Prof. dr Maja Levi-Jak{i}
PREDUZE]E ZA XXI VEK
1. Uvod
Koncept inovativne organizacije razvija se u skladu sa potrebom odre|enja nove,
kvalitativno izmenjene organizacije kao subjekta privre|ivanja u uslovima stalnih
promena. Stalne promene u okru`enju, ekonomskom, pravnom, politi~kom, a
posebno inovacije u oblasti tehnologije, kako proizvoda i procesa, tako i u oblasti
informacionih tehnologija, uslovile su potrebu prilago|avanja svih delova i funkcija
organizacije dinamici promena. Ovo name}e modernoj organizaciji da bude pre svega
otvorena ka inovacijama, fleksibilna, kreativna, sa potrebom da se ponovo preispitaju i
preciznije odrede osnovni principi za uspostavljanje optimalne strategije, oblikovanja
organizacione strukture, optimalne svojinske strukture, kao i novih modela
odlu~ivanja i upravljanja operativnog i strate{kog nivoa.
Organizacione promene se mogu ozna~iti kao revolucionarne i radikalne, jer nije
vi{e re~ o tome da organizacije {to uspe{nije tehnologiju prihvate i primene pre svega i
naj~e{}e u domenu uticaja proizvodnog sistema, ve} da se one transformi{u u celini. Ti
su procesi nazvani rein`enjering, restrukturiranje, strategije preokreta, ostvarenje
totalnog kvaliteta, ostvarenje visoko responzivne organizacije, “u~e}e” organizacije,
inovativne organizacije.
Na nivou preduze}a promene zadiru u sve klju~ne sfere, domene, a modeli koji na
integralan na~in pristupaju promenama u organizaciji nazivaju se integrativnim
modelima. Integrativni modeli isti~u strategiju, strukturu, procese, organizacionu
kulturu, tehnologiju kao klju~ne domene organizacije koji trpe su{tinske promene pri
transformaciji organizacije. Te`nja za uspostavljanjem optimalnih re{enja, najboljih
modela menad`menta ukazuju na potrebu uspostavljanja uravnote`enog pristupa koji
polazi od principa kontingencijske teorije, zavisnosti od specifi~nih uslova sredine, s
jedne strane, i od uva`avanja iskustava menad`ment teorije i prakse drugih sredina, s
druge strane. Model inovativnog preduze}a kojim dominira otvorenost ka promeni i
nu`na fleksibilnost, jedno je od re{enja koje se nude.
1
U aktuelnim jugoslovenskim uslovima, navedenim promenama treba dodati i
izmenjene odnose u funkcionisanju dru{tveno–ekonomskog sistema, o`ivljavanje
tr`i{ta i konkurencije, promene u privrednoj aktivnosti i njeno korenito
prestruktuiranje, promene u domenu vlasni{tva nad sredstvima za proizvodnju,
procese privatizacije.
Nova filozofija, koncepti, uloge i zadaci menad`menta u organizacijama u
uslovima tranzicije nose obele`ja promena koje se doga|aju u svetu u celini, ali i
specifi~nosti vezane za jugoslovensku privredu i dru{tvo.
Zajedni~ki imenitelj promena vezanih za svet i za jugoslovenske prostore sadr`an
je upravo u oblasti intenzivnih promena tehnologije koje name}u nove odnose i
diktiraju nove uslove, dovode do promena
menad`ment paradigme
.
2. Pravci razvoja preduze}a: nove tehnologije i
organizacija
Akceleracija promena, najizra`enija u tehnologiji, odra`ava se na su{tinske
promene osnovnih koncepata, pristupa, filozofije menad`menta i vo|enja firmi. To se
prvenstveno odnosi na postavljanje i ostvarenje dva, na prvi pogled, opre~na zahteva:
1. da se neprestano o`ivljava preduzetni{tvo i preduzetni~ki duh kao odgovor na
sve ve}i intenzitet globalne konkurentnosti, i
2. da se ostvari sve ve}i dru{tveni uticaj na to kako se upravlja preduze}em i koje
mesto }e ono zauzeti u postindustrijskom dru{tvu.
Pa`nja dru{tva sve vi{e se usmerava ka prevazila`enju negativnih nuz–proizvoda
isklju~ivo profitno orijentisanog pona{anja: zaga|enosti okoline, fluktuacije u
privrednoj aktivnosti, inflacije, monopolisti~ke prakse, ”manipulisanja” potro{a~ima
kroz ”ve{ta~ku” zastarelost proizvoda, preterane reklame, niskog kvaliteta usluga
posle prodaje proizvoda. Sve to se do`ivljava kao previsoka cena za odr`anje uslova
laissez–faire
i ”slobodnog preduzetni{tva”.
