SKRIPTA
Predmet: Menadžment ljudskih resursa
Beograd, 2012. godine
1. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA
Šta je menadžment ljudskih resursa?
Menadžment ljudskih resursa
(human resuorce management -
HRM,
dok se sa
HR
označavaju
ljudski resursi
) se odnosi na prakse i politike koje su potrebne da bi se izvršili
menadžerski zadaci u vezi s personalnim pitanjima, a naročito sa zapošljavanjem,
obukom, procenom i nagrađivanjem zaposlenih u kompaniji i obezbeđivanjem
bezbednog, etički prihvatljivog i pravednog okruženja za njih.
Pored ostalih, u prakse i politike spadaju:
Analiza posla (utvrđivanje prirode posla svakog zaposlenog);
Planiranje radnih mesta i regrutovanje kandidata za posao;
Odabir kandidata za posao;
Usmeravanje i obuka novih radnika;
Procena učinka;
Upravljanje nadnicama i platama (kako se odužiti zaposlenima);
Pružanje podsticaja i beneficija zaposlenih;
Komunikacija (intervjuisanje, savetovanje, kažnjavanje);
Obuka i usavršavanje zaposlenih;
Stvaranje posvećenosti kod zaposlenih.
Menadžment ljudskih resursa se sastoji od aktivnosti kao što su regrutovanje, selekcija,
obuka, isplaćivanje, evaluacija i usavršavanje zaposlenih.
Navedeni koncepti i tehnike su važni za sve menadžere iz sledećih razloga:
Da bi zaposlili pravu osobu;
Da bi imali nisku stopu obrta zaposlenih;
Da bi imali zaposlene koji daju sve od sebe;
Da se vašoj kompaniji ne bi sudilo zbog diskriminatornih postupaka;
Da vaša kompanija ne bude pozvana na sud zbog kršenja zakona koji se odnose na
bezbednost na radnom mestu;
Da obuka zaposlenih pospeši učinak vašeg odeljenja;
Da primenite pravednu praksu u odnosu sa zaposlenima.
Linijski i personalni aspekti HRM-a
U menadžmentu se ovlašćenja linijskih menadžera razlikuju od ovlašćenja personalnih
menadžera.
Ovlašćenja
su pravo da se donose odluke, da se upravlja radom drugih i daju
naređenja.
Linijski menadžeri
su ovlašćeni da daju naređenja i zaduženi za ispunjavanje
osnovnih ciljeva organizacije (npr. menadžer za proizvodnju ili prodaju).
Personalni
menadžeri
pomažu i savetuju linijske menadžere u ostvarivanju osnovnih ciljeva
organizacije (npr. menadžeri ljudskih resursa). To znači da je HRM deo odgovornosti
svakog linijskog menadžera i da HR menadžer i njegovo odeljenje pružaju različite
usluge linijskim menadžerima u vezi sa zaposlenima.
Tokom svoje karijere menadžeri mogu da prelaze sa pozicija linijskih menadžera na
pozicije personalnih menadžera, i obrnuto.
Firme u proseku imaju jednog zaposlenog u odeljenju za ljudske resurse na stotinu
zaposlenih po ostalim odeljenjima firme. Ta razmera se smanjuje kako organizacija raste.
Menadžeri za ljudske resurse i linijski menadžeri obično dele odgovornosti za najveći deo
posla vezanog za ljudske resurse.
1
Promenljivo okruženje i dužnosti HRM-a
U skladu sa zahtevima okruženja promenili su se i prioriteti i dužnosti poslodavaca u vezi
sa ljudskim resursima. Na pretvaranje ranijeg “personalnog odeljenja” u menadžment
ljudskih resursa, kao i na promenu politike i prakse unutar organizacije, uticale su i
komponente okruženja kao što su globalizacija, tehnološki napredak, promene u prirodi
posla, raznovrsnost radne snage, itd.
