Metodologija naučnog istraživanja

Mentor: Student:
Jova Bavarčić
M – 32/2013

Beograd, 2014.

SADRŽAJ:

1.UVOD

................................................................................................................2

1.1. Swot analiza...................................................................................................3
1.2. Pest analiza.....................................................................................................6
1.3. Analiza spremnosti na promene.....................................................................7

2. Istorijat promena i organizaciona struktura

..............................................8

3. Upravljanje promenama

...............................................................................10

3.1. Promena........................................................................................................12
3.2. Proces realizovanja promena 8 faza- Džon Koter........................................13
3.3. Otpor prema promenama...............................................................................19
3.4. Samo-procena kao ulazna tačka ...................................................................19

4. Zaključak

.........................................................................................................22

4.1. Uočene slabe tačke........................................................................................22
4.2. Osvrt na budućnost........................................................................................23

5. Literatura

........................................................................................................30

1. UVOD

Zbog karaktera savremenog poslovnog okruženja sposobnost upravljanja

promenama (engl. change management) sve više dobija na značaju. Karakteristike novog
poslovnog   okruženja   moguće   je   analizirati   sa   stanovišta   najznačajnijih   pokretača
promena, implikacija njihovog uticaja i kritičnih faktora uspeha. Upravljanje promenama
predstavlja   sistematski   i   strukturirani   pristup   u   stvaranju   održive   promene   ponašanja
zaposlenih   unutar   jedne   organizacije.   Upravljanju   promenama   imanentno   je:   a)
nezadovoljstvo ostvarenim performansama i korišćenim strategijama; b) postojanje vizije
bolje alternative koja može da se saopšti i objasni drugima; c) postojanje strategije za
implementaciju promene i ostvarenje željenog stanja; i d) otpor sprovođenju promena.
Proces   promene   se   sastoji   iz   tri   međusobno   povezane   faze:   a)   iniciranje   promene
(sagledavanje i uočavanje potrebe za promenom i stvaranje nove vizije), b) upravljanje
promenom (planiranje i komunikacija, stvaranje poverenja i osposobljavanje zaposlenih)
i c) održavanje promene (institucionalizovanje filozofije promene).

Procesu upravljanja promenama imanentni su različiti otpori. Razlozi otpora su

brojni, kao i načini njihovog prevazilaženja. Otpor je, pre svega, rezultat straha od
nepoznatog i doživljavanja promene kao pretnje i mogućeg izvora nesigurnosti i ličnog
neuspeha. Ono što je firentinski diplomata i pisac Nikolo Makijaveli napisao još u 15.
veku, govoreći o promenama, da nema težeg i opasnijeg poduhvata s manjim izgledom
na uspeh od pokušaja uvođenja novog poretka stvari, danas postaje još aktuelnije.
Promene, naime, nastaju kao posledica delovanja pokretačkih snaga, i to kako unutar tako
i izvan preduzeća, na snage koje se opiru promenama. Stepen promene zavisi od toga
koliko su pokretačke snage jače od onih drugih. Na značaju posebno dobija zahtev za
pridobijanje i obezbeđenje saglasnosti zaposlenih u preduzeću za proces promene. Ovo
tim pre jer se promene ne mogu ostvariti samo putem prinude. Participacija nije stvar

MOGUĆNOSTI U OKRUŽENJU

PRETNJE-PREPREKE IZ OKRUŽENJA

*Dalje pozicioniranje i percepcija: Banke kao lidera
bankarskog sektora u oblasti ulaganja u zajednicu, kao
člana zajednice, reputacija dobrog korporativnog građanina,
najpoželjnijeg poslodavca od strane mladih i ambicioznih
ljudi
*Zainteresovanost: Povećana zainteresovanost javnosti i
države
*Otvorenost ka banci kao partneru: mogućnost
produbljivanje saradnje sa postojećim strateškim partnerima
i širenje baze novim partnerima, Uključivanje Banke u
Strategiju za smanjenje siromaštva, Uključivanje Banke u
dalji razvoj Strategije za mlade
*Razvoj finansijskog tržišta u Srbiji

*Politička situacija: promene lokalnih vlasti,
nestabilnost zbog stalnih izbora

*Ekonomska situacija: fluktuira zbog političke
situacije

*Regulativa: nepostojanje poreskih i drugih
olakšica od strane države za kompanije, mere
Narodne Banke Srbije

SWOT – tabela br. 1.