U dvadesetprvom veku, komparativne prednosti firmi }e se sve vi{e graditi uz
oslonac na tehnologije i ve{tine, a manje na prirodne resurse i odnose kapital/rad.
Komparativna prednost }e biti ve{ta~ki stvorena, zavisna od ljudskog ume}a i
sposobnosti. Po{to kreativna komparativna prednost le`i u tehnolo{kom znanju i ume}u,
tehnologije a posebno njene razvojne, istra`iva~ko-razvojne komponente, postaju sve
zna~ajnije.
Uspe{no preduze}e u budu}nosti bi}e ono koje je struktuirano tako da se i eksternim i
internim problemima pridaje odgovaraju}a i neprekidna pa`nja. Pored toga, upravlja~ka
struktura }e voditi inovacije. Traganje za {ansama, prilikama i problemima }e se
institucionalizovati i neprekidno }e se obavljati, interni proizvodni ciklus }e biti orijentisan
ka IR, a proizvodnja i marketing }e biti fleksibilni i responzivni na promene u miksu
proizvod-tr`i{te
. /Ansoff, I., McDonnell, E.,
Implanting Strategic Management
, Prentice
Hall, UK, 1990./
2
resursa, delovima i materijalima i kada je re~ o lociranju aktivnosti u mnogim
zemljama da bi se crple prednosti niskih tro{kova pojedinih produkcionih faktora.
Stvaraju se alijanse sa drugim firmama iz drugih zemalja da bi se u kratkom roku
ovladalo njihovom tehnolo{kom snagom, osvojenim tr`i{nim prednostima, razvijenim
menad`mentom. Globalizacija omogu}uje odvajanje firme od datih uslova jedne
zemlje. Sirovine, komponente, oprema i mnoge usluge su dostupne globalno i uz
komparativne prednosti.
3. Novo doba: dominacija strategije
Doba dominacije strategije
zapo~inje posle 1950-ih godina, kada akceleracija i
kumuliranje doga|aja pomeraju granice, strukturu i dinamiku poslovnog okru`enja.
Firme se sve vi{e suo~avaju sa novim i neo~ekivanim izazovima koji postaju toliko
izra`eni da je P. Drucker to nazvao
erom diskontinuiteta
. To doba je nazvano i
postindustrijsko doba
. Zna~ajne promene u okru`enju su eskalirale u turbulentnostima
koje za firme zna~e promenu od poznatog sveta marketinga i proizvodnje ka
nepoznatom svetu novih tehnologija, novih konkurenata, novih pona{anja potro{a~a,
novih dimenzija dru{tvene kontrole i preispitivanja uloge firmi u dru{tvu. Novi izazovi
su samo dodati ve} postoje}im preokupacijama sa konkurencijom, tr`i{tem i
proizvodnjom. Menad`eri industrijskog doba uglavnom su preokupirani otkrivanjem
posla nad poslovima
u uslovima raspolo`ive radne snage, dostupnih resursa i
potrebe da se samo otkrije prijem~ivi potro{a~. Tek sekundarno, menad`er se brine o
problemima kao {to su porezi, kurs valuta, diferencijalne stope inflacije, razlike u
kulturi i politi~ke barijere me|u tr`i{tima, ekolo{ki zahtevi, tehnolo{ke promene,
inovacioni ciklusi.
Novi pristupi postindustrijskog doba nametnuti turbulentno{}u promena u
okru`enju, revolucionarno izmenjenim, informacionim tehnologijama,
podrazumevaju visok stepen integrativnosti svih delova i funkcija u organizaciji
sjedinjenih u naporu da se strate{ki obezbede prednosti preduze}a. Prelazak sa mar-
keting orijentacije na nove pristupe strate{kog upravljanja u postindustrijsko doba
tako|e razli~itom brzinom prodire u firme. Prisutni su otpori da se prihvate i priznaju
potrebe za su{tinskim promenama koje nose veliki stepen neizvesnosti i iziskuju nove
sposobnosti menad`era. Otpor promenama ~esto izaziva produbljivanje jaza izme|u
pona{anja firme i zahteva koje name}e okru`enje.
