VISOKA POSLOVNA ŠKOLA

STRUKOVNIH STUDIJA

PREDUZETNIŠTVO

dr Milorad Miloševi

BEOGRAD, 2013

Izdava

Visoka poslovna škola strukovnih studija

PREDUZETNIŠTVO
dr Milorad Miloševi

Direktor

Prof. dr Savo Radonji

Recezent

dr Dragan Mila

Lektor

Bane Jovanovi

Štampa

uguraprint, Beograd

ISBN

978-86-7860-116-3

Tiraž 300

Preduzetništvo

5.1.Izvori preduzetni

kih ideja ........................................................................ 108

5.2.Faze razvoja preduzetni

ke ideje ............................................................... 113

5.3.Metode generisanja ideja ........................................................................... 114
5.4.Metode prikupljanja ideja .......................................................................... 117
5.5.Selekcija ideje ............................................................................................ 119
5.6.Analiza preduzetni

kih ideja ..................................................................... 120

5.7.Preduzetni

ka inijcijativa .......................................................................... 122

6.Preduzetni

ki poduhvat ....................................................................... 123

6.1.Ulazak u novi posao .................................................................................. 124
6.2.Izbor novog posla ...................................................................................... 125
6.3.Po

etak preduzetni

kog poduhvata ........................................................... 128

7.Analiza okruženja preduzetni

kih organizacia ................................... 131

8.Inovacija i invencija – osnove unapre

enja preduzetni

kog

poslovanja .............................................................................................. 137

8.1.Definicija inovacije ................................................................................... 140
8.2.Definicija invencije ................................................................................... 147
8.3.Vrste inovacija ........................................................................................... 149
8.4.Preduzetnik kao pokreta

procesa inovacije .............................................. 150

8.5.Difuzija inovacija ...................................................................................... 156

9.Kreativni proces u preduzetništvu159

9.1.Osobine kreativnih li

nosti i ispoljavanje faktora kreativnosti ................. 160

9.2.Kreatvnost i inovativnost preduzetnika ..................................................... 164

10.Istraživanje i razvoj (IiR) kao osnova inovacijskog procesa ............ 169

10.1.Plan istraživanja, rasta i razvoja kao osnova inovativnih procesa ........... 171
10.2.Osnovne determinante strukture i dinamike istraživa

ko - razvojnih

aktivnosti ......................................................................................................... 172
10.3.Vreme trajanja istraživa

ko - razvojne aktivnosti ................................... 173

10.4.Ograni

avaju

i faktori pefomansi proizvoda i ograni

enje troškova

proizvodnje ...................................................................................................... 174
10.5.Istraživa

ko – razvojni projekti ............................................................... 175

11.Marketing u funkciji preduzetništva ................................................. 179

11.1.Istraživanje marketinga ........................................................................... 180
11.2.Analiza konkurencije privredne grane ..................................................... 181
11.3.Marketinški program ............................................................................... 182

12.Preduzetni

ke strategije i taktike novih poslova ............................... 191

12.1.Strategija izvorne inovativnosti (biti prvi, ali istovremeno i najbolji) ..... 194
12.2.Strategija kreativnog (stvarala

kog) imitiranja ....................................... 195

12.3.Strategija preduzetni

kog džuda .............................................................. 196

12.4.Strategija ekoloških niša .......................................................................... 198

Strategija specijalizovanih tržišta

................................................................... 200

Preduzetništvo

12.5.Strategija promenljivih vrednosti i karakteristika.................................... 200
12.6.Strategija prilago

avanja tržištu .............................................................. 201

12.7.Strategija upotredne modifikacije ............................................................ 202
12.8.Strategija cenovne diferencijacije ............................................................ 206
12.9.Strategija tržišne segmentacije ................................................................ 209
12.10.Strategija tržišne misije ......................................................................... 212
12.11.Strategija kupovine prava ...................................................................... 215
12.12.Strategija kupovine licence .................................................................... 216
12.13.Strategija kupovine franšize .................................................................. 217
12.14.Strategija pametnih ideja ....................................................................... 218

13.Preduzetnik

ki biznis plan i njegovi osnovni elementi ..................... 221

13.1.Preuzetni

ki biznis plan ........................................................................... 225

13.2.Cilj izrade preduzetni

kog biznis plana ................................................... 228

13.3.Vrste biznis plana .................................................................................... 231
13.4.Namena - svrha biznis plana .................................................................... 232
13.5.Proces izrade biznis plana........................................................................ 235
13.6.Životni ciklus preduzetni

kog biznis plana ............................................. 240

13.7.Osnovna na

ela planiranja biznisa .......................................................... 241

14.Oblici preduzetni

ke infrastrukture .................................................. 245

14.1.Poslovni inkubator ................................................................................... 245

Karta 1. Mreža biznis inkubatora Srbije ................................................ 252

14.2.Nau

no-tehnološki i tehnološki parkovi (NTP/TP) ................................. 253

14.3.Poslovne (preduzetni

ke) zone ................................................................ 254

14.4.Klasteri .................................................................................................... 256

Literatura ................................................................................................ 264

Preduzetništvo

Uvod u preduzetništvo

Preduzetništvo kao poslovna aktivnost, staro je koliko i ljudsko društvo i nije
isklju

ivo ekonomski fenomen. Vezuje se za sve aspekte ljudskog ponašanja i

delovanja, gde je potrebna kreativnost, inovacija, ra

anje novih ideja, rešavanje

problema, realizacija nekog poslovnog poduhvata na nov na

in, a sve u cilju

zadovoljenja

ovekovih potreba i stvaranje profita.

Preduzetništvu, kao specifi

noj poslovnoj i razvojnoj filozofiji, dugo je

trebalo da se posveti odgovaraju

a pažnja. Istorijski gledano preduzetništvo se

tokom vremena razli

ito tretiralo i manifestovalo.

Kaže se da je preduzetništvo

staro koliko i ljudska civilizacija ali to

ne zna

i da su njegove karakteristike iste

u svim stadiumima razvitka ljudske civilizacije.

Ako zanemarimo preistorijsko

razdoblje, preduzetništvo se u ostalim razdobljima

razvoja ljudskog društva

razli

ito usmeravalo. Tako, u feudalno doba najve

preduzetni

ke aktivnosti

preduzima svešenstvo, što je i logi

no, jer je ono bilo

najobrazovaniji deo

društva. U Srednjem veku preduzetni

ki duh usmeren je na gradnju

impozantnih zdanja, posebno sakralnih objekata, a krajem srednjeg veka predu-
zetništvo se afirmiše kroz organizaciju dalekih putovanja, otkrivanja novih
krajeva i novih ideja za proizvodnju novih dobara.
Preduzetništvo nastaje tek pojavom kapitalizma, a puni procvat i afirmaciju
ostvaruje u fazi liberalnog kapitalizma. Temeljna ideja preduzetništva

ponovo

se zapostavlja pojavom monopo-lskog kapitalizma i stvaranja mo

nih

nacionalnih i internacionalnih korporacija. U svakom slu

aju, od po

etaka pa do

potpune afirmacije preduzetni

ke filozofije poprili

no je dugo razdo-blje u

kojem su

se javile, na teorijskom podru

ju, brojne škole koje izu

avaju ovaj

fenomen.Tako danas imamo potpunu viziju nastanka preduzetništva, njegovog
razvoja i zna

aja u savremenim uslovima razvoja ekonomije.

Preduzetništvo kao praksa pokriva skoro sve oblasti ljudske delatnosti i
aktivnosti, ali se, naj

eš

e, veže za podru

je ekonomije, pa

e se u tom

elementu ovde razmatrati i izu

avati. Postoje brojne teorijske koncepcije

prou

avanja preduzetništva.

Od tih teoretskih koncepcija poznatije su:



personalno - psihološka teorija,



neoklasi

na ekonomska teorija



socio - kulturni pristup.

Prve dve prou

avaju preduzetnike kao slobodne tržišne subjekte koji deluju

prema svojim vlastitim vi

enjima i ekonomskim motivima, dok se tre

a pristup

definiše kao odnos preduzetnika i šireg poslovnog okruženja.

Preduzetništvo

1. Personalno - psihološka teorija polazi od psiholoških karakteristika
relevantnih za preduzetni-štvo a to su: kreativnost, sposobnost predvi

anja,

prilagodljivost, harizmati

na li

nost, sklonost riziku i neizvesnosti i sl. U

literaturi se ovaj pristup naziva još i generi

kim preduzetništvom. Po ovoj teoriji

preduzetnici se definišu kao izuzetni ljudi s posebnim (karakteristi

nim)

psihološkim svojstvima. Personalno – psihološka teorija tako

er tvrdi da se

preduzetništvu

ovek ne može nau

iti!? Me

utim, nijedna psihološka analiza do

sada nije ponudila signifikantne empirijske dokaze, a to zna

i da ove

karakteristike vrlo malo doprinose poslovnom uspehu.
2. Neoklasi

na ekonomska teorija je dominantna u prvoj polovini XX veka.

Prou

ava preduzetništvo sa resursnog stanovišta. Neoklasi

ni pristup

preduzetništvu u

i da preduzetnici teže maksimalizaciji profita najefikasnijim

korištenjem i kombiniranjem faktora proizvodnje. U konceptu je naglasak na
racionalnom ponašanju i potpunoj informiranosti o tržišnim uslovima i
prilikama, a izostaje aspekt neizvesnosti.
3. Socio - kulturni teorijski pristup tuma

i da je sklonost ka preduzetništvu

rezultat preplitanja socijalnih, kulturnih, ideoloških, religijskih, eti

kih i

društvenih odnosa.
Ovaj pristup analizira eksterno okruženje preduzetništva objašnjavaju

i ga

kao ekonomsku delatnost ljudi u okviru zadatih soci-kulturnih institucija.
Danas se vode rasprave o mestu i uticaju preduzetništva na poslovnu
ekonomiju i pri tom se

esto sukobljavaju stavovi o ulozi i zna

aju preduzetnika

i menadžera na ukupan razvoj privre-dnih aktivnosti. Pojedni autori ta dva
pojma i funkcije smatraju sinonimima, a drugi prave vrlo zna

ajnu razliku me

njima. Mi

emo re

i da je menadžer pojedinac koji osigurava opštu efikasnost

teku

eg procesa poslovanja, dok je preduzetni

ka funkcija da primenjuje nove

ideje, menja postoje

e stanje. Menadžer je lider koji prepoznaje i mobiliše

kreativne snage i više od svega navedenog.
Menadžer je stru

no lice koja organizuje proizvodnju ili uslugu koja se brine

da se inputi iskoriste tako da kroz realizaciju plasmana outputa ostvari najve

profit. On upravlja odnosno koordinra organizacijom. Za razliku od menadžera
preduzetnik "razara i gradi", inovira, kreira postoje

u organizaciju, postoje

proizvodni program i u svemu tome vidi "stvaranje novog". On je vizionar i
realizator preduzetni

kih, odnosno poslovnih poduhvata. Menadžer te

poduhvate realizuje dovode

i ih u poslovnu funkciju i osigurava efikasnost i

efektivnost tih poslovnih funkcija. Ipak, treba istaknuti kako se danas podela na
preduzetnika i menadžera sve je manja. Oni izmenjuju ili

ak i sjedinjuju uloge

pa se jedna i druga funkcija mogu sjediniti. Za preduzetnika se

eš

e kaže da je

inovativni ili kreativni menadžer, odnosno preduzetni

ki menadžer.

Preduzetništvo

informacijski tokovi

ine preduze

e sastavnim delom svetske

proizvodnje);

Pojava mikro, malih i srednjih preduze

a (velika korporacija se

restruktuiraju i postaju zbir malih preduze

a i novih organizacijskih

kombinacija, a informacijska tehnologija je jedan od važnih uslova
nove mrežne povezanosti i zavisnosti);

Restrukturiranje velikih preduze

a zasniva se na konkurenciji, kvalitetu

i dodatnim uslu-gama, kao i tržišnoj fleksibilnosti. Velika preduze

zbog poslovne neprilagodljivosti mogu postati uspešna samo ako se
centraliziraju i stvore više manjih preduze

Poslovniji, partnerski odnosi saradnje me

u preduze

ima (poslovne

partnere preduze

a sve više smatraju posebnim saradnicima);

Druga

ije shvatanje konkurencije (promena oblika konkurencije iz

cenovne u nece-novnu);

Vreme postaje novo podru

je konkurentske borbe (afirmacija

inovativnog rada, tj. razvoj nove tehnologije pri

emu se koriste

fleksibilni proizvodni sistemi, kompjuterska info-rmatika i sl.)

Položaj rada i radnika (prelazi se na stimulaciju inovativanog rad);

Kvalitet (dimenzije i atributi) i saglasnost na cene (predstavljaju
najvažnije komparativne prednosti proizvo

a novih proizvoda i/ili

usluga).

Ukoliko unesete pojam „entrepreneurship“ (preduzetništvo) na

uvenom

google pretraživa

u, dobi

ete preko 83.000.000 rezultata. Ako želite da saznate

šta pojam “Preduzetništvo” zna

i, dobi

ete preko 600.000 rezultata. Možda bi

traženje ovog pojma na razli

itim jezicima, u velikoj meri mogao puno toga da

nam kaže o kulturi i razvijenosti jedne zemlje, odnosno o zna

aju

preduzetništva, kao jedne od najvažnijih kategorija koje se danas povezuju sa
mikro, malim i srednjim preduze

ima, zaposlenoš

u i kreiranju novih poslova i

novih kategorija u poslovanju.

Preduzetništvo

Pojam, razvoj i zna

aj preduzetništva

Pri definisanju pojma preduzetništva javljaju se razli

ite teorijske i prakti

kontra-verze. Izgleda, kao nepisano pravilo, da se kao i kod drugih zvu

nih i

dominantnih ekonomskih termina, koji su naizgled sami po sebi jasni i precizni,
i pod pojmom "preduzetništvo" podrazumevaju razli

ite ekonomske sadržine.

Shvatanje preduzetništva se menjalo kroz vekove. Jedno od shvatanja koje se
danas može naj

eš

uti je: „Preduzetnistvo je sposobnost osobe da zapazi

povoljnu priliku ili iskoristi šansu za posao, da prikupi potrebana sredstva
(kapital) i da zapo

ne posao preuzimaju

i rizik uspeha, u nadi da

e posti

uspeh.“
Preduzetništvo je mogu

e defmisati sa razli

itih aspekata, pa tako postoje

slede

e grupe

definicija:

•

Preduzetništvo kao faktor proizvodnje (ekonomska definicija) -
Preduzetništvo je

etvrti faktor proizvodnje, pored tradicionalna tri (rad,

zemlja i kapital).

•

Preduzetništvo kao skup karakteristika pojedinca - Preduzetni

poduhvat je rezultat uro

enih (nasle

enih) osobina koje pojedinac ima i

koje ga izdvajaju od drugih ljudi.

•

Preduzetništvo kao na

in ponašanja (razmišljanja) – Preduzetništvo

predstavlja specifi

an na

in razmišljanja (ponašanja) pojedinca, i nije

isklju

ivo vezano za biznis.

Iz prethodnih gledišta, o

igledno je, da se nužno mora napraviti razlika

izme

u termina "preduzetništvo" i termina "preduzetnik", jer je u prvom slu

aju

o organizacionoj veštini, a u drugom, o licu koje sopstvenim kapitalom

zapo

inje samostalan posao. Nekada se termini "predu-zetništvo", "preduzetnik"

i "privatnik" koriste kao sinonimi, što je takodje pogrešno, jer svi privatnici nisu
preduzetnici i nemaju organizacione veštine koje doprinose uve

avanju

njihovog angažovanog kapitala. Samo ono lice koje ,,organizuje neki posao sa
ciljem da prisvoji dobit, ali i snosi rizik tog posla,"

koje stalno inovira, stvara

šanse, izbegava rizike, uo

ava pretnje i traži nove mogu

nosti, poseduje tu

zna

ajnu organizacionu veštinu koju nazivamo preduzetništvo.

Ishodište preduzetništva su organizacija i efikasnost. Nije preduzetništvo
nikakva "plja

kaška ekonomija" (Šumpeter), koja otima proizvodnu delatnost

drugih ljudi, nego je faktor proizvodnje koji poboljšava postoje

u kombinaciju

proizvodnih

inilaca i zasniva bolju i efikasniju organizaciju.

Tomaš, R. (1993): Strah od preduzetništva, "Ekonomika", Beograd, str. 41.

Preduzetništvo

prevashodno oslonjena na intuiciju. Intuicija se može definisati sledi

stavovima, koji nisu stavovi racionalnog mišljenja:

−

namera nije bitna,

−

potisnite ego,

−

nema sigurnog znanja,

−

red je funkcija razuma, a intuicija ne poznaje red,

−

ne tražite pomo

, sledite unutrašnja

ula i sl.

