Ponašanje u organizacijama: uticaj i moć

RECEPT ZA HRONIČNU ZLOUPOTREBU U ABBOTT 

LABORATORIES

Većina

 ljudi je čula za Murine kapi za oči i uši kao i Setsun Blue šampon protiv peruti. Njihov proizvođač Abbott 

Laboratories je veliki igrač u farmaceutskoj industriji. Kompanija vredna 8 milijardi danas se skoro potpuno 

oporavila od neozbiljnih poteza koje je vukao njen prethodni CEO Robert Šoelhorn (Robert Schoellhorn), zbog 

kojih je dugo bila na listi kritičnih kompanija.

Šoelhorn   je   došao   u   Abbott   1973,   pošto   je   26   godina   radio   u   vodećoj  konkurentnoj   firmi   American 

Cyanamid. Kao vrednom pregaocu Šoelhornu je bilo  lako da obezbedi impresivne rezultate u menadžmentu i 

1979.   unapređen   je   u  CEO. Tokom prvih godina njegove vladavine Šoelhorn je pomogao Abbottu da ostvari 

impresivan profit. Međutim, kako je vreme odmicalo počeo je da gubi iz vida doprinos desetine hiljada odanih 

radnika   kompanije   i   da   smatra   da   je   uspeh   kompanije   isključivo   rezultat   njegovih   liderskih   sposobnosti. 

Šoelhornu je Abbott postao lični posed kojim je upravljao kako je hteo, ne obazirući se na mišljenje drugih.

Pošto je njegov status bio neprikosnoven, saradnici 

CEO-a su se 

oslanjali na Šoelhornovo prisustvo i savete. 

Ovakva pažnja koja mu je ukazivana samo je pojačala iluziju da je jedini on zaslužan za uspeh Abbotta. Krajem 

1980, postalo je očigledno da je Šoelhorn bio toliko obuzet moćnom pozicijom koju je za sebe izborio da je veliki  

deo vremena provodio isključivo u radu na daljoj izgradnji tog  imidža. Samo je jednu četvrtinu svog vremena 

provodio u firmi - tri četvrtine  posvećivao je izgradnji "čoveka od statusa", .odnosno radu na ličnoj slavi i 

bogatstvu. Godine 1985. razveo se od žene i oženio dotadašnjom sekretaricom, osobom koja se divila njegovoj 

moći i uživala u njenim plodovima. Zajedno su potrošili milione dolara kompanije kupujući ne jedan, već dva 

mlazna aviona za kompaniju (zaposleni u kompaniji su ih odmah prozvali "njegov i njen") kojim su oni isključivo 

raspolagali i koristili ih da otputuju u bilo koji deo sveta kada im se prohte.

Rukovodstvo Abbotta tvrdi da je primarni zadatak Šoelhorna bio da eliminacijom mogućih konkurenata održi 

položaj i stečenu moć. Opijen moći i 

zain

teresovan isključivo za očuvanje sopstvene pozicije, Šoelhorn se okružio 

ljudima koji mu se nikada nisu suprotstavljali, ljudima uvek saglasnim. Tri vodeća rukovodioca Abbotta koja su se 

usudila da mu se suprotstave su bila odmah otpuštena, uključujući i tri predsednika za osam godina.

Po veliku štetu za kompaniju, Šoelhorn nije reagovao u momentu kada su finansijski pokazatelji pokazivali da 

sa upalilo 

crveno 

svetlo. Čak je i tada bio više obuzet održavanjem sopstvenog imidža neprikosnovenog lidera 

nego  obezbeđenjem dugoročnog pozitivnog poslovanja kompanije; preduzeo je  nekoliko izuzetno opasnih 

finansijskih koraka - između ostalog, obezbeđenje zarade kompanije na 

uŠtrb  

 budžeta za Istraživanje i razvoj, 

koji je drastično red u kovan.

Međutim, do kraja Šoelhomove vladavine nije dovelo to što je stavio pod hipoteku budućnost kompanije, 

već., 

malo neobično, čisto društveni kiks. Kad-

je   gđa   Šoelhom,   za   proslavu   60.   rođendana   svog   supruga,   angažovala   striptizetu   da   nastupi   tokom 

priređene zabave, rukovodioci Abbotta kao i njihove supruge doživeii su šok koji ih je krajnje razbesneo. 

