SKRIPTU RADILI STUDENTI MASTER STUDIJA 2011/2012
SMERA: INŽENJERSKI MENADŽMENT I LJUDSKI RESURSI
- Planiranje Ljudskih Resursa –
Odgovori na ispitna pitanja – sažeto
1.Poređenje tradicionalne i savremene organizacije i njihovog menadžmenta
Tradicionalni menadžment inedrilo je robovlasničko društvo. Međutim njegova filozofija
imala je dominantno mesto u svim civilizacijama sve do savremenog doba. Težeći ka
savršenoj organizaciji, hijerarhijske strukture formiraju rigidnu podelu na različutim nivoima.
Svaki niži deo dobija uputstva i informacije sa višeg nivoa, čije izvorište predstavlja vrh
piramide, koji slepo veruje u svoju nepogrešivost. Tekući organizacioni koncepti ostaju
bespomoćni i nesposobni da pruže adekvatne odgovore na savremene izazove iz globalnog
okruženja.
Pokušaji tradicionalnog menadžmenta da izvrši promene, tako što će uvoditi savremene
informacione sisteme ili što će eleminisati čitave slojeve menadžerskih struktura u
hijerarhijskoj lestvici nisu dali zadovoljavajuće rezultate, zato što počivaju na pogrešnim
premisama. Informaciona revolucija stvara slobodu, jer ljudi postaju svesni alternativa, ali
praktična korist od informacija postiže se samo u uslovima kada dodje do
promene načina
razmišljanja i delovanja
, u kontekstu
holističkog sistema vrednosti
. Uporedo sa razvojem
tradicionalnih hijerarhijskih struktura, odvijao se i proces razvoja menadžmenta. Dok se u
prve tri faze oslanjao na budžetsko planiranje, zatim planiranje na osnovu predviđanja i
strategijsko planiranje, u četvrtoj fazi došlo je do razvoja strategijskog menadžmenta koji
pravazilazi granice i otvara procese racinonalnog ponašanja organizacije na globalnoj osnovi.
Međutim,
hijerarhijske strukture i sistemi vrednosti
na toj osnovi, deluju kao
ograničavajući faktori doslednoj promeni filozofije strategijskog menadžmenta, jer se umesto
holizma favorizuje determinizam, kao njegova suprotnost.
U tom kontekstu, osnovni
problem leži u nedovoljnom oslobadjanju ljudskih potencijala u poslovnim procesima
.
Zaposleni nemaju mogućnost da razviju inicijativu za inovacije i promene, jer se očekuje da
njihovo ponašanje bude u skladu sa planom organizacije. Na toj osnovi izvršioci pružaju otpor
poslovnoj filozofiji, koji se manifestuje na različite načine.
Podela poslova i nadležnosti se ostvarije strikno na osnovama specijalizacije i definisanih
poslova i zadataka. Na toj osnovi ograničava se kreativnost i inicijativa zaposlenih da se
aktivno angažuju u poslovnim procesima, u kontekstu promena u okruženju i poslovnom
sistemu.
U hijerarhijskoj stukturi, ciljevi se ostvaruju putem vertikalnih komandi, odnosno kontrole
procesa i ostvarenih rezultata.
Tradicionalni hijerarhijski menadžment počiva na tezi „ o jedinstvu cilja i akcija“, na svim
nivoima organizacione strukture.
Kriza tradicionalnog menadžmenta nije samo uzrok, već i posledica nezadovoljstva
zaposlenih i vlasnika kapitala. Polazeći od stava da su ljudi važan faktor, ali da stvaraju
najveće probleme, teoretičari i praktičari su dugo vremena tražili rešenje kako da pomire ove
dve suprotnosti.
Nasuprot tradicionalnoj organizaciji, koja teži da obezbedi stabilnost sistema, odnosno
kontinualan rast, razvoj I zaposlenost
, savremena organizacija ulaže napore da ostvari
fleksibilnost i profit na globalnoj osnovi
. U tom kontekstu, umesto tradicionalnog
menadžmenta, konstituiše se savremeni menadžment na holističkim osnovama.
