SWOT analiza
Korporativno planiranje je strateško planiranje kojim se utvrđuje dugoročna poslovna
politika, a proizvod ovog planiranja je strateški plan kojim se određuje delovanje
kompanije u narednih 5-10 godina.
Postavljaju se
dva pitanja
:
- koji je trenutni
učinak
kompanije na tržištu?
- koji
faktori okruženja
kompanije mogu bitno uticati na njenu budućnost?
Odgovori na ova pitanja čine suštinu strteškog plana kompanije.
Učinak:
Procenjivanjem snage i slabosti
Spoljni faktori (uticaji):
mogućnost i opasnosti
Analiza četiri ključna faktora:
snage
(
S
treingths),
slabosti
(
W
eaknesses),
mogućnosti
(
O
pportunities) i
opasnosti
(
T
reaths). Prva slova ovih faktora čine naziv analite:
SWOT
TOWS matrica
razvio:
Hajnc Vajrih
početkom osamdesetih.
Analizira iste faktore kao i SWOT ali obrnutim redosledom, jer je Vajrih smatrao da se
strateški plan planira u vreme krize, kada je kompanija izložena opasnostima (Treaths)!
moguće su 4 izborne strategije
WT
– kada je slabosti i opasnosti potrebno minimizirati
WO
– kada je potrebno minimizirati slabosti, a povećati mogućnosti
ST
– kada je potrebno povećati snagu, a umanjiti opasnosti
SO
– kada je potrebno maksimizirati snagu i mogućnosti (ovo je najbolja strategija)
Pozicioniranje kompanije prema BSG matrici
Pre strateškog planiranja, potrebno je odrediti jasnu poziciju kompanije na tržištu (u
odnosu na konkurenciju). Potrebno je odrediti poziciju u odnosu na:
-
iskustvo
tj. ukupni volumen poslovanja
-
stopu rasta poslovanja
(tražnja proizvoda ili usluga)
- malo iskustvo i mala tražnja – treba menjati proizvod
- malo iskustvo i velika tražnja – treba raditi na iskustvu
- veliko iskustvo i mala tražnja – treba menjati proizvod
- veliko iskustvo i velika tražnja – što duže održati položaj
Originalna
BCG
matrica pozicionira kompaniju u odnosu na rast tržišta i deo tržišta koji
kompanija zahvata.
1 |
S t r a n a
Upravljanje prema ciljevima (MBO)
princip uspostavio: Piter Draker
Jedan od ključnih principa strateškog menadžmenta. Njegova uloga je usaglašavanje
individualnih ciljeva menadžera sa ciljevima organizacije.
Upravljanje prema ciljevima(MBO) je sredstvo integracije organizacijskih ciljeva (profit,
rast) sa individualnim potrebama menadžera (zarada, napredovanje).
Najvažnije karakteristike:
- usmeren je na rezultate (proizvod sistema), a ne na aktivnosti (proces sistema);
- razvija se kroz proces korporativnog planiranja, prevodeći zajedničke ciljeve u
individualne ciljeve menadžera;
- teži povećanju učinka menadžera.
Uspešno funkcionisanje MBO zavisi od njegove veze sa strateškim planom kompanije.
Menadžeri svoje individualne ciljeve postižu kroz realizaciju ciljeva poslovnih jedinica,
kao sastavnih delova kompanije, a – preko njih – indirektno usaglašavaju svoje ciljeve sa
ciljevima strateškog plana cele kompanije.
Jedan od najvrednijih elemenata MBO je što se postavljaju standardi učinka menadžera
u svim ključnim oblastima.
Tamo gde je nemoguće izmeriti učinak, utvrđuju se standardi merenja napora koje
menadžer ulaže prilikom obavljanja svog posla.
Iz predhodnog elementa razvila se veoma značajna tehnika, koja pomaže delovanje
MBO sistema, a to je tzv. tehnika lične i zajedničke procene učinka.
Lična procena učinka treba da bude podvrgnuta zajedničkoj oceni menadžera, koji je
procenu pravio i njegovog predpostavljenog. Ta recenzija procene učinka treba da se
zasniva na sledećim principima:
• da bude usmerena na učinak, a ne na ličnost menadžera;
• da se usmeri na poboljšanja, a ne na kritike postignutih rezultata;
• da bude
participativna
.
