1. Organizaciona hijerahija (objasniti)
2. Zašto dolazi do vertikalne diferencijacije
3. Glavni nedostaci visine i veličine hijerahijskih piramida
4. Problem komunikacije
5. Motivacioni problem
6. Troškovi birokratije
7. Objasniti minimalan lanac komandovanja
8. Horizontalna diferencijacija
9. Funkcionalna organizaciona struktura, prednosti i mane
10. Od funkcionalne do divizione strukture
11. Tipovi divizione strukture
12. Proizvodno diviziona struktura
13. Multidiviziona struktura
14. Struktura po proizvodnim timovima
15. Tržišna struktura
16. Geografska struktura
17. Zbog čega dolazi do formiranja mrežnih modela organizacione strukture
18. Definisati mrežnu strukturu
19. Primarne i podržavajuće aktivnosti
20. Modularna mreža
21. Virtuelna mreža
22. Organizacija bez granica
23. Objasniti pojam organizacionog razvoja
24. Na koji način organizacioni razvoj „leči“ birokratske bolesti
25. Na kojim nivoima se mogu javiti problemi koje treba rešiti organizacionim razvojem
26. Matrica organizacionog razvoja
27. Tehnike organizacionog razvoja
28. Karakteristike konsultanata za organizacioni razvoj
29. Pojam i razvoj koncepta organizacione kulture
30. Definisanje termina organizacione kulture
31. Sadržaj organizacione kulture (Shein)
32. McKinsey 7-S okvir
33. Izvori organizacione kulture (objasniti)
34. Kulturološka tipologija organizacija
35. Nacionalna kultura kao izvor organizacione kulture
36. Organizaciona promena i neki njeni karakteristični faktori
37. Planirana unutrašnja promena
38. Planirana spoljašnja promena
39. Neplanirana unutrašnja promena
40. Neplanirana spoljašnja promena
41. Objekti organizacionih promena
42. Otpor prema promeni
43. Spremnost da se započnu promene
44. Prevazilaženje otpora prema promeni
45. Osnovna priroda organizacionog odlučivanja
46. Pristupi procesu donošenja odluka
47. Smetnje za donošenje individualnih odluka
48. Grupne odluke
49. Delfi tehnika
50. Tehnika lestvica
51. Pojam konflikta
52. Glavni uzroci konflikta
53. Posledice konflikta
54. Pregovaranje kao način rešavanja konflikta
55. Intervencija treće strane kao način rešavanja konflikta
56. Taktike društvenog uticaja
57. Lična moć i njenih pet osnova
58. Kako se koristi lična moć
59. Moć proistekla iz zavisnosti
60. Igranje političkih igara u organizacijama
61. Kada dolazi do pojave političke aktivnosti
62. Kako ostvariti prednosti moći
63. Model resusrne zavisnosti
64. Gde se javlja organizaciona politika
65. Šta političku aktivnost može da učini etičkom
1.ORGANIZACIONA HIJERARHIJA(OBJASNI)
Pojam hijerarhije podrazumeva klasifikaciju zaposlenih prema autoritetu i polozaju.zaposleni koji se
nalaze na visem nivou organiz hijerarhije poseduju visi nivo odgovornosti i autoriteta u odnosu na one
koji se nalaze na nizim nivoima. Svaki nizi nivo nosi i manje autoriteta i odgovornosti i nalazi se pod
kontrolom visih nivoa. Pitanje hijerarhije postaje aktuelno kada organizacija počne da se suočava sa
problemima koordinacije aktivnosti i motivisanja zaposlenih. Kako organizacija raste, raste i broj
zaposlenih. Takođe, dolazi i do porasta specijalizacije. Zaposleni obavljaju različite vrste zadataka, što
dovodi do sve veće diferencijacije. Samim tim koordinacija rada zaposlenih postaje sve
komplikovanijaKada je u pitanju dizajniranje organizacione strukture, jedna od važnih odluka jeste koliko
autoriteta treba centralizovati na vrhu organizacione hijerahije, a u kojoj meri isti decentralizovati
i dopustiti nižim nivoima menadžmenta da samostalno donose odluke. Ove odluke će dalje
odrediti oblik i nivoe organizacione hijerahije, tačnije, nivoe autoriteta i raspon kontrole na
svakom nivou. Pomenuta problematika vezuje se za termin vertikalne diferencijacije u organizaciji.