Globalizacija
se odnosi na tendenciju firmi da proširuju svoju prodaju, vlasništvo i/ili
proizvodnju na nova inostrana tržišta. Rzvoj globalizacije znači viši stepen konkurencije,
a viši stepen konkurencije znači veći pritisak da se uđe u “svetsku klasu”, odnosno da se
smanje troškovi, poboljša produktivnost zaposlenih i da se postupa na bolji a jeftiniji
način. Pomoć firmama u smanjenju troškova, utvrđivanje pravca selekcije, obuke i
isplaćivanja radnika koji žive u inostranstvu, kao i rešavanje pitanja vezanih za
globalizaciju su veliki izazov za menadžment ljudskih resursa.
Mnoga poboljšanja “svetske klase” podrazumevaju tehnologiju. Menadžemnt ljudskih
resursa se suočava sa izazovom koji se sastoji u brzoj primeni tehnologije radi
poboljšanja sopstvenih poslova.
Tehnologija takođe menja prirodu posla. Za menadžere to znači da će više pažnje morati
da posvete znanju radnika i ljudskom kapitalu.
Ljudski kapital
se odnosi na znanje,
obrazovanje, obučenost, veštine i stručnost zaposlenih. Menadžerima su potrebni novi
vrhunski sistemi i veštine menadžmenta ljudskih resursa da bi mogli da odaberu, obuče i
motivišu zaposlene i da ih podstaknu da prihvate ulogu posvećenih partnera.
Takođe, u isto vreme menjaju se i demografske karakteristike radne snage. Ti trendovi
odnose se na starenje radne snage, porast broja radnika koji imaju obavezu da se staraju o
starijim osobama, sve više zaposlenih koji imaju obavezu da se staraju i o deci i starijim
3
osobama, porast broja nekvalifikovanih radnika, visoke stope imigracije, itd. To znači da
menadžeri za ljudske resurse moraju da utvrde HR prakse i politike koje imaju smisla sa
stanovišta navedenih demografskih promena.
Strategija i HRM
Glavna odgovornost menadžmenta ljudskih resursa je da utvrdi prakse i politike ljudskih
resursa čiji će rezultat biti kompetentnost i odgovarajuće ponašanje zaposlenih koji su
potrebni kompaniji da bi ostvarila svoje strateške ciljeve.
Strategija
je plan kompanije koji određuje način na koji kompanija usklađuje svoje
interne snage i slabosti sa eksternim šansama i opasnostima da bi održala i zadržala
konkurentsku prednost. Dve stvari karakterišu strateške izazove pred kojima se danas
nalazi menadžment ljudskih resursa. One su:
1) činjenica da strategije većine firmi sve više važnosti pridaju poboljšanju
organizacionih performansi i konkurentnosti. To znači da menadžment ljudskih resursa
mora da bude potpuno usresređen na poboljšanje konkurentnosti kao i na učinak
zaposlenih, odnosno mora da bude usresređen na stvaranje radnih organizacija sa visokim
performansama.
2) menadžeri za ljudske resurse moraju da budu uključeni u pripremu strategija svojih
kompanija a ne samo u njihovo sprovođenje.
Organizacije pokušavaju da ostvare konkurentsku prednost u svakoj poslovnoj delatnosti
u koju su uključeni.
Konkurentska prednost
se definiše kao bilo koji faktor koji
organizaciji omogućava da istakne razliku između svojih proizvoda ili usluga i sličnih
proizvoda ili usluga konkurencije sa ciljem da poveća tržišno učešće. Postoji nekoliko
konkurentskih strategija koje kompanije primenjuju da bi ostvarile konkurentsku
prednost. Neke od njih su:
prednjačenje u najnižim troškovima - firma teži da postane lider u pogledu najmanjih
troškova u jednoj grani;
diferenciranje - firma teži da bude jedinstvena u svojoj grani na osnovu kriterijuma
koji su veoma značajni za kupce;
funkcionalne strategije - određuju osnovni smer koji svako odeljenje treba da sledi da
bi poslovna delatnost lakše stekla konkurentsku prednost.
Da bi organizacija opstala i mogla da se takmiči mora imati bar jednu ili više
konkurentskih prednosti (u današnje vreme je to najčešće kvalitetna radna snaga i tu se
vidi značaj menadžmenta ljudskih resursa), a HRM mora da bude uključen i u pripremu i
u sprovođenje strategija organizacije.