Ovo, kao poslednja kap u čaši već doživljenih neozbiljnosti, navelo je upravni odbor da kaže dosta i uruči 

otkaz Šoelhornu marta 1990, nekoliko meseci pre njegovog regularnog roka za odlazak u penziju. Borac po 

prirodi, Šoelhorn se nije predao bez borbe. Tužio je svoju bivšu kompaniju i na kraju uspeo da za sebe 

obezbedi 5.200.000 dolara nagodbom van suda. Suma ni izdaleka nije bila mala, međutim članovi upravnog 

odbora Abbotta su bili mišljenja da su za male pare oslobodili kompaniju "gvozdene pesnice" bivšeg CEO. 

Stručnjaci nisu propustili da zabeleže da su tužbe glavnih rukovodioca za nepravedno otpuštanje s posla 

retkost i izuzetno neobična pojava 

- 

međutim isto bi se moglo reći i za samog Šoelhorna.

ada se aktivnost Šoelhoma može okarakterisati kao ekstremna, ovakva zloupotreba moći je češća nego 

što bi se moglo i zamisliti. U stvari ovaj slučaj je ilustracija jedne od osnovnih činjenica u organizacijama: 

ljudi teže da kontrolišu aktivnost drugih i da sa uspehom utiču na njihovo ponašanje, bilo da se radi o dispečeru 

koji   traži   od   dostavljača   novina   da   brže   obiđe   svoj   rejon,   bilo   o   upravnom   odboru   koji   vrši   pritisak   na  

predsednika kompanije da kompanija posluje uspešnije. Napori da se dragi nateraju da rade onako kako smo 

zamislili, a što nazivamo društvenim uticajem, česta je pojava na svim nivoima i u svim okruženjima društva, a 

naročito u organizacijama. Važno mesto u ovom procesu, kao što smo videli na primeru Šoelhomovog ponašanja 

jeste interes sadržan u moći - formalna sposobnost da se utiče na druge i/ili kompaniju. U ovom slučaju Soelhorn 

M

je bio izrazito usredsređen na izgradnju sopstvenig kulta ličnosti i zaštitu ličnih interesa, napori koje nazivamo 

organizaciona politika.

Pošto   dejstvo   uticaja,   moći   i   politike   ima   važnu   ulogu   u   funkcionisanju   organizaci je,   ovo   poglavlje 

posvećujemo izučavanju ovih pojava. Sa posebnom pažnjom ćemo opisati taktike koje se koriste da bi se vršio 

uticaj na druge u organizacijama. Zatim  ćemo opisati kako se dolazi do moći, bilo da se radi o pojedincu ili 

organizacionoj jedinici, i kako se ta moć koristi. Na kraju ćemo razmotriti političku mašineriju koja služi za 

zadobijanje moći - kakve je prirode i u kakvim se okolnostima javlja. Posebnu pažnju  posvećujemo etičkim 

aspektima moći i politike; priroda ovih aktivnosti je često u suprotnosti sa moralom pošto se uvek može pretvoriti u 

potencijalnu pretnju za druge. Pre nego što se upustimo u navedene teme, moramo da napravimo jasnu razliku 

između koncepata uticaja, moći i politike.

UTICAJ, MOĆ i POLITIKA U ORGANIZACIJAMA: OSNOVNE KARAKTERISTIKE 

SVAKE OD NAVEDENIH KATEGORIJA

amislite sebe u ulozi nadzornika koji rukovodi grupom od desetak članova kolektiva zaposlenih na novom 

važnom projektu za vašu kompaniju. Za sutra imate zakazanu prezentaciju projekta rukovodiocima 

kompanije koja je veoma važna, međutim izveštaj još nije završen. Ako samo jedan broj ljudi iz grupe ostane 

da radi nekoliko sati duže, posao će se završiti na vreme. Međutim, problem je u tome što je upravo za to veće 

planirana proslava u kompaniji i niko ne želi da radi prekovremeno. Pitanje: Š ta možete da uradite da ubedite 

određeni broj članova grupe da ostanu duže i završe posao? Drugim recima, kako ćete pokušati da utičete na 

njihovo ponašanje?

Z

Koncept društvenog uticaja podrazumeva 

no)hiyq/  

(bilo uspešan ili neuspešan) da se kod drugog postigne 

željeni cilj. 