2.ZASTO DOLAZI DO VERTIK.DIFERENC.
Kako organizacija raste, raste i broj zaposlenih. Takođe, dolazi i do porasta specijalizacije. Zaposleni
obavljaju različite vrste zadataka, što
dovodi do sve veće diferencijacije. Samim tim koordinacija rada zaposlenih postaje sve
komplikovanijaKada je u pitanju dizajniranje organizacione strukture, jedna od važnih odluka jeste koliko
autoriteta treba centralizovati na vrhu organizacione hijerahije, a u kojoj meri isti decentralizovati
i dopustiti nižim nivoima menadžmenta da samostalno donose odluke. Ove odluke će dalje
odrediti oblik i nivoe organizacione hijerahije, tačnije, nivoe autoriteta i raspon kontrole na
svakom nivou. Pomenuta problematika vezuje se za termin vertikalne diferencijacije u organizaciji.
U navednoj situaciji dolazi i do motivacionih problema. Na koji način? Kada svaki zaposleni
obavlja svoj specijalizovani zadatak, koji je samo mali deo ukupnog zadatka, veoma je teško
proceniti koliki je njegov individualni doprinos, kao i kolike su njegove performanse. ako
zaposleni kooperiraju u radu ka postizanju cilja, nekada je doslovce nemoguće odrediti njihove
doprinose pa shodno tome i nagrade koje bi trebali da dobiju prema uloženom radu. Npr.
ukoliko vežbe obavljaju dva asistenta, koliko se realno može proceniti koliko je svaki doprineo
6.BIROKRATSKI TROSKOVI
Svaki zaposleni menadžer organizaciju košta. veći broj hijerahijskih nivoa rezultira i višim
birokratskim troškovima. za organizacijenije ni malo isplativo da ima veliki br hijerar.nivoa, pa nije
začuđujuće da se posebno u vreme recesije radi na smanjivanju broja hijerarhijskih nivoa.
Termini restruktuiranja i downsizinga vezuju se za smanjenje broja hijerahijskih nivoa, broja
zaposlenih menadžera i zaposlenih, a sve u cilju smanjenja birokratskih troškova.
7.MINIMALAN LANAC KOMANDOVANJA
Princip minimalnog lanca komande podrazumeva da se organizacija odlučuje na minimalan broj
hijerahijskih nivoa u saglasnosti sa postavljenim organizacionim ciljevima i zahtevima okruženja.
organizacija treba da bude što „plića“. U ovakvoj strukturi postojaće mnogo manje komunikacionih
problema, motivacija će biti viša a birokratski troškovi biće svedeni na minimum. jedini razlog za odabir
„visoke“ strukture jeste potreba za višim nivoom direktne kontrole zaposlenih od strane supervizora.
Npr. nuklerane elektrane moraju imati visoke strukture pošto i mala greška u radu može dovesti do
katastrofe nesagledivih razmera. U ovoj situaciji postoji potreba za stalnom kontrolom gde
menadžeri moraju biti uvereni da zaposleni poštuju pravila i procedure na adekvatan način (kao
primeri mogu se navesti i milicija, vojska, zatvorske institucije i sl.
Raspon kontrole, odnosno broj zaposlenih koje će menadžer direktno nadzirati, zavisi od dva
faktora, i to kompleksnosti i povezanosti zadataka koje zaposleni obavljaju. Tako, kada su
zadaci koji zaposleni obavljaju kompleksni i međusobno nepovezani, raspon kontrole biće mali.
