Висока школа струковних студија за информационе технологије
Менаџмент пројеката и људских ресурса
Семинарски рад
Превод текста
Предметни наставник:
Студент:
Др. Марко Ранковић
Стефан Енги 395/15
Датум предаје: 18.06.2018.
Beograd
Јун 2018.г.
2.0
УВОД
Раст и прихватање пројектног менаџмента значајно се променио током протеклих четрдесет
година, а ове промене се очекују свој наставак у двадесет првоm веку, посебно у области
мултинационалног пројектног менаџмента. Занимљиво је пратити еволуцију и раст управљања
пројектом од раних дана управљања системима до онога што неки људи називају
"савременим управљањем пројектима".
Раст управљања пројектом може се пратити кроз теме као што су улоге и одговорности,
организационе структуре, делегирање власти и доношење одлука, а нарочито корпоративна
профитабилност. Пре двадесет година, компаније су имале избор да ли ће прихватити приступ
пројектном менаџменту или не. Данас, некe компаније мисле да и даље имају избор. Ништа не
може бити даље од истине. Опстанак компанија може почивати на томе колико се добро
управља пројектима и колико брзо.
2.1 ОПШТИ СИСТЕМИ УПРАВЉАЊА
Oрганизационе теорије менаџмента претрпеле су драматичну промену последњих година са
појавом приступа пројектног менаџмента. Јер управљање пројектима је резултат управљања
системима, само је у складу са основним принципипима опште теорије система. Једноставно
речено, генерална теорија система може се класификовати као приступ менаџмента који
покушава интегрирати и ујединити научне информације у многим областима знања. Теорија
система покушава да реши проблеме свеобухватно гледајући, а не кроз анализу појединачних
компоненти.
Генерална теорија система постојала је више од четири деценије. Нажалост,као што је често
случај са развојем нове теорије, практичари захтевају године проучавања и анализе пре
имплементације. Генерална теорија система се и даље предаје на основним студијама . Данас
се управљање пројектима посматра као примењено управљање системима.
Године 1951. биолог, Лудвиг вон Берталанфи, описао је такозване отворене системе користећи
анатомскe номенклатурe. Мишеви тела, скелет, систем за циркулацију и тако даље су били
описани као подсистеми укупног система (људског бића). Др. вон Берталанфи допринос је био
важан у томе што је идентификовао како стручњаци у сваком подсистему могу бити
интегрисани како би боље разумели међусобне односе, тиме допринели на свеобухватно
познавање операција система. Дакле, темељ је постављен за еволуцију и израстање у
управљању пројектима.
Године 1956, Кеннетх Боулдинг је идентификовао проблеме са комуникацијама које се могу
појавити у току интеграција система. Професор Боулдинг је био забринут због чињенице да су
стручњаци подсистема(тј. физичари, економисти, хемичари, социолози итд.) имају своје
језике.Он је заговарао то, да би се успешна интеграција одвијала, сви стручњаци подсистема
морају говорити заједнички језик, као што је математика. Данас користимо Водич ПМБОК®,the
Project Management Body of Knowledge, како би задовољио ову потребу за управљање
пројектима.
Општа теорија система подразумева стварање технике управљања које могу да се наставе на
многе организационе дисциплине - финансије, производњу, инжењеринг, маркетинг,и тако
даље, док још увек обављају функције менаџмента. Ова техника се зове системски менаџмент,
управљање пројектима или управљање матриксом (термини се користе наизменично)
његову успешну имплементацију. Инхернтни страх страх од непознатог деловао је
застрашујуће за менаџерe.
Између средине и краја шездесетих година, више руководилаца почело је да трага за новим
техникама управљања и организацијским структурама које би могле бити брзо прилагођене
променљивом окружењу. Табела испод и Слика 2-1 идентификују две главне варијабле које су
руководиоци размотрили у погледу организационог преструктурирања.
Скоро све врсте Ц и већина типова Д индустрије имају структуре везане за управљање
пројектима. Изгледа да је кључна варијабла комплексност задатака. Предузећа која имају
сложене задатке и који такође послују у динамичном окружењу, сматрају да је управљање
пројектима обавезно. Тако индустрија би укључивала ваздухопловство, одбрану, изградњу,
високотехнолошки инжењеринг рачунара и електронске инструментације.