Može se reći da smo izvršili uticaj na nekoga onda kada je naše ponašanje delovalo - možda čak i  

nenamerno - na neku osobu. Mada možemo da težimo da delujemo na ponašanje drugog u nekom smeru, svi 

naši napori mogu biti  neuspešni. Ovo, međutim, ne znači da nismo uticali na tu osobu, već da taj uticaj nije 

urodio željenim plodom. Da pojasnimo ovo pitanje, vratićemo se na primer šefa kome su potrebni ljudi da rade 

prekovremeno na dan kada je isplanirana zabava u kompaniji.  Zamislite da vidite šefa kako izlazi iz svoje 

kancelarije i očekujete da će doći do vas i zatražiti da radite prekovremeno. Posto to nije u vašem interesu, vi se 

udaljavate od  vašeg stola u nadi da vas šef nije ugledao i da će se obratiti nekom drugom. Da li se u  ovom 

slučaju može reći daje šef uticao na vas? Mada je njegov pokušaj bio bezuspešan, onje u svakom slučaju delovao 

na vas (ipak ste morali da bežite od njega). Zato možemo da kažemo da je šef uticao na vas. Međutim, ono što ne  

možemo da kažemo je da je uticao onako kako je želeo. To bi bilo tačno daje šef uspeo da postigne svoju nameru 

da delujete prema njegovoj zamisli - u ovom slučaju, da ostanete i radite prekovremeno.

I gde se tu uklapaju moć i politika? Kako je prikazano u središtu slike 12-1, moć podrazumeva potencijal da se 

utiče na druge. Strože rečeno to je 

sposobnost da se menja. ponašanje ili stav drugih u željenom pravcu.

1

U 

poređenju sa društvenim uticajem (postupci koji deluju na druge), koncept moći se zasniva na sposobnosti da se 

uspešno deluje  na druge. U sledećem odeljku to ćemo izneti nešto detaljnije jer postoji nekoliko različitih izvora 

ovakve vrste moći. Za sada ćemo pretpostaviti da šef ima moć nad vama pošto ima pristup određenom broju mera 

koje mu pružaju mogućnost da vas nagradi povišicama plate (zato što ste bili voljni da sarađujete) ili da vas kazni 

tako što neće podržati vaše unapređenje (ukoliko ste odbili da uskočite u potrebnom času). Ovo su formalne mere 

koje supervizor može da preduzme da bi sa uspehom uticao na vas; to su izvori njegove moći.

Kada koriste svoju moć ljudi često vode računa o sopstvenom interesu. Na primer,  supervizora iz našeg 

primera možda motiviše interes za lično napredovanje - ili  zadržavanje već stečene pozicije - što želi da 

osigura pravovremenom predajom  izveštaja. Ovo ne znači da on ne pridaje važnost i ne shvata značaj koji 

izveštaj   ima   za  kompaniju.   Međutim,   ostaje   činjenica   da   njegove   postupke   prevashodno   motiviše   želja   za 

ostvarenjem ličnog interesa. Akcija koju preduzima da bi se zadovoljili ovi interesi ogleda se u vidu organizacione 

politike. Ovaj termin se vezuje 

za ljude koji koriste moć da bi pospešili ili zaštitili lični interes neke osobe ili 

grupe ljudi.

2

U ovom poglavlju ćemo razmotriti veliki broj političkih aktivnosti; ljudi svoju moć mogu da koriste 

na nebrojeno mnogo načina da bi zaštitili sopstveni interes u organizacijama.

Sada kada smo napravili razliku između društvenog uticaja, moći i politike (vidi pregled na slici 12-1) možemo 

se   bliže   pozabaviti   procesom   društvenog   uticaja   u   organizacijama.   U   sledećem   delu   proučićemo   neke   od 

najrasprostranjenijih tehnika društvenog uticaja u upotrebi i pregledati neke od načina na koji se uticaj ostvaruje 

u organizacijama.   (Mada   većina   ljudi   misli   daje   proces   društvenog   uticaja   opšteprihvaćen   kao   prirodan i 

svojstven ljudima, ipak se može ustanoviti da ima dokazanih razlika u kulturama  naroda. Pojedini ljudi su 

spremniji od drugih da podlegnu moći i uticaju koji na njih vrši neko drago lice. Bliži prikaz ovog fenomena dat je u 

odeljku "Globalna organizacija" na narednim stranama.)

drugih ili se ističe podrška koju drugi daju.

Pozivanje na propise

Naglašava se da lice ima autoritet da postavlja .

zahtev, ili se dokazuje daje zahtev u skladu sa važećom organizacionom 

politikom i praksom.

Pritisak

Izvršenje zahteva se postiže koristeći naredbe,

pretnje ili zastrašivanje.

Izvor: 

Prilagođeno iz Yuki Tracev, 1992; vidi napomenu 9.

PRIMENA TAKTIKA VRŠENJA UTICAJA

Nije teško pretpostaviti da će neko ko se odluči da upotrebi određenu taktiku za vršenje uticaja na drugu 

osobu uzeti u obzir i način na koji očekuje da će ta osoba reagovati. Rezultati ispitivanja pokazuju da, po pravilu, 

ljudi koji pokušavaju da utiču na svoje pretpostavljene koriste inspirativno delovanje i dodvoravanje za one šefove 

za koje smatraju da su krajnje autoritarni, dok će prema liberalnijim šefovima upotrebiti tehniku racionalnog 

ubedivanja,

12

 Ova otkrića su krajnje realna ako zamislite da je za vršenje uticaja potrebna krajnje prinudna akcija 

kad je u pitanju autoritaran šef, a da će se liberalniji šef privoleti na saradnju racionalnim ubedivanjem. Ovi 

rezultati su važni jer sugerišu da ljudi ne koriste moć samo zato što je to svojstveno njihovom karakteru, već i zbog 

ličnog ubedenja da mogu da predvide moguće reakcije na korake koje preduzmu.

Taktike društvenog uticaja koje smo razmotrili mogu efikasno da promene ponašanje ljudi. Ove tehnike 

često pomažu da se postigne ponašanje koje je primereno  određenoj osobi i korisno za organizaciju. Ako se 

vratimo na naš primer "prekovremenog rada'", sigurno je da bi vašem šefu, kao i organizaciji u celini bilo od 

koristi da radite prekovremeno. Od toga bi, svakako, i vi imali koristi u meri u kojoj bi vam se odalo priznanje 

da ste u zao čas bili spremni da pomognete (sigurno je da će dobar menadžer to zapamtiti i nagraditi vas za 

vašu visoku organizacionu građansku svest; vidi poglavlje 11). Međutim, pošto ljudi uglavnom čine deo neke od 

mnogih različitih društvenih grupa, moguće je da se sučele nekoliko konfliktnih izvora društvene moći uključujući 

i neke koje rnogu biti i krajnje negativni. Na primer, konzumiranje alkohola i cigareta jednog adolescenta je u 

direktnoj vezi sa uticajem koji na njega vrše vršnjaci.

13 

Do toga dolazi zbog toga što vršnjaci vrše direktan pritisak 

na njega da se u tome oproba, ali i iz uverenja da većina njegovih vršnjaka to radi, pa zašto ne bi i on.  

Očigledno je da uticaj lica istog ranga, u ovom slučaju vršnjaka, može snažno da utiče na način ponašanja.

LIČNA MOĆ: OSNOVA ZA VRŠENJE UTICAJA

Kako smo već definisali, moć podrazumeva sposobnost da utičete na druge - kako a ono što rade, tako i na 

osećanja koja gaje prema nečemu. U ovom delu usredsredićemo se na lične osnove moći - tj. faktore koji čine 

da neki ljudi imaju sposobnost da uspešno utiču na druge. Nepobitna činjenica života u organizaciji je da 

određene ličnosti, za razliku od drugih, poseduju veću sposobnost da uspešno utiču na druge. Distribucija moći 

je uglavnom neujednačena unutar organizacije. Šta je razlog tome? Koji su to izvori moći kojom neki ljudi 

raspolažu?

PET OSNOVA LIČNE MOĆI

Odgovori na ova pitanja leže u klasičnom okviru koji su razvili Frenč (French) i Reven (Raven).'

4

 Njihov rad je 

ukazao na pet različitih osnova društvene moći koji proističu iz karakteristika svojstvenih nekom licu i prirode  

odnosa između pojedinaca koji poseduju moć i onih koji je nemaju. Tabelarni pregled iznet u tabeli 12-3 može 

biti od koristi dok proučavate svaki od opisanih međuljudskih izvora moći,

MOĆ NAGRAĐIVANJA: RASPOLAGANJE VREDNIM RESURSIMA

Zamislite supervizora koji rukovodi odeljenjem sa 25 zaposlenih u nekoj organizaciji. Njegovo radno mesto 

daje mu ovlašćenje da unajmljuje ljude, određuje povišice plata, kontroliše i raspoređuje radne zadatke, priprema 

budžete za projekte kojim se odeljenje bavi. Lako je uočiti kako ova vrsta moći nad vrednim i poželjnim resursima  

može da bude izvor moći dotičnog šefa. Resursi koji mu stoje na raspolaganju - pristup radnim mestima i novcu - 

su izuzetno poželjni. Pojedinci koji raspolažu mogućnošću da odlučuju o resursima koji utiču na sudbinu radnika 

poseduju moć nagrađivanja. Podređeni često ispunjavaju želje svojih pretpostavljenih u nadi da će dobiti neku od 

vrednih nagrada kojom oni raspolažu.

Nagrade   koje   stoje   na   raspolaganju   menadžeru   mogu   biti   materijalne   prirode   (kao  što   su   povišice, 

unapređenja, slobodan dan) ili nematerijalne (pohvale, priznanja). U oba slučaja raspolaganje ovim sredstvima 

često čini izvor lične moći pojedinca u organizaciji. Poznato je da se menadžeri ponekad žale da im nedostupnost 

nekom važnom resursu unutar organizacije umanjuje moć tako da je njihov položaj rukovodioca često  samo 

simboličan. Ovo se uglavnom dešava sa supervizorima prve linije rukovodstva  koji su često odgovorni za 

postupke drugih iako im je raspolaganje stimulacijama, koje mogu da koriste da bi druge ubedili da izvrše 

njihove naloge, veoma ograničeno.

Tabela 12-3

Lična moć: pet glavnih osnova

Posedovanje moći u organizaciji proističe iz nekog od niže navedenih i opisanih izvora

TIP MOĆI

OPIS OSNOVE

Moć nagrađivanja

Bazira se na sposobnosti da se za sebe obezbedi kon-

trola nad vrednim organizacionim nagradama i resursima (npr., plate, dostupnost 

informacijama).

Moć prinude

Bazira se na kontroli nad raznim vidovima kažnjavanja

(npr., suspenzija, zvaniČni ukori}.

Legitimna moć

Bazira se na verovanju da se nekom licu priznaje

autoritet da kontroliše druge zbog pozicije koju drži u organizaciji (npr., lice je 

rukovodolac korporacije visokog ranga).

Referentna moć

Bazira se na činjenici da lice koje poseduje moć uživa

simpatije podređenih (npr., lice se druži sa podređenima).

Stručna moć

Bazira se na opšteprihvaćenom ubeđenju da je lice

visoko kvalifikovano, da poseduje stručno znanje i izuzetne sposobnosti (npr., 

stručnjak za medicinu).

Izvor. 

Bazira se na French & Raven, 1959; vidi napomenu 14.

Treba imati na umu (bazira se na konceptima potkrepljenja iz poglavlja 2 i valentnosti iz poglavlja 4) da 

resursi mogu da povećaju nečiju moć samo u meri u kojoj su ti resursi interesantni za one kojima su namenjeni. 

Ako se prisetite, u poglavlju 2, da bi se efikasno promenio način ponašanja ljudi, nagrade moraju da budu u vezi 

sa ponašanjem kome se teži. Tako da pristup vrednim resursima može da poveća osnovu moći  menadžera, ali 

da bi efikasno delovalo menadžer ih mora nepogrešivo dodeljivati. Imati  resurse na raspolaganju je jedno, 

njihova korektna primena je sasvim druga stvar.

MOĆ PRINUDE: KONTROLA NAD KAZNAMA

Pored toga što raspolažu poželjnim resursima, menadžeri najčešće imaju kontrolu i nad vidovima kažnjavanja 

drugih. Ovo svojstvo se naziva 

moć prinude. 

Podređeni vrlo često rade ono što njihovi pretpostavljeni od njih traže 

iz bojazni da će ih oni kazniti ako se suprotstave. Kazne obuhvataju umanjenje plate, skidanje zvanja, suspenzija 

bez prava na nadoknadu, zvanični ukori, dodela nepoželjnog radnog zadatka i tome slično. Baš kao i u slučaju 

moći nagrađivanja, kazne su efikasne samo ako se pravilno primene. U poglavlju 2 smo ukazali da kazne mogu 

da imaju nepoželjne nuspojave ukoliko su prestroge ili neprimerene (u ekstremnim slučajevima radnici mogu i da 

se pobune protiv  izuzetno strogog supervizora, tako što će organizovati kolegijalni protest ili napustiti  radna 

mesta).

16

  Međutim,   činjenica   da   nekoga   možete   kazniti   u   svakom   slučaju   predstavlja   važan   izvor   moći   u 

organizaciji.

LEGITIMNA MOĆ: AUTORITET PRIZNAT OD ORGANIZACIJE
Šta bi se desilo u vašem odeljenju kada biste saznali da će odluku o konačnom izgledu ocena urnesto vašeg 

tutora doneti neki od vaših kolega? Možda će neko ustati i ovo osporiti pitanjem: "Ko je on da može da donosi 

takve odluke?" U tom slučaju ova osoba postavlja pitanje legitimne moći svog kolege. Međutim, da je profesor