Sa druge strane, kada su zadaci koje zaposleni obavljaju slični, rutinski i međusobno povezani,
raspon kontrole je viši pa menadžer može nadzirati čak 30 do 40 zaposlenih.
8.HORIZONT.DIFERENCIJACIJA
Horizontalna diferenc odnosi se na nacin na koji organizacija grupise organizacione zadatke u uloge a
potom uloge u jedinice(funkcije i divizije).horizontal diferenc ustanovljava se podela rada sto omogucava
zaposlenima da se bave svojom specijalnoscu. Horizontalna diferencijacija podrazumeva uvođenje
specijalizovanih jedinica – funkcija ili divizija a svaka od njih će imati sopstveno hijerahijsko uređenje.
Funkcije su jedinice sastavljene od grupe ljudi koji rade zajedno,imaju slicna znanja,vestine koriste iste
resurse i tehnologiju za obavljanje zadataka. Divizije se jedinice sastavljene od vise fja koje dele
odgovornost za proizvodnju odredjenog proizvoda ili usluge.horizontalne diferencijacije cilj je da se u
okviru svake funkcije kreira što manji broj
hijerahijskih nivoa, izuzev funkcije proizvodnje koja ih obično ima najviše.
Horizontalnom diferencijacijom prevazilaze se pomenuti problemi „visokih“ struktura. U ovom
slučaju organizacija može da ostane „plitka“.Međutim, i ovaj način organizovanja izaziva
koordinacione i motivacione probleme koje menadžeri mogu rešiti primenom decentralizacije i
standardizacije.
Decentralizacija
Kako hijerahijske piramide postaju više, dolazi do pomenutih problema komunikacije i
koordinacije a menadžeri su sve manje u stanju da nadziru aktivnosti svoji zaspolenih. Decentralizacijom
autorita resavaju se ovi problemi.
autoritet za donošenja odluka ne nalazi se više
samo na vrhu hijerarhije već se delegira i na niže nivoe što puno pomaže umanjuje potrebu za
direktnim nadzorom. decentralizacija autoriteta omogućava da organizaciona struktura
bude plića i olaksava proces kontrole aktivnosti i zaposlenih. Organizacije sa decentralizovanim
autoritetom su fleksibilnije i lakse odgovaraju promenama u okruzenju.
Standradizacija
Još jedan od načina da se organizacione aktivnosti bolje kontrolišu jeste standardizacija
aktivnosti. Ona podrazumeva kreiranje detaljnih pravila rada i socijalizaciju zaposlenih, u smislu
usvajanja organizacionih normi i vrednosti. Samim tim zadatke koji su standardizovani
nema potrebe direktno kontrolisati i nadzirati pa se samim tim smanjuje i lanac komande.
menadžeri se trude da povećaju nivo horizontalne diferencijacije, odražavajući na taj
način hijerahiju „plitkom“. potrebno je praviti ravnotežu između centralizacije i decentralizacije
autoriteta, kao i o broju propisanih pravila. Naravno što je više istih potrebno je i mnogo manje
direktnog nadzora što automatski odbacuje potrebu za
postojanjem dodatnih nivoa u hijerahiji.
9.FUNKCIONALNA STRUKTURA
Npr. Odlucim da otvorim firmu za ketering u jednom moment ce mi trebati ljudi da mi pomazu, jedno
vreme dok ja radim samo taj posao nisam ga razradila samo sam na pocetku uzimacu te ljude sa
strane,medjutim prosirujem posao i u jednom momentu nece mi se isplatiti da iznajmljujem strucnjake
sa strane nego cu u tom svom poslu resiti na napravim sopstvene funkcije. Organizacione jedinice su
funkcije i divizije. Funkcije su manje divizije su vece. Funkcije su sastavljene od ljudi koji rade sa istim
resursima imaju iste vestine obavljaju istu grupu zadataka. Divizije mogu biti sastavljene od ljudi
razlicitih funkcija i fokusiraju se na odredjeni proizvod uslugu ili trziste. Funkcionalna struktura je
najjednostavniji tip strukture. Koristi se u situaciji kada koristite jedan ili mali br proizvoda, kada
opsluzuje jednu grupu kupaca, kada nastupate na jednom ili na malom br geografskih trzista. Dalje se
struktura dogradjuje kako se odvija situacija posla,za sada se radi samo funkcionalna struktura.
