MENADŽMENT ZNANJA

Rad ima za zadatak da analizira liderstvo i menadžment znanja. U radu su obrađene sledeće oblasti:

pojam i značaj lidera, razlike između menadžera i lidera, pristup liderstvu, savremene teorije liderstva,
vrste liderstva u menadžmentu znanja zatim uloga lidera u ekonomiji znanja i dati su šematski prikazi
stilova liderstva, Fiedlerov model liderstvazatim Hersey model liderstva. Cilj rada je da istraži kakva je
uloga menadžera sa liderskimsposobnostima u upravljanju znanjem u organizacijama.

1. UVOD – DEFINISANJE LIDERSTVA

Savremeni   pristup   poslovanju,   u   prvi   plan   ističu   menadžerske   sposobnosti   i   veštine.   Dok   se   jedni
menadžeri žale da im je sve teže i opterećuju se bezizlaznim problemima i obavezama, drugi samouvereno
sagledavaju mogućnosti i u nastalim kriznim situacijama i nalaze rešenja za pomeranje granica znanja i
mogućnosti da iskažu svoju superiornost nad drugima.
U raznoj literaturi možemo naći mnogo definicija šta je to zapravo lider i definicije liderstva. Jedan autor
Barnard Bass dao je definiciju od deset pristupa liderstvu.
Liderstvo je nesumljivo važan faktor koji utiče na efikasnost programa menadžmenta znanja. U našoj a i
stranoj literaturi možemo naći saglasnosti autora što u teorijskom delu, a i u praktičnom delu čiji se primei
u   praksi   potvrđuju,   kao   uspešnih   lidera   u   njihovim   organizacijama   u   borbi   za   osvajanje   konurentske
prednosti. Značaj lidera u primeni programa menadžmenta znanja u literaturi nalazimo naziv i možemo ih
zvati lideri znanja, čiji su ne samo učesnici, već i pravi predstavnici koncepta menadžmenta znanja koji
svojim znanjem i naglašavaju značaj znanja i upravljanje znanjem u novoj eri poslovanja.
Uspešno   liderstvo   koje   se   fokusira   na   znanje   ali   samo   u   vidu   njegovog   iskorišćavanja   radi   dodatne
vrednosti za njegovu organizaciju daje pozitivne rezultate u praksi, koji se ogledaju u većoj produktivnosti
i povećanju reputacije, unapređivanje kreativnosti zaposlenih i jača njihov moral. Biti uspešan lider u
današnje vreme predstavlja veliki izazov, a ako imamo dobrog lidera na vrhu organizacije pitanje je od
značaja za uspešnost programa znanja. Liderstvo u savremenim organizacijama se vezuje za promene.
Uslovi nalažu liderima ne samo da prilagođavaju organizacije promenama u okruženju već i da sami
kreiraju promene. Organizacijama su potrebni rukovodioci koji su sposobni da vode proces promena, koji
su za korak ispred drugih, koji dugoročno razmišljaju i koji shvataju da je zalaganje za očuvanje status quo
stanja  pogubno   u   uslovima  turbulentnih   promena  u   okruženju.   Takvi   rukovodioci  su   lideri,   oni   vode
organizaciju   ka   ostvarivanju   superiornih   performansi.   Liderstvo   je   postalo   kritičan   faktor   uspeha
savremenih organizacija i najskuplji resurs svake organizacije. Nisu slučajno departmani za ljudske resurse
u organizacijama najviše zaokupljeni problemom kako da pronađu najbolje menadžere za popunjavanje
ključnih rukovodećih pozicija.
Postoji mnogo različitih definicija liderstva kao što ima mnogo onih koji su pokušali da definišu ovaj
pojam. Da navedemo samo neke:
- Liderstvo je proces kojim se delatnost članova grupe usmerava ka ostvarenju zadataka. (Stoner, 2002).
- Liderstvo se dešava između ljudi, uključuje korišćenje različitih uticaja i koristi se za ostvarivanje ciljeva
organizacije. (Yukl, 1989).
- Liderstvo je sposobnost da se utiče na druge radi ostvarenja ciljeva (Robins,1996).

