www.puskice.org

Кадровски менаџмент и кадровске активности

Погледи на кадровски менаџмент

Начин на који организација гледа на кадровски менаџмент одређен је њеним одговором на три
кључна питања: 1) ко је кадровски менаџер 2) какав је однос према индивидуалним разликама међу
запосленима, 3) како се изучава кадровски менаџмент?

У вези са првим питањем, једно гледиште је да се кадровски менаџмент ограничава само на један
део организације- кадровско одељење. Друго гледиште је да су сви менаџери кадровски менаџери.
У  вези  са  другим  питањем,  једна  перспектива  је  да  менаџмент  треба  да  користи  формалне,
стандардне  технике  за  поступање  према  људима.  Ефективне  су  јер  резултирају  „поштеним“
поступком али недостаци су униформност, конформизам и предвидљивост. Друго гледиште сматра
да  индивидуална  својства  и  личност  запосленог  имају  јак  утицај  на  кадровске  одлуке  и  да
формалне  кадровске  процедуре  увек  захтевају  изузетке.  Што  се  тиче  трећег  питања,  једно
становиште  је  да  је  кадровски  менаџмент  примењена  област  која  треба  да  се  изучава
усресређивањем  на  технике  за  поступање  са  људима.  Други  поглед  је  да  је  разумевање  основа
људске  природе  кроз  психолошке,  социолошке  и  антрополошке  теорије  нужно  за  кадровски
менаџмент.

Кадровске активности

Све  организације  морају  се  бавити  специфичним  кадровским  активностима  које  се  односе  на
анализу  послова  и  радних  задатака,  прибављање  кадрова,  образовање  и  развој  кадрова,
вредновање, надокнаду, одржавање и радне односе.

Анализа послова и радних задатака:

Анализа послова и радних задатака је усмерена на посао као

јединицу рада. Специјализација уских насупрот хуманизацији широких послова разматра се у
пројектовању послова и радних задатака. Кад је једном пројектовање рада установљено послови се
могу анализирати и могу се написати описи и спецификације послова и радних задатака.

Прибављање кадрова:

Прибављање кадрова наглашава процесе планирања, регрутовања и

селекције кадрова за организацију. Избор праве особе укључује обрасце, интервјуе, тестове,
истраживања прошлости кандидата и физичка испитивања.

Образовање и развој кадрова:

Укључују оријентацију новозапослених, обуку кадрова и поновно

образовање у складу са променама захтева посла.

Вредновање запослених

: Корисна су за доношење одлука у вези са награђивањем кадрова,

успецифичним областима у којима је потребно додатно образовање и развој, као и у доношењу
одлука о распоређивању кадрова.

Надокнада:

Односи се на награђивање људи кроз плаћање, подстицајне бонусе, надокнаде у

случају болести или повреда на раду као и друге погодности које се дају за извршење.

www.puskice.org

Одржавање

: Функције одржавања истичу конзистентност, стабилност, континуитет и

прихватљиво  радно  окружење.  Физичко  и  ментално  здравље  и  сигурност  запослених  су  кључни
циљеви  ове  активности.  Одржавање  такође  укључује  кадровску  координацију  и  кадровска
истраживања и евиденције.

Радни односи:

Активности у вези са радним односима наглашавају улогу синдиката. Те активности

су важне јер утичу на коначан резултат послодавца и на кадровске активности.

Обим и распон кадровских активности

Величина  организације  утиче  на  количину  времена  које  се  троши  на  кадровске  активности.  И
степен  до  којег  је  организација  синдикализована  утиче  на  количину  времена  и  новца  који  ће  се
потрошити на кадровске активнсти.

Кадровско одељење у организацији

Класична организациона теорија

Критикована је зато што није узимала у обзир променљивост окружења у којима организације
раде. Неки од класичних принципа се могу применити а неки не, у зависности од околности.

Системски приступ организацији

Организација као систем састављен од подсистема је део ширег окружења које се такође може
посматрати као систем. Сваки систем има четири главне компоненте: улаз, излаз, процес(прерада)
и повратна веза.

У системском приступу организација се посматра као отворени систем или као „живи“ ентитет
који узима изворе из свог окружења, прерађује их и враћа као резултате у окружење.

Пројектовање организације

Има за резултат организациону структуру која представља формално пројектовани оквир односа
ауторитета и задатака.