Kao prvo, funkcionalna struktura zaposlenima obezbeđuje da uče jedni od drugih i samim tim
postaju sve specijalizovaniji i produktivniji. Kada ljudi sa istim znanjima i veštinama rade
zajedno dobijaju mogućnost da problem reše mnogo brže i stručnije. Takođe, novozaposleni
dobijaju mogućnost da odmah po dolasku u organizaciju dobiju instrukcije od najiskusnijih i
najstručnijih kolega; Još jedna od prednosti funkcionalne strukture jeste to što ljudi koji rade zajedno
unutar funkcije mogu međusobno nadgledati i kontrolisati posao koji obavljaju. Zaposleni unutar
funkcije, radeći zajedno duži vremenski period, razvijaju zajednička verovanja i vrednosti što dovodi do
toga da zaista postaju timski „igrači“. A sve to dalje vodi dostizanju višeg nivoa efektivnosti.
kako se organizacija razvija i raste, funkcionalna struktura počinje da ispoljava određene mane.
Problemi često proizilaze i iz postignutog uspeha. Kako? Kontrola aktivnosti postaje otežana
obzirom da se organizacija sve više diferencira, proizvodi sve više proizvoda, počinje da
opslužuje sve više geografski distanciranih tržišta i suočava se sa rastućom konkurencijom.
U pomenutoj situaciji kontrola, ali isto tako i koordinacija aktivnosti, postaju realni problemi.
Tu su i komunikacioni problemi do kojih dolazi usled uvećane specijalizacije;
Sigurno je da problemi vezani za kontrolu, komunikaciju i koordinaciju aktivnosti vode i
otežanom praćenju i merenju uspeha svake funkcije ponaosob.Kada resimo da se posao siri prelazi se na
divizionu strukturu i uzimamo u obzir vise kategorija kupaca,vise trzista na kojima poslujemo i uzimamo
u obzir vise kupaca koje snabdevamo. U tom momentu funkcionalna struktura postaje premala,
nefunkcionalna. U tom momentu mora da se promeni organiz struktura. Kada do toga dodje
razmisljamo da li da pribegnemo vertikalnoj diferencijaciji, horizontalnoj diferencijaciji ili uvecanju
integracije. Razmislaj se koliko ce vertiklno da se poveca hijerarhijskih nivoa koliko cemo menadzera da
uvedemo. Sto se tice horizont diferenc odlucicemo o uvodjenju divizija koje ce imati odredjeni stepen
samostalnosti u odnosu na funkcije. I tada se pribegava divizionoj strukt.
10.OD FUNKCIONALNE DO DIVIZIONE STRUKTURE
Kako bi rešili pomenute probleme funkcionalne strukture, menadžeri često pribegavaju
povećanju integracije između funkcija.U ovoj situcaiji menadžeri se mogu odlučiti da ih integrišu u jednu
U okviru svake funkcije za podršku postoje funkcionalni specijalisti koji se posebno fokusiraju na
potrebe proizvodne divizije. Tako se npr.u kompaniji koja proizvodi hranu, u okviru funkcije za
podršku istraživanje i razvoj, mogu formirati timovi specijalista za zamrznutu hranu, za prženu
hranu, sirovu hranu i dr. Ali ono što je važno jeste da svi timovi specijalista pripadaju istoj
centralizovanoj funkciji i međusobno dele znanje i informacije.
