Operativno planiranje

S A D R Ž A J:

U V O D

1. Planiranje – pojam

1.1 Planiranje kao faza u procesu menadžmenta 5

2. Osnovne aktivnosti procesa planiranja

3. Vrste planiranja

4. Operativno planiranje

Z A K L J U Č A K

Literatura

U V O D

U procesu funkcionisanja nekog privrednog subjekta, preduzeća, radi opravdanja

njegove osnovne funkcije,a to je ekonomska odnosno profit, menadžeri koji stoje na čelu
organizacije nalaze se pred nizom odluka koje treba da donesu. Problem koji se nalazi pred
donosiocem odluka leži u tome što odluke koje menadžer donosi u sadašnjosti efektuiraju u
nekom budućem vremenu. Postaviti ciljeve, strategiju, operativno delovanje nije ni malo lak
zadatak. Nesklad sa budućim stanjem i odnosima na tržištu često za posledicu ima jasno
nedefinisane ciljeve kako bi odgovornost donosioca bila manja, ako za posledicu ima stanje
koje nije kompatibilno sa planovima menadžera.

Planiranje se smatra polaznom tačkom u procesu menadžmenta, u procesu upravljanja

bilo kojim sistemom. Planiranje pomiruje dve stvari, teoriju i praksu, misao i delovanje. Ako
se dobro usklade teorijska nauka sa empirijskom, rezultat nije izvestan sam po sebi. Tržišna
kolebanja i oscilacije, mogu dovesti do promene ponude i tražnje, i time proizvod koji se želi
plasirati može biti deficitaran odnosno suficitaran. Neophodno je pravovremeno uočavanje
šansi i rizika i donošenje mera radi pojave neočekivanih stanja, pa je značaj planiranja u
okviru procesa menadžmenta od ključnog značaja.

preduzimanje praćenje preduzimanje predzimanje

akcija rezultata akcija akcija

praćenje

rezultata

planiranje

Planiranje je neophodno uvek kada je uspeh preduzeća zavistan od skupa povezanih

odluka koje su međusobno korelativne i međusobno uslovljene, i ne mogu se stihijski donositi
i bez međusobne koordinacije jednih i drugih. Ako pod uspehom podrazumevamo postepeno
ostvarivanje planiranih ciljeva, to zapravo znači da su ciljevi preduslov uspeha.

Planiranje predstavlja više ili manje, formalizovan sistem koji je u interakciji sa

drugim formalizovanim sistemima kao što su računovodstveni sistem, sistem kontrole
kvaliteta, informacioni sistem kao i sistem kompezacije zaposlenih.

U stabilnom okruženju sistem planiranja treba da obezbedi kontinuitet. Provereni

mehanizmi kojima se ostvaruju poslovni rezultati su funcionalna hijerarhija i centralizovana
kontrola. U turbulentnom okruženju suštinu ponašanja preduzeća predstavljaju korišćenje i
iniciranje promenama. Opet, da bi se to postiglo, neophodno je da sistem planiranja bude
fleksibilan. Fleksibilnost u našem slučaju ne znači odsustvo jasne vizije i metodologije kao i
nedisciplinu u sprovođenju. Fleksibilnost u procesu planiranja znači raspolaganje sredstvima
za rad i predmetima rada racionalno, što opet znači dobijanje proizvoda najnižom cenom po
jedinici proizvoda, ali pre toga fleksibilnost planiranja podrazumeva odgovor na pitanje

šta

proizvoditi?

Pretpostavljamo da nije baš mudra menadžerska odluka proizvoditi suficitarne

proizvode na tržištu ili one koji to pretenduju da budu, ali i proizvode koji na tržištu zbog
svoje visoke cene po jedinici nemaju plasman. Menadžersko planiranje ne počinje
proizvodnim procesima ali se tu i ne završava, postavlja se novo pitanje

kako raspolagati sa

profitom?

Ako u jednom trenutku sav višak kanališemo u proizvodne procese, uspeh nije

zagarantovan, jer amortizacioni fond čeka povoljan trenutak, kako bi ekonomisanje
predmetima rada imalo veći efekat. Ekonomisanje ovim faktorima proizvodnog procesa i
njihova planska upotreba jedna je od osnovnih pretpostavki pozitvnog poslovnog rezultata.

Menadžeri koji u proizvodnom procesu ne ekonomišu u trošenju energije, sirovina,

inventara, ljudskim potencijal i njegovom „upotrebom“, sem ako nisu na monopolskom
tržištu, bivaju suočeni sa manjim ili negativnim poslovnim bilansom.