Ауторитет

Ауторитет  као  право  коришћења  извора  како  би  се  остварили  циљеви  може  се  добити  на  два
начина: формално и неформално. Формални постоји првобитно у управљачком телу организације,
менаџер  га  задобија  прихватајући  положај  менаџера.  Неформални-ауторитативна  фигура  израста
из групе или је она којој подређени дају ауторитет.

Линија и штаб

Традиционално разликовање између линије и штаба не односи се само на другојачности у
формалном ауторитету већ и на разлике у функцији или врсти рада који се обавља у једној

www.puskice.org

Централизована наспрам децентрализованих кадровских одељења

Централизација је мера у којој је надлежност за доношење одлука усресређена у организацији на
једном месту, док децентрализација постоји кад је надлежност дистрибуирана кроз организацију.
Чиниоци који утичу на степен (де)централизације су: величина предузећа, филозофија менаџмента
и специјализација.

Кадровски генералисти и специјалисти

Неко ко је одговоран за извршење читавог низа кадровских активности је кадровски генералиста
док су појединци који имају продубљено знање и стручност у одређеној кадровској области
кадровски специјалисти.

Кадровски специјалисти могу се поделити у три главне групе: 1) кадровски менаџери, чија је улога
да  развијају  кадровску  политику  у  односу  на  одређену  кадровску  активност  и  да  је  спроводе,  2)
кадровски  саветници  који  обезбеђују  специјализована  знања  и  вештине  у  контексту  кадровске
политике  и  3)  кадровски  администратори  чији  је  задатак  да  развијају  и  одржавају  поступке  и
колотечину рада у вези са кадровима.

Кадровски саветници су они кадровски специјалисти чија је улога да буду интерни консултанти за
специјализоване стране кадровске активности.

Разлике између јавног и приватног сектора

Јавна  организација  је  политички  ентитет  док  је  приватна  усмерена  на  стварање  профита.
Политизација јавног сектора догађа се зато што су многе услуге које он нуди монополи. Приватна
корпорација обично може да мења своје услуге и цене, а да се притом мало или нимало не излаже
јавности.  Менаџери  у  јавном  сектору  суочени  су  са  већом  контролом  и  медијском  пажњом.  Док
приватне фирме имају поуздане показатеље за мерење ефективности и ефикасности већина јавних
фирми  нема  упоредиво  мерило  оцене  успешности  рада.  Изложеност  очима  јавности  захтева  од
запослених у јавном сектору да буду пажљивији у свом понашању.

Други  тип  разлика  тиче  се  ограничења  и  права  која  утичу  на  запослене  у  јавном  али  не  и  у
приватном  сектору.  Од  многих  јавних  службеника  се  захтева  да  потпишу  изјаву  лојалности.
Донети  су  закони  којима  се  запосленима  у  јавном  сектору  осигурава  слобода  говора.  Једна  од
најосетљивијих области укључује заштиту појединаца који обелодањују неправилне и незаконите
радње  у  јавном  сектору  а  који  су  означени  као  „дувачи  у  пиштаљку“.  И  права  оних  који  су
оптужени од стране „дувача у пиштаљку“ такође се морају заштитити.

Политички ангажман јавних службеника је ограничен. Закони ограничавају право јавних
службеника да учествују у политичким кампањама и да заузимају политичке положаје. Постоје и
ограничења у односу на право на штрајк и право на учешће у колективном преговарању.

Популарност је чинилац који утиче на избор највиших менаџера у јавном сектору, лична
популарност се често рачуна више од радног искуства.

www.puskice.org

Покровитељски систем и систем на основу заслуга

Процес именовања неке особе на јавну функцију као награда за политичку подршку и
пријатељство је суштина покровитељског система. Систем по заслугама је онај у коме остварење
или резултати одређују избор кандидата који се запошљава.

Што  је  већи  број  послова  на  које  се  именују  појединци  под  покровитељским  системом,  већа  је
могућност да се именују неискусна или неквалификовама лица. Систем по заслугама покушава да
успостави једнообразне и безличне политике и процедуре за избор кадрова у јавном сектору. Овај
систем  је  отворен,  свако  има  право  да  се  пријави  за  рад  у  јавном  сектору,  стандарди  који  се
захтевају за  обављање посла су реални, а кандидати се рангирају на основу способности. Три су
приступа: 1) отворено такмичење, 2) нетакмичарски испити и 3) изузети положаји.

Стандардизација  поступака  у  систему  по  заслугама  има  предност  у  безличности  и  правичности
система  а  недостатак  је  што  може  имати  за  последицу  неугодан  бирократски  систем  који  је
ригидан и спор.