- Liderstvo se definiše kao čin ili ponašanje da se utiče na druge. (Milisavljević,1999).
-   Liderstvo   je   niz   procesa,   koji   pre   svega   stvara   organizacije   ili   ih   prilagođava   okolnostima   koje   se
značajno menjaju. Liderstvo definiše kako treba da
izgleda budućnost, usmerava ljude u pravcu te vizije i inspiriše ih da jeostvare uprkos preprekama (Koter,
1999).1
Liderstvo   predstavlja   proces   u   kome   pojedinac   vrši   uticaj   na   zaposlene   da   bi   se   ostvarili   ciljevi
organizacije. Liderstvo čine i zaposleni koji razumeju ciljeve i njihov značaj a, takođe, svesno ili nesvesno
prihvataju različite vrste uticaja koje lider vrši na njih, demonstrirajući tako različite oblike moći, koje
zaposleni doživljavaju kao njegovu posebnost i superiornost.. Osoba koja utiče na druge naziva se lider.
Iako  je definicija liderstva  slična  definiciji  menadžmenta,  ne može  se  staviti znak  jednakosti  između

pojmova menadžer i lider, a još manje između liderstva i vođenja. Razloga za to ima više. Osobine
povezane sa liderstvom su sledeće:
1. ENERGIJA Lideri iskazuju visok nivo uloženog napora. Oni imaju relativno visok nivo želje za
uspehom; oni su ambiciozni; imaju veliku energiju; oni su neumorni i uporni u svojim aktivnostima i oni
pokazuju inicijativu.
2.

ŽELJA DA VODI

Lideri imaju izraženu želju da vode i utiču na druge. Oni pokazuju spremnost da

preuzmu odgovornost.
3.

POŠTENJE I INTEGRITET

Lideri izgrađuju odnose poverenja između sebe i svojih sledbenika koristeći

istinu i poštenje i pokazujući visoku konzistenciju između reči i dela.
4.

SAMOPOUZDANJE

Sledbenici veruju da lider nikad ne sumnja u sebe. Lideri zbog toga moraju da

pokažu samopouzdanje da bi ubedili svoje sledbenike u pravičnost svojih ciljeva i odluka.
5.

INTELIGENCIJA

Lideri moraju da budu dovoljno inteligentni da bi mogli da prikupljaju, sintetizuju i

tumače velike količine informacija i moraju da budu sposobni da stvaraju vizije, rešavaju probleme i da
donose pravilne odluke.
6.

RELEVANTNO POSLOVNO ZNANJE

Efektivni lideri imaju visok nivo znanja o kompaniji, delatnosti i

tehnici. Produbljeno znanje omogućava liderima da donose dobro obrazložene odluke i da razumeju
posledice takvih odluka.
7.

DODATNE OSOBINE

Lideri su energični, živahni ljudi. Oni su društveni, puni pouzdanja i retko tihi i

povučeni.

2. MENADŽMENT ZNANJA

U literaturi ne postoji jedinstvena definicija koncepta menadžmenta znanja, ali svaka od njih ukazuje na
njegovu multidisciplinarnost. Menadžment znanja pokriva tri glavne aktivnosti znanja:

•  Generisanje znanja – uključuje sve aktivnosti koje prenose novo znanje pojedincima, grupi ili
organizaciji. • Transfer znanja – premeštanje znanja sa jednog mesta na drugo i njegovu apsorpciju.
•  Čuvanje   znanja   –   sve   preduzete   aktivnosti   radi   zadržavanja   stečenog   znanja   u   okvirima
organizacije.
Menadžment   znanja   možemo   definisati   kao   kolektivno   znanje   (uključujući   iskustvo,   veštine,
podatke i informacije) jedne organizacije. Uključuje interno znanje i znanje koje se selektivno
prikuplja iz eksternih izvora radi poboljšanja organizacije. Menadžment znanja je nešto više od
pukog prikupljanja informacija i njihovog ubacivanja u kompjutersku bazu podataka ili na WEB
stranicu.   Pravilan   menadžment   znanja   omogućuje   pojedincima,   na   svim   nivoima   organizacije,
pristup   informacijama   koje   su   im   potrebne   za   obavljanje   njihovih   zadataka   dajući   doprinos
ispunjenju   sveukupnih   ciljeva   organizacije.Menadžment   znanja   opisuje   se   kao   najefektivnije
korišćenje intelektualnog kapitala nekog posla. On uključuje povezivanje mozgova odgovarajućih
ljudi   kako   bi   razmena,   rezonovanje   i   zajedničko   delovanje   postali   gotovo   instinktivni   i   deo
svakodnevnog rada. Menadžment znanja se vezuje za tzv. organizacije koje uče. Prema Davidu
Garwinu takva organizacija je uvežbana za stvaranje, prikupljanje i transfer znanja i modifikovanje
svog  ponašanja  kako  bi  došla do  odredjenog  znanja i  vizije.  Gotovo  sve  kompanije na  njima
svojstven način koriste mendžment znanja. U informacionom sistemu zasnovanom na papirologiji
znanje   se   usmerava   kroz   podsetnike,   sastanke   i   projekte.   Znanje   se   prenosi   putem   lične
komunikacije, telefonskim razgovorima ili na sastancima. Vrednosti znanja i know-how-a stvaraju
se kroz ove procese i usmeravaju se u obliku različitih izveštaja. Oni potom postaju deo znanja
kompanije. Menadžment znanja je strateška primena kolektivnog znanja kompanije i know-how-a
za stvaranje profita i povećanja udela na tržištu. Imovina ili vrednost znanja (ideje, koncepti, know-
how)   stvaraju   se   kompjuterizovanim   prikupljanjem,   čuvanjem,   podelom   i   usmeravanjem
korporativnog   znanja.   Napredne   tehnologije   omogućuju   istraživanje   korporativne   svesti   radi
stvaranja novih proizvoda zasnovanih na znanju. Ukoliko se znanje upotrebljava na pametan i
strateški način onda donosi čiste profite.

Menadžment znanja pokriva tri glavne aktivnosti znanja: generisanje, kodifikaciju i transfer. Generisanje
znanja uključuje sve aktivnosti koje prenose novo znanje pojedincima, grupi ili organizaciji. Ono uključuje
aktivnosti kao što su stvaranje, pribavljanje, sinteza, fuzija i adaptacija. Kodifikacija znanja je takva vrsta
predstavljanja znanja koja omogućava pojedincima i organizacijama da ga ponovo koriste. Transfer znanja
uključuje premeštanje znanja sa jednog mesta na drugo i njegovu apsorbciju. Generisanje, kodifikacija i
transfer se stalno pojavljuju tako da menadžment ne stvara ove akcije. Snaga menadžmenta znanja je u

Strategija

kombinacije

predstavlja postupak prelaza eksplicitnog znanja u eksplicitno znanje, što znači da

se   postojeće   eksplicitno   znanje   nadograđuje.   Već   kodificirano   znanje   (pomoću   nekog   medijuma)   kao
predmet   interesa   u   kombinaciji   sa   novom   idejom   rezultira   u   stvaranju   novog   znanja.   Ovo   znanje   u
budućnosti opet može biti predmet nove nadogradnje ili transfera u implicitno znanje.

Internalizacija

predstavlja modifikaciju eksplicitnog u implicitno znanje. Faktički već kodificirano znanje dobija svoju
praktičnu primenu I uz to, na osnovu posebnih pravila, doživljava i verifikaciju.
Postoje klasifikacije (zamera im se što favorizuju velike organizacije) koje su razvile opšte strategije
upravljanja znanjem od strane velikih korporacija. U isto vreme stoji konstatacija da na sadašnjem razvoju
menadžmenta znanja u praksi nisu razvijeni koncepti koji bi podržali menadžment znanja u manjim
organizacijama od onoga koje je omogućeno generičkim strategijama upravljanja znanjem. Tako
konsultantska kuća McKinsey & Company identifikuje 5 strategija:

Razvoj i transfer najbolje prakse,

kao

strategija je fokusirana na identifikovanje najbolje prakse i njeno širenje preko disperzovane mreže
lokacija. Ideja o ovoj strategiji nije nova, ali tek u okviru koncepta menadžmenta znanjem dobija svoje
teorijsku osnovu.