1
SKRIPTU RADILI STUDENTI MASTER STUDIJA 2011/2012
SMERA: INŽENJERSKI MENADŽMENT I LJUDSKI RESURSI
Prema holističkom pogledu,
savremena organizacija
se ne posmatra kao mašina, koja deluje
na determinističkim principima, već
kao dinamički sistem
, koji se usmerava sa određenim
stepenom verovatnoće. To je „Red kroz odstupanje“, odnosno neravnoteža je izvor reda u
univerzumu, a red nastaje iz haosa.
Delujući na holističkim osnovama, savremena organizacija, kao poslovni sistem
ostvaruje
sinergiske efekte
, tako što njene pojedine funkcije i poslovne jedinice, radeći zajedno u
kooperaciji, postižu
veću produktivnost
nego kada bi radile odvojeno. U interakciji sa
turbulentnim poslovnim okruženjem, savremena organizacija funkcioniše kao otvoreni sistem,
koji ostvaruje dinamićan razvoj i kontinualno povećanje poslovnog uspeha na globalnim
osnovama.
Polazeći od holističkog pristupa, mogu se indetifikovati bazične tačke savremenih poslovnih
sistema, u kontekstu globalnog menadžmenta:
Ne postoji determinisanost odnosa u savremeninm dimaničkim sistemima.
Hijerarhijske strukture ustupaju mesto fleksibilnim timskim strukturama
, koje se
formiraju u ravni, na holističkim osnovama.
Ljudski resursi
, kao nosioci znanja i aktivnosti
postaju ključni faktor poslovnog uspeha
.
Uravnotežen odnos organizacije i poslovnog okruženja, obezbeđuje dinamičan razvoj i
kontinuelno povećanje efikasnosti u poslovanju.
Savremeni poslovni sistemi formiraju holistički menadžment, u kojem su
menadžeri
prvenstveno mentori i koordinatori aktivnosti
, a ne hijerarhijski autoriteti i kontrolori.
Holistički menadžment pokazuje superiornost i znatno viši stepen efikasnosti i efektivnosti u
odnosu na tradicionalni menadžment.
Holistički model počiva na složenoj strukturi, u kojoj su svi delovi slobodni,
a odgovornosti i
moć horizontalno raspoređeni
. U ovom modelu, nema hijerarhijskih odnosa, koji su
osnovna karakteristika tradicionalnih sistema. Organizacija mora da radi kao celina. Celina
postoji u svakom delu, kao u ljudskom telu. Menadžeri ne mogu da rade efektivno svoj deo
posla bez razumevanja simulativnih odnosa u celini. Poslovne organizacije funkcionišu kao
celina, a celokupnost je funkcija stalne, efikasne komunikacije, poput krvotoka i centralnog
sistema.
Dramatične promene u poslovnom okruženju, u kontekstu globalizacije, razgrađuju
tradicionalne organizacije zasnovane na hijerarhijskim odnosima. Tubulentno okruženje
zahteva ambivalentno
spretnu organizaciju, koja je istovremeno efikasna, inovativna i
fleksibilna.
Savremena organizacija teži vertiklanoj dezagregaciji, dok se njene poslovne funkcije
okružuju različitim organizacijama, koje nastupaju kao nezavisni entiteti. U zavisnosti od
tržišnog mehanizma, funkcije dizajna, razvoja, proizvodnje i distribucije se privremeno
udružuju sa drugim organizacijama i njihovim poslovnim jedinicama, formirajući zajedničke
projekte i poslove na globalnim relacijama. Osnovu ove integracije čine poslovni interesi
koalicionih partnera.
Vertikalna dezintegracija firme pokazuje sposobnost efikasnog izvođenja poslovnih akcija
preko njenih funkcionalnih jedinica, dok istovremeno odražava maksimalnu fleksibilnost
sistema kao celine. Individualne poslovne jedinice se organizuju tako da obezbeđuju
maksimiranje profita, u kontekstu turbulentnog okruženja, koje vrši pritisak uspostavljajući
zahteve za sticanjem znanja i angažovanje kompetentnih ljudskih resursa.
