Menadzment znanja

23. Pamćenje kao elemenat menadžment procesa

U direktnoj vezi sa upravljanjem intelektualnim kapitalom je i učenje, odnosno pamćenje, kao 
fenomen zadržavanja, ili skladištenja znanja. Čovek ima potrebu za stalnim sticanjem novih 
saznanja. To mu je jedna od važnijih duhovnih, ali i životnih potreba, jer mu nova saznanja 
obezbeđuju bolji i dostojanstveniji život. Ljudi su opstali, razvijali se i uspevali da nadjačaju 
mnoge prirodne sile, zahvaljujući postojećim ali i novim saznanjima. U protivnom bi stalno 
počinjali iz početka uz pravljenje istih grešaka, što bi ga zadržavalo na istom nivou razvijenosti. 
Bez toga čovek ne bi mogao opstati. Zahvaljujući znanju, čovek može prirodu prilagođavati 
svojim potrebama i kreirati one potrebe koje mu priroda može udovoljiti. 
Zahvaljujući svesnosti, mišljenju, motivaciji i aktivnostima, čoveku je omogućena adaptacija, ali i 
mogućnost menjanja stvarnosti i društva. Čovek je putem mišljenja osigurano kontinuirano 
uviđanje i otkrivanje veza i odnosa između stvari i pojava, odnosno njihovu uzročno posledičnu 
povezanost.   Smatra   se,   s   pravom,   da   je   neposredna   funkcija   mišljenja   u   stvari   rešavanje 
čovekovih svakodnevnih problema, zadataka i dilema. 
Za nauku i razvoj ljudskog društva bitno je kreativno mišljenje. Čovek koji kreativno misli stvara 
nova, originalna rešenja. Novo, stvaralačko mišljenje, ili stav može nastati u trojakoj formi, i to:



kao objašnjenje (da razumemo zašto), 



kao predviđanje (da anticipiramo događaj koji se još nije dogodio), 



kao otkriće - pronalazak - invencija (da stvorimo nov niz uslova koji će dati nešto specifično 

- novo - kvalitet). 

Najsavršeniji   vid   mišljenja   je   naučno   mišljenje.   Naučno   mišljenje   je   osnova   za   rešavanje 
problema, jer za svoju osnovu ima naučnu aparaturu, koja se zasniva na naučnim zakonitostima. 
Ovo mišljenje u svojoj evoluciji ima četiri osnovne faze, i to:



pripremna faza

. U ovoj fazi mislilac se upoznaje sa elementima problema, procesa ili 

pojave za koje pokazuje interesovanje. Analize pokazuju da u ovoj fazi jedna plus druga ideja 

nikada nisu jednake dve ideje, već uvek nešto više. Od alternativnih ideja, vrši se izbor ideja i 

niču   radne   hipoteze,   na   osnovu   kojih   se   može   dati   okvir   i   specifična   rešenja   za   određeni 

problem. 



faza inkubacije

. Ovo je druga faza u kojoj mislilac ostavlja problem po strani, nastaje 

pauza, odnosno odmor od rešavanja ili upoznavanja nepoznatog. Ova faza ima različito vreme 

trajanja, kod svakog pojedinca. 



iluminacija

.

  U   fazi   iluminacije,   nastaje   proces   uviđanja.   -   Arhimedovo   Eureka!   U   njoj 

nesvesna aktivnost u interakciji sa pojačanim svesnim naporom, pronalazi ključ za rešenje i 

samo rešenje nekog problema, procesa ili objašnjavanje određene pojave. 



verifikacija

.   U   ovoj   fazi   se   obavlja   provera   utvrđenog   rešenja   putem   praktičnog 

eksperimenta na stvarima, živim bićima, pojavama ili procesima. Ukoliko se u praktičnoj primeni 

pokaže da je rešenje prihvatljivo, isto se usvaja i formuliše u određenu naučnu zakonitost. U 

suprotnom, se ponavljaju u potpunosti ili delimično određene faze, sve do zadovoljavajućih 

rezultata. Prihvatljivo rešenje ostaje na snazi, sve dok se novim eksperimentom ne dovede u 

pitanje, kada nastaje nova verifikacija i nova naučna zakonitost. 