Intuicija stvara šanse i rizike. Ona je i pokreta

inovacija. Samo to i ništa

više. Ozbiljne eko-nomske odluke se ne donose na bazi intuicije. Racionalnost,
kojom se ekonomija kao nauka ponosi, služi kao filter svih ideja.
Hauard Stivenson (Howard H Stevenson),

profesor poslovne administracije

na Harvardskoj poslovnoj školi (Harvard Business School)

i jedan od najve

autoriteta u oblasti preduzetništva na svetu, ima svoju definiciju koja je
opšteprihva

ena na tom univeritetu, a i šire:

„

Preduze-tništvo je nastojanje da

se iskoristi šansa, bez obzira na resurse koji se trenutno poseduju."

Definicije preduzetništva pojedinih teoreti

ara:

Kirzner (1973)

Preduzetništvo predstavlja sposobnost da se iskoristi nova

šansa, što

dovesti do “ispravke” tržišta i vratiti ga ravnoteži.

Drucker (1985)

Preduzetništvo je akt inovacije koja podrazumeva

oplemenjivanje postoje

resursa novim kapacitetima koji stvaraju bogatstvo.

Stevenson, Roberts, Grousbeck (1985)

Preduzetništvo podrazumeva

prihvatanje šansi bez obzira na trenutne resurse i sposobnosti.

Rumelt (1987)

Preduzetništvo predstavlja stvaranje novog biznisa koji ne

kopira postoje

sadrži neke elemente novine.

Low i MacMillan (1998)

Preduzetništvo je stvaranje novog preduze

Gartner (1998)

Preduzetništvo je stvaranje nove organizacije, proces u kojem

se stvaraju nove

organizacije.

Timmons (1997)

Preduzetništvo je na

in mišljenja, rezonovanja i delovanja

orjentisanih ka

novim šansama i balansiranom liderstvu.

Rkalovi

, S. (2001): Kreativnost i inovacija, "Kvalitet", Beograd, br.5-6, strana 41.

Stevenson, Howard H. “A Perspective On Entrepreneurship.”

Harvard Business

School Working Paper

, #9-384-131, 1983

Preduzetništvo

Venkataraman (1997)

Preduzetni

ko istraživanje nastoji da objasni kako se

prepoznaju i koriste

šanse koje donose budu

a dobra i usluge, od strane koga i

sa kakvim

posedicama.

Morris (1998)

Preduzetništvo je proces putem kojeg pojedinci i timovi stvaraju

vrednost

dovo

enjem u vezu jedinstvenih inputa kako bi se iskoristile šanse iz okruženja.

Sharma i Chrisman (1999)

Preduzetništvo obuhvata organizaciono stvaranje i

inovaciju koja se javlja u

okviru ili van postoje

e organizacije.

1.1.

Zna

aj i prednosti preduzetništva u funkciji poslovanja

(biznisa)

Zna

aj i prednosti preduzetništva proizlazi iz specifi

nih funkcija li

nosti

preduzetnika koji je sposoban na druk

iji na

in iskoristiti raspoložive resurse,

kako bi stvorio novi proizvod i/ili uslugu. Preduzetnik sagledava mogu

nosti

tamo gde ih drugi poslovni ljudi ne vide ili ih te mogu

nosti ne interesiraju.

Tako je preduzetnik osniva

novog poslovnog poduhvata, ali i nove

organizacije (preduze

a) za taj poduhvat. Preduzetništvo tako možemo opisati

kao promenjiv fenomen koji se pojavljuje kad treba uvesti promene i potom
nestaje, da bi se ponovo pojavio kad zapo

nu nove promene. Promene su, dakle,

u centru same strukture preduzetni

ke aktivnosti, iako preduzetnik ne mora biti

ni pronalaza

ni inovator. Ali, nove ideje su njegova preoku-pacija, on je u

stalnoj potrazi za promenama, reaguje na njih i razmišlja kako da ih eksplotiše
kao poslovnu mogu

nost. Mada se preduzetništvo ovako tretira poodavno i

uvi

a zna

aj preduze-tništva za razvoj ekonomije svake zemlje, zna

ajno je

objasniti zašto je preduzetništvo postalo ekonomska snaga tek krajem
sedamdesetih godina prošlog veka.
Sve do tog vremena, u ekonomskoj teoriji i u poslovnim strategijama razvoja
najve

a se pažnja, i u najrazvijenijim državama sveta, poklanjala velikim

kompanijama. Istraživanja su bila usmerena na problematiku potražnje
potroša

a i razvijaju se brojne teorije upravljanja potra-žnjom. U takvoj,

ekonomskoj školi potražnje, funkcija preduzetnika koji je insistirao na stvaranju
novih proizvodnih resursa, da bi se proširila ponuda, bila je zapostavljena.
Me

utim, sedamde-setih godina prošlog veka, kada teorija potražnje nije uspela

dati odgovor na sve ve

u inflaciju i njen razoran uticaj na globalna ekonomska

kretanja i kada nije uspela utvrditi precizne razloge pada proizvodnosti,
ekonomska nauka preusmerava svoj interes na problematiku ponude roba i
usluga. A kako je to upravo podru

je koje predstavlja temeljnu sferu

preduzetništva logi

no je da se taj fenomen po

inje javljati kao "spasitelj" i

promenitelj poslovnog sveta. To razdoblje neki teoreti

ari, u nameri da istaknu

Preduzetništvo

1.2.

Pojam preduzetništva i preduzetnika

Najverovatnije

e se mnogima

initi suvišnim postavljati pitanje:

Šta je

preduzetništvo, i ko je preduzetnik

? To su svakodnevni pojmovi, pa se svima

ine poznatim. Može li se dati precizan odgovor na to pitanje. Teško da može,

jer postoji bezbroj nau

nih i prakti

nih pristupa definisanju i razjašnjavanju

ovih pojmova. Gotovo da nije mogu

e da do

e do jedinstvenog stava, a još je

teže do jedinstvene definicije o tome šta je preduzetništvo i ko je preduzetnik?
Rezultati mnogih anketa govore o tome da se, naj

eš

e, izme

u ovih pojmova

stavlja znak jednakosti, odnosno da se u objašnjenju pojma preduzetništva isti

karakteristike jednake onima kojima se objašnjavaju i karakteristike
preduzetnika. Zato nije

udno da su i u najranijoj literaturi poistove-

ivani ovi

pojmovi i da su preduzetništvo i preduzetnik bili sinonimi za tuma

enje istog

poslo-vnog fenomena.

Dakle, ne postoji opšte prihva

ena definicija pojma preduzetništvo i

preduzetnik.

Još je teže na

i jedinstvenu definiciju za pojam preduzetnik jer je,

skoro, nemogu

e formirati model kojim bi se opisalo šta je i ko je preduzetnik,

šta

on radi, i po

emu se on razlikuje od drugih koji u

e-stvuju u privrednim

aktivnostima. Još ve

i problem nastaje kad se sagleda, u svoj kompleksnosti,

pristup ovim pitanjima, koja se sre

u u literaturi. Literatura obiluje bezbrojnim

kriterijima za definiciju pojma preduzetništvo i preduzetnik. Ti kriteriji sadrže
ocenu

kreativnih i inovativnih sposobnosti pojedinaca koji se nazivaju

preduzetnicima, pa

do njihovih karakternih osobina. Jedino što je opšte

prihva

eno jeste distinkcija

izme

u individualnog i korporativnog preduze-

tništva i preduzetnika i vlasnika

maloga i mikro biznisa. Zato

e se, sigurno,

vlasnik male firme iznenaditi ako se

esto ne bude tretirao kao preduzetnik, ve

samo kao vlasnik maloga posla.

Šta se time želi? To da se za preduzetnika rezerviše pojam osniva

a novog

poslovnog poduhvata, kojim se pre njega nitko drugi nije bavio. Onaj koji
kupuje ili nasle

uje preduze

e nije predu-zetnik, se tvrdi u mnogim teorijskim

raspravama.

Termin preduzetnik rezervisan je, u principu, za

inovativne i

kreativne aktivnosti pa po toj definiciji, i nekim teorijskim

shva

a-njima,

najve

i broj poslovnih aktivnosti nemaju preduzetni

karakter.

utim, posmatranje preduzetništva i preduzetnika s razli

itih aspekata

nikako se ne smeju zanemariti. Ona ih posmatra s razli

itih perspektiva i

analizira ih iz razli

itih uglova i na

ina. Tako se termin preduzetništvo koristi u

svakoj prilici kad se definiše širok spektar poslovnih akti-vnosti, kao što su
osnivanje preduze

a, kreiranje poslovnog procesa, kreiranje i prilago

avanje

promenama u ekonomskom i društvenom okruženju, upravljanje biznisom, itd.
Pa otuda i pitanje, ima li uopše smisla tražiti jedinstvenu definiciju

ili,

ak,

konsenzus, u definiciji ovih pojmova. Smatramo zna

ajnijim prikazati

teorijske

Preduzetništvo

i empirijske pristupe kojim

e se približiti karakteristike preduzetništva i

preduzetnika i time ponuditi odgovore za svakog po slobodnom izboru i

naho

enju.

Preduzetništvo

Preduzetnik

je proces osnivanja i upravljanja
vlastitim preduze

em.

je osoba koja pokušava zaraditi
novac i ostvariti profit
preuzimanjem rizika koji uklju

uje

posedovanje i vo

enje preduze

−

Ray Kroc - McDonald’s

Kao i obi

no, kad su dva pojma vezana, uvek otpo

inje rasprava o tome koji

je izvorni. U ovom slu

aju da li preduzetništvo ili preduzetnik? Po logici stvari,

najpre se javio preduzetnik.
Dakle, preduzetnik je re

nastala u francuskom jeziku

( ENTREPRENEUR)

zna

i nešto uraditi ili nešto preduzeti.

Ova se re

javlja u navedenom smislu još u 12. Veku, ali se sve do 17. veka

vezivala za delatnost državnoga vladara, naro

ito na one koji su preduzimali

zna

ajne i velike (infrastru-kturne) projekte. U to vreme, to se prvenstveno

odnosilo na fortifikacijske radove kao što su bili vojni objekti ali i putevi,
mostovi, luke i sl. Nešto kasnije, termin preduzetnik odnosio se na svaku osobu
koja je imala zadatak nadgledanja izvo

enja takvih projekata. S vremenom su to

postali pojedinci koji su, ugovornim aranžmanima za vladare, obavljali te
poslove. Tako se iz pojma preduzetnik nastojalo definisati i pojam
preduzetništva, i kao što je ve

eno, do danas pojam preduzetništva ostaje

kontraverzan. Sve do 18. veka, kad se prvi put upotrebljava i termin
preduzetništvo, nau

nici imaju razli

ite pristupe u pojašnjenju temeljnog

zna

enja tog pojma. A još i više razlikuju se u temeljnoj odrednici kojom bi se

oslikala privredna delatnost pod kojom se podrazumeva preduzetništvo. Možda
se može kazati da, tek odnedavno, ve

ina nau

nih pristupa preduzetništvu

pridodaju temeljni zadatak stvaranja organi-zacije kao osnove preduzetništva. A
najnoviji radovi preduzetništvu, uz to, pridodaju i sklonost riziku i inovativnu
aktivnost.

1.3.

Istorijski razvoj preduzetništva

Preduzetništvo je kao praksa staro verovatno koliko i sama ljudska

poslovna aktivnost. Prvi poznati zapisi o preduzetni

kom poslu su od pre 4000

Preduzetništvo

objavljenom 1734. godine.

Osnova njegovog pristupa je u riziku kojeg

preduzetnik snosi kupuju

i odre

enu robu po poznatoj ceni i prodaju

i je po

ceni koja je neizvesna. U svojoj raspravi, mada se najpre osvr

e na proces

trgovine, on je kao preduzetnike prikazao i graditelje, zakupce zemlje, lekare,

advokate,

ak i slikare, naglaša-vaju

i, prvenstveno, aspekt rizika u njihovom

poslu.
Abe Nikola Bodo (Abbe Nicolas Baudeau), tako

e francuski fiziokrata,

"naslje

uje" stav Cantillona da je rizik primarna karakteristika preduzetnika, ali

isti

e da preduzetnik mora biti i inovator koji primenjuje nove tehnologije, kako

bi redukovao nivo preuzetog rizika, smanjio tro-škove proizvodnje i pove

profit.
Sledbenik Baudeaua, Anne-Robert Turgot, nastavlja tezu Cantillona da je
nužno odvojiti funkciju vlasnika od funkcije preduzetnika. Njegov je stav da
vlasnik da bira i odlu

uje o tome u šta

e uložiti kapital, a da je dužnost

preduzetnika da svojim znanjem osigura upravlja

ku i razvojnu funkciju.

Nesporno je da

e se, kasnije, iz ovih postavki razviti teorijski pristup da je ova

funkcija preduzetnika, u stvari temeljna funkcija menadžmenta.
Žan-Batist Sej (Jean-Baptiste Say) (1767-1832), francuski ekonomista i
biznismen, je, kao najzna

ajniji teoreti

ar preduzetništva u 19. veku, smatra da

je uloga preduzetnika da kombinuje faktore proizvodnje u proizvodni
organizam.

Prema Seju, preduzetnici su osobe koje stvaraju vrednost u

ekonomiji tako što preusmjeravaju resurse iz oblasti u kojima je produktivnost
niska u oblasti u kojima postoji visoka stopa prinosa i visoka produktivnost. Sej
je pravio razliku izme

u kapitalista i preduzetnika, ali nije smatrao rizik i

neizvesnost
glavnom funkcijom preduzetnika. On ne vidi preduzetnika kao nosioca promena
u ekonomiji.

Britanska škola

Predstavnici Britanske škole ekonomske misli Adam Smit (Adam Smith)
(1723.-1790.) i David Rikardo (David Ricardo) (1772.-1823), Džeremi Bentam
i John Stuart Mill

poistovetili su funkciju preduzetnika sa kapitalistom. Adam

Smit u delu „Bogatstvo naroda” (1776) govori o preduzetni

koj aktivnosti koja

se ostvaruje:

•

marljivoš

u i štedljivoš

•

poslovnim špekulacijama,

•

poslovnim inovacijama.

Say, Jean-Baptiste.

A Treatise on Political Economy

. New Ed edition, Transaction

Publishers, 2001

Preduzetništvo

Smit i Rikardo na profit gledaju kao na nagradu za rizikovanje kapitala, a ne
vo

enje predu-ze

a. Ovaj koncept je kasnije razvio Džeremi Bentam (Jeremy

Bentham) (1748.-1832.) zajedno
sa konceptom "

laissez-faire"

(lese - fer) naglašavaju

i tri klju

na faktora

proizvodnje:

•

sklonost ka preduzetništvu (želja za proizvodnjom bogatstva),

•

tehni

ko znanje (potrebno znanje za proizvodnju bogatstva), i

•

kapitala (mogu

nost proizvodnje bogatstva).

Džeremi Bentam, tri klju

na faktora proizvodnje:

1. Sklonost ka preduzetništvu (želja za proizvodnjom bogatstva),
2. Tehni

ko znanje (potrebno znanje za proizvodnju bogatstva), i

3. Mo

kapitala (mogu

nost proizvodnje bogatstva).

Austrijuska škola

Osim Francuske i Engleske škole u ekonomskoj litaraturi pomonje se i
predstavnik i tvorac Austijske ekonomske škole Karl Menger (Carl Menger)
(1840-1921), koji je smatrao da je:

−

Osnovna funkcija preduzetnika je da transformiše odre

ena dobra u

druga, operišu

i pri

tome razli

itim informacijama i ekonomskim kalkulacijama,

−

Preduzetnik je neophodan element u procesu proizvodnje, isto kao što
su kapital, mašine i ljudski rad neophodni za normalno funkcionisanja
ovog procesa

Nema

ka škola

Nema

ka škola H.K. von Mangoldt. i von Thunen (1785.-1850.) pravio je

razliku izme

u povra

aja preduzetnika i povra

aja kapitaliste uvode

i rezidual,

koji se odnosio na preduzetni

ki rizik: nepredvidivi rizik. Za von Thunena

preduzetnik je osoba koja snosi rizik, a ujedno i inovator. Profit koji ostvari
nagrada je za preuzimanje nepredvidivog rizika i uloge inovatora.

−

Pravi razliku izme

u nagrade za preduzetnika i nagrade za kapitalistu, i

Parola- laisez faire- sve do danas, zastava je svih ekonomista koji zastupaju slobodnu

trgovinu, gra

anska prava, privatnu inicijativu i suzbijanje državne intervencije u

proizvonji, trgovini i bankarstvu. Laissez-faire stil menadžmenta

– “

radite šta god

želite” (kompletna odgovornost se prepušta saradnicima)

Menger, Carl.

Principles of Economics

. Libertarian Press, Incorporated, 1994 Page 21

Preduzetništvo

neprenosivi rizik i predložio je teoriju

profita vezanu za nepre-nosivi rizik,

ekonomske promene i razlike u preduzetni

kim

sposobnostima. Najt je

preduzetnike smatrao za podskup menadžera.

Preduzetnik je osoba

koja je

spremna da rizikuje svoju karijeru i finansijsku sigurnost zbog poslovne ideje,
ulažu

svoje vreme i kapital u neizvestan posao.

