UNIVERZITET PRIVREDNA AKADEMIJA U NOVOM SADU
FAKULTET ZA EKONOMIJU I INŽENJERSKI MENADZMENT
Predmet:
Upravljačko računovodstvo
SEMINARSKI RAD
Tema: Planiranje u preduzeću(budžetiranje)
Mentor: Student:
prof.dr Ivaniš Marko
Novi Sad, 2020. godina
2
SADR
Ž
AJ
1.Uvod..............................................................................................................................................3
2. Budžetiranje..................................................................................................................................4
2.1. Računovodstveno planiranje kao početak uspešnog upravljanja preduzećem..............7
2.2. Različiti pristupi planiranja i budžetiranja...................................................................10
2.3. Osnove računovodstvenog planiranja (budžetiranja)..................................................13
2.4. Osnovni pristupi budžetiranju.....................................................................................16
2.5. Funkcije budžeta..........................................................................................................17
3. MENADŽMENT I KONTROLA BUDŽETIRANJA...............................................................19
3.1. Pojam i suština budžetiranja na nultoj osnovi.............................................................21
4. ZAKLJUČAK.............................................................................................................................24
4. LITERATURA...........................................................................................................................25
4
2. Budžetiranje
Budžet predstavlja krajnje ishodište procesa strateškog planiranja u kome su precizirane buduće
aktivnosti menadžmenta organizacije u određenom vremenskom periodu, najčešće u jednoj
poslovnoj godini. Gates i Germain [
1
]preciziraju da je budžet finansijski izraz sveobuhvatnih
planova u kome su izraženi prihodi i rashodi planirani za jednu godinu, a koji se koriste za
postevaluaciju performansi organizacije. Pristup strateškog planiranja poslovanja organizacione
celine podrazumeva kako procenu potrebne količine gotovih proizvoda, robe ili usluga koje treba
isporučiti u skladu sa definisanim planovima, tako i vrednosno, odnosno novčano iskazivanje
svih propratnih troškova u fazi njihovog nastanka. Budžetiranje stoga obuhvata sve aktivnosti
tokom procesa planiranja i strukturiranja koje se odnose na popisivanje troškova, praćenje i
kontrolu rezultata i događaja u okviru procesa, i kontrolne aktivnosti koje se odnose na
utvrđivanje razloga povećanja cena u okviru budžeta.
Od menadžmenta organizacije se zahteva organizovanje, vođenje i kontrola izvršenja budžeta,
koji se sprovode od upravljačkog vrha naniže, kako bi se obezbedila efikasnost, ekonomičnost i
efektivnost u korišćenju raspoloživih resursa, te na taj način stvorila dodatna vrednost.
Menadžment uspešnih poslovnih sistema proces budžetiranja sagledava kao krvotok sistema
upravljanja performansama. Osnovne aktivnosti u procesu budžetiranja su:
1. predviđanje budućih poslovnih ishoda kao što su količina prodaje, visina potrebnih
kapitalnih izdataka ili operativni troškovi;
2. uslaglašavanje ovih promenljivih sa organizacionim ciljevima i finansijskim
ograničenjima
3. dobijanje podrške unutar organizacije za predlog budžeta;
4. upravljanje posledičnim poslovnim aktivnostima sa ciljem ostvarenja budžetiranih
rezultata.
1
Antić Lj., Novićević B., “Budžetiranje na nultoj osnovi i budžetiranje zasnovano na aktivnostima kao alternativni
sistemi račuvonodstvenog planiranja “, Ekonomske teme, vol. XLIX, no. 3, 2011
5
Koristi koje proizilaze iz sistema budžetiranja zavise od internih i eksternih faktora iz okruženja u
kome organizacija posluje. Smatra se da proces budžetiranja može biti uspešan ukoliko su
ispunjeni sledeći uslovi :
1. Postoji podrška procesu budžetiranja i učešće najvišeg rukovodstva.
2. Jasno su definisani dugoročni ciljevi organizacije u okviru kojih će funkcionisati
sistembudžetiranja.
3. Jasno su definisane odgovornosti u okviru organizacione strukture organizacije.
4. Učešće srednjeg nivoa menadžmenta u svim aspektima procesa budžetiranja uključujući
i kontinuirano usavršavanje zaposlenih u skladu sa budžetskim planovima.