(SWOT matrica)

SNAGE/PREDNOSTI

SLABOSTI/NEDOSTACI

Plansko ulaganje u zajednicu kroz sponzorstva, donacije i
samostalno inicirane projekte je sastavni deo korporativne
filozofije
Godišnje planiranje budžeta - kontrolisano i koordinirano
trošenje sredstava
Jasno definisana uloga Banke, fokus, ciljne grupe i načini
davanja
Banka je proaktivan a ne reaktivan član sredine
Posvećenost zaposlenih u Službi komunikacija i podrška
menadžmenta ovoj oblasti poslovanja
Otvorenost za predloge svih zaposlenih za ulaganja u lokalne
zajednice
Dobro uspostavljena saradnja sa predstavnicima sva tri sektora:
vladinim, nevladinim i korporativnim
Promocija korporativne kulture odgovorom na svaki pojedinačni
zahtev za sredstvima – pisano i/ili usmeno
Stvoren imidž Banke kao „građanina koji brine“ za sredinu u
kojoj posluje
Značajan doprinos pozicioniranju korporativnog brenda i
unapređenju prodaje
Otvorenost i spremnost na učenje
Fleksibilnost i mogućnost brzog pokretanja na akciju
Osvojene nagrade za korporativnu filantropiju i društveno
odgovorno poslovanje (VIRTUS 2007 i 2008, 4 Priznanja

Nemogućnost preciziranja uslova/kriterijuma
za odobravanje pomoći pojedinim društvenim
kategorijama
Nedovoljna uključenost zaposlenih u ovaj deo
poslovne strategije Banke
Neravnomerna teritorijalna raspoređenost
programa, odnos Vojvodina / Centralna Srbija
Ad hoc delovanje koje ne dozvoljava da se
efekti maksimalno iskoriste, a može i da
ugrozi planirane aktivnosti
Nedovoljna saradnja sa lokalnim zajednicama
u smislu generisanja posla
Nedovoljno razvijen sistem monitoringa i
evaluacije odrađenih programa
Nepostojanje godišnjeg izveštaja o društveno
odgovornom poslovanju Banke za zaposlene i
javnost

Društva Srbije za odnose s javnošću u 2008, Bizart 2008, Banka
je proglašena za jednu od 5 društveno najodgovornijih velikih
kompanija u Srbiji)
Banka je član Globalnog dogovora Ujedinjenih nacija i Foruma
poslovnih lidera

MOGUĆNOSTI/ŠANSE

PRETNJE/PREPREKE

Pozicioniranje Banke kao lidera bankarskog sektora u oblasti
ulaganja u zajednicu
Nastavak izgradnje reputacije društveno odgovorne kompanije -
dobrog korporativnog građanina
Produbljivanje saradnje sa postojećim strateškim partnerima i
širenje baze novim partnerima
Lojalnost postojećih klijenata i širenje baze novim klijentima
Percipiranje Banke kao najpoželjnijeg poslodavca od strane
mladih i ambicioznih ljudi
Povezivanje preduzeća, društvenih institucija i EU fondova kroz
EU kancelariju
Uključivanje Banke u Strategiju za smanjenje siromaštva
Uključivanje Banke u dalji razvoj Strategije za mlade
Povećana zainteresovanost države i javnosti za DOP i
korporativnu filantropiju
Razvoj finansijskog tržišta u Srbiji
Podržavanje projekata i udruženja koja su se već pokazala kao
uspešna i dobra za saradnju
Veće učešće biznis baziranih ulaganja u zajednicu
Mogućnost ravnomernog trošenja sredstava dogovorenih putem
SPA i sprečavanjem jednokratnog trošenja velike sume, te
korišćenje efekata u dužem vremenskom periodu
Izrada i usvajanje višegodišnje strategije društveno odgovornog
poslovanja Banke