Perspektiva za 1990-te je dalja eskalacija turbulencija. Pojava Japana kao globalne
sile, ekonomski uspon zemalja Pacifi~kog basena, nastanak ujedinjene Evrope,
opasnost od zaga|enosti koja preti uni{tavanjem prirodne sredine, eksplozivni prob-
lem svetskog duga, kontinuirani rast i {irenje novih tehnologija - odr`a}e se u 1990-im
u na istom nivou turbulentnosti kakva se ose}ala u 1980-im.
Predvi|anja u vezi sa promenama u budu}nosti ukazuju na to da je realno o~ekivati
da }e se sada{nja eskalacija promena i turbulencija u okru`enju nastaviti i u narednoj
4
deceniji, a pitanje je da li }e iza toga takav trend da se nastavi, ili {to je verovatnije, }e
do}i do smirivanja turbulencija u okru`enju i nastupi}e period apsorbovanja i
eksploatacije akumuliranih promena.
Stalni izazov za menad`ment preduze}a su promene, izrazite u tehnologiji gde su
turbulentne, stalne sa visokim stepenom neizvesnosti, ali i u drugim domenima:
pona{anju potro{a~a, konkurencije, dru{tvenih odnosa, kulturnih vrednosti,
ekonomskog sistema i ekonomske politike, ekolo{kih zahteva. Organizacije su
suo~ene sa stalnim naporom da unaprede konkurentnost u uslovima veoma
promenljivog poslovnog okru`enja koji nosi visok stepen neizvesnosti i rizika, tako da
se name}e potreba radikalnog menjanja osnovnih stavova, pristupa i principa {to se
naziva i novom filozofojom preduze}a. Ovaj napor ka obezbe|enju radikalne
promene naziva se i
rein`enjering poslovanja preduze}a
(engl.
Business Process
Reengineering - BPR
)./Ascari, A., Rock, M., Dutta, S., “Reengineering and Organiza-
tional Change”,
European Management Journal
, T. 13. br. 1, 1995./ Navode se razli~ite
definicije rein`enjeringa koje bli`e obja{njavaju njegov smisao:
* rein`enjering predstavlja fundamentalno novo osmi{ljavanje i radikalnu izmenu
poslovnih procesa da bi se ostvarila dramati~na pobolj{anja u kriti~nim, savremenim
merenjima performanse, kao {to su tro{kovi, kvalitet, usluge i brzina;
* rein`enjering se prosto defini{e kao analiza i redizajniranje poslovnih i proizvodnih
procesa kako bi se elimisalo ono {to ne stvara novu vrednost;
* rein`enjering je radikalno novi proces organizacione promene koji mnoge kompanije
koriste da bi unapredile svoju sposobnost ispunjavanja usluga potro{a~ima
./Ascari, A.,
Rock, M., Dutta, S., op. cit., str.1./
Zajedni~ko u svim definicijama rein`enjeringa, {to ujedno predstavlja i njegovo
su{tinsko oblele`je, mo`e se predstaviti slede}ima karakteristikama:
- rein`enjering podrazumeva potrebu da se po~ne od po~etka i da se promene koje
zadiru u su{tinu organizacije i njenog funkcionisanja osmisle i sprovedu, jer se samo
finim doterivanjima i manjim popravkama
ne mo`e zadovoljiti potreba za promenom u
savremenim uslovima;
- savremeni uslovi nametnuli su potrebu su{tinskog preispitivanja svih aspekata
organizacije jer mnogo je primera zastarelih, pre`ivelih poslovnih praksi koje su
nekada bili uspe{ne ali to vi{e nisu;
- rein`enjering stavlja naglasak na poslovne procese i tuma~i ih kao:" sled aktivnosti
koji ispunjava potrebe internih i eksternih korisnika i kao skup aktivnosti koje imaju
jednu ili vi{e vrsta inputa, a kreiraju autput koji ima vrednost za kupca."
Zaklju~uje se da je i sam rein`enjering proces, stalni i neprekidni napor da se
analiziraju i redefini{u klju~ni procesi kompanije
.
Taj celovit,
holisti~ki pristup promenama
sagledava se na razli~itim nivoima,
~esto se na nivou dru{tva naziva i revolucijom (industrijskom, postindustrijskom,
informati~kom, tehnolo{kom), a u razmatranju elemenata ove revolucije posebno se
analiziraju efekti inovacija na rad, njegovo organizovanje i oblike industrijskih odnosa
koji to prate. Dominantni model rada do 1970-ih bio je tejloristi~ki, koji se tako|e
5