Drugi značajan elemenat MBO je isticanje potrebe za obrazovanjem i kvalifikacijom
menadžera, kako bi se postigli rezultati u ključnim oblastima, koje su podjednako važne
i za njih i za kompaniju.
2 |
S t r a n a
oslobođena raznih uticaja koji dolaze iz nje same, kao i iz okruženja. To je katalizator,
nosilac razvoja. U ovoj fazi veoma je važno precizno odrediti ulogu
agensa promena
, kao i njegov odnos sa organizacijom, njegovu ulogu u njoj, i njegovu
poziciju
prema okruženju.
-
Druga faza
je
faza analize i dijagnoze
.U ovoj fazi inicijativu preduzima
agens
promena
, koji predlaže metode za prikupljanje potrebnih informacija i strategiju
razvoja koju treba da sprovede menadžerski tim. Informacije se prikupljaju poznatim
metodama intervjua i ankete, koji se sprovode među zaposlenima. Ključne informacije
vezuju se za sagledavanje problema i davanje sugestija kako da se problemi rešavaju.
Na osnovu tih informacija, uz pomoć "treće strane", menadžment uspostavlja konačnu
dijagnozu stanja kompanije.
-
Treća faza
je
dogovor o ciljevima
RO programa. U ovoj fazi menadžment kompanije,
u tesnoj saradnji sa "trećom stranom", postiže saglasnost u pogledu ciljeva RO
programa. Ciljevi mogu biti:
povećanje profita, osvajanje većeg dela tržišta, poboljšanje radne motivacije i slično.
-
Četvrta faza
je
akcioni plan
. Ova faza stupa na snagu kada su ciljevi čvrsto
postavljeni. Problemi organizacije su analizirani, dijagnoza je postavljena, utvrđeni su
ciljevi. Došao je trenutak planiranja sadržaja svake pojedinačne aktivnosti, kako bi se
postigli zadati ciljevi razvoja organizacije. Glavnu ulogu u kreiranju akcionog plana ima,
ponovo, agens promena. Akcioni plan ima obeležja operativnog, taktičkog planiranja, a
ne strateškog, s obzirom da se radi o kratkim vremenskim periodima (sekvencama) za
koje se konkretizuju aktivnosti.
- U
petoj fazi
dolazi do
aktiviranja plana razvoja organizacije
. Ovo je faza u kojoj se, u
što frekventnijim intervalima, kontroliše njegovo sprovođenje. Kontrolu vrše članovi
"top" menadžmenta u saradnji sa ekspertom koji deluje kao
agens promena
.
-
Šesta faza
,
revizija ciljeva i planova
je
finalna faza
u RO procesu. Može se desiti da
je potrebno ozbiljno redefinisati ciljeve. Dešava se da – u preliminarnoj fazi – ciljevi budu
zamagljeni nepotpunim informacijama o promenama u okruženju, a neki put – i
neefikasnim delovanjem agensa promena.
Onda je potrebno promeniti i planove koji su razvoj organizacije vodili prema cilju – koji
je bio nejasan. Najčešće se promena planova vrši dodavanjem nove sekvence na već
postojeći plan, pa se, na taj način – cilj potpuno izoštrava.
Najznačajniji efekti razvoja organizacije su:
- osposobljavanje organizacije da se prilagodi promenama u okruženju, uz potpuno
angažovanje i motivisanje svih zaposlenih u njoj;
- stvaranje organizacione strukture koja podstiče kooperaciju i efikasno izvršavanje
radnih zadataka;
- oslobađanje latentne energije i kreativnosti kompanije;
- poboljšanje razumevanja organizacijskih ciljeva od strane zaposlenih;
- stvaranje mogućnosti razvoja menadžmenta u kontekstu rešavanja stvarnih
organizacijskih problema;
- stimulisanje kreativnosti u pristupu rešavanja problema na svim nivoima organizacije;
- povećanje stepena integracije menadžera u radne timove.
4 |
S t r a n a