Strategija kreiranja nove industrije iz postojećeg znanja

, predstavlja uočavanje

organizacijskog znanja, sa ciljem da bude iskorišćeno na novi, drugačiji način.

Strategija oblikovanja

korporativne strategije oko znanja

, se odnosi na preispitivanje tekućih uslova okruženja i strategijskih

opcija kao osnov za formuliranje korporativne strategije. Korporativnom strategijom se definišu i potrebe
za znanjem organizacije u skladu sa strategijskim prioritetima. Time se obezbeđuje
konstantno nadgrađivanje znanja.

Strategija generisanja i komercijalizacije inovacija

je fokusirana na jačanje konkurentske pozicije. Ona se

realizuje putem povećanja broja tehnoloških inovacija, sa ciljem da se skrati vreme potrebno za razvoj
novog proizvoda i njegovu komercijalizaciju. Najveću primenu ima u organizacijama koje imaju
proizvode čiji je životni ciklus izrazito kratak. Isto tako se primenjuju u slučajevima, gde se potrebe
kupaca stalno menjaju i gde je intenzitet konkurencije jako veliki. Uspešno je korišćena kod proizvođača
automobila Toyota.

Strategija kreiranja standarda oslobađanjem sopstvenog znanja.

Iskustva ukazuju da

je njena najšira primenljivost u softverskoj industriji. I-net pretraživač Netscape se suočio sa problemom
smanjivanja tržišnog učešća. U momentu kad je javnosti dala besplatno na uvid izvorni kod pretraživača
broj korisnika se odmah povećao. Netscape je povećao svoje tržišno učešće i imidž a još je dobio povratne
informacije korisnika koje je pretvorio u korisno znanje. Isto je učinio i Microsoft za svoj najvažniji
proizvod – Windows kada je omogućio pristup izvornom kodu iako ga je ograničio samo na svoje partnere
koji su sa njim potpisali ugovore. Suština strategije je ista kao u prethodnom primeru.

3. LIDERSTVO

U ovom delu rada analiziraćemo šta je to zapravo “Lider“ i koje su njegove karakteristike.

Još 1985. godine Benis i Nanus su ukazivali da je problem sa neuspešnim preduzecima da imaju

mnogo menadžera, a malo lidera. Oni ukazuju na, po njima, bitnu razliku izme i u menadžmenta i
liderstva.

• Liderstvo predstavlja

proces putem koga neki članovi grupe utiču na ostale u pravcu ostvarivanja

grupnih ili organizacionih ciljeva

• Proces treba posmatrati nezavisno od cilja – lider može voditi organizaciju i sledbenike u pobedu ili

propast

• Pitanja liderstva: – Da li je svakoj organizaciji potreban lider?
– Ako jeste, koliko?
– Da li je lider i menadžer jedno isto?
– Da li se lider radja ili se može obrazovati?
– Šta čini uspešnog lidera?

Džek Velč se smatra tipičnim predstavnkom transformacionog liderstva, i po mnogim anketama najveći je
posloni lider 20 veka

. Po njegovom iskustvu Liderstvo se provlači kroz vekove u različitim oblicima.

Lidersto je proces u kome je fokus na interakciju lidera i sledbenika. Proces liderstva koristi uticaje koji
nisu zasnovani na prinudi pri usmeravanju grupe ka ostvarenju ciljeva. Liderstvo usmerava energiju

Mašić Branislav, Menadžment (2009.) str 435

zaposlenih ka ostvarivanju zajdničkog cilja organizacije gde se koristi motivacija, komunikacija,
organizaciona kultura i druga sredstva koja ne pripadaju prinudi.
Savremeni oblik rukovođenju ljudima ima za zadatak kakav zapravo lider treba da bude i kakve bi njegove
karakteristike mogle biti? Lider treba biti uzor zaposlenima, savestan i realan prema sebi, potpuno svestan
trenutne situacije, vizionar, uživa u promeni, onaj koji je spreman uvek da uči, etičan i moralan, dobar
komunikator, pozitivan stav, entuzijasta, odlučan u donošenju odluka i dr.
Ličnost koja treba da obavlja specifičnu lidersku ulogu naziva se liderom.Liderstvo je izgleda veština
korišćenja stručnosti koju ima većina, a pokazuje manjina. Liderstvo je neophodno da se dobiju izvrsni
rezultati od običnih ljudi.