Tesla, najveći genije inovacija je svojevremeno konstatovao da su svi njegovi pronalasci, bili 
upravo onakvi kakve ih je zamišljao u fazi nastanka. To znači da temeljna misaona (idejna) 
predstavlja  osnovu  za  sprovođenje  ideje  u  delo.  Iz  navedenog  se  može  zaključiti  da  čovek 
sagledava realne odnose između predmeta i pojava u prirodnom poretku i na osnovu toga 
donosi odgovarajuće logične zaključke, koje može kvalitetno primeniti i na društveni poredak. U 
tom misaonom procesu, čovek se koristi različitim tehnikama, kao što su analiza i sinteza, 
komparacija, apstrakcija, teorije sistema. Ako kroz navedeni proces, čovek dođe do logičkog 
zaključka, znači da je mišljenje normalno. I obratno.

24. Mozak kao „skladište“ znanja

Čovek je jedino svesno živo biće. On je jedino svestan svog postojanja. Čovek je sposoban da 
misli, tj. da stvara misaone konstrukcije, a potom da ih i realizuje. On pamti i stvara jedinstveni 
rezervoar znanja koje koristi u svesnom delovanju. Taj "rezervoar" mu omogućava da u svakoj 
novoj vremenskoj i prostornoj dimenziji sagledava određene prirodne i društvene okolnosti i da 
se saglasno njima prilagođava, a u skladu sa mogućnostima i da menja. 

Rezervoar, ili skladište znanja kod čoveka je njegov mozak. On je centralni i najvažniji organ koji 
"komanduje" svim drugim delovima tela. Svaki čovečji deo će izvršiti sve ono što mu naloži 
mozak. Kvalitet naloga će zavisiti od kvaliteta informacija, odnosno znanja koje se u njemu 
nalazi. On jedini ima sposobnost da zadržava otiske ranijih draži. Trag ili otisak u mozgu se 
naziva engram (grč. : en - u: grafo - urezati znakove, pisati) i u njihovom stvaranju učestvuju 
belančevinasti lanci i nukleinske kiseline. Taj proces utiskivanja u mozak, naziva se pamćenje i 
jedino je svojstvena čoveku. 

Pamćenje je psihička funkcija koja se sastoji od tri faze, i to:



upamćivanja (stvaranje engrama), 



pamćenja u užem smislu (skladištenje engrama u mozgu), i 



sećanja (prepoznavanje engrama, pri ponovnom susretu sa informacijom i reprodukcija 

upamćenog sadržaja, bez ponovnog opažanja informacije). 

Upamćivanje se odvija u nekoliko faza. Prva faza su ultrakratko i kratko pamćenje. One se 

baziraju na električnim impulsima i kod njih još nije došlo do stvaranja belančevina, odnosno do 

stvaranja engrama. Smatra se da ono postoji za verbalne i vizuelne informacije i da traje oko 20 

sekundi   (npr.   kada   okrećemo   telefonski   broj   koji   je   zauzet   i   pamtimo   ga   samo   dotle   dok 

pozivamo više puta taj broj). Ovo kratkotrajno pamćenje je reverzibilno - neuronske veze se brzo 

uspostavljaju, ali se brzo i gase. Budući da je ovo pamćenje važno za razne kratke profesionalne 

zadatke naziva se još i radno, odnosno funkcionalno pamćenje. 
Pamćenje može da bude trenutno (upamćivanje) i odnosi se na nekoliko sekundi do minuta, 
kratkotrajno (nekoliko dana) i dugotrajno (meseci i godine). Navedena pamćenja su po pravilu u 

25. Raspored znanja po nivoima i funkcijama

Stvaranje   povoljne   atmosfere   za   učenje   i   pamćenje,   odnosno   skladištenje   znanja,   nameće 

potrebu da se ono adekvatno rasporedi po svim nivoima i funkcionalnim delovima organizacije. 

To znači da nije dovoljno da organizacija bude inteligentna i intelektualno jaka, već je značajno 

da postojeće znanje bude adekvatno raspoređeno u organizaciji. Menadžment mora da svakog 

čoveka postavi na pravo mesto. Ukoliko se pravi čovek postavi na pogrešno mesto, organizacija 

ne   omogućava   pojedincu   da   iskoristi   svoje   znanje   i   veštine,   što   demotivirajuće   utiče   na 

uspešnost   zaposlenog,   ili   zaposlenih.   Pogrešno   lociranje   znanja   i   veština,   može   biti 

kontraproduktivno i izazvati veći problem na nivou organizacije, nego kada bi ljudi sa manjim 

obrazovanjem obavljali određene poslove. 

