Sadržaj:
Uvod
………………………………………………………………………………… 2
Menadžment ljudskih resursa u javnom sektoru
……………….…………………. 3
Reforme sistema za upravljanje ljudskim resursima …………………………………. 4
Menadžment učinka
.......................................................................................... 9
Problemi promena ljudskih resursa i učinka ................................................................. 11
Problemi menadžmenta učinka ..................................................................................... 12
Problemi morala ............................................................................................................ 12
Zaključak
............................................................................................................... 14
Literatura
................................................................................................................. 15
UVOD
U određivanju javnih preduzeća obično se ističu preovlađujuće, odnosno bitne
karakteristike koje su zajedničke za većinu ovih preduzeća i po kojima se ona razlikuju
od ostalih. Ističe se da su javna preduzeća u državnom vlasništvu, da je njihov cilj
obezbeđenje proizvoda i usluga od vitalnog značaja za društvenu zajednicu, pa se nalaze
u monopolskom položaju na tržištu koji je stečen uz podršku vlasti i da je predmet
njihove delatnosti pod režimom regulative koja će im obezbediti da funkcionišu u javnom
interesu.
Obzirom da su javna preduzeća pod velikom kontrolom države unjihovom
funkcionisanju se javlja i uticaj političke partije na vlasti koja posredstvom
države može da utiče na oblik njihovog funkcionisanja.Ovo čini složenijim način
organizovanja javnih preduzeća i time menadžment ovih preduzeća dobija
poseban značaj.
Javna preduzeća angažuju zamašna sredstva, veliki broj ljudi i pokrivaju svojom
delatnošću obično teritoriju jedne države .Njihova uloga je n ezamenljiva u
funkcionisanju ukupnog privrednog života. Razvoj javnih preduzeća i njihova
ekonomska efikasnost zavise od kvaliteta funkcije menadžmenta.
Zadatak menadžmenta je da na najbolji način koristi resurse javnog preduzeća u
stalno promenljivom okruženju. Menadžment javnog preduzeća je upućen na rad u
kompleksnim uslovima koji se ogleda u nastojanju da se postigne ona fina granica
između optimalnog zadovoljavanja interesa društva kao celine i interesa preduzeća kao
subjekta privređivanja.
Potrebno je puno veštine i znanja koje će se upotrebiti za pridobijanje ljudi da u
tehnološkom procesu angažuju svoje ukupne radne potencijale, odnosno kinetičku I
kreativnu energiju na ostvarivanju optimalne ciljne funkcije javnog preduzeća.
Upravljanje tuđim radom i resursima u strukturama poslovnih i drugih organizacionih
sistema ispoljava se kao najsloženija svesna delatnost ljudi. Za obavljanje svake vrste
svesne delatnosti neophodno je da ljudi, koji su nosioci tih radnih procesa, budu obučenii
osposobljeni tako da sa minimalno mogućim naporima i drugim utrošcima obave sve one
transformacione procese koji su uslov da se postojeće prevede u željeno stanje.
Sticanje znanja, umeća i veština za obavljanje raznih vrsta delatnosti iziskuje
posedovanje posebne vrste svesne delatnosti. Iznalaženje što racionalnijih načina rada,
obučavanje i osposobljavanje ljudi za profesionalno obavljanje određenih radnih
aktivnosti oduvek je predstavljalo složenu aktivnost, koja u svakoj novoj vremenskoj
dimenziji poprima sve izraženiji karakter.Menadžment ljudskih resursa u javnom sektoru
je obiman i složen zadatak i otuda njegovo proučavanje u celosti prevazilazi dimenzije
ovog rada. Stoga se ovde osvrćemosamo na njegova dva značajna aspekta- menadžment
ljudskih resursa i menadžment učinka.
2
Uobičajena praksa do 1970-tih za ambiciozne službenike je bila – ulazak u javnu službu
direktno iz škole, zatim ispitivanje od strane nevladine organizacije, postavljanje na dno
hijerarhije, redovno dobijanje unapređenja koje se često zasniva na stažu ili
stažu u kombinaciji sa efikasnošću i, u principu, težnja za pozicijom šefa odeljenja.