Biti lider znači, kako satisfakciju, tako i frustraciju. Ukazuje se na to da je lider društveni arhitekta koji
oblikuje svoju organizaciju na način da efektivno i efikasno funkcioniše.

3.1. SLIČNOSTI I RAZLIKE IZMEĐU LIDERA I MENADŽERA

U svetu, i kod nas, često se razgovora o ulozi lidera i menadžera, što ukazuje da su podjednako važni za
razvoj svake firme ili još bolje rečeno kompanije. S obzirom da firma ima dva osnovna zadatka, da ostvari
rezultate i gradi budućnost kako bi ostvarila konkurentsku prednost, neophodno je otkriti razlike između
menadžera i lidera. Zadatak menadžera je da ostvari rezultate kroz poboljšanje rada sektora, a lidera da
gradi   budućnost   firme   kroz   viziju   i   uvođenje   promena.   Lider   utiče   na   zaposlene   da   bi   oni   prihvatili
promene i da budućnost firme vide kao svoju ličnu budućnost, a menadžer motiviše zaposlene da bi se
promene realizovale. On pruža pomoć i podršku zaposlenima. Menadžer i lider imaju različite ciljeve u
poslu, odatle proizilaze i razlike među njima. Za uspešno obavljanje posla potrebne su različite veštine,
ponašanje i opažanje.
Veštine su neophodne menadžeru da ciljeve firme implementira u plan rada sektora i motiviše zaposlene, a
veštine lidera da inspiriše, ohrabri i utiče na zaposlene da ga slede i ostvare viziju firme. Veštine i jednih i
drugih su slične, poput blizanaca, jednim delom se preklapaju ali se razlikuju po važnosti kao, na primer:
komunikacija,   donošenje   odluka,   pregovaranje,   fleksibilnost,   integritet   i   razvoj.   Najbolji   primer   za
razumevanje veština menadžera i lidera jeste zajednički rad u timu gde predstavljaju simbiozu. I lider i
menadžer su usmereni na ciljeve firme ali imaju različite funkcije. Menadžer ima formalni autoritet koji
proizilazi iz pozicije, a lider neformalni koji ispoljava kroz harizmu i uticaj. Lider ne predstavlja poziciju u
firmi. Svojim ponašanjem utiče na zaposlene kada se uvode promene, zato se zove još i akcioni lider.
Jasno predstavljanje razlika između menadžera i lidera ima strateški značaj za razvoj firme i pomaže da se
zna ko vodi a ko upravlja. Najjednostavnije možete otkriti razliku
između menadžera i lidera kada u firmi nedostaje jedan od njih. Kada nedostaje lider zaposleni nemaju
predstavu
o viziji firme, nemaju jasno usmerenje, nedostaju promene u radu, a kada
nedostaje menadžer tada zaposleni ne znaju svoja zaduženja i odgovornisti i lako može doći do konflikata
među njima Menadžer i lider se razlikuju po: orijentaciji,
usmerenju   u   poslu,   misiji,   ponašanju,   organizacionom   okruženju   i,   svakako,   po   krajnjim   rezultatima.
Menadžer   je   usmeren   na   unutrašnje   okruženje,   kratkoročne   ciljeve,   strukturu   i   procese,   otkrivanje
prepreka,   minimiziranje   rizika,   realizaciju   misije,   promena,   motivaciju   zaposlenih,   i   nastoji   da   održi
kontrolu u radu sektora. On planira, kontroliše, rešava probleme i donosi odluke. Menadžer gradi takvu
kulturu firme gde zaposleni iznose probleme
i zajedno sa njim ih rešavaju i daje uputstva zaposlenima kako treba da rade. Za razliku od menadžera,
lider   je   usmeren   na   spoljašnje   okruženje,   dugoročne   ciljeve,   otkrivanje   povoljnih   prilika,   prihvatanje
rizika, gradi viziju firme, uvodi promene, razvija sledbenike, razvija snažne saradničke odnose, poseduje
političke veštine, promoviše vrednosti firme i gradi jedinstvo. Lider iznosi nove ideje, uvodi promene,
određuje vrednosti za budući razvoj i energizira procese da bi se tačno znalo u kom
pravcu se firma kreće. Kombinovanjem liderskih i menadžerskih sposobnosti ostvaruje se veći uticaj na
zaposlene   i   organizacione   procese   i   potrebno   je   ostvariti   balans   kako   ne   bi   došlo   do   blokade   firme.
Menadžer i lider se razlikuju ali se i dopunjuju i obojica su neophodna
u složenom i promenljivom okruženju.