Jedan od najve

ih ekonomskih mislilaca svih vremena,

Jozef Šumpeter

(Joseph Schumpeter)
(1883.-1950), predstavlja ujedno i jednu od najzna

ajnijih figura u istoriji

razvoja misli o predu-zetništvu. Za doprinos razvoju misli o preduzetništvu,
Šumpeteru priznanje odaje najve

i teore-ti

ar menadžmenta u istoriji, Piter

Draker (

Peter Drucker

). Preduzetništvo je, prema Šumpeteru, sposobnost koja,

potpuno nezavisno od vlasništva nad kapitalom, pretpostavlja inicijativu, autori-
tet, predvi

anje i vo

stvo. Više je stvar volje, nego intelekta.

Preduzetnik je pokreta

tehnoloških promena (inovacija), koje kreiraju nove

aktivnosti i tržišta. Pod tim okolnostima, profit predstavlja odstupanje nastalo
inovacijom, koje rezultira smanjenjem troškova ili pove

anjem cena.

Šumpeter je popularizovao pojam „kreativna destrukcija“, pod kojim
podrazumeva proces industrijske transformacije koji prati radikalna inovacija.
Kreativna destrukcija je proces razbi-janja postoje

e strukture kako bi se

pove

ali njen kvalitet i efikasnost. Da bi stvorili nešto novo, moramo „uništiti“

ono što ve

postoji. Prema Šumpeterovoj viziji kapitalizma, inovativni napori

preduzetnika su glavni pokreta

dugoro

nog ekonomskog rasta, uprkos

injenici

da se u tom procesu uništava vrednost postoje

ih kompanija koje su uživale

odre

eni stepen monopola.

Inovacije u teoriji Šumpetera se shvataju dosta široko i obuhvataju:

−

nove proizvode i usluge,

−

nova tržišta,

−

nove na

ine rada i vo

enja poslova,

−

pronalaženje i upotreba novih sirovina i materijala, i

−

uvo

enje nove organizacije rada.

Schumpeter se smatra ocem teorijskog i

prakti

nog preduzetništva.

Ludvig fon Mizes (Ludwig von Mises) (1881.-1972), jedan od najzna

ajnijih

predstavnika

Knight, Frank Hyneman.

Risk, Uncertainty And Profit

. Kessinger Publishing, LLC,

2007

Schumpeter, Joseph A.

Capitalism, Socialism, and Democracy

. Harper Perennial, 3rd

Ed edition, 1962

Preduzetništvo

austrijske ekonomske škole, je smatrao da u imaginarnoj konstrukciji
ravnotežnog sistema niko nije preduzetnik.

utim, u dinami

koj stvarnosti

svaki u

esnik je preduzetnik. Prema Mizesu sve ekonomske odluke uklju

uju

donošenje odluka u skladu sa budu

om neizvesnoš

u. Preduzetnika definiše kao

donosioca odluka na

ije ponašanje uti

e i sama budu

nost i njegova vizija

budu

nosti.

Izrael Kirzner (Israel M. Kirzner) (1930-), predstavnik Austrijske
ekonomske škole i student Ludviga fon Mizesa, je smatrao da je suština
preduzetništva u brzom reagovanju na profitne šanse koje se ukazuju na
tržištu.

Prema Teodoru Šulcu (Theodore W. Schultz) (1902.-1998), dobitniku
Nobelove nagrade za ekonomiju 1979. godine, preduzetništvo je

in realokacije

resursa, a preduzetni

ke sposobnosti nisu uro

ene, ve

se mogu ste

Mark Keson (Mark Casson) (1945-), jedan od najuglednijih savremenih
britanskih ekono-mista, smatra da je preduzetnik neko ko se specijalizovao za
donošenje „pravih“ odluka.

Džefri Timons (Jeffry A. Timmons) (1942.-2008), profesor preduzetništva
na Babson
koledžu (Babson College) i Harvardskoj poslovnoj školi, vidi preduzetništvo
kao sposobnost da se nešto kreira i prakti

no napravi „ni iz

ega“.

Vilijam Bajgrejv (William D. Bygrave), jedan od vode

ih savremenih

autoriteta u oblasti preduzetništva i profesor na Babson koledžu, smatra da je
preduzetnik svaka ona osoba koja zapo

inje novi biznis.

Njegovo mišljenje je

da preduzetnik može da bude revolucionaran samo u retkim

situacijama.

von Mises, Ludwig.

Human Action, a treatise on Economics

. 3rd revised edition,

Contemporary Books, 1966

Kirzner, Israel.

Competition and Entrepreneurship

. Chicago, University of Chicago

Press, 1973

Casson, Mark.

The Entrepreneur: An Economic Theory

. 2nd edition, Edward Elgar

Publishing, 2005

Timmons, Jeffry A.

The Entrepreneurial Mind

. Brick House Pub. Co., 198

Bygrave, William D. and Andrew Zacharakis.

The Portable MBA in

Entrepreneurship

. 3rd edition, Wiley, 2003

Preduzetništvo

Ekonomski preduslovi razvoja preduzetništva su:

−

Vlasništvo-veza izmedu

oveka i prirode. Postoje tri temeljna oblika

vlasnistva: privatno zajedni

ko i društveno. Može se tematizovati sa

pravnog, ekonomskog, politi

kog, soci-ološkog, moralnog i drugih

aspekata.

−

Kapital - u najopštijem zna

enju zajedno sa radom i zemljom

predstavlja osnovni input. I on je preduslov za zapo

injanje bilo kakve

poslovne aktivnosti (preduzetni

ke). „Kapital je klju

koji otvara vrata:

ako ide napred, svi putevi su otvoreni...“ (Molijer)

−

Konkurencija – ozna

ava niz uslova za ponašanje privrednih partnera

u sferi razmene prilikom formiranja tržišne cene, a rerazlikujemo:
potpunu , nepotpunu i monopolisti

ku konkurenciju .

−

Tržišna struktura - ozna

ava struktuiranje tržišta prema razlicitim

kriterijumima.

−

Preduzetništvo zavisi od tržišne strukturi i konkurencije sa
odgovaraju

im relacijama

−

Preduze

e - predstavlja osnovni organizacioni oblik funkcioniranja

preduzetništva.

Politi

ki uslovi

imaju zna

ajni uticaj za razvoj preduzetništva utoliko jer

svako preduze

e egzistira u odre

enim politi

kim uslovima, odnosno u

uslovima politi

kog i društvenog sistema. Zato je jedno od važnih pitanja

preduzetništva stanje demokratskih odnosa, liberalizma, plura-lizma i politi

kih

sloboda. Što su ti uslovi, kroz demokratske slobode, povoljniji, povoljniji su i
uslovi za razvoj preduzetništva. Politi

ki pluralizam temeljni je uslov

ekonomskog pluralizma. Dok politi

ki pluralizam razvija demokratske modele,

dotle ekonomski pluralizam omogu

uje razvitak razli

itih preduzetni

kih

oblika.
Politi

ki uslovi razvoja preduzetništva su demokratizacija, liberalizam,

pluralizam slobode i druge vrednosti. To je spoljni okvir predu-zetništva.
Država svojom pravnom regulativom i ekonomsko razvojnom politikom mora
podsticati i pomagati u osiguravanju politickih uslova. .
Najvažnije karakteristike okruženja koje imaju svoj snažan uticaj na razvoj
poduzetništva su: proces tranzicije društva, posledice ratnog razaranja,
nestabilnost ekonomskog sistema, malo i nerazvijeno tražište, neizgradene
tržišne i finansijske institucije, spoljno - trgovinski debalans, nedostatak
kapitala “nizak nivo poslovne kulture”, nelikvidnost preduze

a i banaka

Na primeru zemalja razvijenog tržišnog poslovanja najlakše je uo

iti koliki i

kakav uticaj na privredu i preduzetništvo može imati

država

. Ta iskustva govore

da je ponašanje državnih organa, odnosno državne regulative, presudno za taj
razvoj. Preterano uplitanje države u ekono-mske odnose može biti štetno, pa i
pogubno za ukupnu privredu. Država svojom regulativom može sputavati

Preduzetništvo

ekonoske i preduzetni

ke procese, pove

avati rizike poslovanja, onemogu

avati

inicijative i akcije – stvarati pozitivnu poslovnu klimu, itd. Ali, isto tako, može
svojom ekonomsko - razvojnom i pravnom regulativom podsticati i
potpomagati preduzetništvo. Zato privredi treba država i državna regulativa
ekonomskog i politi

kog okvira, u kojem preduze

e može efikasno delovati.

Bitno je da država svojim merama uvažava na

ela tržišnog poslovanja,

demokra-tije i pravne sigurnosti za sve ekonomske i društvene subjekte.

Sociološki uslovi

iskazuju svoj zna

aj kroz

injenicu da razvojem

preduzetništva ja

a ukupna snaga privrede. To

ini materijalnu nezavisnost

eg broja gra

ana jedne zemlje i tako se predu-zetništvo afirmiše i kao

sociokulturni fenomen. Razvoj preduzetništva i privrede ubrzava razvoj
zapošljavanja stanovništva, a naro

ito žena i mladih ljudi, i tako sa sociološkog

stajališta ima zna

ajan uticaj na stabilnost društva ali i na njegovu mobilnost,

stepen obrazovanja kao najevide-ntnijih pojava visoke stabilnosti modernih
država. Pored opštih uslova iz okruženja koji opre

e-ljuju afirmaciju

preduzetni

kih aktivnosti važne su i li

ne karakteristike preduzetnika. U istra-

živanjima potrebnih karakteristika pojedinaca podobnih za preduzetni

ke akcije

razmatrale su se i posebne karakterne osobine preduzetnika. Tako su se po

ele

istraživati i bliže okolnosti životnog puta koje su mogle uticati na njih da
postanu preduzetnici.
U našim uslovima, osim navedenog, bilo bi interesantno istražiti i privredno
okruženje koje može ubrzati preduzetništvo. Lako bi se moglo utvrditi da su
mnogi postali preduzetnici, a da ih okolnosti životnog puta, bez uticaja iz
okruženja, prvenstveno politi

kog, nikad ne bi naveli na preduzetni

ki put.

utim, ako su li

ne karakteristike, okolnosti životnog puta i nezloupotre-

bljeni

inioci okruženja objektivizovani za uspešnu preduzetni

ku inicijativu,

onda je bez sumnje takav poduhvat zdrav i poželjan za svaku privredu.
Na osnovnu definisanih uslova za stvaranje i održavanje preduzetni

ke klime

potrbno je:

Razvijeno i otvoreno tržište;

Adekvatan nivo platežno sposobne tražnje;

Zdrava konkurencija, sloboda privatne inicijative i pravo na osnivanje
preduze

Zaštita vlasništva, ste

enih prava i ugovaranja poslova;

Podsticanje i negovanje poslovne inicijative, kreativnosti, spremnosti na
neizvesnost i rizik; i

Afirmacija rada, znanja, sposobnosti i uspeha pojedinca.

P. Druker, je preduzetništvo nazvao sociokulturnim fenomenom koji bitno zavisi
od društvene strukture i eti

kog sistema. Odlu

uju

i je obrazovni nivo

stanovništva i njegova mobilnost, nepostojanje diskriminacije u slojnim
grupama, nacionalnim zajednicama, koncesionalnoj i spoljnoj osnovi.

Preduzetništvo

koriš

enje i uve

anje. Ukoliko je zvani

no taj titular država, veza izme

racionalnog koriš

enja kapitala u datom preduze

u i dobiti koju ostvaruje

država ili ta

nije državni

inovnici koji o tom preduze

u odlu

uju, veoma je

slaba ili nepostoje

a. To se može ilustrovati slede

im primerom. Ukoliko

privatno preduze

e posluje loše, gubitak

e direktno snositi njegov vlasnik, bilo

da je on vlasnik celog preduze

a, ili je samo vlasnik jednog njegovog dela.

Naravno, iz te

injenice proisti

e interes vlasnika da preduze

e dobro posluje i

da kapital uve

ava.

Preduze

e u državnom vlasništvu

esto loše posluje, dohodak njegovog

nominalnog vlasnika (države) ne

e biti odmah, niti direktno ugrožen. Potrebno

je da se situacija pogorša do te mere, da velika ve

ina preduze

a loše posluje, to

jest, da se dohodak društva u celini toliko smanji da i onima koji imaju vlast
postane jasno da nešto treba menjati. Upravo takva situacija postojala je u
zemljama realnog socijalizma pre nekoliko godina. Sve dok društvo nije
dovedeno gotovo do same granice egzistencije, na neefikasnost se nije
reagovalo. Gubici su se socijalizovali, a vlastodršci su nastavljali da se ponašaju
kao i ranije.
Zaklju

ak koji ide u prilog preduzetništvu je da je:

1) društvena svojina je neefikasna, jer ne postoji ugra

eni interes

vlasnika da je štiti, i
2) na njenu neefikasnost sporije se reaguje.

1.8.

Neophodnost i osnovni pravci tranzicije srpskih preduze

Srpska privreda se u poslednjih pedeset godina razvijala u uslovima državne,
a zatim društvene svojine sredstava za proizvodnju. Trzišni kriterijumi
poslovanja preduze

a su nedovoljno primenjivani. Ovo tim pre, što ni tržišna

konkurencija me

u preduze

ima kao osnovnim privrednim subjektima nije bila

dovoljno izražena. Reformom našeg društva, a posebno privrede, koja je
zapo

ela krajem osamdesetih i po

etkom devedesetih godina, proklamovano je

opre-deljenje za tržišne kriterijume efikasnosti i efektivnosti poslovanja
preduze

a. Zanemareno je osnovno shvatanje preduze

a kao organizacionog

sistema specijalizovanog isklju

ivo za ostvarivanje ekonomskih ciljeva –

zadovoljenje potreba tržišta, a time i uve

anje vrednosti uloženog kapitala,

odnosno sticanje profita. To podrazumeva ve

u zastupljenost privatne svojine,

odre

ene promene u organizaciji preduze

a i uvo

enje menadzmenta kao

modernog sistema upravljanja. Ovaj proces reforme naše privrede obuhvata

prestrukturisanje preduze

a u pogledu:

−

vlasništva,

Preduzetništvo

−

organizacije, i

−

upravljanja.

Pove

anjem privatne svojine u preduze

ima dolazi do razvoja preduzetništva.

1.9.

Zna

aj i prednosti preduzetništva u funkciji poslovanja

(biznisa)

Zna

aj i prednosti preduzetništva proizlazi iz specifi

nih funkcija li

nosti

preduzetnika koji je sposoban na druk

iji na

in iskoristiti raspoložive resurse

kako bi stvorio novi proizvod i/ili uslugu. Preduzetnik sagledava mogu

nosti

tamo gde ih drugi poslovni ljudi ne vide ili ih te mogu

nosti ne interesiraju.

Tako je preduzetnik osniva

novog poslovnog poduhvata ali i nove organizacije

(preduze

a) za taj poduhvat. Preduzetništvo tako možemo opisati kao promenjiv

fenomen koji se pojavljuje kad treba uvesti promene i potom nestaje da bi se
ponovo pojavio kad se zapo

nu nove promene. Promene su, dakle, u centru

same strukture preduzetni

ke aktivnosti, iako sam preduzetnik ne mora biti ni

pronalaza

ni inovator. Ali, nove ideje su njegova preoku-pacija, on je u stalnoj

potrazi za promenama, reaguje na njih i razmišlja kako da ih eksplotiše kao
poslovnu mogu

nost. Mada se preduzetništvo ovako tretira poodavno, i uvi

zna

aj preduze-tništva za razvoj ekonomije svake zemlje, zna

ajno je objasniti

zašto je preduzetništvo postala ekonomska snaga tek krajem sedamdesetih
godina prošlog veka.
Sve do tog vremena u ekonomskoj teoriji i u poslovnim strategijama razvoja
najve

a se pažnja, u najrazvijenijim državama sveta, poklanjala velikim

kompanijama. Istraživanja su bila usmerena na problematiku potražnje
potroša

a i razvijaju se brojne teorije upravljanja potra-žnjom. U takvoj

ekonomskoj školi potražnje, funkcija preduzetnika koji je insistirao na stvaranju
novih proizvodnih resursa da bi se proširila ponuda, bila je zapostavljena.
Me

utim, sedamde-setih godina prošlog veka, kada teorija potražnje nije uspela

da odgovor na sve ve

u inflaciju i njen razoran uticaj na globalna ekonomska

kretanja i kada nije uspela da utvrditi precizne razloge pada proizvodnosti,
ekonomska znanost preusmerava svoj interes na problematiku ponude roba i
usluga. A kako je to upravo podru

je koje predstavlja temeljnu sferu

preduzetništva logi

no je da se tada taj fenomen po

inje javljati kao "spasitelj" i

promenitelj poslovnog sveta. To razdoblje neki teoreti

ari, u nameri da istaknu

njegovo istorijsko zna

enje, nazivaju "

herojskim razdo-bljem kreativnosti

preduzetnika".

Od tada do danas, preduzetništvo donosi poznate

etiri prednosti za svako

savremeno društvo. Preduzetništvo podsti

ekonomski razvoj i rast proizvodnje,

Preduzetništvo

1.10.