2
SKRIPTU RADILI STUDENTI MASTER STUDIJA 2011/2012
SMERA: INŽENJERSKI MENADŽMENT I LJUDSKI RESURSI
Unapređenje, premeštaj, degradiranje i razrešenje sprovodi se na osnovu kriterijuma o značaju
nekod radnika za organizaciju.
Suštinske primedbe koje se mogu staviti personalnom menadžmentu nisu samo proceduralne
prirode jer on objašnjava personalne procedure, koje ima svaka savremena organizacija, već
se one odnose na
nedostatak strategijskog pristupa, hijerarhijsku strukturu kojoj
pripada i birokratska filozofija na kojoj se zasniva
. Stavljajući ljude u neravnopravan
položaj, ovaj koncept razvija pasivnost kod većine zaposlenih
, ne dozvoljavajući im da
iskažu svoje kreativne sposobnosti i aktivnu inovativnost
.
U tom kontekstu, personalni menadžment prati sudbinu globalnog hijerarhijskog
menadžmenta, koji je eminentan u tradicionalnim organizacijama.
Prema autoritativnoj soluciji, poslodavac i menadžer formiraju strukturu na čijem vrhu je
menadžer koji diktira ponašanje zaposlenih. Međutim, prema njegovoj mekšoj varijanti,
odnosno paternalističkom stilu, poslodavac i menadžer pokazuju veću brigu o interesima
zaposlenih.
U tradicionalnom menadžmentu, mendažeri su uglavnom transmisione linije preko kojih se
izdaju naređenja. Međutim u praktičnom delovanju, oni se glorifikuju bilo da su obični šefovi
ili generalni menadžeri, odnosno lideri i preduzetnici.
3.Strategijski menadžment I strategisjki menadžment ljudskih resursa
U novije doba, konkretnije s početkom devedesetih, sve se više uz pojam menadžmenta
ljudskih resursa stavlja atribucija strategijsko. Ona ne označava samo uobičajno dugoročno
planiranje ljudskih potencijala, koje se često naziva i strategijskim, i izradu funkcije strategije
ljudskih potencijala u okviru celokupnog procesa kreiranja organizacijskih strategija, nego
sasvim drukčiji i novi pristup ulozi ljudskih resursa u strategiskom menadžmentu i njegovu
bitnu i inherentnu strategijsku dimenziju. Oznaka strategijsko upućuje i na iznimnu važnost
koja se pridaje ljudima u oblikovanju i primeni poslovnih strategija, te ostvarivanju
strategijskih ciljeva i opšte uspešnosti organizacija u savremenim poslovnim uslovima.
Prvo se značenje veže uz promenjeni obuhvat i sadržaj prakse menadžmenta ljudskih resursa
koji sve zaposlene drži značajnim izvorom organizacijske uspešnosti i razvija jednake
postupke pri njihovom pribavljanju, selekciji, obrazovanju i razvoju, planiranju
karijere
itd. Za razliku od toga klasična personalna politika je na različite načine tretirala
radnike i službenika i stručnjake. Prvi su bili predmetom kolektivnog pregovaranja i
formalnog administriranja, dok je za stručnjake rezvijan individualniji pristup koji je
sadržavao neke oblike sadašnje prakse.
Drugo se značenje odnosi na menadžerski nivo na koji se donose relevantne odluke.
Uobičajno se razlikuju tri menadžerska nivoa:
Strategisjki nivo
usmeren na postavljanje dugoročnih ciljeva poslovanja, utvrđivanje
strategije, formiranje politike i slično.
Menadžerski nivo
usmeren na procese kojima organizacija osigurava i alocira resurse,
razvija i koordinira aktvinosti za postizanje strategijskih ciljeva.
Operativni nivo
usmeren na tekuće aktivnosti i svakodašnji menadžment organizacije u
implementaciju konkretnih zadataka.
