Pojam i značaj vođenja liderstva i interpersonalna komunikacija

BROGRADSKA POSLOVNA SKOLA

VISOKA SKOLA STRUKOVNIH STUDIJA

SEMINARSKI RAD

POJAM I ZNACAJ VODJENJA LIDERSTVA I

INTERPERSONALNA KOMUNIKACIJA

Profesor:

Student:

mr. Snezana Lekic

SADRZAJ:

1.LIDERSTVO.................................................................................................................. 3

2.DEFINICIJA LIDERSTVA............................................................................................. 3

3.LIDERSTVO I MENADZMENT..................................................................................... 4

4.LIDER I NJEGOVA OBELEZJA................................................................................... 4

5.PRILAZI U IZUCAVANJU LIDERSTVA....................................................................... 4

6.USMERAVANJE I KOORDINACIJA.......................................................................... 13

7.MOTIVISANJE............................................................................................................ 13

8.NACINI MOTIVISANJA ZAPOSLENIH ..................................................................... 18

9.KOMUNICIRANJE ……………………………………………………………………….. . 19

10.SASTANCI KAO SREDSTVO KOMUNIKACIJE………………………………........ 22

11.EMOCIONALNA INTELIGENCIJA (EQ)…………………….................................,,,, 23

LIDERSTVO I MENADZMENT

Mnogi autori izmedju liderstva i menadzmenta prave razliku. Menadzeri se imenuju za
svoja radna mesta, njihova vlast je poziciona, formalna, a lideri se isticu svojim osobinama,
izdvajaju iz grupe i prirodno se namecu kao vodje.

Neko može biti uspešan menadžer - dobar

planer i pošten, organizovan upravnik - ali bez

motivacionih sposobnosti lidera. Drugi, mogu biti

uspešni lideri - koji su sposobni da stimulišu

raspoloženje i privrženost - ali im nedostaju

menadžerske sposobnosti da kanališu energiju koju

su kod drugih izazvali.

Lideri predstavljaju „heroje“ koje odlikuje jaka individualnost i koji vode svoja preduzeca
putevima tranzicije, koristeci pri tome uglavnom neuobicajene metode, dok menadzeri
predstavljaju ona lica koja rade u cesto ogranicenim uslovima i na manje dramatican nacin uz
koriscenje uobicajenih metoda i tehnika.
Na današnjem konkurentskom, globalnom trzistu, mnoge organizacije smatraju da je važno
da

menadžeri poseduju liderske sposobnosti, pored klasicnih menadzerskih tehnika.

4.LIDER I NJEGOVA OBELEZJA

Da bi menadzer bio uspesan lider potrebno je znanje i sposobnost da se radi sa razlicitim
aspektima motivacije, komuniciranja, interpersonalnih veza, timskog rada i grupne dinamike.
Danas se sve vise ukazuje na znacaj

vizije

kao znacajnog ingredienta liderskih

sposobnosti. Uspesan lider mora da ima viziju, da okupi i motivise druge da rade na nekom poslu,
ali i da bude sposoban da uvazava i budi realnost: da identifikuje barijere i da radi na njihovom
otklanjanju. Osim toga treba da ma

moc

da utice na druge da ga slede i da svojim radom i

ponasanjem omogucava ostvarivanje postavljenih zadataka. Moc nije u funkciji licne
satisfakcijeili interesa, vec u funkciji preduzeca, njegovih zaposlenih.
Osim toga, treba da poseduje intuiciju u anticipiranju promena i da bude svestan vlastitih
prednosti. Da bude energican, inteligentan, posten, samopouzdan, da poseduje integritet,
poslovno znanje, zelju za vodjenjem. Njega cine rezultati, a ne popularnost.

5.PRILAZI U IZUCAVANJU LIDERSTVA

Poznato je da pojedine licnosti imaju posebnih preferencija i sposobnosti da budu uspesni

lideri. Uostalom, objasnjenja se i traze u

licnim karakteristikama

pojedinca koje su presudne

za efikasan rad i organizaciju posla.

bihejvioristickom

prilazu objasnjavanja lidera, naglasak je na ponasanju u odnosu na one

koje vodi, usmerava i utice na njih.

Contingency

prilaz nastoji da objasni vezu izmedju situacionih karakteristika i liderskog

ponasanja.

Novi prilazi liderstvu

transakciono, transformaciono, harizmaticno,vizionarsko, timsko,

LMX, atributivno, virtuelno liderstvo.

5.1.PROUČAVANJE KARAKTERNIH OSOBINA

U početnim verzijama ove teorije mislilo se da se vođe rađaju, a ne stvaraju. Medjutim ne
postoji jaka korelacija izmedju licnih osobina i uspesnosti lidera, Upravo velika raznolikost
osobina koje poseduju efektivni lideri, ukazuju na to da ova sposobnost nije genetski
predodredjena.

Psiholozi i ostali istrazivaci u utvdjivanju karakternih osobina lidera, su koristili dva pristupa:

poredili su karakterne osobine onih koji su postali lideri sa karakternim osobinama onih

koji nisu;
2)

poredili su karakterne osobine uspešnih lidera sa karaktemim osobinama neuspesnih

lidera.