Preduzetni

ka ekonomija

U definisanju preduzetni

ke ekonomije polazi se od opštih indikatora kojima

se ona identifi-kuje, a koji ujedno ozna

avaju i svojstva preduzetni

ekonomije:



Postojanje znanja i to u prvom redu specifi

nih znanja i "tehnologije"

managementa.



Postojanje odgovaraju

eg miljea delovanja, jer preduzetništvo nije

samo ekonomska funkcija nego socijalni i kulturni fenomen s bitnim
ekonomskim konzekvencama. Njegov razvoj ne traži samo
odgovaraju

i ekonomski, nego i socijalni i specifi

ni kulturni milje, s

odre

enim sistemom vrednosti koji dele i praktikuju

lanovi društva.



Identifikacija parametara rasta i razvoja, kao što su:

−

porast zaposlenosti, (karakteristika ameri

ke privrede),

−

rast, dinami

nosti i restrukturiranje gospodarstva s pravim

bumom malih predu-ze

a, a ne velikih korporacija

(karakteristika ameri

ke privrede).

−

trend "deinstitucionalizacije", koji ozna

ava prelaz dinamike

privrednog rasta s etabliranih institucija na preduzetništvo, kao
i s “upravlja

ke” na preduzetni

ku ekonomiju.



Inovativnost preduze

a i ukupne privrede, odnosno stalna proizvodnja

novog. Transfo-rmacija ukupnog na

ina upravljanja i preduzetni

kog

ponašanja ne samo privatnih nego i javnih poduze

Prema navedenim svojstvima i karakteristikama preduzetni

ke ekonomije ne

može se ta

no zaklju

iti da se ona bazira na privatnim preduze

ima. Naime,

provedena istraživanja (Drucker, Galbraith) pokazuju da je preduzetništvo po
karakteristikama jednako privatnim i javnim preduze

ima. Ovo implicira

zaklju

ak da za razvoj preduzetništva nije samo uslov privatno vlasništvo, ve

ekonomski sistem potpuno orijentisan na tržište i tržišnu valorizaciju
preduzetni

kih i poslovnih sposobnosti privrednih subjekata i pojedinaca, na

konkurenciju ideja, ljudi, preduze

a i oblika vlasništva i na inovacije, razvoj,

kao i odgovaraju

a kultura i sistem vrednosti koji naglašava individualnost,

uspešnost, poslovnost, kreativnost, slobodnu autonomiju pojedinca i privrednih
subjekata, podsti

e inicijativu i traganje za novim izražajima i mogu

nostima

individualnog i društvenog života.
Preduzetni

ka ekonomija ne može se graditi bez preduzetništva kao

kompleksnog društvenog i ekonomskog fenomena. Pretpostavke na kojima se
temelji preduzetni

ka ekonomija su slede

−

Specifi

na i jaka kultura u kojoj dominiraju vrednosti individualizma i

autonomije, uspeha i postignu

a, tolerancije i otvorenosti, vere u

Preduzetništvo

sposobnosti, znanja i neograni

ene mogu

nosti za sposobne, kao i

vertikalna socijalna mobilnost i socijalni darvinizam.

−

Izrazita i intenzivna interna i eksterna konkurencija ljudi, ideja,
projekata i preduze

−

Visoka interakcija preduzetništva i intrapreduzetništva; zahteva ne
samo individualne preduzetnike nego preduzetni

ku organizaciju i

menedžment u svim podru

jima.

−

Jaka ekonomska i socijalna infrastruktura.

−

Privredna deregulacija i slobodno delovanje pojedinaca, grupa i
preduze

a na tržištu.

−

Proaktivna uloga vlade na svim nivoima u podsticanju preduzetništva,
osiguranju preduzetni

kih istraživa

kih fondova i institucija.

−

Podsticajna ekonomska i poreska politika.

−

Mreže raznolikih inkubatora (privatnih, vladinih, poslovnih preduze

a i

drugih) koje služe kao pomo

preduzetni

kim talentima i budu

preduzetnicima u razvijanju i komerci-jalizaciji ideja, pružaju

i stru

nu,

prostornu, tehni

ku, administrativnu, finansijsku, komunikacijsku,

obrazovnu i svaku drugi pomo

−

Stvaranje preduzetni

kih mreža koje povezuju fakultete, razvojne

institucije, velika preduze

a, vladine institucije, inkubatore, mala

preduze

a i preduzetnike, razli

ite profesionalne asocijacije na

projektima podsticanja i razvoja preduzetništva.

−

Stvaranje jakih nau

nih i tehnoloških centara.

−

Podsticajna mikrookolina.

Iz navedenog se vidi da je stvaranje preduzetni

ke ekonomije vrlo složen i

dugotrajan process, kao i da u njemu trebaju sara

ivati sve društvene, privredne,

ak i politi

ke strukture. Pozitivna orijentacija prema izgradnji preduzetni

ekonomije dovela bi u budu

nosti do bržeg ekono-mskog rasta ukupne privrede,

odnosno rasta zaposlenosti, obrazovanja, inovativnosti, oblika preduze

a i svih

parametra kojima se meri razvoj jednog društva.

Pitanja za diskusiju:

Objasnite pojm preduzetništva?

Kada se javlja savremeno preduzetništvo?

emu je zna

aj preduzetništva?

Obrazložite tri aspekta preduzetništva?

Šta sve podsti

e preduzetništvo u savremenom društvu?

Koja je temeljna pretpostavka za razvoj preduzetništva?

Objasnite izlaganje razli

itih stavova teoreti

ara o preduzetništvu?

Prikaz razvoja stavova o preduzetništvu kroz genezu ekonomske misli?

Prikaz razvoja preduzetništva u Francuskoj?

Preduzetništvo

Koncept preduzetništva i preduzetnika

Preduzetništvo je delatnost preduzetika usmerena na pokretanje novog ili
organizovanje i inoviranje poslovanja postoje

eg preduze

a sa osnovnim

ciljem stvaranja novog tržišta

i ostvarivanja dobiti.

Od velikog broja direktora i rukovodilaca koji

ine menadžment savremene

svetske ekono-mije, ubrajaju se preduzetnici i oni su predmet našeg izu

avanja.

Svi imamo neku predstavu o njima. Možemo posmatrati preduzetnike kao
obdarene eksperte: samoinicijativne pojedince koji preuzimaju veliki rizik kako
bi doneli profot plasiranjem novih proizvoda i/ili usluga potroša-

ima na užem i

širim tržišu. Možemo izraziti interesovanje za tempo ekonomskih i društvenih
promena, ako je donose preduzetnici, i nesigurnosti koju oni kreiraju. Možemo
se diviti njihovom talentu, ili preispitivati nagrade koje dobijaju za svoje
napore, ali ne možemo ignorisati njihov uticaj na svetsku i nacionalnu
ekonomiju.
Savremeno doba je produkt tehnoloških, ekonomskih i politi

kih promena.

Svakodnevno slušamo o promenama u politi

kom ure

enju, razvoju

ekonomskih odnosa i novim tehnološkim dostignu

ima. Ove promene su

globalne. Razvoj informacione tehnologije omogu

ava da kapital na efikasniji

in koristi nove poslovne šanse i prilike.

Poslovni usph se nagra

uje, a neuspeh se strogo kažnjava. Potroša

i o

ekuju

stalna unapre-

enja kvaliteta i tolerantne (prihvatljive) cene proizvoda i usluga

koje koriste ili konzumiraju. Jedna od klju

nih promena savremenog sveta

sastoji se u tome da biznis mora brže reagovati. Da bi zadržali svoju poziciju na
tržištu, vlasnici biznisa moraju konstantno inovirati postoje

u ponudu. Svet traži

i broj preduzetnika i njihovu ve

u angažovanost. U zrelim ekonomijama

Zapada, oni obezbe

uju ekonomsku dinami

nost. Brzorastu

i biznis koji oni

stvaraju predstavlja izvor zapošljavanja. Individualni preduzetnici su ti koji
moraju izvršiti restrukturiranje postkomunisti-

kih zemalja u Isto

noj i

Centralnoj Evropi i obezbediti stvaranje žive tržišne ekonomije. Promena
podrazumeva i šanse i probleme. Šanse se javljaju u obliku novih mogu

nosti i

potencijala za bolju budu

nost. Problem i nalazi u upravljanju nesigurnoš

koju stvaraju ove mogu

nosti. Odgovaraju

i na ovaj izazov, preduzetnici

moraju nastojati da iskoriste šanse i prilike, dok istovremeno kontrolišu i
reaguju na ove nesigurnosti. Reakcija se ogleda u na

inu na koji se upravlja

organizacijama. Kao što se može videti, ovo je osnovna odgovornost preduze-
tnika. Da bi razumeli odgovornost i na

in na koji se njome upravlja, potrebno je

razumeti sve aspekte preduzetništva.

Preduzetništvo

Preduzetništvo se može posmatrati sa nekoliko aspekata:

−

Preduzetništvo kao stil menadžmenta;

−

Preduzetni

ki menadžment ima za cilj traženje šansi i prilike za

pokretanje promena;

−

Preduzetništvo je strategijski menadžment, tj. menadžment cele
organizacije;

−

Preduzetništvo je pristup menadžmentu koji se može nau

iti.

Kao što se vidi, nije lako definisati šta preduzetništo jeste, a šta nije.
Možemo re

i da je preduzetništvo inovativna i kreativna aktivnost preduzetnika

- menadžera koji donosi predu-zetni

ke odluke.

Šta su prednosti preduzetništva?:

Samostalno preduzetništvo stvara li

no zadovoljstvo u saznanju da

ste u svom poslu gospodar samom sebi, kao i da prema prilikama
(šansama) samostalno donosite odluke.

Ostvarenu dobit slobodno raspodeljujete za proširenje svoga posla
ili li

ne potrošnje.

Slobodno možete prodati delove svoje imovine ili celi posao.

Važno je li

no zadovoljstvo u saznanju da kreirate posao i za druge,

a ne samo za sebe.

Ugled u okruženju s aktivnim odnosom prema lokalnoj zajednici
može vam doneti i nemerljive i merljive koristi.

Samostalno preduzetništvo može se voditi kao porodi

ni posao, pa

se time stvara mera optimuma privatnog i profesionalnog.

Nedostaci preduzetništva:

Ponekad otežano, ali i nužno prihva

anje realnosti da u svim

aktivnostima nemate potpunu slobodu akcije.

Kupaci - potroša

i vaših proizvoda i usluga, kojema se

prilago

avate i prema kojema usmeravate svoje aktivnosti

eto su

preduzetnikovi „poslovni gospodari“.

Država odre

uje pravila poslovnog ponašanja i zahteva da se

pla

ata porez, pa se preduzetnik može ose

ati sputanim.

Dobavlja

i tako

e mogu uslovljavati, naro

ito „dobavlja

i novca“-

bankari.

Preduzetni

ke ambicije mogu biti ograni

ene, a time i sloboda,

zbog nedovoljnih sredstava - materijalnih i nov

anih.

Preduzetništvo, naro

ito u po

etku,

e zahtevati dug i naporan dan i

sedmodnevnu radnu nedelju.

Profesionalni i privatni život preduzetnika

esto biti neodvojiv

jedan od drugog, pa

e trebati puno razumevanje porodice i

prijatelja.

Preduzetništvo

−

Individua – u okviru njihove psihologije, li

nosti i li

nih karakteristika.

Pravo preduzetništvo je samo individualno preduzetništvo, jer je
preduzetništvo "individualna sposobnost ljudi koja se može pove

avati

obrazovanjem i iskustvom, ali koja se ne može instalirati ljudima koji su
nemo

ni da u privrednom okruženju prepoznaju unosne poslove, otkriju rizike

njihovog obavljanja i metode pomo

u kojih se najefikasnije ostvaruju"

Na kraju preduzetništvo možemo da definišemo kao interaktivni proces u

ijoj

osnovi se nalaze:

−

kreiranje i definisanje poslovne ideje, bazirano na analizi li

nih

kvaliteta i mogu

nosti spoznaje odre

ene šanse na tržištu,

−

ocena opravdanosti poslovne ideje (kroz izradu poslovnog plana),

−

realizacija poslovne ideje i upravljanje poslovanjem, i

−

permanentna procena potencijalno novih šansi i potreba za promenama.

2.2.

Izbor oblika predzetni

kog vlasništva

Oblik vlasništva koji

e preduzetnik odabrati ili realizovati biznis može biti

od krucijalne važnosti za njegov uspeh.
Postoje tri osnovna pravna oblika vlasništva:

Preduze

e u privatnom – solo vlasništvu:

−

Inokosno (individualno) preduze

e (porodi

no preduze

e),

Orta

ko/partnersko preduze

−

Opšte partnerstvo,

−

Ograni

eno partnerstvo (Limited partnership/LLP),

−

Zadružno preduze

e, i

−

Korporativno preduze

Preduze

e u javnom vlasništvu:

−

Državna preduze

a (pripadaju opštini, regionu i dr. politi

ko -

teritorijalnim jedinicama), i

−

Društvena preduze

a (u vlasništvu penzionerskih fondova, sindikata,

Crkve, nau

nih, obrazovnih, politi

kih i dr. organizacija.

Preduzetnik treba da izabere takav oblik vlasništva, pri

emu svaki ima svoje

prednosti i nedostatke, koji

e omogu

iti biznisu da funkcioniše na najbolji

mogu

i na

in.

Individualno - solo vlasništvo

– prednosti:

Biti gazda. Kao vlasnik, preduzetnik ima isklju

ivo pravo da vodi biznis

onako kako on/ona želi. Može da širi njegovu djelatnost, da uklju

uje

Tomaš, R. (1993): Strah od preduzetništva, "Ekonomika", Beograd, str. 41.

Preduzetništvo

nove proizvode ili usluge, ili da izbacuje stare, da zapošljava i otpušta
zaposlene. Ovakav stil donošenja odluka, bez neke specijalne
procedure, ima velike prednosti na planu pravovremenog i brzog
reagovanja na promjene na tržištu. Solo vlasništvo obezbe

uje vlasniku

maksimalnu kontrolu poslovanja.

Lako je otpo

eti biznis. Solo vlasništvo je najjednostavniji oblik

vlasništva koji se može izabrati. Sve što je potrebno jeste da se
obezbijede potrebna sredstva i stvore uslovi za startovanje biznisa.

Zadržava se celokupan profit. Celokupan profit ostaje vlasniku. On nije
u obavezi da ga deli sa bilo kime, i stvar je njegove odluke da li

e ga

usmeriti u sopstvenu potrošnju ili

e dio profita reinvestirati.

Prihod biznisa se oporezuje kao li

ni prihod. U velikom broju zemalja

prihod koji se ostvaruje na bazi solo vlasništva biznisa se naj

eš

tretira kao li

ni prihod vlasnika. Zbog toga, on nema posebne poreze na

prihod gra

ana i porez na ostvareni poslovni rezultat,

ime se izbjegava

tzv. dvostruko oporezivanje.

Biznis se lako otpo

inje i gasi. Ovaj oblik vlasništva ima veoma

jednostavnu proceduru kod otpo

injanja i stalnog ili privremenog

gašenja firme. U tom kontekstu, preduzetniku nije potrebna ne

ija

posebna saglasnost, mišljenje ili dozvola.

Nedostaci solo vlasništva:

Preuzimanje neograni

ene odgovornosti. Ukoliko se preduzetnik

opredeli za model solo vlasništva, u tom slu

aju je odgovoran za sve

uspehe i neuspehe biznisa. U slu

aju da npr. dugovi firme prevazilaze

sredstva firme, kreditori

e biti izmereni iz li

nih sredstava

preduzetnika (ku

a, automobil, ušte

evina, itd.)

Investicioni kapital koji se može prikupiti je ograni

en. Iznos

investicionog kapitala koji stoji na raspolaganju biznisu je ograni

sredstvima koja preduzetnik poseduje. Za razliku od partnerstva ili
korporativnog oblika, u slu

aju solo vlasništva mnogo su manje

mogu

nosti pristupa spoljnim izvorima finansiranja (pozajmljena

sredstva, investirani kapital)

Preduzetnik mora da bude „univerzalan”. Svako ko po

inje biznis sam,

mora da bude spreman da obavlja više funkcija, koje mogu da se kre

u rasponu od prodaje, propa-gande, ra

unovodstva, do utovara robe.

Mnogi preduzetnici na po

etku realizacije svog biznisa nisu u

mogu

nosti da zaposle ljude koji

eraditi ove poslove, zbog

ega iste

moraju da obavljaju sami.

Teško je zadržati najkvalitetnije ljude, osim ako im se ne ponudi deo
vlasništva firme. Preduzetnik ima mnogo problema da zadrži najbolje
radnike, jer oni žele više nego što on može da im ponudi. Za zaposlene,
po pravilu, dobra plata nije dovoljna. Jedini izbor je, ukoliko to

Preduzetništvo

da postoji „konsensus” po osnovnim pitanjima vezanim za ciljeve
razvoja kao i mogu

e poslovne strategije. Ako toga nema, zna

ajno

vreme

e se izgubiti na me

usobna ube

ivanja o ispravnosti ne

ijeg

stava i mišljenja. Zbog toga je veoma bitno, ukoliko se neko ve

odlu

uje za partnerski biznis, da kvalitetno odradi fazu pronalaženja

partnera koji su na „istoj talasnoj dužini”.

