Upravljanje ljudskim resursima
1. Pojam organizaconog ponašanja
Organizaciono ponašanje u teorijskom smislu označava oblast koja izučava
ponašanje ljudi o organizacionoj sredini tj. preduzećima. U praktičnom smislu to je
nova upravljačka aktivnost. Kao aktivan faktor čovek reaguje na sredinu sa kojom
uspostavlja interakcije. U tom procesu formira se ponašanje kao funkcija ličnih
karakteristika i organizacione sredine. Formiranje ponašanja ljudi u organizacijama
je upravljačka aktivnost. Pristup organizacionog ponašanja nudi dve perspektive i
tri nivoa analize.
Prva perspektiva
je iz ugla pojedinca u organizaciji i ima za cilj da ga upozna sa
karakteristikama i problemima ponašanja, da ga osposobi da ita razume.
Druga perspektiva
je iz ugla rukovodioca, ima za cilj da ga osposobi da razume
ponašanje ljudi sa kojima saradjuje, radi i upravlja.
Ponašanje ljudi se analizira na tri nivoa: individualnom, grupnom, organizacionom.
Pojavu pristupa organizacionog ponašanja (80-ih godina XX veka), potencirali su
problemi efikasnosti i produktivnosti u svetskoj ekonomiji.
2. Koncepti i modeli organizacionog ponašanja
Postoje kognitivni, bihejvioristički i pristup društvenog učenja.
Kognitivni ili spoljašnji pistup posmatra čoveka kao zatvoreni sistem i njegovo
ponašanje vezuje za lične karakteristike i unutrašnje procese. Pretpostavlja se da je
ponašanje ljudi ciljno orjentisano i objašnjava ga unutrašnjim procesima kao što su
očekivanje i percepcija.
Bihejvioristički pristup istražuje objektivno ponašanje i posmatra čoveka kao
otvoreni sistem, koji uspostavlja interakcije sa okolinom. Orjentisan je na
mogućnost kontrole i predviđanja ponašanja. Prema bihejviorističkom pristupu
organizaciono ponašanje se može predvideti i kontrolisati pomoću upravljana
promenljivom okolinom.
Pristup društvenog učenja integriše prethodna dva pristupa na način što čovekovo
ponašanje objašnjava kao funkciju unutrašnjih procesa (ličnih karakteristika) i
interakcija sa sredinom u kojoj čovek radi tj. organizacionom sredinom.
Njegov smisao i na njemu zasnovanog konceptualnog okviraorganizaconog
ponašanja jeste u promenama ponašanja radi prilagođavanja.
Kognitivni pristup reflektuje dvodelni model O-B. Prema ovom modelu unutrašnje
spoznaje O vode do ponašanja B.
Iz bihejviorističkog Pristupa nasatao je4 trodelni model S-B-C. Spoljni i unutrašnji
podsticaji, deluju na ponašanje koje vodi posledici.
Model S-O-B-C je četverodelni model koji uključuje kognitivni (dvodelni) i
bihejvioristički (trodelni) model. Na taj način uključeni su unutrašnje i spoljašnje
varijable, odgovori organizma, oblici ponašanja. Posledice ponašanja. Model S-
O-B-C je najpotpuniji model organizacionog ponašanja.
3. Pojam vođstva
Vođenje je istraživano još krajem 30-ih godina XX veka. One su se bavile
funkcionalinim aspektima poslovnog vođenja. Težešte je bilo na efektivnom
upravljanju kapitalom i materijalnim resursima.
Novo shvatanje vođstva vezano je za primenu bihejviorističkog pristupa u
menadžmentu u kojima je težiđte na ponašanju ljudi u radnoj sredini.
Vodjstvo se posmatra kao način ili oblik upravljanja, ponašanja ljudi u organizaciji
sa ciljem da se postigne konkurentska prednost pomoću ljudi kao najznačajnijeg
resursa u savremenoj privredi. Vođstov podrazumeva dve strane, sposobnog
menadžera (vođu), koji kreira viziju i sledbenike koji prihvataju viziju i slede ideje i
vrednosti vođe. Promene su uticale da se težište u menadžmentu pomeri sa
rukovođenja na vođstvo, tj. sa funkcije na akciju. Zajedničko u svim definicjama
vođstva je da eje ono aktivnost na oblikovanju ponašanja ljudi u preduzeću.
