1
SEMINARSKI RAD
-Organizaciona kultura-
Predmet:Organizacioni Dizajn Student: Dajana Josipovič
Profesork:Slađana Vijičić Br. Indeksa: 204
Senta,2014
2
Sadržaj
1.1. Pojam organizacione kulture………………………………………………………………………………………………………….…3
1.1.1.Uvod…………………………………………………………………………………………………………………………………………….…3
1.1.2. Definicija……………………………………………………………………………………………………………………………………..…5
1.2. Organizaciona kultura I subculture……………………………………………………………………………………………………7
1.3. Izvori organizacione kulture………………………………………………………………………………………………………………8
1.4. Klasifikacija organizacionih kultura……………………………………………………………………………………………….…..9
1.5. Proces nastanka organizacione kulture…………………………………………………………………………………………..11
1.6. Organizaciona kultura I performance organizacije………………………………………………………..…………………12
1.7.Upravljanje organizacionom kulturom……………………………………………………………………………………….…….14
Rezime……………………………………………………………………………………………………………..……………………………………15
Literatura………………………………………………………………………………………………………………………………………………15
4
ILUSTRACIJA
Upravljanje promenama kulture u Hambro
Sedamdesetih godina je Hambro Life postao jedna od najvećih osiguravajućih kompanija u
Velikoj Britaniji. Ali, u 80-tim doneto je novo zakonodavstvo koje je dozvolilo da se osiguranjem
bave i banke pa čak i maloprodajne kompanije. Za Hambro su nastala teška vremena vrlo oštre
konkurencije. Ako je želeo da ostane visoko rastuća kompanija Hambro je morao da preduzme
radikalne promene. Te promene su uključile ne samo prestrukturiranje preduzeća već i
promenu njegove organizacione kulture. Jedan od prvih koraka je bila promena imena u Alied
Dunbar, što je samo po sebi simbolizovalo potrebu da se izvrće radikalne promene i krene
ispočetka.
Odlučivši se za akciju, rukovodstvo je prvo izvršilo snimanje stavova svih 2000 zaposlenih (to su
uradili spoljni konsultanti). zatim su rezultati snimanja dostavljeni i diskutovani sa zaposlenima.
To je bio vrlo dug i težak proces ali je uspeo jer je u njemu učestvovao top menadžment
kompanije. rezultat dugotrajnih diskusija iniciranih rezultatima ankete jeste "Alied Dunbar
pristup", što je zapravo bilo uputstvo za izgradnju nove organizacione kulture. Deo toga
dokumenta je bila i Izjava o misiji preduzeća koja je specificirala pretpostavke i vrednosti nove
korporativne kulture. Kada je postignut konsenzus o željenoj kulturi, sledeći korak je bio pronaći
sredstva kojima se ona može izgraditi. Četiri osnovna metoda su bili:
1. Komunikacija novog pristupa svima u preduzeću. Svi su dobili pismeni Alied Dunbar pristup a
posebna pažnja je posvećena novozaposlenima.
2. Trening programi za menadžment preduzeća bazirani su na novom pristupu.
3. Godišnji planovi aktivnosti su sada rađeni od strane svih regionalnih menadžera saglasno
novom pristupu
4. Praćenje efektivnosti osoblja prema kriterijumima postavljenim u novom pristupu.
Iako oko 3000 ljudi radi za Aled Dunbar, samo je oko 240 stalno zaposlenih. ostali su samostalni
finansijski konsultanti i prodavci. Ovih 240 zaposlenih ima zadatak da stvori uslove u kojima će
finansijski konsultanti i prodavci biti efikasni. Istraživanja su pokazala da se značajnim izmenama
u organizacionoj strukturi može uticati i na promenu kulture kompanije.
Ranije je prodaja Alied Dunbar bila organizovana na geografskom principu i to kroz 6 regiona na
čijem čelu je bio po jedan direktor. Međutim problem je bio da su regioni bili suviše veliki tako
da su zaposleni gubili kontakt sa tržištem. Postojao je klasičan problem preduzeća u kome zbog
veličine preduzeće mora da delegira autoritet ali ne zna kako da to učini a da zadrži kontrolu
nad izvršnim osobljem. Rešenje je nađeno u stvaranju manjih timova koji odgovaraju
5
regionalnom direktoru. Tako je poboljšana komunikacija ali su osnažene nove vrednosti timskog
rada što je i jedna od glavnih poluga nove kulture koja se želi izgraditi.
Visoka motivacija da se promeni kultura u Alied Dunbar potiče iz jednostavnog izvora: profita.
"Naše interesovanje za kulturu jeste jedino kao sredstvo za ostvarivanje osnovnog cilja: visok
rast i profitabilnost poslovanja.
1.1.2Definicija
Kao za sve pojmove to jest koncepte karakteristican je veliki broj definicija,pa se tako I za
“organizacionu kulturu” vezu mnoge definicije.
Da bi izbegli citiranje različitih definicja, ovde cemo da spomenemo samo jednu koja se u dosta
knjiga spominje. Ogranizaciona kultura može biti definisana kao:
Organizaciona kultura je sistem pretpostavki, verovanja, vrednosti i normi ponašanja koje su
članovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedničko iskustvo, koji su manifestovani kroz
simbole i koji usmeravaju njihovo mišljenje i ponašanje ( Janićijević,1997)
Da bismo razumeli pojam organizaciona kultura moramo znati značenje sledećih elemenata:
-
Sadržaj.
Organizacionu kulturu čine elementi
kognitivnih struktura
članova organizacije:
pretpostavke, verovanja, vrednosti itd. Pored kognitivnih, organizacionu kulturu čine i
simbolički
elementi
kao što su jezik, materijalni simboli, obrasci ponašanja itd
-Socijalni karakter
. Važna karakteristika kulture je da je to socijalna kategorija, u smislu da
postoji samo u okvirima
socijalnih grupa
, kao što su organizacije, socijalni slojevi, profesije,
nacije i sl.
-
Efekti.
Organizaciona kultura usmerava ili čak određuje
svest i ponašanje ljudi
. Organizaciona
kultura dovodi do toga da svi članovi organizacije na približno isti način interpretiraju i razumeju
pojave u svetu oko sebe. Kako reakcije ljudi proizilaze iz njihove interpretacije sveta i događaja
u njemu jasno je da kultura usmerava i određeuje i svakodnevno ponašanje i aktivnosti ljudi.
-
Način nastanka
. Kao definišuća karakteristika organizacione kulture vrlo često se navodi i to što
ona nastaje kroz proces
socijalne interakcije
članova organizacije. Do zajedničkih značenja stvari
i pojava, kao i zajedničkih verovanja, vrednosti i normi ponašanja članovi organizacije mogu doći
jedino međusobnim interakcijama i komuniciranjem tokom svog rada u organizaciji.
Organizaciona kultura nastaje kroz zajedničko iskustvo članova organizacije, koje oni stiču
rešavanjem svakodnevnih problema.