4
SKRIPTU RADILI STUDENTI MASTER STUDIJA 2011/2012
SMERA: INŽENJERSKI MENADŽMENT I LJUDSKI RESURSI
Isticanje dimenzije u tom kontekstu implicira dve stvari suštinske za samu bit koncepta
strategijskog upravljanja ljudskim resursima:
Da su problemi ljudskih resursa od strategijske važnosti i da zahtevaju posebnu pažnju i
uključenost najvišeg menadžmenta u procesu odlučivanja i
Da na rezultate i uspešnost sistema menadžmenta ljudskih resursa svake organizacije jako
utiču odluke višeg menadžmenta, pa i onda kada se ne čini da su neposredno vezane za
ljudsku problematiku. Jednostavnije rečeno,
pojam strategija i strategijsko označava da je
težište na onim odlukama koje ključno i dugoročno deluju na ponašanje preduzeća
,
stoga moraju biti od neposrednog interesa za vrhovni menadžment organizacije.
Treća, najčešća upotreba i značenje tremina strategijski odnosi se na isticanje dvosmerne,
suštinske
povezanosti između menadžmenta ljudskih resursa i poslovne strategije
preduzeća
. Ona govori da ljudi i njihovi potencijalli kao i upravljanje njima, u preduzeću
bitno određuju izbor i uspešnost poslovne strategije koja opet postavlja ciljeve, okvire i
smernice poželjnog i potrebnog delovanja u upravljanju i razvoju ljudskih resursa.
Iako sva ta značenja daju neke bitne odrednice strategijskog menadžmenta ljudskih resursa, u
potpunosti ga u savremenom značenju objašnjavaju druga dva tumačenja uzeto zajedno.
To znači da menadžmenta ljudskih resursa u sebi nerazdvojimo uključuje odluke koje imaju
presudne i dugoročne efekte za poslovno ponašanje i uspešnost preduzeća, i da ono treba
polaziti od ostvarivanja strategijskih ciljeva i biti na njih usmereno. Ono zapravo ističe
ključnu ulogu ljudskih resursa u oređivanju i sprovođenju poslovne strategije
, ali i uticaj
poslovne strategie na strategiju i programe upravljanja ljudskim resursima.
Postoje dve vrste strategija: eksterna i interna.
Eksterna strategija je izabrani način takmičenja, odnosno konkurisanja na tržištu.
Interna strategija odnosi se na to kako razvijati, angažovati, usmeravati, motivisati i
kontrolisati unutrašnje resurse.
Specifičnost ljudskih resursa je pri tome da kvalitet ljudi, njihove sposobnosti, znanja I
veštine presudno određuju i ograničavaju izbor eksterne , konkurentske strategija i njenu
uspešnu primenu i da se mnogi programi upravljanja i razvoja ljudskih resursa,- kao što su
stalno obrazovanje i razvoj, motivacija i nagrađivanje, - u neposrednoj funkciji uspešnog
sprovođenja strategije.
Koncept strategijskog menadžmenta ljudskih resursa stavlja značenje i problematiku
upravljanja i razvoja ljudskih resursa u kontekst strategijskog menadžmenta sa jedne stranem i
sa druge strane vraća strategijskom konceptu u celini dugo zanemarivanu ljudsku dimenziju.
On povezuje poslovnu strategiju sa ljudskim resursima, usmeravajući se na budućnost.
Strategijski mendažment je proces kojim menadžeri postavljaju dugoročno usmerenje
organizacije, postavljaju specifične ciljeve uspešnosti, razvijaju strategije za postizanje ciljeva
u svetlu svih relevantnih internih i eksternih okolnosti i preduzimaju sve potrebno za
sprovođenje planova akcije.
Strategijski menadžment obuhvata niz, za organizaciju jako važnih, odluka i akcija u
oblikovanju i primeni strategije koje će osigurati konkurentsku superiornu usklađenost
između organizacije i njene okoline sa svrhom postizanja organizacijskih ciljeva u datim
spoljašnjim i unutrašnim uslovima,ili jednostavno proces ostvarenja organizacijske misije
putem upravljanja odnosom organizacije i njene okoline.