Suština vođenja preduzeća je da se pridobiju ljudi, da se okupe oko jedne ideje, da
usmere kreativnu energiju, znanje i sposobnost u pravcu realizacije ciljeva
preduzeća. Aktivnosti vođe su usmerene na efektivnost tj. na izbor pravog posla, a
aktivnosti rukovođenja na efikasnost tj. na izbor pravog načina da se obavi posao.
Vođstvo je aktivnost na oblikovanju ponašanja zaposlenih.
4. Menadžment i vođstvo
Fajol – Sadržaj upravljčkih funkcija čine: planiranje, organizovanje, komandovanje,
koordinacija i kontrola.
Ove aktivnosti meenadžmenta imaju za svrhu da se definišu ciljevi i pravci rasta i
razvoja preduzeća. Menadžerske aktivnosti vođenja mogu se svrstati u četiri
grupe:
Iterpretiranje je aktivnost koja izražava percepciju pojedinca kao njegovu
sposobnost da pravilno interpretira stvari.
Oblikovanje je aktivnost na stvaranju vizijei utvrđivanju strategije. To je proces
prilagođavanja planova i akcija promenama u sredini.
Mobilizacija je skup aktivnosti radi postizanja ponašanja članova organizacije u
pravcu ostvarivanja ciljeva. Podrazumeva motivaciju, zadobijanje poverenja,
odavanje priznanja, podsticanje ideja, uključivanje u upravljanje, dodelu
odgovornosti zaposlenima.
Inspiracija je aktivnost na stvaranju poželjne klime i saradničkih odnosa u
organizaciji.
Menadžment je širi, a vođstvo uži pojam, tj. menadžment uključuje vođstvo.
Planiranje i administratiranje su centralna pitanja menadžmenta dok su
vizionarske sposobnosti i motivacione veštine komponente vožstva. Menadžment
favorizuje efikasnost a vođstvo efektivnost.
5. Faktori vođstva
Najviše istraživani faktori vođstva su lične karakteristike vođa, osobine podređenih
i karakteristike sredine.
Lične karakretistke vođa reflektuju: lične vrednosti, sklonost ka riziku, poreklo,
veštine i način odlučivanja. Lične vrednosti utiču na oblikovanje percepcije
Liberalno vođenje odlikuje se punom uključenošću svih zaposlenih u koje
menadžer ima puno poverenje. U takvim okolnostima lider je samo prvi među
jednakima. Liberalni stil vođenja primenjuje se u malim i velikim organizacijama.
Eksperimentima dokazano je da članovi organizacija preferiraju demokratsko
vođstvo, autokratsko vodi nezadovoljstvu,a liberalno može prouzrokovati
dezorganizaciju i nedisciplinu.
7. Koncept menadžerske mreže
Ohajo studije sprovedene su 40-ih godina i skrenule su pažnnju na dve dimenzije
vođstva: ljude i proizvodnju (posao). Na zaključcima Ohajo studije bazira se
koncept menadžerske mereže, koja ima dve dimenzije briga za ljude i za
proizvodnju. Definisano je pet stilova vođenja prema orjentaciji menadžera.
Osiromašeni menadžment se karakteriše niskom zainteresovanošću menadžera za
ljude i proizvodnju. On ukazuje na nizak nivo preduzimljivosti i oskude sposobnosti
menadžera.
Klubski menadžment je karakterističan za one koji su malo zaintersesovani za
proizvodnju, dok veliku pažnju poklanjaju zaposlenima. On se smatra svojevrsnom
manipulacijom ljudima u organzaciji.
Menadžment zadatka odlikuje menadžere koji su zainteresovani za usavršavanje
metoda rada, proizvodnih procesa, povećanje efikasnosti, a zanemaruju
zaposlene, njihove motive i potrebe (ima stil autoritavnog vođe).