Osobine koje su u pocetku posmatrane bile su fizicke osobine licnosti (npr. visina, izgled,
godine, energija licnosti), karakter licnosti (npr. samopouzdanje, emotivna stabilnost), i
sposobnost lidera (npr. inteligencija, kreativnost, sposobnost govornistva).
Istrazivanja su se uglavnom zasnivala na uporednim analizama osobina lidera i osobina onih
koji to nisu. Stogdil je 1948 otkrio da se odredjene osobine licnosti , manje-vise u svim
ispitivanjima, pojavljuju i dovode u vezu sa efektivnim liderima. Ipak pregled istrazivanja nije
dokazao pocetnu pretpostavku da neka osoba mora da poseduje odredjen sklop osobina kako bi
mogao da postane uspesan lider.
Zakljucak koji je Stogdil izveo bio je da vaznost svake osobine zavisi od situacije i ne postoje
osobine koje su neophodne ili dovoljne da bi se postao lider. Zene mogu biti jednake po
popularnosti sa muškarcima mada je verovatnoća da postanu lideri manja nego kod muškaraca.
Ali rezultati pokazuju da žene lideri, kod radnika su jednako cenjene, postižu jednako dobre
rezultate kao i muškarci.
Razni stereotipi su još jedan problem kojim se suočavamo sa naporima da ustanovimo vezu
izmedju karakternih osobina i liderskih kvaliteta jer liderski kvaliteti mogu ostati skriveni.
Organizacije kao što su GM, AM International, Xerox, Avon, IBM i Procter& Gamble započele
su programe postavljanja crnaca i žena na liderske položaje.

Osobine

Vestine

Prilagodljivost situaciji

Inteligencija

Otvorenost za drustvenu okolinu

Konceptualne vestine

Ambicioznost, okrenutost uspehu

Kreativnost

Prodornost

Takticnost i obzirnost

Kooperativnost

Recitost

Odlucnost

Strucnost

Pouzdanost

Organizacione vestine

Dominantnost

Moc ubedjivanja

Energicnost
Upornost
Samouverenost
Otpornost na stres
Spremnost da se prihvati odgovornost

5.2.BIHEJVIORISTIČKI PRISTUP LIDERSTVU

Nakon neuspeha u postavljanju jedne univerzalne teorije koja bi se zasnivala na osobinama i
vestinama vodja, paznja istrazivaca okrece sa ka ponasanju lidera. Drugim recima, umesto da
utvrde ko su uspesni lideri, istrazivaci su pokusali da utvrde sta lideri rade, kako delegiraju
zadatke, kako komuniciraju i motivišu svoje radnike, kako izvršavaju svoje zadatke... Istraživači

Menadžeri orijentisani na proizvodnju su postavili krute radne standarde, organizovali
poslove do poslednjeg detalja, propisali razne metode koje je trebalo slediti i pažljivo nadzirali
rad zaposlenih (slicno

strukturisanju

u studijama Univerziteta u Ohaju). Ovaj sistem se naziva

iskoriscavanje ili upotreba vlasti

koji karakterise autokratski stil, zaposleni se motivisu

strahom i kaznama, a odluke se donose na najvisim hijerarhijskim nivoima.

Drugi sistem se naziva

dobrocudni autoritet

. Lideri ovog sistema imaju poverenje u

podredjene, motivisu ih nagradjivanjem, dozvoljavaju povratnu komunikaciju podredjenima i
ucesce u donosenju odluka, ali uz cvrstu kontrolu.

Treci sistem se naziva

konsultativni

Lider ovog sistema ima veliko, ali ne i potpuno

poverenje u saradnika, koriste njihove ideje i stavove, odluke najcesce donose samostalno i samo
povremeno dozvoljavaju konsultacije i odlucivanje na nizim hijerarhijskim nivoima.

Cetvrti sistem se naziva sistem ucesca u vlasti ili

parcipativno rukovodjenje

Lideri ovog

sistema imaju potpuno poverenje u svoje saradnike, uvazavaju konstruktivne ideje i misljenja
svojih saradnika i podsticu donosenje odluka. Timski rad poboljsava komunikaciju, promovise
kooperaciju i olaksava resavanje konflikata.
Zapaženo je da su najbolji lideri imali dobre odnose sa radnicima, da su podsticali radnike da
postavljaju i ostvaruju visoke standarde.

MENADZERSKA MREZA

U ovom istrazivanju su umesto upitnika korisceni laboratorijski i terenski eksperimenti. Ovaj
pristup su razvili Robert Blejk i Dzejn Muton, i predstavlja mrezu koja ima dve dimenzije

brigu

za ljude

brigu za proizvodnju

. Za razliku od prethodnih studija ovde ponasanja orijentisana

na zadatke i radnike nisu medjusobno iskljucive kategorije, vec jednodimenzionalne.

visoko

nisko

visoko

1,1 - Stil „osiromaseni menadzment“ u kome su lideri minimalno orijentisani ka ljudima i ka zadacima

1,9 - Stil „kantri kluba“ u kome lideri pokazuju veliku beigu za ljude malu za zadatke.

5,5 - Umereni stil u kome lideri balansiraju brigu za ljude i za proizvodnju

1,9