5. U poslovanju organizacije postoji odgovarajući razvijeni računovodstveni sistem koji
pruža adekvatnu informativnu podršku upravi, tako da se kroz interne izveštaje mogu
sagledati troškovi i performanse, ali i poređenja ostvarenih i planiranih veličina.
6. Top menadžment organizacije praktikuje periodične revizije budžetskih planova i ciljeva
ukoliko dođe do značajnih promena kontrolnog okruženja.
7. Menadžment organizacije pri sastavljanju budžeta vodi računa o fleksibilnosti i mogućim
promenama u okruženju koje će zahtevati određena odstupanja.
Proces pripreme budžeta u poslovanju jedne organizacije može se značajno razlikovati od
pripreme budžeta u drugoj organizaciji, koja je slične veličine i strukture, čak i ako je poslovanje
oba entiteta vezano za istu privrednu granu. Samim tim, i uspeh primenjenog sistema
budžetiranja zavisi od sposobnosti menadžmenta da predvidi buduće odnose i stanja, ali i da
motiviše zaposlene nižeg ranga na potreban rad kako bi se ostvarile željene performanse.[
2
]
Operativni budžet se izrađuje za period od godinu dana, uz praćenje ciklusa godišnjeg
izveštavanja organizacije. Osnovni pristupi koji se koriste pri operativnom budžetiranju jesu:
1. Kotrljajuće budžetiranje (rolling budgeting) – budžet se obično ažurira i rebalansira
protokom određenog vremena, na primer, mesečno ili kvartalno.
2
Bešlić D., Bešlić I., “Računovodstevno planiranje (Budžetiranje) i kontrola troškova po segmentima preduzeća”,
Škola biznisa, no. 1, 2012.
7
2.1. Računovodstveno planiranje kao početak uspešnog upravljanja preduzećem
Računovodstveno planiranje predstavlja značajan instrument upravljanja preduzećem. Njime se
opšti i specifični ciljevi i strategije preduzeća prevode u kvantitativne projekcije koje postaju
polazna osnova i značajna pomoć menadžerima u obavljanju njihovih aktivnosti. U tom smislu,
budžetiranje predstavlja proces pripreme podataka radi pažljivog usmeravanja aktivnosti
preduzeća, odnosno trasiranja njegovog puta prema željenim ciljevima, pravcima i globalnim
strategijama razvoja. Kako efikasno upravljanje zahteva izveštaje bazirane na budućim
informacijama, budžetiranje pomera perspektivu menadžera sa sadašnjosti na budućnost. Na taj
način, menadžeri su u poziciji da bolje eksploatišu ponuđene mogućnosti, anticipiraju probleme i
preduzmu potrebne korake za njihovo rešavanje. Mnoga preduzeća u svom poslovanju
primenjuju sledeći ciklus budžetiranja:[
4
]
1. izrada planova kako za celu organizaciju, tako i za njene delove,
2. obezbeđivanje okvira za poređenje očekivanja sa stvarno nastalim događajima,
3. istraživanje promena planova i korekcija i
4. ponovno planiranje, uključujući i povratne informacije i promenu uslova poslovanja.
Budžetiranje, dakle, predstavlja projektovanje najpovoljnijih izvora finansijskih sredstava
pomoću kojih treba realizovati definisane ciljeve i strategiju preduzeća. Rezultat procesa
budžetiranja jeste budžet koji predstavlja „kvantitativni izraz predloženog plana akcije koju
preduzima menadžment u budućem vremenskom periodu i pomoć je pri koordinaciji i
implementaciji plana. Menadžeri koji posluju bez planova nemaju jasno definisane ciljeve
poslovanja, a bez ciljeva neće imati ni definisane pravce razvoja. Budžetiranje je usko povezano
sa delegiranjem nadležnosti i odgovornosti u preduzeću, kao i sa sistemom motivisanja i
nagrađivanja. Top menadžment je direktno odgovoran za realizaciju budžeta preduzeća kojim
upravlja, ali takođe mora razumeti i podržavati budžet u svim aspektima. Kako budžet predstavlja
standard za učinke, on će biti dobra mera ostvarenja zaposlenih i značajna pomoć u motivaciji za
4
Turney P., “Th e State of 21-st Century Cost Management”, Journal of Cost Management, no 5, 2000