Strategijski   menadžeri   bilo   koje   delatnosti   treba   da   imaju   znanje   iz   oblasti   upravljanja 

organizacionim sistemima. To su univerzalna znanja koja se adekvatno mogu primeniti na sve 

organizacije, nezavisno od organizacionog oblika i vlasničkog odnosa. Generalni direktor bilo 

kog poslovnog sistema, kliničkog centra, dekan fakulteta, direktor škole, upravnik pozorišta, 

direktor filmske kuće, direktor nekog sportskog društva, komandant u vojsci ili policiji, itd. 

moraju da imaju znanje iz oblasti menadžmenta, organizacije i reorganizacije, motivisanja ljudi, 

kontrole i koordinacije. To znači da direktor - menadžer kliničkog centra, ili bolnice, odnosno 

nekog zdravstvenog centra ne sme biti lekar ili stručnjak medicinske specijalnosti, odnosno 

stručnjak koji je završio medicinski fakultet. Iako je čovek medicine, lekar tokom svog školovanja 

nije ništa učio o upravljanju sistemima, pravljenje para i upravljanju finansijama, upravljanju 

vremenom, komunikacijama, zaključivanju ugovora, kontrolisanju troškova, itd. Logično je da on 

nije stručnjak za upravljanje sistemom, jer ne poseduje znanja iz ove oblasti. Nepoštovanjem 

ovog pravila dolazimo u situaciju da od dobrih hirurga, ortopeda ili specijalista za druge oblasti, 

stvaramo loše direktore ili menadžere. 

U   sredini   hijerarhijske   piramide,   nalaze   se   srednji   menadžeri,   odnosno   rukovodioci.   To   su 

funkcionalni   menadžeri,   u   različitim   nazivima,   kao   što   su:   finansijski,   komercijalni,   tehnički, 

kadrovski   i   drugi   direktori   koji   se   bave   određenom   funkcionalnom   oblašću.   I   oni   se   bave 

menadžment procesom. Njihov zadatak je da prime i prihvate strategijsku odluku koja dolazi sa 

vrha hijerarhijske piramide, da je razradi i prilagodi za njenu operacionalizaciju na nižim nivoima 

hijerarhijske piramide. U povratnoj sprezi, srednji menadžment treba da prihvati predloge sa 

nižih nivoa, iste prouči i uz poboljšanje prosledi višim nivoima, odnosno top menadžmentu na 

verifikaciju i usvajanje. 

Srednji   menadžerski   kadar   mora   da   ima   znanja   i   veštine   iz   oblasti   menadžmenta,   ali   i   iz 

delatnosti poslovnog sistema. Taj zahtev proizilazi iz samog mesta srednjeg menadžmenta u 

hijerarhijskoj   menadžment   strukturi.   On,   zapravo,   mora   podjednako   da   razume   viši   nivo, 

odnosno svoje pretpostavljene kako bi mogao da predlaže donošenje određenih odluka, ali i 

niže nivoe, kako bi mogao da stvori uslove za izvršavanje odluka na nižim nivoima. Srednji 

menadžeri treba da poseduju 50% znanja iz oblasti menadžmenta, a 50% takozvana tehnička 

znanja koja se odnosi na delatnost ustanove i institucije Ukoliko bi odnos znanja i veština na 

srednjem nivou bio drugačiji, to bi negativno uticalo na efikasnost organizacije. 

Konačno na najnižem nivou hijerarhijske piramide se nalaze taktički menadžeri. Ispod njih ne 

postoji više ni jedan rukovodeći nivo kome se mogu prenositi nalozi, već je niži menadžer 

usmeren   na   direktne   izvršioce.   Na   ovom   nivou   menadžment   strukture   je   potrebno   da 

rukovodioci raspolažu sa 90% tehničkog znanja i veština i 10% znanja iz menadžmenta. Ovako 

visok   procenat   tehničkog   znanja   je   potreban,   jer   se   na   ovom   nivou   rešavaju   problemi   iz 

delatnosti poslovnog sistema.Na najnižim nivoima hijerarhijske piramide, u tzv. nultoj, odnosno 

radničkoj strukturi dominiraju tehnička znanja i veštine. Radnik, angažovan na izvršnim radnim 

mestima, gde obavlja jednu ili više operacija, treba da ima tehnička znanja. 

