www.medfak.ni.ac.yu/amm
53
MOTIVACIJA ZAPOSLENIH I MODIFIKOVANJE PONAŠANJA U
ZDRAVSTVENIM ORGANIZACIJAMA
Snežana Miljkovi
ć
Sve zdravstvene organizacije bave se time šta bi trebalo uraditi kako bi se ostvarili
ciljevi pomo
ć
u ljudi. U tom smislu, bliska pažnja usmerava se na to kako se pojedinci
najbolje mogu motivisati pomo
ć
u takvih sredstava kao što su inicijativa, nagrade, vo
đ
stvo,
posao koji obavljaju i organizacioni kontekst unutar koga realizuju posao. Cilj je razviti
motivacione procese i radno okruženje koje
ć
e pomo
ć
i da pojedinci pokažu rezultate u
skladu sa o
č
ekivanjima. Motivacija je proces pokretanja ljudske aktivnosti koja se
usmerava prema postizanju odre
đ
enih ciljeva. Zaposleni sa nejasnim ciljevima ili bez
ciljeva skloni su da rade sporo, loše izvršavaju zadatke, pokazuju nedostatak interesovanja
i završavaju manje posla od zaposlenih
č
iji su ciljevi jasni i izazovni. Zaposleni sa jasno
definisanim ciljevima su energi
č
ni i produktivniji. Modifikovanje ponašanja podrazumeva
koriš
ć
enje
č
etiri sredstva za promenu ponašanja, ozna
č
enih kao strategije intervencije. Te
strategije su: pozitivan podsticaj, negativan podsticaj, kazna i izostavljanje reakcije.
Acta
Medica Medianae 2007;46(2):53-62.
Klju
č
ne re
č
i
: zdravstvena organizacija, menadžment, motivacija
Klini
č
ki centar u Nišu
Kontakt
: Snežana Miljkovi
ć
Klini
č
ki centar
Bulevar dr Zorana Djindji
ć
a 48
18000 Niš, Srbija
Tel.: 063/ 472000
E-mail: [email protected]
Uvod
Kako motivisati ljude
? Ovo pitanje predstav-
lja klju
č
ni problem, a odgovor na njega - najve
ć
i
princip zdravstvenog menadžmenta.
Sve zdravstvene organizacije bave se time
šta bi trebalo uraditi kako bi se ostvarili ciljevi
pomo
ć
u ljudi. U tom smislu, bliska pažnja usme-
rava se na to kako se pojedinci najbolje mogu
motivisati pomo
ć
u takvih sredstava kao što su
inicijativa, nagrade, vo
đ
stvo, posao koji obavljaju
i organizacioni kontekst unutar koga realizuju
svoj posao. Cilj je razviti motivacione procese i
radno okruženje koje
ć
e pomo
ć
i da pojedinci
pokažu rezultate u skladu sa o
č
ekivanjima.
Teorija motivacije izu
č
ava proces motiva-
cije. Ona objašnjava odre
đ
eno ponašanje ljudi na
poslu i pravac koji preduzimaju. Ona tako
đ
e opi-
suje šta zdravstvene organizacije mogu da urade
kako bi ohrabrile ljude da ulože napor i sposob-
nosti na na
č
in koji
ć
e obezbediti ostvarenje cilje-
va organizacije, kao i zadovoljenje njihovih potreba.
Motivisanje
Proces motivacije je kompleksniji nego što
ve
ć
ina ljudi veruje. Ljudi imaju razli
č
ite potrebe,
postavljaju razli
č
ite ciljeve kako bi zadovoljili
potrebe i preduzimaju razli
č
ite akcije da bi
ostvarili ciljeve. Pogrešno je pretpostaviti da
postoji jedan pristup motivaciji koji se uklapa u
sve situacije.
Najve
ć
i problem zdravstvenog menadžmen-
ta je spajanje potrebnog sa ponašanjem koje se
nagra
đ
uje. Iako veliki, ovaj problem se, naj
č
eš
ć
e,
ne rešava.