Imenovanje zaposlenih sa strane na nivoe više od osnovnog hijerarhijskog nivoa je
obeshrabrivano. U Australiji je do 1976. godine postojalo ograničenje da najviše 10%
novih regruta mogu biti fakultetski obrazovani. Karijere su bile u velikoj meri ograničene
na muškarce, do 1966. godine žene su primoravane da napuste posao nakon udaje. Na
kraju, nagrada za dugu i lojalnu službu je značajan sistem penzija. U zamenu
za stalno zaposlenje, obično doživotno, službenici prihvataju da budu neutralni,anonimni
i neopredeljeni. Ovaj tradicionalni sistem je odgovarao i obezbeđivao sigurnu karijeru
onima koji vole da slede pravila.
Postojale su i određene prednosti ovog sistema. On obezbeđuje mere stabilnosti za sve
unutar njega. Sistem je dizajniran da bude nepristrasan, dok se principi
neutralnosti i anonimnosti uklapaju u administrativnu ili tehničku analizu javne službe.
Postavljanje na najniži hejerarhijski nivo i sigurna progresija kroz hijerarhiju, čak i
unapređenja po stažu, treba da usade lojalnost u javnu službu.
Ipak, mnogo je više problema nego beneficija. Sistem koji karakteriše rigidna
hijerarhija ,ne može se boriti sa rapidnim promenama i postaje klaustrofobičan.
Menadžment ljudskih resursa treba usmeriti da izabere, postavi i usavrši najbolje
raspoložive radnike za tražene zadatke.
Iako se ovo podešavanje ne može izvesti perfektno u bilo kom sistemu, teško je
naći primer gde su ove tri stavke lošije izvedene nego u tradicionalnom modelu
administracije.
Uzimanje kandidata na najnižem nivou i njihovo treniranje za doživotnu službu dovelo je
do toga da uporni i neambiciozni službenici postaju vođe odeljenja, a nestrpljivi I
talentovani odlaze. Sistem unapređenja po stažu je priznanje, ili da učinak ne može biti
vrednovan ili da svi imaju podjednak učinak u administrativnom zadatku.Odsustvo
vrednovanja učinka može dovesti i do toga da opredeljeni menadžeri zapošljavaju I
unapređuju sebi slične na primer, muškarce ili pripadnike određene religije.
Sa praksom staža, radna snaga javnog sektora koja je upražnjava, teško može biti model
efikasnosti, ali u tradicionalnom administrativnom modelu takva neefikasnost može biti
skrivena godinama.
Poseban personalni problem u Britaniji je bio naglasak na generalnoj sposobnosti,umesto
na specifičnim veštinama za koje se smatralo da su značajne za vladu. Čak i nakon što
je proces reformi uveliko u toku, generalni službenici(generalist administrators)
zadržavaju autoritet.
4
U Sjedinjenim državama, sistem službe građana imao je, takođe, glavne probleme u
razvoju kulture menadžmenta. Sve u vezi sistema službe građana, i pravila i propisa koji
ga prate, radi protiv razvoja kulture menadžmenta i jakih menadžera.
Naglašavanje pravila i propisa stvorilo je okruženje organizacije u kojem je
primena pravila i praćenje propisa vrednovana znatno više nego efikasna upotreba
fleksibilnih i sloboda odlučivanja za mobilizaciju sredstava u postizanju organizacionih
ciljeva. Ova se razlika može ukratko izložiti uzimajući u obzir nejednakosti između
administracijeimenadžmenta.Administracija opisuje neutralnu službu građana primenjuju
ći pravo pravilo u pravo vreme, ali ne dovodeći u pitanje pravilo i ne praktikujući slobodu
odlučivanja kad god bi ona morala biti primenjena. Menadžment, sa druge strane,
sadrži značajan autoritet, slobodu odlučivanja u upotrebi i odgovornost za rezultate i
proizvode u odnosu na pravila i propise.
Personalni sistem u eri tradicionalne administracije bio je vođen pravdom u odnosu na
posobnost za postizanje rezultata. Očigledno je da ovaj sistem nije privukao prave
lude u službu Vlade niti je unapredio najsposobnije.Rigidnost sistema otežava
bezbeđivanje adekvatne strukture nagrada ili udaljavanje ljudi bez učinka. Sistem je
stvarao sposobne službenike, a ono što bi trebalo su sposobni menadžeri.
5