Nejasna strategija i/ili nedovoljno poznavanje
tema i oblasti filantropskih davanja Banke za
pojedine zainteresovane grupe
Neadekvatno ostvarenje biznis plana što može
da ugrozi budžet za davanja u zajednicu
Potencijalno loš publicitet Banke zbog
eventualnih grešaka u poslovanju
Percipiranje građana – da rasipamo njihov
novac
Zatražena a ne dobijena pomoć
Pogrešno tumačenje akcija od strane medija
Eventualna promena lokalnih vlasti
Nepostojanje poreskih i drugih olakšica od
strane države za kompanije koje ulažu u
zajednicu
Politička i ekonomska situacija u zemlji
Mere Narodne Banke Srbije

SWOT – matrica – Tabela br. 2.

Akteri od značaja

AKCIONARI

KLIJENTI

građani,

MSP,

veći privredni

subjekti;

udruženje

potrošača

FINANSIJSKE
INSTITUCIJE
Narodna banka Srbije
Poreska uprava

NACIONALNE VLASTI
Ministarstva: finansije, kulture,
za mlade, ekonomije
Kancelarija za pridruživanje

LOKALNI MEDIJI

NACIONALNI
MEDIJI

NEPROFITNE
ORGANIZACIJE



stabilnost vlade



Mnoge kompanije nastoje da steknu uticaj u političkoj sferi.



Za zemlje u tranziciji, poseban značaj imaju strane direktne investicije. Pogrešna
je pretpostavka da se putem poreskih beneficija obezbeđuju strane direktne
investicije. Značajniji podsticaj za strana ulaganja je politička stabilnost i pravni
sistem.



Ekonomski faktori:



privredni ciklusi



trendovi bruto domaćeg proizvoda



kamatne stope



ponuda kapitala



inflacija



nezaposlenost



kupovna moć



raspoloživost energenata i troškovi



Privredni uslovi su različiti u zavisnosti od toga da li se privreda nalazi u fazi
prosperiteta, recesije, depresije ili oporavka. Za ovu analizu koriste se vremenske
serije o društvenom proizvodu, tražnji, proizvodnji i potrošnji.



Sociokullturni faktori:



demografija



distribucija dohotka



društvena mobilnost



promene u načinu života



odnos prema radu i slobodnom vremenu



konzumerizam



nivoi obrazovanja



Faktori se sporije razvijaju od ostalih komponenti eksternog okruženja. Primarni
izvor signala je demografija i kupovna moć.



Tehnološki faktori:



ulaganje države u IR



usmerenost države i industrije na nove tehnologije



nova otkrića/razvoj



brzina transfera tehnologije



brzina zastarevanja tehnologija



Često pod uticajem ostalih faktora eksternog okruženja. Postoje kontinuelne i
diskontinuelne promene.

1.3. Analiza spremnosti na promene

Promene u relevantnom okruženju preduzeća predstavljaju referentni i podsticajni

faktor promena u preduzećima. Meñutim, mnoga preduzeća i pored tržišnih preokreta,
tehnoloških diskontinuiteta i sl.,nastavljaju da rade iste stvari, na isti način, koristeći iste
resurse, itd. Najčešći razlog je inertnost menadžera.Razloge inertnosti možemo naći: u
nedovoljnom znanju i sposobnostima menadžera da uoče promene;nezainteresovanosti,
zbog potrebe da se maksimizira prihod na kratak rok; svesnom onemogućavanjurazvoja
zbog nelegalnih ili nelegitimnih ciljeva menadžera tog ili drugog preduzeća, itd. Do