KONFLIKT: NJEGOVA PRIRODA, UZROCI l EFEKTI
ko prosocijalno ponašanje i saradnja predstavljaju jedan kraj kontinuuma koji opisuje kako
pojedinci i gaipe zajedno rade u organizacijama, konflikt se sigurno nalazi na njegovom
suprotnom kraju. Ovaj termin ima mnogo značenja i koristio se da opiše događaje koji gradiraju od
unutrašnjeg nemira koji se stvara zbog oprečnih potreba ili želja (unutrašnji konflikt), do
otvorenog nasilja između Čitavih društava (ratovanje). U kontekstu organizacionog ponašanja,
međutim, termin
konflikt
prvenstveno opisuje primere kada jedinice ili pojedinci unutar jedne
organizacije rade jedan
protiv
drugog, umesto jedan sa drugim.
3
-
1
Formalnije rečeno, u skladu sa
jednom Široko prihvaćenom definicijom, konflikt je proces u kojern jedna strana smatra da je
neka druga strana preduzela, ili namerava da preduzme, neku akciju koja će imati negativne
posledice po njene glavne interese. Drugim recima, konflikt izgleda obuhvata sledeće ključne
elemente: (1) suprotne interese između pojedinaca ili grupa, (2) uviđanje takve oprečnosti, (3)
verovanje kod obe strane da će joj druga osujetiti (ili je već osujetila) ove interese, i (4) akcije koje
stvarno dovode do ovog osujećenja (sprečavanja ostvarenja) (vidi sliku 11-3).
A
Nažalost, ovako defmisan konflikt, je veoma česta pojava u modernim organizacijama. ŠtaviŠe,
njegovi efekti su preskupi da bi mogli da se ignorišu. Menadžeri u praksi izjavljuju da provode
približno 20 posto svoga vremena baveći se konfliktom i njegovim uticajem.
34
Uzavrela ozlojeđenost
i pokidani odnosi koji su posledica mnogih konflikata, mogu da traju mesecima, pa Čak i godinama,
ostavljajući velike posledice dragocene po ljudske resurse, dugo nakon što situacija koja je
izazvala konflikt padne u zaborav. Zbog ovih i sličnih razloga, organizacioni konflikt je važna
tema na planu OP (organizacionog ponašanja) ijedna od onih koja zahteva našu punu pažnju. U
preostalom delu ovog odeljka daćemo pregled najsavremenijih saznanja o ovom skupom procesu.
Pr/o ćemo ispitati dve osnovne dimenzije koje se nalaze u osnovi mnogih oblika konflikta.
Drugo, opisaćemo jedan nedavan, sofisticiran model"konflikta. Zatim, konačno, ispitaćemo
mnoge uzroke konflikta i neke njegove glavne efekte.
Slika 11-3 PRIRODA
ORGANIZACIONOG KONFLIKTA Konflikt obuhvata oprečne ili nekompatibilne interese između pojedinaca ili grupa, uviđanje ovih
oprečnih interesa i uverenje kod obe strane da je njihov suparnik preduzeo ili će ubrzo preduzeti mere da spreči ostvarenje njihovih
važnih interesa. (/zvcr: Zasnovano na sugestijama Thomas, 1992; vidi napomenu 2).
INTEGRACIJA I DISTRIBUCIJA : DVE OSNOVNE DIMENZIJE KONFLIKTA
U svojim odnosima sa drugim ljudima, do koje mere se usredsredujete na sopstvene interese i
maksimiranje sopstvenih rezultata? Do koje mere se koncentrišete na interese drugih - obezbedujući da se
s njima postupa pošteno, ili da je veličina obezbedenog "kolaca" (ma kakav on bio) maksimalna za sve
koji su u njegovu deobu uključeni? Na ova pitanja je teško dati tačan odgovor jer uglavnom sve kulture
imaju jake norme u odnosu na čistu sebičnost - brigom samo za sopstvene rezultate. Pa ipak, teško je
odupreti se iskušenju da se gleda samo sopstveni interes u mnogim situacijama. Nekoliko osnovnih
modela konflikta veoma pažljivo uzimaju u obzir ove činjenice, nagoveŠtavajući da se konflikt, kao
organizacioni ili interpersonalni proces, najlakše može da shvati kada se govori o dve kljucne dimenzije:
distribuciji, brizi za sopstvene rezultate i integraciji, brizi za rezultate drugih. Veliki broj dokaza
dobijenih ispitivanjem ukazuje da su ove dimenzije važne i da su velikim delom nezavisne. Tako, u
određenoj situaciji, moguće je preduzeti akcije koje imaju veliki stepen i distribucije i integracije, ili nizak
stepen obe dimenzije, ili pak, visok stepen jedne, a nizak stepen druge.
35
U stvari, različite kombinacije o
%ih motiva nalaze se u osnovi pet različitih stilova rešavanja konflikta sa drugima:
takmičenje,
kolaboriranje, izbegavanje, prila-gođavanje i kompromis?
6
Na slici 11-4 prikazana je pozicija svih. ovih stilova u odnosu na'integraciju i distribuciju.
Kompromis,
koji se zasniva na podeli problema po sredini, ima središnju poziciju u odnosu na obe dimenzije; on
odražava urneren stepen brige za sopstvene interese i za interese drugih. Za razliku od njega .
takmičenje
predstavlja stil rešavanja konflikta koji odražava visok stepen brige za sopstvene interese, aii nizak stepen
zainteresovanosti za interese drugih.
Izbegavanje
odražava nizak stepen brige u odnosu na obe dimenzije,
dok kolaboracija - traženje maksimalnih rezultata za obe strane - označava visok stepen brige za obe
dimenzije. Konačno,
prilagođavanje
-
davanje drugima Šta god žele - je nisko po- distribuciji, ali zato
visoko po integraciji. (Da li se ovi stilovi jednako sreću svuda po svetu, ili ljudi iz različitih .kultura daju
prioritet drugim stilovima rešavanja konflikta? U odeljku o globalnoj organizaciji koji sledi, razmotrićemo
ovo pitanje.)
KULTUROLOŠKE RAZLIKE U PRISTUPIMA KONFLIKTU
amislite da ste na putovanju po Kini ili Tajvanu i da prlmetfte .dvoje ljudi koji pokušavaju da razreše-
neki konflikt...Da II biste očekivali da. se ovo "dvoje. Ejudi -drugačije ponašaju od dvoje ljudi u
Sjedinjenim Državama j u sličnoj situaciji? istraživanja koja je sproveia '' Ting-Tumi sa" svojim
saradnicima ukazuju na to
1
da se judi .sa istočnjačkom kulturom, npr.,.iz Kine, 'Koreje,'Japana,-
Tajvana i drugih azijskih zemalja,. drugačije ponašaju
1
: u konfliktnim situacijama nego ljudi sa
zapadnjačkom'kulturom, npr.,
1
iz Sjedinjenih Država i Kanade.
37
Ključna razlika ježi "u činjenici što su zapacK njačke kulture uglavnom
veoma.inđivldualfstičke'
i stavljaju
.Individualne, potrebe i dostignuća iznad '-grupnih, dok su istočnjačke kulture" uglavnom veoma
kolektivistiČke-l
stavljaju grupne potrebe i dostignuća iznad individualnih.
38
(Setite se naše rasprave u
vezi s ovim razlikama u poglavlju 8}.; Budući da su takvi.-moglo bi se očekivati.."da ijudi iz
individuaističkih kultura koriste strategije dominacije kada se nalaze u konfliktu sa drugima. Za razliku
od-njih, moglo bt se očekivati. da ljudi -iz':,kolektivističkfh' kultura budu ljubazniji u konfliktnim
situacijama, ili da ih potpuno "t izbegnu,. -.. . - •.-"."--. - '.-:• ..-.,-
Da bi,Ispitala'ove pretpostavke, Ting-Tumi i njeni saradnici su sproveli studiju o taktikama
za .rešavanje konfiikta'kod ijudi iz nekoliko zemalja, .uključujući.'Sjedinjene;Države, Kinu i Tajvan.
39
Učesnici su popunjavali ankete koje su.odme-ravale, između ostalog, kakav su prioritet.oni pri-ciavalt
"raznim" oblicima rešavanja konflikta:, do-, minaciji (pobeđivanje protivnika)/ ljubaznosti
(predusretijtv "prema interesima protivnika}, i izbegavanju (bežanje od konfliktne situacije u
cellni}.,Istraživači su otkrili značajne kulturološke raz!ike""u" pogledu -davanja-'prioriteta raznim
oblicima rešavanja konflikta. Kao što se i očekivalo,' prednost data dominiranju bila je najveća kod
Amerikanaca- Međutim, Kinezi su najveću prednost davali ljubaznosti, dok su ljudi iz Tajvana najčešće
"izražava!! želju za izbegavanjem konflikta. Za razliku od njih, Amerikanci su najmanje izražavali želju
da budu ljubazni i da izbegnu konflikt. -
Ovi nalazi ne treba da se shvate kao indikacija da su'kutturolGŠki "faktori najjače determinante za način
rešavanja konflikta. Naprotiv, svaki
pojedinac, bez obzira na svoje kulturno poreklo,-može'da
organizacija. Ovim faktorima — glavnim uzročnicima konflikta - posvećujemo nasu pažnju na narednim
stranicama.
GLAVNI UZROCI KONFLIKTA
Kao što smo već primetili, konflikt podrazumeva prisustvo ili percepciju o oprečnim interesima. Pa
ipak/ovaj uslov sam po sebi nije ni neophodan ni dovoljan za stvarnu pojavu konflikta. Do otvorenih
konfrontacija ponekad ne dolazi iako postoje nekompatibilni interesi. A ponekad konflikti nastaju čak i
kada nema suprotstavljanih interesa. Jasno je, onda, da mnogi faktori i uslovi doprinose nastajanju
konflikta. Oni mogu da se podele u dve glavne grupe: faktore koji se odnose na organizacionu strukturu
ili funkcionisanje i faktore koji su vezani za međuljudske odnose.
ORGANIZACIONI UZROCI KONFLIKTA
Najočigledniji organizacioni uzrok konflikta je možda
konkurencija oko retkih resursa.
Nijedna
organizacija ne poseduje neograničene resurse i konflikti često nastaju oko deobe ili raspoređivanja
prostora, novca, opreme ili personala. Nažalost, ovakvi konflikti se često pojačavaju zbog pristrasnosti u
sopstvenu korist koju smo opisali u poglavlju 2. Svaka strana teži da preuveliča svoj doprinos organizaciji,
a samim tim i svoj udeo u raspoloživim resursima. Kao rezultat toga, može doći do intenzivnog, dugo-
trajnog konflikta.
Dva blisko povezana faktora su
dvosmislenost u pogledu odgovornosti
i
dvosmislenost u pogledu
nadležnosti.
Grupe ili pojedinci unutar neke organizacije Često su u nedoumici ko je odgovoran za izvršenje
raznih zadataka i obaveza. Kada do toga dođe, svaki od aktera se odriče odgovornosti i može nastati konflikt
po ovom pitanju. Na sličan način, često se javlja i nesigurnost oko toga ko ima nadležnost ili autoritet. I, kao
što naš primer za proučavanje ilustruje, rasprave o ovom pitanju mogu da budu veoma žestoke.
Treći organizacioni faktor koji često ima ulogu u konfliktu je
međusobna zavisnost
i događaji koji
proizlaze iz nje. U mnogim organizacijama,"razne jedinice, grupe i pojedinci zavise od drugih u izvršenju
sopstvenih zadataka. Oni dobijaju input od drugih i ne mogu da nastave svoj posao bez njega. Kada taj input
kasni, ili stiže u nekompletnom ili
nezadovoljavajućem obliku, može nastati konflikt. Ovo nije ni malo iznenađujuće; grupe ili pojedinci koji se
nadu u ovakvoj situaciji doživljavaju je (i to s pravom) kao prepreku ili ometanje od strane drugih u
pogledu ostvarivanja glavnih grupnih ili individualnih ciljeva. Nije Čudo što onda odvraćaju istom merom
i u tom slučaju dolazi do prekida (ili bar znatnog zastoja) u produktivnom radu zbog spirale konflikta koja
sledi.