13.MULTIDIVIZIONA STRUKTURA
Ovu strukturu ima najveci br kompanija koji se bave proizvodnjom potpuno razlicitih proizvoda. U
situaciji kada organizacija počinje da proizvodi širok spektar kompleksnih proizvoda, ili pak
ulazi u nove industrije i proizvodi potpuno različite proizvode, proizvodno diviziona struktura više
nije adekvatna. Pomenuta situacija zahteva formiranje multidivizione strukture, strukture u kojoj
svaka divizija ima svoje funkcije za podršku. Ovaj tip strukture koriste mnoge poznate
kompanije kao što su General Electric, IBM, Apple, Johnson&Johnson i dr.
u ovoj strukturi divizije su potpuno nezavisne (za razliku od proizvodno divizione
strukture gde dele usluge funkcija za podršku). Zatim, za ovu strukturu je karakteristično i to da
poseduje još jedan nivo menadžmenta a to je korporativni menadžment. Korporativni menadžeri
se brinu o radu svake divizije i odgovorni su za njen rad. Takođe, oni kontrolišu rad divizionih
menadžera. ono što multidivizonu strukturu razlikuje od proizvodno divizione jeste potpuna
nezavisnost divizija (u smislu postojanja funkcija za podršku u svakoj) i postojanje korporativnog
menadžmenta. U slučaju ove strukture postoji tri nivoa menadžmenta i to korporativni(nadgleda sta
rade divizije), divizioni i funkcionalni menadžment. Prednosti multidivizione strukture su svakako
uvećana efektivnost, mnogo bolja kontrola aktivnosti, viša profitabilnost (obzirom da je svaka divizija
zaseban profitni centar), postojanje internog tržišta radne snage i sl. Mane su vezane za probleme
upravljanja korporativno divizionim odnosima, koordinaciju između samih divizija, postojanje
birokratskih troškova (usled velikog broja aktivnosti i njihovog eventualnog dupliranja), probleme
komunikacije uopšte i sl.
14.STRUKTURA PO PROIZVODNIM TIMOVIMA.
Struktura po proizvodnim timovima je neki vid „miksa“ između proizvodno divizione strukture i
multidivizione strukture. Ova struktura se pravi u situacijama kada su potrebne brze inovacije, kada
treba nesto brzo uraditi inovirati. I ovde imamo menadzere gde je svako odgovoran za svoj tim, razlika
od prethodne proizvodno divizione strukture je sto oni koriste unakrsno, sve funkcije saradjuju i svima
pruzaju neophodne informacije,dolazi do saradnje na svim nivoima. U strukturi po proizvodnim
timovima, specijalisti iz funkcija za podršku uklopljeni su u proizvodne timove koji su specijalizovani za
određene proizvode. Svaki tim ima vrhu ima svog menadžera koji nadzire sve aktivnosti vezane za razvoj
i proizvodnju određenog proizvoda. Kontrola je i dalje u rukama vrha hijerahije ali svaki proizvodni tim
ima pravo da donosi odluke za sebe i odgovoran je za uspeh svojih projekata.
Ovu strukturu karakteriše viši stepen decentralizacije u odnosu na funkcionalnu strukturu ili pak
proizvodno divizionu strukturu. Međutim, obzirom da između timova postoji dobra saradnja odluke se
donose veoma brzo. Npr. Chrysler (nekada DaimlerChrysler) je jedna od prvih kompanija koja je prešla
na strukturu po proizvodnim timovima. Osnovna razlika izmedju svih njih je centralizacija odnosto
decentralizacija funkcija za podrsku.
16.GEOGRAFSKA STRUKTURA
Kompanija treba da opsluzi veci br trzista veci br lokacija i shodno tome funkcionise. Ima glavnog
coveka-menadzera-generalnog direktora koji nadzire sve, i ima divizije sa funkcijama za podrsku. Ono
sto je novo u diviziji je regionalni menadzer (duzni su da sprovedu ono sto treba na odredjenom
trzistu),jer ako je meni jedno trziste u Kini jedno u Italiji jedno u Spaniji i fje za podrsku koje su
