Niski troškovi u avio saobraćaju

VISOKA ŠKOLA MODERNOG BIZNISA

BEOGRAD

SEMINARSKI RAD

Predmet: Menadžment u saobraćaju

Tema: Menadžment pristupi low cost

aviokompanija

Mentor: Student:Slađana Pajić
Dr Dejan Gligović
Br. Indeksa MO70/17

Beograd 2019

SADRŽAJ:

1.UVOD…………………………………………………………………………………………...3

2.ISTORIJSKE PRETPOSTAVKE ZA NASTANAK NISKOTARIFNIH AVIO
PREVOZNIKA……………………………………………………………………………………4

3.OSNOVNE KARAKTERISTIKE NISKOTARIFNOG POSLOVNOG MODELA…………..5

4. STRATEGIJA KOMPANIJE RAJANER……………………………………………………..5
4.1.NISKE CENE………………………………………………………………………………..6
4.2 NISKI OPERATIVNI TROŠKOVI…………………………………………………………6
4.3 ISKORISTITI PREDNOST INTERNETA………………………………………………….7
4.4 FOKUSIRANJE NA KRITERIJUME ZA RAST…………………………………………...7
4.5 ODGOVOR NA TRENUTNE IZAZOVE…………………………………………………..8

5.ANALIZE……………………………………………………………………………………....9
5.1.PESTEL ANALIZA………………………………………………………………………...10
5.2.PORTEROVIH 5 SILA……………………………………………………………………..12
5.3.SWOT ANALIZA…………………………………………………………………………..13
6.ZAKLJUČAK…………………………………………………………………………………14

7.LITERATURA………………………………………………………………………………...15

2.ISTORIJSKE PRETPOSTAVKE ZA NASTANAK NISKOTARIFNIH
AVIO PREVOZNIKA

Ukidanjem regulacije, maršrute, cene i strukturu avio-mreže diktirali su tržišni uslovi,

dok   je   vlada   zadržala   kontrolu   nad   bezbednošću   u   avio   saobraćaju.   U   trenutku   donošenja
Zakona, u Sjedinjenim Državama su bila registrovana četrdeset tri avio  prevoznika. Do 1984. taj
broj je udvostručen, a žestoki “ratovi” cenama u kombinaciji saviškom kapaciteta, rezultirali su
padom profitabilnosti.Kada je reč o menadžmentu, kraj 1970-ih je odlikovao pragmatizam–veća
usresređenost   na   kvalitet   proizvoda   iusluga,   racionalizacija   resursa   i   mudro   investiranje   u
istraživanje i razvoj. Da bi odgovorili na nove kontekstualne prilike, izvršni direktori su se
okrenuli   strateškom   planiranju,   upravljanju   troškovima   i   programima   za   povećanje
produktivnosti.

Sve dosad navedene činjenice, rezultirale su pojavom poslovnih modela koji su u fokusu morali
imati racionalizaciju poslovanja, snižavanje troškova, sa ciljem postizanja profita, kada je reč o
avio industriji, ali i generalno. Kao primer, odnosno lider u  postizanju dosad navedenog, i kao
začetnik   niskotarifnog   poslovanja,   pominje   se   američka   kompanija   Sautvest   (Southwest).
Njihova ideja je od samog početka bila u obavljanju letova između gradova unutar jedne države
kako   bi   se   izbegli   nameti   na   federalnom   nivou,   pri   tom   obavljajući   poletanja   sa   manjih
aerodroma. Sve do 1978.godine, takva mogućnost nije postojala. Nakon deregulacije, otvorio se
prostor za manevrisanje, iako je i dalje bilo pritisaka od vodećih, tradicionalnih avio prevoznika
koji su tada poslovali u Americi, da se zadrži postojeće stanje.I u Americi, i u Evropi, avio
prevoznici koji su započeli svoje poslovanje u   poslednjih nekoliko godina, definišući se kao
niskotarifni, bili su u stanju da se veoma brzo pozicioniraju na tržištu zato što su im konkurencija
bili tradicionalni avio prevoznici sa “naduvanom” strukturom troškova.
Promene   u   preferencijama   potrošača   su   im   išle     pod   ruku.   Međutim,   većina   aktuelnih   avio
prevoznika iz redova tradicionalnih, je odolevala “napadima” novoformiranih kompanija, vešto
pribegavajući   redukciji   troškova   koja   bi   umanjila   početne   cenovne   razlike   između   njih   i
niskotarifnih avio prevoznika. Tako su bili u mogućnosti da ponude karte potencijalnim kupcima
po nižim cenama nego što je uobičajeno.