Već smo opisali još jedan, poreklom organizacijski, uzrok konflikta:
sistem nagrađivanja.
Kada takvi
sistemi suprotstave jednu jedinicu ili grupu drugoj (Što se često dešava), neki stepen konflikta je
praktično zagarantovan. Ovo je naročito moguće ako akteri ovakvih događaja smatraju da je sistem po
nečemu nepošten ili pris-trastan.
41
-
42
U takvim slučajevima, grupe koje ne dobiju važne prinadležnosti
(npr., bonuse, povišice) mogu da budu ozlojeđene, a moguće je da usledi i konflikt.
Konflikt je ponekad nusprodukt
diferencijacije
unutar neke organizacije. Kako organizacije rastu i
razvijaju se, u mnogima se javlja trend povećanja broja sektora ili ode-Ijenja (vidi poglavlje 15). Pojedinci
koji rade u njima vremenom se socijalizuju sa njima i počinju da prihvataju njihove norme i vrednosti.
Kako se vremenom identifikuju sa svojim radnim grupama, oni počinju drugačije da gledaju na ostale
članove organizacije. Oni vide ljude izvan svojih jedinica kao drugačije, manje vredne i manje sposobne od
onih koji se u njima nalaze. Istovremeno, oni pokazuju tendenciju ka precenjivanju svojih jedinica i ljudi
unutar njih. I konačno, ovaj proces može da dovede do veoma skupih konflikata. Na kraju krajeva, ako su
svi pojedinci u svim odeljenjima ili jedinicama tako snažno odani svome jatu, oni mogu da izgube iz vida
zajedničke organizacione ciljeve i umesto toea se usredsrede samo na ostvarivanje sopstvenih interesa.
Pojačana diferencijacija unutar neke organizacije ohrabruje pojedince u njoj da se dele na "nas" (članove
sopstvene grupe) i "njih" (ljude izvan nje), a ovo, opet. može da bude dodatni faktor u započinjanju
konflikta (vidi sliku 11- 6 radi pregleda uzroka konflikta organizacijskog porekla, o kojima smo u ovom
odeljku govorili.)
Na kraju, kao što je Kabanof (Kabanoff) nedavno primetio, konflikt može da prois-tekne iz
diferencijala
moć;
medu članovima organizacije.
43
On ističe da u organizacijama, kao i u drugim sredinama, postoji
stalna tenzija između norme
pravičnosti,
ve.ro va-nja da Članovi organizacije treba da budu nagrađeni
prema svojim relativnim zaslugama, i norme
jednakosti,
verovanja da svako treba da primi jednaku ili bar
u nekom pogledu sličnu nagradu. Ova pravila se često primenjuju na različite vrste rezultata. Na pnmer,
pravičnost se primenjuje na povišice, bonuse i druge konkretne nagrade. Za razliku od toga, jednakost se
pnmenjuje na takve socijalno-emotivne rezultate kao što je ljubazno ophođenje, prijateljstvo i tome
slično,"
Slika 11-6 ORGANIZACIONI UZROCI KONFLIKTA Kao što je ovde
prikazano, nekoliko faktora koji su poreklorn iz organizacije doprinose pojavi konflikta u radnoj sredini.
Kabanof je rezonovao da stoje diferencijacija moći između dva člana organizacije veća, to je veća i
verovatnoća da će pravičnost biti prihvaćena kao osnovno distributivno pravilo u njihovom odnosu. Do
ovoga dolazi zbog toga što uiicajnija osoba može da se pozove na pravilo koje ide njemu ili njoj u korist, a
ostavlja manje uticajnoj osobi da se pomiri sa ovakvom situacijom.
45
Kao posledica toga, smanjuje se
verovatnoća da će nastati otvoreni konflikt oko podele raspoloživih nagrada. Međutim, istovremeno, manje
uticajna osoba može da pokaže osećanja frustracije i manje angažovanosti u ovom odnosu - reakcije koje
se ponekad nazivaju
nedirektnim konfliktom.
Tako su, na izvestan način, organizacije suočene sa nekim
ustupcima Što se tiče diferencijacije moći i konflikta. Diferencijacije visoke moći u organizacionim