Ovakav raspored znanja i veština u organizacionim sistemima stvara potencijalne uslove da se 

znanje iskoristi na najefikasniji i najefektivniji način. Znanje i veštine su ravnomerno raspoređeni, 

tako da svaki deo sistema ima odgovarajuću vrstu i nivo znanja. Znanja i veštine su raznovrsni, 

što omogućava ostvarenje sinergetskih efekata.

26. Transfer znanja (uopšte)

Ukoliko   želimo   da   razmenjujemo   znanje,   moramo   prvo   da   ga   sakupimo, 

kodifikujemo i razvijemo u format prihvatljiv za korisnike. Cilj je da se znanje 

pretvori   u   akciju   odnosno   transformisati   individualo   u   organizaciono   znanje. 

Razmena znanja je znatno više od tehničkog aspekta ovog problema. U ovom 

elementu menadžment procesa, najvažnije je smanjiti razliku izmedju znanja i 

sposobnosti da se ono primeni u praksi. Kada želimo da menjamo okolinu, prvo 

moramo da sakupimo informacije i iskustvo koje navodi na   razmišljanje da se 

treba   uvesti   inovativnost   u   proizvode,   servise   i   procese.   Sledeći   korak   je 

demonstriranje   prenošenja   znanja   pravoj   osobi   u   odgovarajućoj   formi   i   u 

potrebno   vreme.   Transfer   znanja   može   se   vršiti   izmedju:   ljudi   i   kompjutera, 

izmedju   dva   ili   više   kompjutera,   izmedju   timova   i   pojedinaca   ili   dva   ili   više 

pojedinaca. U ovom naslovu transfer znanja je detaljno prikazan, kao i strategije i 

metode prenosa.

27. Proces transfera znanja

Transfer znanja je podsistem upravljanja znanjem. On postoji bez obzira da li se 

zvanično sprovodi kao proces ili je u pitanju neformalni prenos. Pod tim pojmom 

treba razumeti iskustva, lekcija, know-how-a, a zatim i njegova primena. Znanje, 

koje je predmet transfera, se prenosi sa jednog izvora na drugi. Ako znanje samo 

učinimo dostupnim, to se neće smatrati transferom, jer on obuhvata i prenos i 

prijem znanja. Cilj je da se unapredi i olakša razmena, saradnja i gradjenje mreža 

znanja,. Transfer teba da omogući pristup retkim izvorima, novim shvatanjima, 

novim iskustvima. Saradnja znači sposobnost povezivanja raznih preimućstava u 

jedinstvenu   sposobnost,   kako   bi   se   savladale   teškoće   za   lični,   grupni   i 

organizacioni rast i razvoj organizacije i društva u celini.

Prenos znanja se sprovodi direktno kroz zajednički rad, komuniciranje, učenje kroz 

praksu, diskusije licem u lice, šegrtstvo, tutorstvo, ili kroz ugradjivanje znanja u 

učinka koji su zaposleni ostvarili. Osim da se zameni predsednik, malo šta se može 

učiniti kako bi se sprovele promene.

Sat kasnije, u sali gde je održan seminar, još uvek su bila dva referenta iz neke 

druge  banke.  Iako  je  njihova  banka  već  uvela  merenje  učinka  zbog  nedavne 

akvizicije jedne manje banke, napisali su sažeto svoje beleške na papirićima i 

odneli   u   kancelariju   kako   bi   im   služile   kao   podsetnik   šta   treba   raditi.   Jedan 

referent je rekao: “Iako smo aktivirali mnogo toga o čemu vi govorite, seminar 

nam je ipak otvorio drugi pogled na finalizaciju merenja učinka. Da budem iskren, 

uradili smo loš posao kada je u pitanju deljenje informacija sa onima gde će 

promene uticati na njihov posao”. Drugi referent je već pričala sa svojim šefom o 

promenama koje je želela da napravi čim stigne na posao. Duh saradnje bio je 

očigledan, jer su referenti radili zajedno, razjasnili svoje beleške, kontaktirali top 

menadžment i pokazali interesovanje za nešto tako korisno za organizaciju. To je 

okruženje gde transfer i razmena znanja ne bi trebalo da predstavljaju problem. 

Prva slika predstavlja organizaciju koja akumulira znanje i koje je pod strogom 

kontrolom vrhovnog menadžmenta. Druga ilustruje organizaciju orijentisanu na 

učenje, kada je u usponu.