Menadžment na pola puta karakteriše menadžere koji posvećuju podjednako
pažnju i zaposlenima i proizvodnji.
Timski menadžment je najefektivniji. Menadžeri su podjednako visoko
zaintersesovani i za zaposleni i za proizvodnju. Ovaj stil postižu samo natprosečni
menadžeri.
Suština menadžerske mreže je u tome da se menadžerima sugeriše važnost
zadovoljstva zaposlenih i produktivnosti.
8. Mičigen studije i sistem 4
Mičigen studije o vođstvu predstavljaju najpotpunije studije ovog problema. Likret
je razvio sistem 4.
1. Eksploativno autoritativan
-autokratsko vođstvo, upravljačka vlast
koncentrisana u vrhu organizacije. Nagrade se ne praktikuju, a koriste se
kazne i pretnje. Podređeni nemaju samostalnost, a komunikacije su odozgo
na dole.
2. Dobronamerno autoritativan
- upravljanje i kontrola su u vrhu, ali neke
odluke su delegirane. Od podređenih se traže mišljenja i sugestije.
Primenjuju se nagrade, ali i kazne. Postoji malo poverenje menadžera i
zaposlenih. Komunikacije su odozgo na dole, Obrnuto samo za potrebe
pretpostavljenih.
3. Participativan sistem
-podrazumeva konsultovanje zaposlenih u procesu
odlučivanja. Odluke se donose u vrhu, posle konsultacija sa menadžerima
nižih nivoa i zaposlenima. Podređeni uživaju povernje, komunikacije su u
svim pravcima. Primenjuju se nagrade i podsticaji.
4. Najparticipativniji sistem
-predstavlja sistem decentralizovanog odlučivanja u
kome se favorizuju ideje svih zaposlenih koji uživaju veliko poverenje.
Podređeni se osećaju odgovorno, i imaju jaku želju za postizanjem ciljeva
preduzeća.
9. Pristup grupne dinamike
Ovaj pristup polazi od stava da je organizacija sastavljena od organizovanja i
vođenja. Ovaj pristup razlikuje dava oblika ponašanja, transakciono i
transformacoino.
Transakciono vođstvo sastoji se u tome da menadžeri utvrđuju šta podređeni treba
da urade da bi ostvarili ciljeve.Zatim definiše zadatke, podstiče i motiviše
zaposlene da postignu zadate ciljeve. Transakciono vođstvo uspešno ostvaruje
autoritativni lider.
Transformaciono vođstvo-pojavilo se 80-ih, sa liderima koji imaju viziju i energiju
da bi inspirisali sledbenike. Oni redefinišu stvarnost, kreiraju inovacije.
Transformacione vođe su harizmatse vođe koje svojim ličnim osobinama plene
zaposlene, oni prihvataju viziju i ulažu napore da je ostvare.
Uspešni menadžeri transformacionog pristupa imaju karkteristike: zastupnici
promena, odvažni su, imaju poverenja u ljude, rukovode se vrednostima, uče dok
su živi, podose teškoće, nesigurnost, vizionari su.
10.Kontigentni pistup: Hersi-Blanšarov situacioni model
Kontigentni pristup vođstvu je gledište prema kojem su različiti stilovi vođstva
efikasni u različitim situaijama. Insistira na sledećim faktorima: karakteristike
zadataka, očekivanje i ponašanje zaposlenih, organizaciona kultura i politika.
Hersi-Blanšerov trodimenzionalni model pored zadataka i odnoda vođa-sledbenik
uvodi i zrelost sledbenika, koju definiše kao spremnost zapolenih da preuzmu
odgovornost, pri usmeravanju sopstvenog ponašanja u odnosu na zadatak. Četiri
stila vođstva su:
Pričajući stil vođstva je najbolji za sledbenike niskog nivoa zrelosti. Sledbenici nisu
spremni da pruzmu odgovornost, pa se moraju usmeravati na izvršenje zadatka.