Nagra
đ
ivanje za rad može biti materijalno i
moralno. Prema tome, i motivaciju možemo po-
deliti na materijalnu i moralnu. Me
đ
utim, o
č
igled-
no je da se, pre ili kasnije, moralni motivi u sves-
ti zaposlenih u zdravstvu pretvaraju u materi-
jalne, pa samim tim, materijalni motivatori imaju
neuporedivo ve
ć
u snagu motivisanja. Moralni
motivi mogu se nazvati i kolektivnim motivima -
specifi
č
no za timski rad u zdravstvu, a materijalni
- li
č
nim(1). Ovakva klasifikacija poti
č
e od
č
inje-
nice da se ordeni, priznanja i sli
č
ne nagrade daju
zaposlenima zbog zasluga za celokupnu ustano-
vu. Vrlo je karakteristi
č
no da su moralni motiva-
tori bili izraženi u prvim godinama socijalisti
č
ke
vlasti u mnogim zemljama, pa i u našoj. S druge
strane, materijalna motivacija je ono što je i u
vreme udarništva bilo prisutno u glavama radni-
ka, ali se nije smatralo moralnim, jer nije bilo u
skladu sa tada aktuelnom ideologijom. Kada se,
nekoliko decenija kasnije, po
č
elo bez ustezanja
govoriti o zaradama i li
č
nim prihodima-li
č
ni motivi
postali su primarni. U razvijenim zapadnim zem-
ljama, a naro
č
ito u isto
č
noj Aziji (Japan, Koreja),
uspešno se ukrštaju kolektivni i li
č
ni motivi.
Motivacija je proces pokretanja ljudske
aktivnosti koja se usmerava prema postizanju
odre
đ
enih ciljeva.
Motivacija zaposlenih i modifikovanje ponašanja u zdravstvenim organizacijama
Snežana Miljkovi
ć
54
Radna motivacija podrazumeva ukupnost
razli
č
itih metoda i procesa izazivanja, održavanja
i podsticanja takvog ponašanja koje je usmereno
na postizanje odre
đ
enih radnih ciljeva. Motivacija
predstavlja snage koje deluju na ili unutar osobe,
koje uzrokuju da se osoba ponaša na specifi
č
an,
ciljno usmeren na
č
in (2). Pošto specifi
č
na radna
motivacija zaposlenih uti
č
e na njihovu produk-
tivnost, jedan od zadataka menadžmenta jeste
da kontroliše motivisanost zaposlenih za dostiza-
nje organizacionih ciljeva.
Ljudi (zaposleni) žele razli
č
ite stvari. Mena-
džer mora da bude u stanju da identifikuje i shvati
ove razlike i da pomogne zaposlenima da zado-
volje svoje želje i potrebe kroz organizaciju. Iz-
nena
đ
uju
ć
e je, ali mnogi menadžeri nisu sigurni,
koje nagrade njihovi zaposleni vrednuju.
Eksperti ne moraju da se slože oko svega što
motiviše zaposlene i oko efekata radnih uslova u nji-
hovoj karijeri, ali se slažu da organizacija mora da:
•
privu
č
e ljude i da ih ohrabri da ostanu u
njoj;
•
dozvoli ljudima da izvršavaju zadatke zbog
kojih su zaposleni i
•
stimuliše ljude da prevazi
đ
u rutinske
performanse (rutinsko izvršenje zadataka) i da
postanu kreativni i inovativni u svom radu.
Stoga, da bi jedna zdravstvena organizacija
bila efektivna, ona mora da motiviše zaposlene
na pravi na
č
in, zna
č
i da uzme u obzir njihove že-
lje i potrebe, kako bi oni postali produktivni
č
la-
novi organizacije, a samim tim i ostvarili krajnji
cilj ustanove kroz efikasnu i kvalitetno pruženu
uslugu korisnicima zdravstvenih usluga.
Strategija radne motivacije
Zdravstveni menadžeri koriste razli
č
itu stra-
tegiju da bi motivisali zaposlene na rad. Svaka
strategija ima za cilj da zadovolji potrebe
č
lanova
organizacije, a kroz odgovaraju
ć
e organizaciono
ponašanje (3). Me
đ
utim, veoma je teško re
ć
i
koja je od strategija najefikasnija, jer svaka
pokazuje odre
đ
ene efekte u razli
č
itim organi-
zacionim situacijama. Praksa je pokazala da je
kombinacija poznatih strategija najbolja u pro-
cesu radne motivacije, s tim što u kombinaciji
dominantnu ulogu ima ona strategija koja je naj-
primerenija trenutnoj organizacionoj situaciji.
Prva (osnovna) strategija motivisanja je
komunikacija. Dobra komunikacija izme
đ
u mena-
džera (u daljem tekstu - direktora) i njemu subor-
diniranih struktura obezbe
đ
uje zadovoljenje ele-
mentarnih ljudskih potreba. Nosioci dobre komu-
nikacije moraju biti menadžeri. Njihova naklonost
prema subordiniranim, spremnost da saznaju nji-
hove probleme i da ih rešavaju, obezbedi
ć
e da se
zaposleni ose
ć
aju sigurnije, da imaju ose
ć
aj pri-
padnosti zdravstvenoj ustanovi, a samim tim i
ose
ć
aj samopotvr
đ
ivanja kroz rad za medicinsku
ustanovu. Sigurnost, pripadnost i samopotvr
đ
iva-
nje su osnovne ljudske potrebe
č
lanova organi-
zacije, a komuniciranje je jedno od osnovnih
sredstava za zadovoljenje ovih potreba.