Životni vek biznisa je ograni

en.

Kao i kod solo vlasništva, životni vek

partnerstva je ograni

en. Ako neki od partnera donese odluku da se

povu

e iz biznisa, teško se razboli ili umre, partnerstvo se u postoje

obliku automatski raskida. Postoje mogu

nosti da se biznis reorganizuje

uz prethodno regulisanje odnosa sa partnerom (tj. njegovom porodi-
com) koji je izašao iz biznisa.

Ograni

eno (delimi

no) partnerstvo:

Praksa partnerstva poznaje dvije vrste partnerstva: generalno i
ograni

eno (delimi

no). Generalni partneri preuzimaju neograni

enu

odgovornost u biznisu. Za razliku od njih, delimi

ni partneri svoju

odgovornost ograni

avaju iznosom svojih inicijalnih investicija. Zbog

toga,

delimi

ni partner ne preuzima aktivnu ulogu u menadžmentu

firme i njegovo povla

anje iz biznisa ne mora da rasturi partnerstvo

(ukoliko naravno ostali partneri žele da nastave biznis). Ukoliko se
neko odlu

i na ograni

eno partnerstvo, veoma je bitno u ugovoru o

partnerstvu navesti ko su delimi

ni partneri i kakva su njihova prava i

odgovornosti.

Joint Venture

Strateško partnersko ulaganje (engl. Strategic Joint Venture)

ozna

uje proces

osnivanja preduze

a koje je u zajedni

kom vlasništvu dvaju ili više ina

neovisnih preduze

a. Zajedni

ko ulaganje je strateško partnerstvo koje

formiraju razli

ita preduze

a s ciljem postizanja nekoga zajedni

kog poduhvata

koji ina

e samostalno ne bi mogla ostvariti. Preduze

a sudeluju u zajedni

kim

ulaganjima kako bi smanjila troškove izlaska na tržište, stekla pristup jeftinim
sirovinama, poboljšala svoju konkurentsku poziciju na tržištu, usvojila nove
tehnološke i marketinške veštine, smanjila rizik poslovanja i sl.
Joint Venture je savremeni i popularan oblik organizacije, koji se sastoji od
dva ili više vrsta biznisa koji se kombinuju tj. udružuju svoje resurse radi
izvršavanja odre

enog poslovnog poduhvata. Mnogo ovakvih organizacija je

injeno od dve ili više malih firmi koje samostalno nisu imale dovoljno

resursa da obave odre

eni posao. Postoje Joint Venture koje stvaraju velike

korporacije i mali biznis, koji ima specijaliste za odre

ene vrste posla.

Preduzetništvo

Ovaj tip partnerstva se uspostavlja zbog odre

enog specifi

nog cilja koji ima

ograni

eno trajanje. Predpostavimo, da zajedno sa prijeteljem neko odlu

i da

kupi, inovira, a zatim proda neku ku

u. Ovakav Joint Venture je po

eo u

momentu kupovine ku

e, a završio se u trenutku kada je ona prodata. Tokom

života Joint Ventura svaki partner ima neograni

enu odgo-vornost za uspeh tj.

neuspeh biznisa.

Ostale vrste partnera:

−

aktivan partner - onaj koji je aktivno uklju

en u posao s ostalim

partnerima i poznat
javnosti,

−

neaktivan partner - onaj koji je usprkos tomu što nije aktivno uklju

en u

posao
poznat javnosti kao partner u preduze

−

tihi partner - onaj koji ne posluje u preduze

u i može biti poznat

javnosti kao partner,
ali je samo ulaga

−

skriveni partner - za razliku od tihog on je aktivan, ali nepoznat
javnosti,

−

tajni partner - partner koji se smatra neaktivnim i ne mora biti poznat
javnosti, i

−

potpartner (niži partner) i ograniceni partner - dve razli

ite klasifikacije,

ali oba
u

estvuju manje nego pravi partneri u poslovanju.

Strateška partnerska - zajedni

ka ulaganja dele se na doma

a i strana.

Doma

a zajedni

ka ulaganja jesu udruživanje dva ili više malih preduze

a iz

jedne države. Me

unarodna zajedni

ka ulaganja

ine udruživanja doma

malih preduze

a s preduze

ima iz inostranstva, uglavnom iz zemalja

iji se

proizvodi žele plasirati na doma

em tržištu.

2.3.

Tipovi (vrste) preduzetništva

Preduzetništvo podrazumijeva spremnost da se preuzme rizik, ali i
podrazumijeva sposobnost stvaranja - kreativnost. Preduzetništvo traži odre

enu

percepciju, viziju, posve

enost i ozbiljan rad u cilju identifikovanja ekonomskih

pogodnosti prilika i šansi. Preduzetništvo je, dakle, proces, poduhvat usmeren
na stvaranje i pove

avanje profita. Da bi taj proces bio uspešan potrebno je da

se kreativno upotrebe raspoloživi proizvodni resursi: zaposleni, kapital, mašine,
informacije i dr.
Prema tome preduzetništvo je:

−

proces,

Preduzetništvo

prilago

avaju promeni tražnje. Generalno gledano, mala i srednja preduze

prihvatljivija su i za okolinu jer su manji potroša

i energije i njihova tehnologija

je ekološki prihvatljivija. Udeo malog preduze

a u ukupnom izvozu jedne

ekonomije je po pravilu nizak, ali zbog usko specijalizovane proizvodnje ista
poseduju zna

ajan izvozni potencijal. Subjekti male privrede su pravna ili

fizi

ka lica koja samostalno i trajno obavljaju privrednu delatnost radi

ostvarivanja profita.

Osnovni kriterijumi za klasifikaciju preduze

a po veli

ini (mikro, mala, srednja,

velika) jesu:

−

Broj zaposlenih,

−

Ukupan prihod, i

−

Ukupna imovina.

Na osnovu navedenih kriterijuma preduze

a možemo klsifikovati na:

−

Mikro preduze

a – moraju imati manje od 10 zaposlenih. Mikro

preduze

a ne smeju imati ukupan prihod na godišnjem nivou ve

i od 2

miliona eura, ili aktivu/pasivu ve

u od 2 miliona eura.

−

Mala preduze

a – moraju imati od 10 do 49 zaposlenih. Malo preduze

ne sme imati ukupan prihod na godišnjem nivou ve

i od 10 miliona

eura, ili aktivu/pasivu ve

u od 10 miliona eura.

−

Srednja preduze

a moraju imati od 50 do 249 zaposlenih. Srednje

preduze

e ne sme imati ukupan prihod na godišnjem nivou ve

i od 50

miliona eura, ali aktivu/pasivu ve

u od 43 miliona eura.

Broj zaposlenih

Ukupna prihod

Aktiva/Pasiva

Mikro preduze

manje od 10

do 2 mil €

Mala preduze

od 10 do 49

do 10 mil €

Srednja preduze

od 59 do 249

do 50 mil €

do 43 mil €

Tabela 2. 1. Razvrstavanje subjekata tradicionalnog prduzetništva prema

kriterijumima EU

Mikro, mala i srednja preduze

a, tako

e su, i osnovni institucionalni oblik

evropske ekonomije. Ona su glavni izvor zaposlenja, glavni pokreta

inovacija i

socijalne i lokalne integracije u Evropi. Smatra se da

e nastojanje Evrope oko

uvo

enja nove ekonomije uspeti samo ako se mala i srednja preduze

a stave na

vrh lestvice prioriteta. U tom smislu u Lisabonu je Evropska unija postavila cilj:

Lajovi

D, Nikoli

N, Drobnjak, D., Uvod u biznis, Ekonomski fakultet Podgorica 2011. str.27

i 28

Preduzetništvo

postati najkonkurentnija i najdinami

nija privreda na svetu, bazirana na znanju i

sposobnosti za održiv privredni razvoj, za otvaranje što ve

eg broja radnih

mesta kao i ja

u socijalnu koheziju.

2.4.

Socijalno preduzetništvo

Pojam preduzetništvo u društvenim delatnostima (social entrepreneurship) je
pre nekoliko decenija definisao Vilijam Drejton (Wiliam Drayton) osniva

prve

globalne organizacije za socijalno preduzetništvo Ashoka, koji je ujedno
zaslužan i za osnivanje prve organizacije sa svrhom promovisanja ovog
koncepta pod imenom Inovatori za javnost.

Socijalno preduzetništvo se naj

eš

e definiše kao

bilo koje nastojanje da se

pomogne drugim ljudima

Ta inicijativa može biti ekonomskog i

neekonomskog, profitnog i neprofitnog karaktera. Bill Drayton, je
socijalno preduzetništvo definisao kao

preduzetništvo sa eti

kim integritetom

u cilju maksimiziranja društvene vrijednosti, a ne privatne vrijednosti ili profita

Preduzetnik socijalnog preduzetništva se ne zadovoljava trenutnim rešenjem

problema nego pokušava promeniti svoje okruženje: lokalnu zajednicu, društvo
i

itav svet. Socijalni preduzetnici poseduju isti temperament kao njihovi

„tradicionalni“ kolege, no razlika je u tome što oni svoje talente koriste za
rešavanje društvenih problema, kao što su obrazovanje, nejednaka pristupa

nost

tehnologije, zaga

enje okoline, itd. Oni istovremeno deluju kao agenti društva

sagledavaju

i propuštene prilike za unapre

enjem sistema, uvo

enjem novih

pristupa i rešenja s ciljem kreiranja društvene vrednosti, primarno teže generišu
„društvene vrednosti“, a ne profit.
Socijalno preduzetništvo u pore

enju sa tradicionalnim/komercionalnim

prduzetništvom:

−

Socijalno preduzetništvo se razlikuje od tradicionalnog/komercijalnog
preduzetništva po svojoj svrsi i upotrebi profita,

−

Za razliku od tradicionalnog preduzetništva, gde je primarni cilj
delovanja ostvarenje i maksimizacija profita, u fokusu socijalnog
preduzetništva je zadovoljenje društvenih potreba, i

−

Socijalno preduzetništvo se bavi prepoznavanjem i rešavanjem
socijalnih problema kao što su socijalna isklju

enost, siromaštvo,

nezaposlenost i dr. primenjuju

i inovativne metode i strategije.

Socijalni preduzetnici:

−

prilago

avaju misiju stvaranju i održavanju društvene vrednosti (ne

samo privatne vrednosti),

Lajovi

D, Nikoli

N, Drobnjak, D., Uvod u biznis, Ekonomski fakultet Podgorica 2011. str. 33

Preduzetništvo

siromašnim stanovnicima Bangladeša kako bi pokrenuli poslovne poduhvate,
u

i siromašne osnovnim financijskim principima kako bi ti poduhvati bili

samoodrživi. Kao i svaki istinski i uspešni socijalni preduzetnik i Muhammad
Yunus ne prestaje s usavršavanjem, ja

anjem i širenjem svoje vizije. Novac od

Nobelove nagrade usmerio je na poboljšanje zdravstvenih uslova u Bangladešu
(izgradnja o

nih klinika za siromašne)

ime nastavlja aktivno uticati na

poboljšanje životnih uslova u svojoj zemlji i rešavanja najtežih društvenih
problema.

2.5.

Korporativno preduzetništvo

Korporativno preduzetništvo dominira u svetu biznisa i po ostvarenim
prihodima od prodaje, ali i po profitima i po broju zaposlenih. Mogu se
definirati kao najrazvijeniji oblik preduze

a u tržišnoj privredi, ali i kao

najefikasniji instrument prikupljanja kapitala za potrebe savremenog biznisa. U
gigantskim korporacijama ima na stotine hiljada dioni

ara, pa i više miliona.

Ukratko, korporacija je svestrani pravni oblik koji može poslužiti
najrazli

itijim vrstama poslovanja. Ona poseduje poseban pravni identitet i

posluje kao pravna osoba koja u svoje ime i za svoj ra

un kupuje, prodaje i

pozajmljuje novac, proizvodi dobra i usluge i sklapa ugovore. Korporacije
odnosno njihovi vlasnici uživaju pravo ograni

ene odgovornosti.

esto se

inokosna preduze

ili partnerstva - kako rastu u veli

ini i kako se njihova struktura mijenja -

odlu

uju inkorporirati. Upravo zbog komplikovanosti korporacijske strukture

postoje zna

ajna ograni

enja zapisana u zakonima i ugovorima o vo

enju

korporacije. Korporacije pla

aju dodatni porez na profit. Korporacija se tretira

razli

ito zbog toga što je dohodak organizacije dvostruko oporezovan.

Dvostruko oporezivanje je prihva

eno od strane ve

ine zemalja, jer se smatra da

je korporativni dohodak pogodan kao poreska osnovica. Vlasnici preuzimaju
ograni

enu odgovornost za dugovanja preduze

a, i stoga sve što mogu izgubiti

ako posao krene loše, jest iznos njihove investicije. Korporaciju vodi nadzorni
odbor. Ako ulaga

i izgube povjerenje u na

in na koji nadzorni odbor vodi

posao, mogu prodati svoje deonice. Ako se to vrši u velikom broju, prodaja
deonica mogla bi smanjiti njihovu vrednost, a posledi

no i vrednost korporacije.

Njihova je poreska stopa

esto niža nego kod inokosnog poduze

a ili

partnerstva. Pri osnivanju korporacije potrebno je ispuniti ispravu o
inkorporiranju, koja kasnije mora biti odobrena od strane države. Statut
(unutašnja pravila korporacije) društva je najvažniji akt kojim se ure

uju norme

kojima se moraju podvrgavati deoni

ari i telo društva. Svi direktori moraju

poštovati statutarne odredbe ina

e biti smenjeni. Korporacije moraju usvojiti

bankovna na

ela kako bi mogl poslovati s bankama.

Preduzetništvo

Korporacijsko preuzetništvo je vezano uz funkcioniranje velikih preduze

Unutar velikih kompanija razdeljene su funkcije upravljanja, vlasništva i
nošenja rizika. Nosioci preduzetni

kih aktivnosti ovde su menadžeri sa

preduzetni

kim sklonostima. Zahteva veštine i alate koji su potrebni da se

iskoriste prilike koje se ukažu velikim organizacijama kako bi se ostvario
odli

an poslovni rezultat i održiva konkurentska prednost u sve promenjivijim

tržišnim uslovima. Termini "korporativno preduzetništvo", “unutrašnje
preduzetništvo” ili "intrapreduzetništvo" ustvari su sinonimi.
Prednosti i karakteristike intrapreduzetništva:

−

Intrapreduzetni

ke aktivnosti unutar korporacije pove

avaju

mogu

nosti stvaranja i zadržavanja dodane vrednosti iznad one koju

korporacija trenutno postiže.

−

Stvaranje dodane vrednosti postiže se novim proizvodima i uslugama,
zatim, unapre-

enjem ve

postoje

eg proizvoda ili usluge, kao i

unapre

enjem poslovnih procesa.

−

Stvaranje nove vrednosti putem intrapreduzetništva povezano je s
konceptom inovacija.

−

Inovacija je je neizbežni dio stvaranja i unapre

enja intrapreduzetni

kih

aktivnosti unutar kompanije.

−

Kako bi se omogu

ilo razvijanje intrapreduzetni

kih aktivnosti unutar

organizacije potrebno je tako

e podticati kulturu kontinuiranog u

enja i

inoviranja.

Ko su intrapreduzetnici (korporativni)?

−

Intrapreduzetnici su najkvaliteniji ljudi svake kompanije koji uspevaju
pretvoriti svoje ideje u dodatu vrednost za preduze

−

Primarni zadatak intrapreduzetnika jeste u tome da prepozna
potencijalnu vrednost u samoj ideji, te da tu ideju uspešno realizuju
unutar preduze

a i time mu pribavi novu vrednost;

−

Intrapreduzetnik je vizionar i motivisan samim izazovom i snažnim
ose

ajem šta je potrebno preduze

−

Intrapreduzetnik je snažan vo

a sa jasnom vizijom i visokim stepenom

motivacijom, kao i želje za preuzimanjem rizika;

−

Polaze

i od izuzetne važnosti intrapreduzetnika za uspeh preduze

postavlja se pitanje kako da preduze

a prona

u me

u zaposlenima

potencijalne intrapreduzetnike;

−

Posebnu pažnju treba usmeriti na srednji nivo menadžmenta, zbog toga
što upravo taj nivo ima klju

nu ulogu u identifikaciji i razvoju

pojedinaca koji pokazuju intrapreduzetni

ki potencijal;

−

Kako bi se smanjio gubitak najkvalitetnijih zaposlenih, potrebno je
razviti kvalitetan sistem nagra

ivanja;

Preduzetništvo

novim, malim i srednjim firmama, koje su bile poznate kao najbrže rastu

preduze

2.6.

Preduzetništvo i izbor biznisa

Preduzetništvo se najbolje reflektuje u oblastima koje pružaju najviše
inovativnih mogu

nosti i šansi. To su podru

ja sa brzim ritmom promena.