3.OSNOVNE KARAKTERISTIKE NISKOTARIFNOG POSLOVNOG
MODELA

Svoju strategiju niskotarifne avio-kompanije zasnivaju na sledećim principima:

1.flota sadrži jedan tip aviona radi smanjenja troškova održavanja i troškova obuke pilota;
2.visoka popunjenost (load factor), u širokom vremenskom intervalu, uz noćne letove;
3.putovanje bez izdavanja karte;
4.bez besplatnog keteringa u avionu;
5.limitirana težina prtljaga po koferu, a ukupna, od 10-20 kg;
6.direktna prodaja putem telefona i interneta;
7.bez alokacije sedišta i povezanih letova;
8.može imati biznis klasu;
9.smanjenje broja zaposlenih i njihovih troškova (npr. jedan čovek obavlja icheck in i učestvuje
prilikom ukrcavanja);
10.čekiranje (check in) preko interneta radi smanjenja redova na aerodromu, a i tom prilikom
putnici plaćaju samo nadoknadu za prtljag;
11.ograničen poslovni prostor na aerodromima;
12.korišćenje sekundarnih, manjih aerodroma.

4. STRATEGIJA KOMPANIJE RAJANER

Ostvarivanje uspešnog poslovanja na tržištu je direktna posledica postojanja uspešnog liderstva u
preduzeću.Promene u kompaniji Rajaner nastaju kada sa  pozicije direktora za izvršnog direktora
1994. godine bude postavljen Majkl O'Leri (Michael O'Leary). Upravni odbor kompanije je
odgovoran za liderstvo, strateške pravce i sveukupno upravljanje kompanijom. Primarni fokus
kompanije   je   formulisanje   strategije,   politike   i   kontrole.   Pitanja   poput   imenovanja   višeg
rukovodstva,odobravanje   godišnjeg   budžeta,   velikih   kapitalnih   rashoda   i   ključnih   strateških
odluka su samo neka od pitanja formalne agende kompanije. Po Koteru prevashodni zadatak
lidera   je   da   kreira   osnovnu   nameru   ili   misiju     preduzeća   i   strategiju   za   njenu   primenu,   a
menadžera da tu viziju ostvari u praksi.Menadžer se trudi da postigne cilj, odnosno viziju koju je
definisao lider.Prvo što je uradio kada je stupio na funkciju CEO, Džek Velčje definisao glavne
ciljeve General  Electric-a, a oni su bili sledeći: General Electric će biti ili broj jedan ili dva u
svim poslovima koje obavlja, ili će ih napustiti. Može se, takođe, reći da je pokazivao izuzetnu
zainteresovanost za smanjenje troškova, poboljšanje efikasnosti i poboljšanje radnog učinka svih
zaposlenih. Stalno je vršio pritisak na menadžere i zaposlene, tako da su oni morali da ulažu
maksimalne napore kako bi ostvarili postavljene ciljeve. „Svaka će poslovna jedinica biti broj
jedan ili dva na svakom tržištu na kome se pojavi; ukoliko nije, biće prodata ili zatvorena“.Iako
nije taksativno navedeno šta predstavlja misiju kompanije Rajaner,zaključak može da se izvede
iz prve rečenice koja se nalazi u okviru strategije Rajanera“Cilj Rajanera je da se čvrsto postavi
kao vodeći niskotarifni avio-prevoznik, kroz kontinuirana poboljšanja i proširenu ponudu svojih