5
SKRIPTU RADILI STUDENTI MASTER STUDIJA 2011/2012
SMERA: INŽENJERSKI MENADŽMENT I LJUDSKI RESURSI
Japanski menadžeri traže nove prilaze, tehnike, metode I procese I neoumorno traže ono što bi
bilo savremeno “up-to-date” novo I različito. Međutim bilo bi pogrešno verovati da je
prihvatanjem novih ideja I koncepata sa zapada izazvan potres koji je doveo do radikalne
promen fundamenata na kojima počiva japanska kultura. To su:
pseudo-harmonizam,
eklekticizam, ekspecionizam, I ekonomska nefukcionalnost. Pseudo-harmonizam
podvlači značaj održavanja harmonije
, a istovremeno usvaja postojanje podzemnih struja,
nesloge I neslaganja kao što su one stvorene ekonomskim razumom. To je filozofija izraženog
zajedništva ali upletenog preduzeća.
Eklekticizam, takođe, podvlači aspekte ljudske
harmonije pri odlučivanju
, ali uz uvek prisutne promenljive ekonomske troškove.
Ekspecionizam
, koji je duboko usadjen u japansku psihologiju I povlači izuzetke koji postaje
u politikama I procedurama, stvara brojen paradokse I naizgled nedoslednosti, a istovremeno
dozvoljava veliku fleksibilnost, prilagodljivost I promene
.
Ekonomska nefunkcionalnost podvlači da akcija marketinga proučavaju više individualne
ljudske faktore, nego čisto ekonomsku efikasnost I poslovni profit.
U poređenju sa SAD Japan je:
-
Homogenije, mada izvesne regionalne razlike stvarno postoje. One su međutim mnogo
manje naglašene nego u SAD.
-
Dobrim delom tržište srednje klase, a diferencijal između najnižeg I najvišeg primanja
između klasa je daleko manji.
-
Geografski gledano, Japan je jedan veoma mali prostor, što omogućava preduzećima da
mnogo lakše ostaju u kontaktu sa tržištem. Ovo olakšava transport, komunikacije I
distribuciju.
Upoređeni sa menadžerima u SAD-u.
japanski menadžeri radi zajedno, blisko I
harmonično sa Vladinim agencijama
. Japanski menadžeri naporno rade na održavanju
izvanrednih radnih odnosa sa vladinim funkcionerima I obaveštavaju ih o glavnim projektima
I strategijama Iz domena njohovih interesa.
Vlasništvo u amričkim korporacijama jasno je utvrđeno, jer je u rukama akicionara. U japanu,
međutim, članovi kompanije, pre nego akcionari, smatraju se pravim vlasnicima. Dok
američki istraživači ili šefovi teže da se indetifikuju sa svojom profesijom, japanskim se
indetifikuje sa svojim kompanijama.
Dok američke kompanije pri zapošljavanju
poklanjaju posebnu pažnju na vrstu I stepen obrazovanja, iskustvo iz oblasti industrije,
dostignuća I tehničke mogućnosti, japanske kompanije posvećuju više pažnje ljudskom
faktoru
. Oni vide kao glavne dužnosti menadžera da rade sa ljudima formirajući njihove
stavove, da se slažu, kooperiraju, rade harmonično I doprinose koliko mogu više kompaniji.
Zapošljavanje ljudstva u kompaniji nije samo stav kupovine znanja I veštine, već u stvaranju
najznačajnijeg odnosa između kompanije I zaposlenog, pri čemu zaposleni postaje deo
kompanije. U američkim organizacijama specijalisti za menadžment često naoružani MBA
diplomama I iskustvom stečenim u drugim firmama, prilikom zapošljavanja zauzimaju
uglavnom srednje I vrhunske pozicije u organizaciji.
Nasuprot tome, u japanu primanje na posao I respored na određeno radno mesto, su više
neodređeni I fleksibilni, odnosno, ljudi se klasifikuju, prema starešinstvu ili klasi
zapošljavanja. Interesantna razlika koja se može uočiti u organizacionom reagovanju na
pojavu neke velike greške u menadžmentu ili neuspeloj odluci. Kada se ovako nešto dogodi u
američkoj firmi, nije neobično izdvojiti odgovornog pojedinca ili optužiti određeno odeljenje
ili konsultanta za načnjenu grešku.
7