Franšizing poslovi su najviše doprineli širenju preduzetništva na skoro sve
privredne grane i delatnosti, a pre svega na polje usluga.

Preduzetništvo u oblasti usluga

Usluge su poslovno podru

je koje je do sada najviše privla

ilo preduzetnike,

a tendencije pokazuju da

e tako biti i u budu

nosti. Preduzetništvo je, sa svoje

strane, doprinelo neverovatnoj raznovrsnosti usluga što pokazuju brojna
istraživanja. Taj proces je naro

ito intenziviran tokom sedamdesetih i

osamdesetih godina XX veka i prisutan je u slede

im oblastima:

Trgovina i svi oblici
posredovanja u prometu.

Transport.

Turizam.

Gra

evinarstvo.

Ugostiteljstvo.

Osiguranje.

Obrazovanje.

Nekretnine.

unovodstveno-

knjigovodstveni poslovi.

10.

Zdravstvo.

Preduzetništvo u oblasti proizvodnje

Za pokretanje i uspešno razvijanje proizvodnog procesa potrebno je mnogo
novca, radne snage, sirovina, opreme, energije i prostora. Samim tim, i rizik
ovakvog posla je veliki uz mo

ne kompanije koje predstavljaju konkurenciju.

Ali to ne zna

i da u ovoj oblasti nema preduzetnika, naprotiv, oblasti sa visokim

rizikom i velikim mogu

nostima zarade predstavljaju izazov za preduzetnike.

Organizovani preduzetni

ki poduhvati afirmisani su u brojnim oblastima

proizvodnje, a naro

ito u:

Proizvodnji hemikalija.

Proizvodnji prehrambenih i kozmeti

kih proizvoda.

Proizvodnji igra

aka.

Proizvodnji razli

ite opreme i ure

aja.

Farmaceutskoj industriji.

Tekstilnoj industriji.

Elektronici.

Plastici.

Preduzetništvo

Poslednjih godina, i proizvodne grane u kojima dominira tradicionalni
pristup postaju interesantne za preduzetnike, jer one kriju ve

e mogu

nosti za

inovacije.

Preduzetništvo i vrste biznisa u budu

nosti

Futurolozi procenjuju da

e prilika za preduzetništvo biti mnogo više i da

preduzetništvo biti znatno atraktivnije za angažovanje pojedinaca nego ranije.
Konkurencija

e biti znatno oštrija, što

e pogodovati potroša

ima i njihovim

zahtevima.
Najproduktivnija podru

ja usluga za preduzetništvo u budu

nosti su:

−

Pružanje pravnih usluga.

−

Menadžment, marketing i finansijski konsalting.

−

Komunikacije.

−

unovodstveno-knjigovodstvene i poreske usluge.

−

Kompjutersko programiranje.

−

Trgovina putem pošte, telefona, interneta.

−

Turizam.

−

Obrazovanje.

−

Zdravstvene usluge.

−

Nekretnine.

−

Osiguranja.

−

Bankarsko poslovanje.

−

Prehrana.

−

Izgradnja ku

a, radnih, poslovnih i drugih objekata.

−

Modna ode

U oblasi proizvodnje, to su:

−

Hemikalije.

−

Tekstilna industrija.

−

Proizvodnja ra

unara, automatske opreme i elektronike.

−

Medicinska oprema.

−

Oprema za uštedu energije i njenu proizvodnju iz netradicionalnih
izvora.

−

Oprema za kontrolu i zaštitu okoline.

−

Kancelarijska oprema.

2.7.

Obeležje i karakteristike preduzetnika

Preduzetnici su osobe koje pokre

u nove poslove: one koji se pojavljuju

tamo gde se preuzima rizik i ulaže u izvore da bi se napravilo nešto potpuno

Preduzetništvo

dobara i odlu

uje o razvojnoj politici. U velikim preduze

ima pa su funkcije

podeljene na dioni

are, ve

e direktora i pla

enih rukovoditelja.

Ernest Bohmer i koautori razlikuju preduzetnika vlasnika i ovlaštenog
preduzetnika. Njihove
su primarne funkcije: utvr

ivanje ciljeva preduze

a, planiranje, organizacija,

kontrola, polaganje ra

una i predstavljanje preduze

Objašnjenju pojma preduzetništva posebno je dao Peter Drucker u svojoj
knjizi “Inovacija i preduzetništvo” iz koje je preporu

ljivo preuzeti njegova

klju

na stajališta. Drucker ne prihvata da je preduzetnik jednostavno kapitalist,

investitor ili poslodavac, niti da je preduzetništvo osni-vanje vlastitog, novog i
malog preduze

a. Preduzetništvo je stvaranje novog tržišta i novog potroša

kako je to npr. u

inio McDonald’s definisanjem vrednosti svog finalnog

proizvoda i usluge. Svrha prvih pokušala stvaranja sistemskog preduzetništva u
obliku preduzetni

ke banke nije bilo vlasništvo nego mobilizovanje tu

eg novca

da bi ga uložilo u podru

ja visoke produkti-vnosti i ve

e dobiti.

Po R.L.Heilbroneru i J.K. Galbraitu je zna

aj preduzetništva organizovanje

pa je ono u tom smislu

etvrti

initelj proizvodnje (uz rad, kapital i zemlju).

Poduzetnik je osoba koja primenom nove ideje ili inovacije i preuzimanjem
poslovnog rizika plasira svoje proizvode i/ili usluge na tržištu radi sticanja
dobiti.

Izostajanje dobiti ne zna

i da neko nije preduzetnik: mnogi, naro

ito u

razvijenim zemljama tržišne ekonomije, uspevaju tek u drugom ili inim
pokušajima.
Obeležja preduzetnika:
1)

Inovativnost



Kreiranje i uvo

enje promena; razvoj i primena novih: proizvoda,

usluga, procesa, postupaka i rešenja.



Sedam inovacijskih izazova:

−

nepredvidljivost uspeha, odnosno neuspeha,

−

nesklad izme

u sadašnje i budu

e realnosti,

−

inovacije vezane uz potrebe odre

enog procesa,

−

promene u proizvodnji i tržišnoj strukturi,

−

demografske promene,

−

nove spoznaje i znanja,

−

promjene u razmišljanjima.

Razumno preuzimanje rizika

−

Preduzetnici naj

eš

e odabiru poslove s visokim rizicima: zato što je

izvesnije da

e ostvariti zadovoljstvo i uspeh na zadacima koji pružaju

dobru priliku i odgovaraju njihovim sposobnostima;

Preduzetništvo

−

Pogrešna odluka zbog nepredvidljivog doga

aja ili zakazivanja ljudskih

faktora u organizacijskom sistemu – neizvesnost u budu

nosti;

−

Povezuje se s oportunitenim troškom (gubitak mogu

e zarade od nekog

drugog ulaganja; teško merljivo upraksi);

−

Zbog smanjenja nesigurnosti i rizika, u tehnologiji se odabire
fleksibilnije rešenje koje omogu

ava alternativnu proizvodnju,

prilago

avanje razli

itim vrstama energije i koje dopušta ve

odstupanja u kakvo

i kao i znatnije pove

anje ulaganja ili troškova rada

– metoda sadašnje vrednosti.

Samouverenost

−

Poverenje u vlastite snage i mogu

nosti;

−

Za uspeh su poželjne visoke ambicije ali i realnost u proceni stvarnih
mogu

nosti;

−

Ocena snaga i slabosti;

−

Preduzetnici veruju u sebe; uvereni su da mogu nadmašiti svakoga u
svom podru

ju;

esto veruju da su im izgledi bolji no što

injenice

pokazuju.

Uporan rad

−

Postoji saglasnost nau

nika, stru

njaka i prakti

ara da svaki

preduzetni

ki trud, a da bi ušao u svetsku klasu, mora pro

i kontinuirani

proces izgra

ivanja sposobnosti (Kod toga, naravno, nije sigurno koje

su to sposobnosti neophodne za uspeh i kako i kada ih treba iskoristiti!);

−

Malo ljudi u našem društvu radi upornije od preduzetnika. Mnogi
direktori velikih preduze

a tako

e rade do kasnih sati, no

ini se da

preduzetnici rade još više, vo

eni žudnjom da nadmaše druge.

N.C.Siropolis;

−

Poduzetnici smatraju promenu i razvoj svojom obvezom i “zvezdom
vodiljom”, a stvaranje promena nije mogu

e bez upornog i mukotrpnog

rada koji ne mora uvek uroditi plodom;

−

Preduzetnik uvek traži promenu, reaguje na nju i koristi je kao povoljnu
priliku u preduzetni

koj aktivnosti.

Postavljanje ciljeva

−

Cilj uspešnih poduzetnika jest kako dosti

i kreativne ideje kojima

konkurenti biti nadmašeni, a ne kako ih oponašati;

−

ni i poslovni cilj usko su povezani, iako se predmet poslovanja

odabire prema tržišnim mogu

nostima, a ne prema osobnom afinitetu;

−

Mnogi kre

u u preduzetni

ke poduhvate da bi stekli nezavisnost i

ostvarili kontrolu nad vlastitom sudbinom, ili da bi dokazali vlastitu
preduzetni

ku sposobnost, ili da ostvare visoku zaradu, ili zato što su

ostali bez posla i nemaju drugih mogu

nosti zapošljavanja;

Preduzetništvo

posla nosi rizik, za neke je neuspeh tragedija za druge poticaj da se pokuša
ponovno.
Timski rad je u modi, vrlo je veliki broj primera gde pojedinci više postižu
kao

lanovi grupa nego kao pojedinci; u nekim okolnostima preduzetnici mogu

posti

i više ako rade kao grupa nego kao pojedinci, grupni napor pomaže da

prebrode strah od neuspeha i pothranjuje njihovu želju za postignu

em.

Prema modernoj ekonomskoj teoriji, preduzetnik je nosilac privredne
aktivnosti, ekonomski subjekt i pionir razvoja, koji angažuje svoj kapital u
privrednu delatnost u tržišnoj konkurenciji na svoj rizik zbog

ega ima

autonomiju delovanja i ostvareni profit. On uspostavlja vezu izme

u tržišta

rada, usluga i kapitala.
Znatno opširnija definicija preduzetnika je ta da je preduzetnik vlasnik,
odnosno menadžer u
preduze

u, a njegove su funkcije slede

a) pribavljanje kapitala,
b) organizacija proizvodnje kupovinom i kombiniranjem inputa,
c) odlu

ivanje o koli

ini outputa u svetlu o

ekivane potražnje, i

d) preuzimanje rizika s obzirom na okolnost da resursi moraju biti
angažirani i pla

eni pre nego su u

inci prodati.

Kao rukovode

e snage preduzetnici moraju udovoljavati višestrukim

zahtevima u koje spadaju:

a) bogatstvo ideja i odlu

nost, organizacijski talent, sposobnost

improvizacije i smelosti, povezana s razboritoš

u i oprezom;

b) poznavanje ljudi, sposobnosti za rukovo

enje i saradnju, za

prilago

avanje, kontaktiranje, odgovornost prema saradnicima i

javnosti, spremnost za sagledavanje društveno-politi

kih zadataka;

c) posedovanje opštih ekonomskih znanja o me

uzavisnosti i

zakonitostima privrednog
života, kao i stru

nih znanja u trgova

koj i tehni

koj sferi, otvorenost za

nova saznanja iz
nauke i prakse.

Preduzetnik je osoba nadarena poslovnim duhom i rukovodnim
sposobnostima, bogata znanjem o poslovima i ljudima, odlu

na i spremna da

preuzme rizik upravljanja preduze

em na temelju inovacija i stalnog razvoja.

Za modernog preduzetnika nije presudno je li on ujedno vlasnik ili suvlasnik
preduze

a ili je profesionalni menadžer ovlašten da vodi i upravlja preduze

em.

Za razliku od privotnog preduze-tnika, koji je istovremeno bio i vlasnik

Preduzetništvo

preduze

a, a neretko i sam neposredni proizvo

, dana-šnji je preduzetnik

naj

eš

e menadžer profesionalac s mandatom vlasnika preduze

a da ga

organizuje i vodi, da unapre

uje njegovo poslovanje i osigura mu trajan i

siguran prosperitet. Bitna je razlika jedino u tome da preduzetnik vlasnik radi za
profit, a preduzetnik menadžer za visoku platu.
Preduzetništvo je ukupnost preduzetnikovih organizacijskih, nadzornih,
usmeravaju

ih, rukovode

ih i upravlja

kih funkcija. U ekonomskoj se teoriji

posmatra kao posebni proizvodni

inilac. Zadatak mu je da na najpovoljniji

in kombinuje i koordinira proizvodne faktore -

inioce i tako maksimizira

isti profit. Izrazi “menadžment” i “preduzetništvo”

esto se upotre-bljavaju kao

sinonimi, ali me

u njima postoje razlike jer menadžment ne zna

i nužno

uklju

i-vanje rizika, a preduzetništvo uvek uklju

uje rizik.

Kao delatnost preduzetnika preduzetništvo su razmatrali i donekle definisali
uglavnom isti autori koji su pisali o preduzetniku. Tako R.Cantillon ne definiše
preduzetništvo direkno niti sveukupno, ali ukazuje što rade pojedini
preduzetnici: prevoznici dovoze namirnice iz sela u grad, trgovci ih kupuju i
prodaju gra

anima, manufakturisti kupuju vunu i proizvode sukno, itd, a svi

nastoje posti

i više, uz neizvesnu cenu pa se može dogoditi da im preduze

bude unosno ili da bankrotira.
Prema istraživanju

Timons-a

(u stru

nim krugovima negova istraživanja se

smatraju jednim od najobimnijih i najpotpunijih pristupa u shvatanju
preduzetništva) tipi

ne karakteristike uspe-šnog preduzetnika su:

eksterni faktori su od velikog
uticaja na preduzetni

ponašanje;

kao vidljive karakteristike
preduzetnika su pre svega
interaktivne veštine (dru-štvene
i saznajne), koje mogu da se
nau

podela preduzetnika je mogu

prema svojim personalnim
karakteristikama i ponašanju od
ostalih poslovnih ljudi kao što
su rukovodioci, inovativci, itd.

mogu

e je podela "uspešnog"

tipa predu-zetnika od
"neuspešnog".

spremnost da izdrži stresne i
rizi

ne situacije;

prihvatanje "kalkulisanog"
rizika;

10.

ne iskazivanje svoje snage i
mo

i (status i mo

su pre svega

posledica, a ne uzrok koji
motiviše njegovu akciju);

11.

pouzdanost;

12.

odlu

nost;

13.

bavljenje budu

noš

14.

sposobnost organizovanja
timova ljudi;

15.

na odgovornost.

Za preduzetnika nije dovoljno da bude dobar menadžer ve

i dobar lider.

Preduzetništvo

menadžmenta imaju svoju validnost i u preduzetništvu. Me

utim, smatramo

zna

ajnijim utvrditi kako je veza preduzetništva i menadžmenta višestruka i

interaktivna i da njihov istorijski redosled ima tek formalno zna

enje kao

teorijska tema.
Veliki broj autora smatra da preduzetnik i menadžer nisu iste osobe. U
najve

em broju slu

ajeva to je ta

no. Naj

eš

a je definicija preduzetnika da je

on osoba koja upravlja odre

enim poslovima ali i da preuzima rizik na uloženi

kapital u cilju ostvarenja profita. Uobi

ajeno je stajalište da su mala preduze

preduzetni

ka jer u njima vlasnik upravlja poslovnom aktivnoš

u, a da su velike

kompanije menadžerske, jer su vlasništvo kapitala i upravlja

ka aktivnost

funkcionalno i personalno razdvojene. Ipak, i u teoriji i u praksi, vlasnici su
naj

eš

e i preduzetnici. No, i vlasnici i menadžeri mogu biti i preduzetnici.

Tako, vlasnici kapitala mogu inicijativu za poslovno aktiviranje sredstava
kojima raspolažu prepustiti preduzetniku, a preduzetnici, u fazi zrelosti razvoja
svoga preduzetni

kog poduhvata, mogu posao rutinskog i nerizi

nog

upravljanja poslovnom aktivnoš

u prepustiti menadžeru. To ujedno ukazuje da

je temeljna razlika izme

u preduzetnika i menadžera u odnosu prema

poslovnom riziku. Preduzetnik, koji je u pravilu i vlasnik preduze

a, spreman je

u potpunosti, temeljem preduzetni

ke procene, prihvatiti rizik poslovanja, dok

menadžer, koji nije vlasnik kapitala kojim upravlja, mora uvažavati ograni

enja

koja mu preduzetnik, kao vlasnik kapitala, name

e u pogledu prihva

anja

poslovnoga rizika.
Ako, dakle, vlasnik kapitala, i kao preduzetnik, poverava poslove planiranja,
organiziranja, rukovo

enja i kontrole poslovnih procesa menadžeru, logi

an je

zaklju

ak da se mora najpre javiti preduzetnik u funkciji aktiviranja

preduzetni

kog poduhvata i osnivanja preduze

a, a tek potom menadžer koji

preuzima poslovne funkcije. Tako se menadžerska delatnost svodi na rutinske
poslove kojim se dobra iskustvena praksa iz prošlosti eksploatišu što duže u
budu

nosti u funkciji menadžera. Ova tvrdnja vredi samo za dobro organizirane

i ve

uspešna preuze

a. Zna

aj menadžmenta poprima globalne dimenzije jer je

sve prisutnija tranzicija preduzetni

kih u menadžerske kompanije. Malim i

srednjim preduze

ima menadžment je neophodan pa makar deo menadžerskih

funkcija obavlja i preduzetnik, ali je zato korporacijama menadžment od životne
važnosti, jer veli

ina firmi postaje ograni

avaju

i faktor ne samo razvoja ve

opstanka, upravo zbog neefikasnosti preduzetni

kih funkcija. Aktualno je

pitanje multinacionalnih kompanija kako izvršiti preciznu i potpunu tranziciju iz
preduzetni

ke u profesionalno menadžersku kompaniju i to prvenstveno zbog

traženja na

ina efikasne kontrole i formiranja klju

nih menadžerskih timova.