Међународни кадровски менаџмент

С  порастом  међународног  пословања,  менаџмент  људских  ресурса  се  све  више
интернационализује. Мултинационалне корпорације суочавају се са многобројним проблемима кад
шаљу своје кадрове у иностранство. Карактер кадровских активности значајно варира у зависности
од  земље  у  којој  организација  послује.  Културне  и  верске  разлике  се  морају  узимати  у  обзир.
Различити  проблеми  могу  навести  кадрове  да  напусте  посао  у  иностранству.  Зато  се  пракса
међународног  кадровског  менаџмента  углавном  усресређује  на  регрутовање  кадрова,  развој  и
образовање и надокнаду.

Регрутовање кадрова

Узроци  лошег  регрутовања  могу  бити:  1)  слабо  уочавање  способности  на  основу  којих  се  могу
разликовати  ефективни  и  неефективни  менаџери  за  рад  у  иностранству  и  2)  непрепознавање
породичних  проблема  и  питања  каријере  који  могу  негативно  да  утичу  на  кадрове  који  раде  у
иностранству

Интернационализовање активности развоја и образовања кадрова

Кадрови морају проћи кроз програме који укључују: 1) оријентацију и тренинг кадрова и њихових
породица  пре  него  што  оду  на  рад  у  иностранство,  2)  стални  развој  запослених,  усклађивање
њихове каријере са развојним програмима корпорације  и 3) припрема кадрова за повратак у своју
земљу и поновно прилагођавање на домаће услове.

Надокнаде

Приликом одређивања надокнада мора се водити рачуна о: 1) основна зарада се мора ускладити са
просечним зарадама и трошковима живота у окружењу, 2) мора се дати посебна премија за рад на
опасним и забитим местима, 3) посебно се морају надокнадити путни трошкови за одлазак у

www.puskice.org

Вишеструки узроци: Различити људи могу имати различите разлоге за исто понашање.
Вишеструка понашања: Исти мотив може за последицу имати различито понашање.

Мотивација као предмет истраживања: Многи теоретичари су развили сопствена гледишта и
теорије мотивације, Херцбергова теорија радне мотивације, Масловљев приступ и модел Портера и
Лоулера. Многи погледи менаџера на мотивацију заснивају се на претпоставци о томе које циљеве
људи очекују да остваре као запослени.

Мотивација и погледи на људску природу

Рационално-економски поглед

Људи  рационално  доносе  одлуке  које  ће  имати  за  последицу  највећи  економски  добитак  за њих.
Мотивисани  су  приликом  да  зараде  што  је  могуће  више  и  понашаће  се  рационално  да
максимизирају своје зараде.

Социјални поглед

Истиче да се сви људи могу мотивисати ако се менаџер позове на њих и њихове социјалне потребе.
Срећа и хармонија у групи доводе до веће продуктивности, али није свако мотивисан првенствено
хармонијом и сарадњом.

Поглед на самоактуелизацију

Овај концепт значи да особа жели да у потпуности оствари све своје потенцијале.

Масловљева хијерархија потреба:

Абрахам Маслов развио је теорију мотивације која се заснива на претпоставци да постоји пет
основних класа потреба уређених по хијерархијским нивоима важности тако да кад је један ниво
задовољен, следећи се активира. Наговестио је да се поједини нивои преплићу и да постоје степени
релативног задовољења потреба. Потребе нижег нивоа задовољавају се кроз економско понашање
а више преко симболичког понашања путем психичких и друштвених садржаја.

Физиолошке потребе

(потребе опстанка)- Овде су важни појмови хомеостазе и апетита који

су  најбољи  индикатори  о  постојању  потреба  или  недостатака  у  организму.  Хомеостаза-
напор  организма  да  задржи  нормално  стање.  У  типичној  радној  ситуацији  физиолошке
потребе су обично добро задовољене.

Потребе за сигурношћу-

Постају ургентне на социјалној сцени кад год се појаве стварне

претње реду, законитости и организованости.

Потребе за припадањем (и емотивном везаношћу-

Кад су физиолошке потребе задовољене

и кад нема више брига везаних за физички интегритет значајни мотиватори понашања
човека постају потребе за припадношћу, љубављу и приврженошћу.

Потребе за самопоштовањем и угледом-

Човек жели да се осећа вредним и поштованим

али исто тако верује да су други вредни и поштује их.

Потребе за самоактуелизацијом-

То су потребе за остварењем свих потенцијала које

појединац носи, за непрестаним развојем, да човек буде креативан у најширем значењу ове
речи. „ Оно што човек може бити, он мора бити“.