Strateški menadžment ljudskih resursa
Pošto zaposleni imaju vrlo važnu ulogu u kompaniji koja teži da se izdvoji od
konkurencije, menadžment ljudskih resursa - poslovna funkcija čija je odgovornost da
zaposli, obuči, isplati i zadrži radnike - ima značajniju ulogu u planiranju i ostvarivanju
uspeha firme nego što je to bilo u prošlosti. Iz tog razloga top menadžment sve više
očekuje od svog tima za menadžment ljudskih resursa da primeni svoje specijalističko
4
Tehnološke aplikacije imaju sve značajniju ulogu u menadžmentu ljudskih resursa.
Tehnologija unaređuje funkcionalnost HRM-a na četiri glavna načina:
1) samostalno obavljanje nekih transakcija,
2) otvaranje telefonskih centara,
3) poboljšanje produktivnosti i
4) korišćenje spoljnih saradnika.
Mnoge firme uvode sisteme bazirane na Internetu i kompjuterskoj tehnologiji da bi
poboljšale produktivnost ljudskih resursa. Tehnologija takođe olakšava da se HR
aktivnosti prepuste specijalističkim uslužnim agencijama, tako što se uslužnim
agencijama omogućava trenutni Internet pristup bazi podataka o ljudskim resursima
njihovog poslodavca.
Nekoliko primera kako tehnologija menja način poslovanja ljudskih resursa:
Korišćenje kompjuterskih aplikacija obezbeđuje firmi obradu prijava za zaposlenje,
vođenje poslova sa različitih mesta,... Web portali omogućavaju da se prijave i upravljaju
sopstvenim paketima beneficija kao i da ažuriraju lične podatke. Personalni računari i
“high-speed” pristup omogućavaju zaposlenima da na lakši način iskoriste HR usluge
koje im njihov poslodavac pruža putem Interneta. “Streaming desktop video” olakšava
učenje ili obuku na daljinu i brzo i jeftino pruža korporativne infomnacije zaposlenima.
Mobilni web i bezični pristup Internetu olakšava zaposlenima da pristupe HR
aktivnostima kompanije koje su bazirane na Internetu. E-nabavka koristi se za efikasnije
poručivanje radnih materijala preko Interneta. Softver za praćenje mrežnih aktivnosti
prati koliko zaposleni koriste Internet i e-poštu ili nadgleda njihov učinak. Bluetooth
koristi se za sinhronizaciju različitih elektronskih aparata, kao što su mobilni telefoni i
personalni računari, čime se zaposlenima omogućava da lakše iskoriste onlajn HR usluge.
Elektronske potpise poslodavac može da iskoristi da bi efikasnije došao do potpisa
potrebnih za prijave i vođenje evidencije. Podnošenje i plaćanje elektronskih računa
olakšavaju isplate zaposlenima i dobavljačima. Skladišta podataka i kompjuterizovani
analitički programi pomažu menadžerima za ljudske resurse da nadgledaju svoje HR
sisteme. Na primer, omogućavaju da se lakše pristupi podacima kao što su trošak po
zaposlenju, kao i da se uporede veštine postojećih radnika s predviđenim strateškim
potrebama firme.
2. UPRAVLJANJE JEDNAKIM MOGUĆNOSTIMA I
RAZLIČITOSTIMA
Odabrani zakoni o jednakim mogućnostima/uslovima zapošljavanja
Zakoni koji sprečavaju diskriminaciju nisu ništa novo u poslovanju. Neki od poznatih
zakona gledano kroz istoriju su:
Akt o jednakim nadoknadama iz 1963. godine
– ovim zakonom zabranjena je
diksriminacija na osnovu pola pri određivanju plate za poslove koji zahtevaju isti rad i
koji se obavljaju u sličnim radnim uslovima.
Akt o građanskim pravima iz 1964. godine
– zabranjuje diskriminaciju na osnovu rasne,
verske, polne ili nacionalne pripadnosti. Na osnovu ovog akta formirana je
Komisija za
6