Sre

na je okolnost za menadžment, za razliku od preduzetništva, što se u

najve

em delu menadžment može nau

iti u školama i fakultetima i tako dobiti

odgovaraju

i broj vrsnih menadžera.

Preduzetništvo

2.9.

Preduzetni

ke funkcije

Premda se u praksi upravljanje, vo

enje, menadžment i rukovo

enje

esto

uzimaju kao sinonimi izme

u njih postoje razlike. Istim se izrazima

esto daju

razli

ita tuma

enja ili se razli

itim terminima izražavaju isti sadržaji. Da bi se to

izbeglo, a razlike ustanovile, posluži

e-mo se etimologijom i odre

enim

definicijama.
Preduzetnik je osoba koja raspolaže sredstvima potrebnim za odre

enu

delatnost, on organizuje, koordinira, rukovodi, izvršava i upravlja celokupnim
radom i poslovanjem. Sve te funkcije preduzetnik može obavljati sam, ali u
pravilu on ih poverava drugim radnicima i posebnim organima.
Svaka od navedenih funkcija teži ostvarenju ciljeva preduze

a, koji proizlaze

iz njegove uloge u procesu društvene reprodukcije. Ti se ciljevi ostvaruju
izvršavanjem konkretnih zadataka preduze

a, definisanih u planu rada

preduze

a. U ostvarivanju ciljeva i zadataka preduze

a, od strane pojedinih

funkcija postoje razlike koje proizlaze iz razli

ite aktivnosti svake pojedine

funkcije.
Funkcija upravljanja ozna

ava odre

ivanje i usmeravanje. Ona se ogleda u

donošenju za preduze

e vitalnih odluka o procesima rada i o rezultatima rada.

Ova je funkcija u suštini uslovljena društvenim sistemima i organizacijskom
strukturom društva i privrede Ta funkcija redovno pripada vlasniku neposredno,
ali u novije doba on je delomi

no ili u celosti prenosi na menadžera.

Preduzetni

ko upravljanje odlikuje se kreativnoš

u, otvorenoš

u, inovacijama

demokratijom u kojoj “svi misle i svi rade

”,

stvaraju

i kulturu rada i odnosa u

preduze

u tako da su oni bolji unutar preduze

a nego što se prezentiraju

okruženju. Funkcija vo

enja kao pojam nema tradiciju u privredi ve

politologiji, sociologiji i psihologiji. Vodstvo kao društveni odnos nastaje
izme

u pojedinaca ili više njih i ostalih pripadnika odre

ene društvene grupe,

gde poje-dinac ili više njih podržava i podsti

e ostvarivanje zadataka i ciljeva

pojedine grupe. Vostvo nije funkcija, ono je konglomerat me

uljudskih odnosa.

a je svatko ko ima sledbenike. Danas u pluralisti

kom svetu i tržišnim

društvima potrebni su stru

ni i sposobni vo

e i vodstvo. Svako preduze

pogotovo u sve kompleksnijem i nestabilnijem ekonoskom okruženju mora
imati vo

u. U ve

ini preduze

a u svetu i kod nas previše se upravlja, a premalo

vodi. Vo

enje i upravljanje su dva razli

ita, a istodobno i komplementarna

sistema. Oba imaju svoje funkcije i karakteristi

ne aktivnosti i nužna su za

uspeh preduze

Oba sistema karakteriše:

Preduzetništvo

na odre

enim nivoima složenosti zadataka, s odgovaraju

im stepenom

ovlaštenja i odgovornosti.
Izvršna funkcija ostvaruje konkretizovane aktivnosti, odnosno

ovek na

svom radnom mestu
obavlja svoj zadatak, izvršavaju

i time i deo zadatka preduze

a u celini. Dok je

sadržaj funkcije upravljanja u donošenju za preduze

e vitalnih odluka o

procesima i rezultatima rada, izvršna funkcija te odluke realizuje. Sadržaj
izvršne funkcije ogleda se u operacionalizaciji svakog konkretnog radnog
zadatka na svakom pojedinom radnom mestu. Udruživanje individualnog rada
u kolektivni rad uspostavlja za svakog delatnika kao nosioca izvršne funkcije u
preduze

u obvezu ili dužnost da svoj zadatak izvrši na odre

eni na

in i pod

odre

enim uslovima. Organizacijska struktura izvršne funkcije zavisi o

delatnosti poduze

a, njegovoj veli

ini i nivou podele rada u njemu. Proces

formiranja organizacijske strukture obuhvata podelu ukupnog zadatka
preduze

a na manje pojedina

ne poslove i zadatke.

U svakoj od navedenih nivoa društvena zajednica može uticati na razvoj
preduzetništva.
Podsticajna i podržavaju

a zajednica za preduzetništvo ra

a visok nivo

preduzetništva u privredi i ekonomiji.
Kako je teško govoriti o idealnom tipu preduzetnika, to se u pokušaju
definisanja preduzetnika nailazi u literaturi na užu klasifikaciju karakteristika
koje bi uspešan preduzetnik trebao imati, a ona se temelji na ispunjenju
odre

enih funkcija. Prikaz poduzetni

kih funkcija i osobina koje bi poduzetnik

trebao imati za ostvarenje tih funkcija prikazan je u Tabeli 2. 2.

FUNKCIJE

OSOBINE



fizi



socijalne



mentalne



emocionalne



analiti



intuitivne



imaginativne



duhovne



kapacitet za vrlo naporan rad



entuzijazam i sposobnost da ga prenese drugima



mentalna agilnost ili uro

ena dovitljivost



volja, ustrajnost i emocionalna elasti

nost



sposobnost improviziranja, a ne organiziranja



ima petlju i oko za šanse



dovoljno imaginativan da vidi 'iza ugla'



samouverenost (vera u sebe)

Tabela 2.

. Funkcijonalne osobine poduzetnika

2.10.

Tipovi preduzetnika

Preduzetništvo

Analiziraju

i literaturu može se zaklju

iti da se lakše definišu svojstva koje

jedan preduzetnik treba imati nego njegove funkcije. On može, ali ne treba biti
vlasnik kapitala. On može obavljati sve tri funkcije (vlasni

ku, preduzetni

ku i

menadžersku), ali i ne mora. Me

utim, ono što je jasno, to je da preduzetnik

pokre

e i vodi nastanak i razvoj preduze

a. Ipak, i tu se lako uo

ava da jedna te

ista osoba ne može jednako uspešno rešavati razli

ite probleme koji se javljaju u

preduze

u razvojem tog preduze

a. U tom smislu razlikuju se razli

ite faze

životnog ciklusa preduze

a kojima odgovaraju razli

ita znanja i sposobnosti

pojedinaca pogodna za vo

enje preduze

a u doti

noj fazi razvoja preduze

a. U

tom smislu u literaturi se govori o pet faza živo-tnog ciklusa preduze

a i pet

karakteristi

nih tipova preduzetnika za svaku pojedinu fazu. Tipovi

preduzetnika koji odgovaraju pojedinoj životnoj fazi preduze

a prikazani su na

Slici 2. 1.

Na Slici 2. .1. peta faza životnog ciklusa preduze

a (faza likvidacije) i tip

preduzetnika kara-kteristi

an za nju (likvidator) nisu prikazani, jer se

pretpostavlja da preduze

e nije zapalo u krizu koja ugrožava njegovu

egzistenciju. Ako i do

e do sanacije, tada je potrebno potpuno i celovito

dinamizovanje preduze

III

veliki

mali

RIZIK

Slika 2. 2. Specifi

ni tipovi preduzetnika

Pioniri

su osniva

i preduze

a/pokreta

i projekata, uglavnom javljaju se u

fazi izgradnje. Oni su puni energije, ideja i odlu

nosti. U pravilu su osobe jakog

karaktera, veliki individualisti i egocentrici koji se posve

uju svome

preduze

u/projektu. Zaokupljeni su svojom idejom koju nastoje pod svaku cenu

ostvariti.

Maheri

(rukovodioci) su snažne, autoritativne i ambiciozne osobe koje se

javljaju u fazi rasta preduze

a. Dobro organizirani i uspešno vode svoje

preduze

e ka uspehu.

esto su me

utim previše zaokupljeni teku

im poslom.

OCE

ODL

IVANJA

PIONIR

faza izgradnje

TRENER

faza rasta

STRATEG

faza diferencijacije

MAHER

faza konsolidacije

uspo

n brz

Preduzetništvo

Faza
konsolidacije

Maher

timski igra

, komunikator, integrator,

emocionalnost, motivator, koordinator,
me

uljudski odnosi.

Tabela 2. 4. Svojstva preduzetnika u toku faza životnog ciklusa preduze

U literaturi se može na

i i druga

ija podela preduzetnika prema na

inu rada i

prema oprede-ljenju kao što je:

Serijski preduzetnik – pokre

e posao, prodaje ga, pokre

e novi poduhvat,

stru

njak i za kupovinu i prodaju preduze

a uz ostvarenje profita;

Solopreneur – pokre

e i razvija svoj posao sasvim sam, samostalno radi;

Paralelni preduzetnik - uklju

eni u poslovanje jednog ili više poslova u

isto vreme;

Preuzetnik stvaralac tima - stvara ve

e preduze

Pronalaza

– u slu

aju inovacije, poslovnog modela ili plana;

Interni inovator – posluje nekoliko godina u industriji i pronalazi prilike
za poboljšanjem postoje

e usluge, proizvoda ili poslovnog procesa;

Intrapremeur – interni inovatori koji ne žele napustiti preduze

Socijalni preduzetnik – pokre

u organizaciju ali ne radi profita nego

zbog socijalne vrednosti za svoju okolinu;

Sposoban manipulator vrednosti - kada od par uzajamno povezanih
poslova stvori kombinaciju ve

e vrednosti;

10.

Grabežljivac – pokre

u pothvat sa negativnim namerama ili postaju

“pokvareni” pod pritiscima okoline), i

11.

Akademik – poduzetnici sa izuzetnom tehnologijom ali sa nedostatkom
iskustva u prodaji, marketingu i financijama.

2.11.

Osnivanje novih organizacija (preduze

Mišljenje da je preduzetnik neko ko je osnovao novu organizaciju je
mišljenje koje deli ve

ina ljudi. Preduzetnik je osoba koja obavlja posao

povezuju

i razli

ite elemente organizacije (ljude, imovinu, proizvodne resurse,

itd.) i daju

i im poseban pravni identitet. Mnogi teoreti

ari smatraju da je ovo

esencijalna karakteristika preduzetnika.
Temeljne strategije pokretanja vlastitog preduze

a i ostvarivanja preduzetni

kih

aktivnosti predstavljaju:

1. Po

injanje od nule,

2. Kupovina postoje

eg preduze

a, i

3. Kupovina franšize.

Preduzetništvo

injanje od nule

- ovim putem idu „

isti preduzetnici“, preduzetnici kojima

je osnivanje i oblikovanje vlastitog preduze

a mnogo ve

i izazov nego kupnja

postoje

eg preduze

a. U preduzetni

koj aktivnosti po

injanja od nule rizici

su najve

i. Kako smanjiti preduzetni

ki rizik u ovom obliku poslovanja? U

injanju poslovanja od nule preduzetnik mora uložiti mnogo truda u

prikupljanje informacija o tržištu. Pre procenjivanja prihoda preduzetnik bi
trebao odgovoriti na slede

a pitanja:

1. Ko su moji kupci?
2. Gde se nalaze?
3. Koliko ih je?
4. Koliki postotak njih

e kupovati od mene?

5. Po kojoj ceni su voljni kupiti moj proizvod, odnosno uslugu?
6. U kolikim

e koli

inama kupovati?

Preduzetnici koji po

inju od nule moraju biti kreatori, inovatori i vešti i brzi

realizatori.
Suvremeni dobri preduzetnici nisu oni koji srljaju „glavom bez obzira“. Zadatak
je preduzetnika da pre realizacije svog projekta, preispita, analizira i identificira
sve predvidive rizi

ne parametre i njihov utjecaj na preduzetni

ki projekt kako

bi se mogao pripremiti na primereno delovanje s ciljem njihove sanacije.
Najve

i broj nau

nika s podru

ja poduzetni

ke ekonomije smatra da je

marketinški pristup najzna

ajniji pristup preduzetnika u realizaciji

preduzetni

kog projekta. Marketing se može definisati kao poseban na

poslovnog promišljanja i delovanja pojedinca, poslovnih grupa, preduze

korporacija, neprofitnih organizacija, poslovnih i ostalih institucija koje
u

estvuju u razmeni razli

itih vrednosti (ideje, ljudi, institucije, klasi

na roba,

znanje, informacije i sl.) na lokalnom, regionalnom, nacionalnom i globalnom
tržištu. Treba pripremiti odgovaraju

u strategiju nastupa na tržištu, u obliku

uskla

enog programa nastupa (marketinškog miksa) sastavljenog od proizvoda,

distribucije, promocije i cene. Treba naglasiti da je marketing strategija jedna od
glavnih strategija malih i srednjih preduze

a u njihovom prilago

avanju

tržišnim uslovima. Preduzetnik mora stalno pratiti i nastojati svoje troškove po
jedinici proizvoda ili usluga snižavati, kako bi se mogla ostvariti što ve

a dobit i

podmirivati sve obveze prema državi (porezi, doprinosi, takse, carine, i sl.).
Primena odgovaraju

eg modela upravljanja troškovima

iji je krajnji cilj

smanjenje svih nepotrebnih troškova i racionalizacija poslovanja. Predvi

anje i

odre

ivanje prodajne cene nekog proizvoda, robe ili usluge bitna je odrednica

realnosti svakog preduzetni

kog poduhvata, jer greške u tome podru

ju mogu

biti kobne.

Preduzetništvo

(oko 31%), i zanatstvo (oko 12%). Na osnovu franšiznog ugovora u svetu, a
sli

no je ve

i u Srbiji, najviše posluju restorani brze hrane i trgovine, benzinske

pumpe, automehani

arske radionice, servisi vodovoda, grijanja, klimatizacije

itd. Franšizam se najprije vezuje uz razdoblje srednjeg veka i prijenos
vladarskih beneficija na odabrane pripadnike društva. Jedan od najranijih
primera samog ugovornog odnosa vezan je uz jedan od engleskih zakona
donesenih krajem 18.veka. Prvi poslovi franšizma razvili su se u sklopu ve

postoje

ih ugovora ameri

kog prava, a razvijali su se i prilago

avali

savremenim potrebama. S pravnog i ekonomskog gledišta franšizam se smatra
jednostavnim na

inom prodora kako na unutrašnjem tako i na stranom tržištu.

Danas u SAD-u po sistemu franšizma posluje oko 550.000 preduze

a, s više od

8 miliona zaposlenih. Me

utim neki smatraju da uspeh poduhvata franšizma

nije tako uspešan kao što neki navode. Tako je npr. ekonomista Timothy Bates
došao do zaklju

ka da su franšize manje profitabilne i da imaju više izgleda da

ne uspeju nego drugi nezavisni preduzetni

ki poduhvati. Ipak, širenje franšizma

u svetu se nezaustavlja.

2.12.

Preduzetni

ke veštine

Veština preduzetnika sastoji se od veštine prepoznavanja šansi i prilika na

tržištu i inoviranju. Pored toga, oni poseduju posebnu sposobnost odlu

ivanja o

tome na koji na

in treba alocirati retke resurse u situaciji kada su informacije

ograni

ene. Njihova veštinau ovom poslu je ono što preduzetnike

ini

atraktivnim za investitore.
Preduzetnik je re

koja

esto asocira na avanturistu. Ipak, to je osoba koja je,

najpre spremna na rizik, a put od kreiranja biznisa do kona

ne destinacije

uspešnog posla dug je, neizvestan, pun nedoumica, nepredvidivih problema
izazova i zato, kad se otpo

inje rasprava o uspešnom preduzetniku i veštinama

koje mora posedovati da bi bio uspešan, najpre treba postaviti pitanje:

−

da li sam ja, uopšte, preduzetnik,

−

da li poseduem preduzetni

ke kvalitete koje mi bar za po

etak

osiguravaju uspeh.