Осим за ваздухопловство, одбрану и изградњу, већина компанија у 1960-им је одржавала
неформални метод за управљање пројектима. У неформалном управљању пројектима,баш као
што кажу речи, пројекти су обрађивани на неформалној основи којом је ауторитет
руководиоца пројекта је био минимализован. Већина пројеката је вођена од стране
функционалних менаџера и остајала у једној или две функционалне линије, а званичне
комуникације су биле непотребнe или размена информација се одвијала неформално због
добрих радних односа између менаџерa линија. Многе организације данас, попут производње
ниских технологија имају линијске менаџерекоји раме уз раме уз раме десет и више година. У
таквим ситуацијама неформалнo управљање пројектом може бити ефективно на капиталној
опреми или пројектима за развој објеката.
Тип индустрије
Задаци
Окружење
A
Једноставно
Динамично
B
Једноставно
Статично
C
Сложено
Динамично
D
Сложено
Статично
СЛИКА2–1. Шема имплементације матрице.
До седамдесетих и поново током почетка осамдесетих, више компанија је отишло из
неформалног управљања пројектима и реструктурирања да формализује процес управљања
пројектима, углавном јер су величина и сложеност њихових активности порасли до тачке где су
били неупотребљиив у тренутној структури. Слика 2-2 приказује шта се десило са једним
таквим грађевинским предузећем. Следећих пет питања помажу у утврђивању да ли је
формални пројектни менаџмент неопходан:
● Да ли су послови сложени?
● Да ли постоји динамична еколошка разматрања?
● Да ли су ограничења чврста?
● Постоји ли више активности које треба интегрирати?
● Да ли се прелази неколико функционалних граница?
Ако се на било које од ових питања одговори да, онда је неки облик формализованог
управљања пројектом може бити неопходнан. Могуће је да постоји формализовано
управљање пројектима за само једно функционално одељење или управу, као на пример за
истраживање и развој или можда само за само одређене врсте пројеката. Неке компаније
успешно су имплементирале и формално и неформалноуправљање пројектом истовремено,
али оваквих компанија је мало. Данас схватамо да су задња два питања можда најважнија.
Друга ставка подразумева да је управљање пројектом "привремено" управљање структуром и,
стога, узрокује минималан организациони поремећај. Главни проблеми који који су
идентификовали od стране менаџера који су настојали да се прилагоде новом систему, су да се
све окретало oko сукоба у ауторитету и ресурсима.
Три главна проблема која су идентификована од страе Килиана:
● Приоритети пројекта и такмичење за таленте могу прекинути стабилност организациј еи
ометају своје интересе дугог домета узнемирујући нормалан посао функционалне
организације.
● Дугорочно планирање може имати губитке јер компанија више учествује у састанцима и
испуњавају захтеве привремених пројеката.
● Промена људи од пројекта до пројекта може ометати обуку нових запосленихи и стручњака.
Ово може ометати њихов раст и развој у њиховим областима специјализације.
Још једна велика брига била је да је управљање пројектима било потребно менаџерима виших
нивоада се одрекну неких својих ауторитета делегацијом средњим менаџерима. У
неколикоситуације, средњи менаџери су ускоро заузели позицију моћи, чак и више од горњег
нивоаменаџери.
Упркос овим ограничењима, било је неколико покретачких снага иза приступа управљачком
менаџменту. Према John Kenneth
Galbraith,
, ове снаге проистичу из "императива
технологије." Шест императива су:
● Временски распон између иницирања пројекта и завршетка изгледа да се повећава.
● Изгледа да се капитал који је посвећен пројекту пре коришћења завршне ставке повећава.
● Како се технологија повећава, чини се да ће посвећеност времена и новца постати
нефлексибилна.
● Технологија захтева све већу и специјализовану радну снагу.
● Неизбежни део специјализације је организација.
● Горе наведени "императиви" идентификују потребу за ефикаснијим планирањем,
распоредом и контролом.
Како су покретачке силе превазишле силу отпора, управљање пројектима је почело да сазрева.
Руководиоци су почели да схватају да је приступ био у најбољем интересу
компаније.Управљање пројектом, ако је правилно имплементирано, може олакшати
руководству да превазилазе овакве унутрашње и спољне препреке као:
● нестабилна економија
● недостатак
● растући трошкови
● повећана сложеност
● појачана конкуренција
● технолошке промене
● друштвене бриге
● потрошачарство
● екологија
● квалитет рада