TABELA 1 Prikaz ko je Lider a ko menadžer

LIDER

MENADŽER

Striktan pogled

Zagledan u horizont

Administrira

Inovira

Održava

Razvija

Imitira

Stvara

Pita zašto i kako

Pita zašto ne

Prihvata

Dovodi u pitanje (izaziva)

Dobar vojnik

Sopstvena licnost

Radi stvari na pravi nacin

Radi prave stvari

3.2. IZVORI LIDERSKE MOĆI

Moć pozicije zahvaljujući određenom mestu ili delovanju
u formalnom organizacionom sistemu mislimo na sledeće:
- Legitimna moc
- Moc prinude
- Moc nagraDivanja;
Takođe Lidersku moć definišemo i kao Ličnu moć gde se misli sposobnost lidera da ostavruje uticaj kao
neko koga sledbenici smatraju dopadljivim i stručnim. Tu spadaju sledeće osobine:

stručna moć i

Referentna moć.

Legitimna moć je moć koju lider ima kao rezultat svoje pozicije u organizaciji.
Moć prinude je moć koja se zasniva na pravu lidera da kažnjava ili kontroliše.
Moć nagrađivanja je moć da se daju pozitivne beneficije ili nagrade zaposlenom.
Stucna moć je uticaj koji je zasnovan na ekspertizi, posebnim veštinama ili znanju.
Referenta moć je moć lidera koja nastaje na osnovu poželjnih sposobnosti I resursa koje poseduje ta osoba
ili njenih licnih karakteristika.
U današnjem nesigurnom okruženju, jedna od važnih stavki
za lidere jeste sticanje poverenja i kredibiliteta.
Osnovna komponenta kredibiliteta je poštenje.
U literaturi se navode samo tri medote uticaja a to su: autoritet, uveravanje i kontrola.

KREDIBILITET

- stepen do kojeg sledbenici smatraju nekog

poštenim, kompetentnim i sposobnim da inspiriše.

POVERENJE

- verovanje u integritet, karakter i sposobnost

lidera. Poverenje jaca sa uspesima u radu i sa dobrim
efektima organizacije.
Imamo sedam osobina koje su povezane sa liderstvom a to su:

Energija (pokazuju inicijativu i visok nivo uloženog napora)
Želja da vodi (spremnost da preuzme odgovornost)
Poštenje i integritet (visoka konzistencija izmeIu reci i dela)
Samopouzdanje (lider nikad ne sumnja u sebe)
Inteligencija (normalan IQ, visok EIQ, kontekstualna int.)
Relevantno poslovno znanje i
Dodatne osobine (energicni, živahni ljudi, retko tihi i povuceni).

Moć se stiče ako je neko u pravo vreme na pravom mestu i preduzme odgovarajuću akciju.
Različiti izvori moći i uticanja na kojima se zasniva su osnova za tri poznata tipa liderstva: transakcionog,
harizmatskog i transformacionog.

4. LIDERSTVO I TIMSKI RAD

U raznim literaturama možemo naići na razne definiceje timskog rada a najčešće definicija je da tim
predstavlja grupu ljudi koja zajednički i povezano radi na ostvarenju zajedničkog cilja. Reč timski rad je
sve češće u današnjoj primeni u različitim delatnostima.
Pre svega treba nam biti jasno da timski rad nija svaka grupa. Samo ona grupa koja zajednički povezano
radi na ostvarenju cilja nazivamo timom.
Tim se pre svega formira da bi se postigao više nego što bolji zbir pojedinačnih učinaka, jer timski rad
omogućava bolji rezultat.
Izdvojićemo najvažnije koristi od timskog rada: