovanje, procena uticaja eksternih faktora na poslovanje preduzeća i dugoročna
interna tražnja za zaposlenima. Fokus ovog procesa je analiza ishoda a ne izrada
detaljnih prognoza.

http://skriptarnica.on.neobee.net