Druga strategija radne motivacije jeste stav
menadžera prema zaposlenima. Ova strategija se
zasniva na MekGregorovim teorijama X i Y, od-
nosno - na negativnim (teorija X) i pozitivnim
(teorija Y) pretpostavkama koje menadžeri imaju
prema subordiniranim
č
lanovima organizacije (4).
Ako se pod sadržajem negativnog stava podra-
zumevaju pretpostavke o indolentnosti subordi-
niranih, o njihovoj nezainteresovanosti za kvalitet
i doprinos u zdravstvenoj organizaciji, pa se, u
tom smislu, represivno deluje na njih, nije sigur-
no da
ć
e takav stav uvek delovati nemotivišu
ć
e.
Me
đ
utim, pozitivan stav menadžera, u smislu
pretpostavki da su radnici vredni, požrtvovani i
da se identifikuju sa zdravstvenom organizacijom
- sigurno
ć
e delovati motivišu
ć
e na radnike.
Tre
ć
a kategorija motivisanja zaposlenih je-
ste osmišljavanje i oboga
ć
ivanje posla.
Ova stra-
tegija se može primenjivati na srednji medicinski
kadar (medicinske sestre - tehni
č
are) i ima za cilj
smanjenje uobi
č
ajene rutine radnog mesta, ali i
postizanje ve
ć
e efikasnosti na radnom mestu, od-
nosno u toku obavljanja rada. Jedan od najsta-
rijih na
č
ina eliminacije uobi
č
ajene rutine radnog
mesta kroz osmišljavanje posla jeste rotacija. Za-
posleni se ne zadržava za dugi vremenski period
na istom radnom zadatku (posebno: jedinica in-
tenzivne nege, dijaliza, koronarna jedinica, cvo i
sl.), ve
ć
ga menadžer - u toku odre
đ
enog vrem-
enskog ciklusa - preseljava sa posla na posao.
Svakako, rotacija zahteva višestruku kvalifikaciju
zaposlenog (ukoliko se radi o potpunoj rotaciji),
ali ako je sadržaj rada na pozicijama koje zapo-
sleni prolazi tokom rotacije sli
č
an ili isti, nije
neophodno da je multikvalifikovan. Tada se radi o
delimi
č
noj rotaciji. Pod oboga
ć
ivanjem posla pod-
razumeva se uvo
đ
enje motivatora u radni proces
i u isto vreme zdravstvena ustanova postiže mo-
gu
ć
nost multikvalifikovanog srednjeg medicin-
skog kadra za odre
đ
enu vrstu patologije. Ova
vrsta rotacije retko se odnosi na profil instru-
mentara i anesteti
č
ara usled uske specifi
č
nosti
znanja i specifi
č
nosti li
č
nosti za isto zanimanje.
Č
etvrta strategija radne motivacije zasniva
se na konceptu tzv. modifikacije ponašanja
.
Ovaj
koncept zasniva se na podsticanju odre
đ
enog po-
našanja, a u zavisnosti od posledica koje takvo
ponašanje proizvodi. Tako, pojedinac teži da po-
navlja ono ponašanje koje se nagra
đ
uje, a da eli-
miniše ono koje se kažnjava. Ukoliko mena-džeri
žele da modifikuju ponašanje svojih pot
č
injenih,
moraju prethodno znati do kakvih
ć
e posledica
dovesti ta modifikacija. Takozvano pozitivno po-
ja
č
anje ponašanja je poželjna posledica promene
ponašanja (5). Na primer, ako radnik svakog ju-
tra dolazi ta
č
no na vreme na posao, pohvala pre-
tpostavljenog u
č
vrsti
ć
e takvo njegovo ponašanje.
Ukoliko zaposleni stalno kasni na posao, pa se
kao posledica toga javi prekor pret-postavljenog
ili smanjenje plate, to
ć
e osnažiti njegovo pona-
šanje u suprotnom smeru od postoje
ć
eg, odnos-
no - zaposleni
ć
e pokušati da dol-azi na vreme na
posao. U tom slu
č
aju, postoja
ć
e tzv. negativno
poja
č
anje ponašanja, odnosno podsticanje pona-
šanja koje je suprotno od dotadašnjeg. Kazna je