Prodajni stil vođstva –sledbenici imaju nisku do umerenu zrelost. Sledbenicima je
potrbna podrška jer nisu sposobni, ali su spremni da preuzmu odgovornost.
Participativni stil – sledbenici poseduju zrelost, umerenu do visoku. Sledebenike
treba motivisati, jer su sposobni, ali nisu spremni da preuzmu odgovornost.
Delegirajući stil – sledbenici poseduju visoku zrelost, može im se dopustiti visok
stepen slobode i mogućnost da preuzmu potpunu odgovornost.
11.Kontigentni pistup: Fidlerov model vođstva
Fidler je osnivač kontigentnog modela efekasnog vođstva. Model je izgrađen na
bazi odnosa između stila vođstva i povoljnosti situacije. Fidler je pokušao da
objasni koliko moći i uticaja obezbeđuje menadžeru konkretna situacija.
itd.) Vrum i Jago uvode u model i dodatne aspekte: vremenska ograničenja,
količina informacija, briga za razvoj podređenih i vreme potrebno za odlučivanje.
14. Bihejvioristički pristup vođstvu
Istorijske činjenice dovode u pitanje učenja zasnovana na ličnim osobinama.
Savremeni autori se bave pitanjem šta uspešne vođe rade, kako se ponašaju u
organizacijama, kako organizuju svoja preduzeća, kako donose odluke, kako
komuniciraju i motivišu zaposlene.
Vođa kao animator je stvaralac organizacije. Značajan je u prvoj fazi, kada se stvara
organizacija mladog preduzeća, koje se suočava sa krizom liderstva.
Vođa kao kreator kulture je graditelj organizacione kulture prduzeća. U drugoj
fazi, nakon osnivanja preduzeća, od menadžera se očekuje da na zaposlene
prenese verovanja i vrednosti tako da ih oni prihvate i usvoje. To se može uraditi
na tri načina: zapošljava i zadržava zaposlene samo koji prihvataju sistem
vrednosti, socijalizuje zaposlene u skladu sa svojim kulturnim obrascem, sopstveno
ponašanje nameće.
Vođa kao čuvar kilture održava prihvaćeni model organizacione kulture. Ova uloga
vođe se ostvaruje u trćoj fazi, faza instiitucionalizacije. Menadžer prati razvoj
organizacije i mora se prilagođavati promenama, razvijati kompetentnost
zaposlenih.
Vođa kao agent promena menja kulturu organizacije. Promena organizacione
kulture podrazumeva aktivnosti menadžera na razaranju elemenata stare kulture i
promovisanju novih elemenata, koji će stvoriti osnovuza novo ponašanje.
Benesevo istraživanje ukazalo je da: lideri fokusiraju pažnju preko vizije, efektivni
lideri obezbeđuju značenje preko komunikacije, postižu i održavaju poverenje
preko pozicioniranja, razvijaju svoju ličnost kroz poštovanje.
15.Koncept podeljenog vođstva
Dav su osnovna principa na kojima se zasniva podeljeno vođstvoa to su
subsidijarnost i zasluženi autoritet.
Subsidijarnost-viši organ ne bi trebalo da preuzima dužnosti koje može da obavi
niži organ. Odnosi subsidijarnosti podrazumevaju poverenje. Zadatak menadžera
je da razviju kompetentnost zaposlenih i da ih osamostaljuju da zaposleni i sami
preuzmu ulogu vođstva.
Zasluženi autoritet je kao i subsidijarnost politički pojam. Zasluženi autoritet treba
da objasni menadžerima da moć ne izvire iz nečijeg položaja, već iz dokazane
kompetentnosti i zasluga. Ljudi u organizaciji treba da zasluže autoritet, pre nego
što ga dobiju i upotrebe.
Principi subsidijarnosti i zasluženog autoriteta pretpostavljaju dve stvari:
stuktuiranje organizacije po timovima i osamostaljivanje ljudi za vođstvo.
16.Virtuelno vođstvo
Informaciona tehologija , savremeni komunikacioni sistemi, internet predstavljaju
bazične promene u konceptu i izgledu organizacije. Smisao ideje o virtuelnosti ili