Iako se i u ovom radu govori o uspešnom preduzetniku, o njegovim
karakteristikama, karakte-rnim osobinama i potrebnim veštinama, ipak valja
naglasiti kako ne postoji stereotip uspešnog preduzetnika. Kad govorimo o ovim
vrednostima preduzetnika onda se opredeljujemo za neke atribute koji su
zajedni

ki ve

ini preduzetnika i koji se, kao takvi, mogu svrstati u grupe

elemenata profila uspešnog preduzetnika.
Empirijski pokušaji da se definišu i izmere preduzetni

ke karakteristike i

veštine proizveli su brojne konfliktne rezultate. Zato brojni teoreti

ari insistiraju

na radikalnim koracima u utvr

i-vanju preduzetni

kih karakteristika i njihovog

Preduzetništvo

razumevanja, insistiraju na revidiranju instrume-nata za merenje preduzetni

kih

potencijala i nastoje usavršiti teorijske instrumente za merenje pojedinih
varijabli ocenjiva

kih postupaka.

Preduzetni

ko ponašanje:



traženje prilika u
okruženju,



kreativno rešavanje
problema,



preuzimanje inicijative,



ambicija,



sposobnost sagledavanja
celine,



preuzimanje rizika,

Preduzetni

ke veštine:



uveravanje,



pregovaranje,



strateško razmišljanje,



artikulisanje ideja,



donošenje odluka,



društveno umrežavanje.

Preduzetni

ke veštine

: znanje demonstrirano kroz prakti

nu aktivnost.

Pravac prikaza najinteresantnijih pristupa u analizi preduzetni

kih kvaliteta,

a na temelju brojnih teorijskih analiza i ura

enih testova koji potencijalnim

preduzetnicima trebaju, što jednostavnije, omogu

iti i olakšati proces donošenja

odluka o otpo

injanju preduzetni

ke karijere. Me

utim, velik broj razli

itih

pristupa, s velikim brojem navedenih i definisanih potrebnih kvaliteta i varijabli,
sigurno je, može stvoriti odre

enu konfuziju ili još verovatnije bojazan od

ovako odgovornog zadatka. Uz sve te ograde profesionalni je zadatak prikazati
ovu problematiku što realnijom, kompleksno i objektivno. Preduzetništvo, nije
avanturizam ali nije ni de

ja igra. To je najodgovornija i najrizi

nija poslovna

aktivnost koja zahteva znanje, izuzetnu poslovnu nadarenost, brojne upravlja

veštine ali i u jednom delu i "sre

nu zvezdu". Savremeni je preduzetnik, pod

uticajem okruženja "sasvim nova osoba" od one od pre samo nekoliko desetina
godina.
Razlikujemo opšte upravlja

ke veštine preduzetnika kao što su:

−

strategijske veštine,

−

veštine planiranja,

−

marketing veštine,

−

finansijske veštine,

−

veštine upravljanja projektima,

−

veštine upravljanja vremenom,

−

specijalizovane preduzetni

ke veštine.

Vrste i tipovu preduzetnika preme specijalozovanim veštinama:

Preduzetnici – tehni

ari

koji imaju izuzetno naglašenu tehni

ku orijentaciju. Sa

novim tehno-logijama i razvojem tehnike javlja se još 4 tipa „

tehni

kih

preduzetnika

“:

−

istraživa

, uklju

en je u procese razvoja na akademskom nivou,

Preduzetništvo

−

karakteristike

(charakteristics), odnosi se na psihološke osobine

preduzetnika,

−

sposobnosti

(competencies), ukazuje na postojanje odre

enih veština i

znanja,

−

uslovi

(condisions), odnosi se na prepoznavanju povoljnosti u

okruženju, i

−

konteks

(contex),sagledavanje sila iz makro okruženja.

Karakteristike se odnose na psihološke osobine. Sposobnosti ukazuju na
posedovanje odre

enih veština i znanja. Uslovi se odnose na pozitivno stanje u

okruženju. Kontekst valja shvatiti kao veze iz mikro okruženja koje pogoduju
preduzetni

kim funkcijama. Navedeni elementi teorije

etiri C mogu imati i

pozitivan i negativan uticaj na preduzetništvo. Samo s pozitivnim predznakom
predstavljaju povoljnu atmosferu za odluku pojedinca da se uputi u
preduzetni

ki poduhvat.

Komparativna teorija preduzetništva polazi od dva temeljne karakteristike:
li

nosi uspešnog preduzetnika (pasivno i aktivno reagiranje) i okruženja

(pasivno i aktivno menjanje). Ova teorija te karakteristike ovako kombinuje: u
slu

aju da je preduzetnik pasivan i da deluje u pasivnom okruženju radi se o

teoriji posedovanja "onog pravog" i ova teorija govori o preduzetniku koji,
o

igledno, ima neku osobinu koja mu omogu

ava da u nepovoljnim

okolnostima stvori novi poduhvat; kad je preduzetnik pasivan, a okruženje
aktivno, preduzetnik se tada više stvara (izgra

uje), nego što objektivno ima

preduzetni

ke karakteristike koje su mu date ro

enjem; dok teorija "velikih

poduzetnika" apostrofira aktivnog preduzetnika koji radi na stvaranju novog
poduhvata u pasivnoj sredini, i napokon; ako su preduzetnik i sredina aktivni
radi se o združenom delovanju u kojem preduzetnik aktivno okruženje
doživljava kao poznatu sredinu i u kojoj se snalazi kao "riba u vodi".
Ve

je ranije re

eno da se treba vrlo pažljivo tretirati, a i praviti razliku,

izme

u karakteristika preduzetni

ke osobe i njegovih karakternih osobina.

Karakteristike osobe se smatraju uro

enim, trajnim delom njihove osobnosti

dok karakter kojeg skazuje u preduzetni

kom poslu predstavlja na

in na koji

preduzetnik pristupa odre

enim zadacima. To se isti

e iz razloga da se ukaže

kako, pored generalne kvalifikacije o poželjnim osobinama uspešnog
preduzetnika, ipak ne postoji jedinstven "preduzetni

ki tip" i bez obzira na to

što ve

ina uspešnih preduzetnika pokazuju doslednost u na

inu na koji prilaze

svome zadatku.
A doslednost, zajedni

ka svim uspešnim preduzetnicima, ogleda se u slede

em:

−

preuzimanje rizika

svojstvena je svim uspešnim preduzetnicima, i

isti

e se kao prva i najzna

ajnija karakteristika,

−

nezavisnost

jer ne želi raditi za druge,

Preduzetništvo

−

unutrašnji centar kontrole

jer veruju da ono što im se doga

a pod

njihovom je kontro-lom, a ne kao rezultat sre

e ili ne

ijeg, tu

eg,

uticaja,

−

žive od uzbu

enja

koje im donosi novo i razli

ito od standardnog i

svakodnevnog,

−

samoinicijativnost

kao izraz odlu

nosti zapo

injanja poslova kad se

sami na to odlu

e kao rezultata vlastitih ideja i energije kao opravdanja

za akciju,

−

samopouzdanje

kao vera u nove ideje i vera u sebe kojom prevladavaju

neraspoloženje okruženja i mogu

e kritike,

−

prilagodljivost

koja im omogu

ava da se u stalnoj promeni poslovnih, i

napose tržišnih odnosa, menjaju zajedno s tim promenama,

−

upornost,

jer nema prepreke koju ne mogu savladati,

−

dvosmislenost,

podrazumeva da, iako tolerišu dilemu izbora, nema

situacije teške za razrešavanje, opasne i psihološki problemati

ne, a da

nisu u stanju da je preokrenu u svoju korist,

−

obrasci prepoznavanja

toliko svojstveni uspešnom preduzetniku, koji

sve doga

aje me

usobno povezuje i uklapa ih u svoj vidokrug pa "vidi i

stablo i šumu, dok drugi vide samo stablo",

−

ne traže pomo

drugih,

jer im je samouverenost bitna osobina, i

poseduju "ono pravo", a to je nepogrešiv pogled na preduzetništvo kao
deo "njihovog bi

a".

Naravno, brojni su teorijski obrasci pripisivani uspešnom preduzetniku, i bilo
bi besmisleno sve ih nabrajati. Ipak, i ovom prilikom nije suvišno, istaknuti i
ovaj, koji uz karakteristike predu-zetnika, isti

e i šta ih o

ekuje u tako rizi

nom

i torbulentnom poslovanju:

−

težak rad

jer preduzetnik u svojem poslovanju ulaže mnogo i fizi

kog

i mentalnog napora, radi mnogo i, naj

eš

e, bez i

ije pomo

i, uskla

uje

te napore s ostalim životnim odgovornostima kao što su obveze prema
porodici i prijateljima, a takav rad

ini od njega najvrednijim delom

njegove poduzetni

ke imovine,

−

samootpo

injanje

jer im nije potrebno govoriti što je raditi, sami

identifikuju zadatke, prate ih i izvršavaju bez ohrabrivanja i uputa od
drugih,

−

postavljanje osobnih ciljeva

jer postavljaju interne standarde, jasne i

zahtevne i vrše vlastitu procenu svojih dostignu

−

elasti

nost

jer se poslovi ne odvijaju uvek na zadovoljstvo i po planu i

kad krenu naopako izvla

i iz toga pozitivne pouke i njih upotrebljava za

pove

anje šansi u postizanju uspeha u slede

em poslu,

−

uverenje

jer ne veruje samo u sebe ve

podjednako i u poduhvat u koji

se upustio, jer ako on u to veruje kako bi to drugi,

Preduzetništvo

Ali Timmons navodi i neka ponašanja koja se ne mogu tako lako nau

iti, a

potrebna su uspešnom preduzetniku:

−

velika energija za rad i emotivna stabilnost,

−

kreativnost i inovativnost,

−

vizionarske sposobnosti i visok stepen inteligencije (ali ne one koja se
sti

e formalnim obrazovanjem ve

posedovanjem "nosa za biznis").

Na kraju, potrebno je spomenuti još i koncept "10D"

uvenog Bygravea koji

navodi slede

ih deset karakteristika uspešnog preduzetnika, a koje su u mnogo

emu razli

ite od skoro svih teoreti

ara koji se bave ovim pitanjima. Bygrave,

"prizemljuje" preduzetnika pa nam se može u

initi kao da je to uspešan

preduzetnik, upravo, iz našeg susedstva. Evo njegovih ocena uspešnog
poduzetnika. On je:

−

sklon sanjarenju

(dream) jer ima preciznu viziju odre

enog poslovanja

u budu

nosti i , što je još važnije, spreman je snove pretvoriti u

stvarnost,

−

uverljiv

(

decisiveness) jer odluke donosi brzo i to je, zapravo, klju

njegovog uspeha,

−

autor

(doer) jer što odlu

i vrlo brzo i ostvari u praksi,

−

odlu

(determination) jer retko odustaje pa

ak i kad se suo

i s

najtežim problemom i odlu

an je da ustraje do kraja u realizaciji ideje u

koju veruje,

−

posve

en je

(dedication) totalno poslovanju i pod cenu žrtvovanja

prijateljstva i odnosa u porodici,

−

odan je

(devation) poslovnim prijateljskim odnosima (poslovnim

partnerima) i spreman je pomo

i upravo kad je najteže,

−

detaljan je

(details) jer ne dozvoljava da mu promakne i najmanja

sitnica
ka važna informacija koja se može odraziti na uspeh njegovog
poslovanja,

−

drža

sudbine

(destiny) jer sve, ama baš sve, drži u svojim rukama,

−

novac je

(dollars) mera njegovog uspeha ali nije cilj zgrtanje bogatstva

samo sredstvo za pove

anje poslovnog poduhvata, i

−

distributer

(distribute) jer je spreman na distribuciju vlasni

ke funkcije,

pre klju

nim saradnicima,

ak, nego

lanovima porodice.

Koje

e od ovih karakteristika, a mogli bismo ih nazvati i poduzetni

kim

vrednostima, biti prihva-

ene, odba

ene ili ignorisanje u okruženju u kojem

preduzetnik deluje, zavisi o brojnim okolno-stima, a napose o prihva

enim

društvenim normama, ekonomskim i politi

kim usolvima. Stabilna politi

ka i

privredna društva tolerantnija su prema navedenim vrednostima jer su ona opšte
prihva

ena i

ine deo društvenog i preduzetni

kog morala. S tog stanovišta bilo

Preduzetništvo

bi interesantno ove aspekte preduzetni

kih karakteristika i vrednosti istražiti u

tranzicijskim zemljama.

2.14.

Preduzetni

ki mitovi

Preduzetni

ke firme su uglavnom male koje raspolažu sopstvenim kapitalom,

za razliku od menadžera koji upravljaju tu

im kapitalom, pa je samim tim i

njihov rizik ve

i. Razvoj preduzetništva mogu

je gotovo u svim podru

jima i

oblastima. Poseban zna

aj preduzetništva u razvoju privrednih aktivnosti vidljiv

je u šansi pokretanja aktivnosti u manje razvijenim podru

jima. Razvoju

preduzetništva potrebno je:dati podršku pri preduzetni

kim pokušajima u vidu

saveta i pojedinih stru

nih znanja, pomo

i u vrednovanju potencijala i njegovih

šansi, omogu

iti potporu u vidu intelektualne i druge infrastrukture, stvoriti

preduzetni

ku klimu, regulisati zakonske propise u cilju stimulacije i sli

no.

Kao osnovni razlog sporog ekonomskog razvoja svih oblika privrednih, ali
i neprivrednih delatnosti, gotovo uvek smo spremni da naglasimo da je to
nedostatak novca ili nekih drugih materijalnih sredstava, ne shvataju

i da pored

toga postoji inešto drugo. Otuda su se stvarale razne verzije koje nisu u
potpunosti oslikavale suštinu preduzetništva. Najbolji primer stvarnih razlika
izme

u pretpostavki i istine izveo je Timons u svom istraživanju i prikazao ih u

obliku mitova i stvarnosti.
Mit:

Preduzetnik se ra

a a ne stvara.

Stvarnost: Osobine i talenti koje pojedinac dobija ro

enjem mogu imati

odre

eni zna

aj i uticaj prilikom odabira posla. Me

utim, dobar potencijal ne

zna

i nužno i to da

e osoba postati preduzetnik. Preduzetnik stvara kroz proces

koji nije ni kratak, ni jednostavan, a sastoji se od akumuliranja relevantnih
znanja, veština, ulaganja u vlastiti razvoj, iskustva i kontakata skupljenih kroz
život. Da li

e neko postati preduzetnik ili ne, jeste posledica funkcionisanja

okruženja, životnog iskustva i li

nog opredeljenja.

Mit:

2. Svako može zapo

eti sopstveni posao

Stvarnost: Po pravilu, ovo je naj

eš

e ta

no, ali - najlakši deo jeste osnivanje

preduze

a. Potrebno je shvatiti razliku izme

u ideje i prilike, a oni koji gledaju

dovoljno daleko i misle dovoljno široko imaju ve

u šansu za uspeh. Sve što

sledi nakon formalnog osnivanja preduze

a (tu se možemo vratiti na prvi mit)

mnogo je teže – preživljavanje, održivost i gra

enje uspešnog i profitabilnog

preduze

Mit:

3. Preduzetnici su hazarderi (kockari)

Stvarnost: Uspešan preduzetnik uvek pažljivo meri i prora

unava koji je rizik

posla u koji

e se upustiti. Potrebno je u što je mogu

e ve

oj meri uticati na

rizik i pokušati ga eliminisati ili barem svesti na najmanju mogu

u meru

Preduzetništvo

i uspešan preduzetnik. Vrlo

esto osoba koja je odli

an stru

njak i poznavalac

tehnologije rada i odre

enog segmenta poslovanja unutar nekog preduze

postaje neuspešna kada se odlu

i na pokretanje sopstvenog posla. Svest o tome

jeste ili nije preuzetništvo za nas kao osobu je vrlo korisna kada pojedinac
odlu

uje ho

e li se upustiti u preduzetni

ke vode.

Mit:

9. Ukoliko preduzetnici imaju talenta za posoa – uspeh je neminovan i to

vrlo brzo

Stvarnost: Pokretanje posla, njegov razvoj, rast klju

nih merila preduze

a, dalji

razvoj, uvo

enje novih proizvoda/procesa, usavršavanje, ... ne mogu se završiti

za kratko vreme. Preduzetni

ki motiv bi trebao da bude trajanje posla (a to

zahteva posve

enost i istrajnost u rešavanju problema i prevazilaženju

prepreka).
Mit:

10. Preduzetnici teže uspostavljanju nadmo

nosti i kontrole nad drugima

Stvarnost: Svakako da je opasnost od pojave ovakvog ponašanja neminovna
naro

ito kada posao dostigne odre

eni uspeh. Me

utim, uspešni preduzetnici

svoje sposobnosti usmeravaju ka konkurenciji. Ponašanje preduzetnika u kojem
su uo

ljive ove osobine sigurno

e ga onemogu

iti da na dugi rok kreira

preduzetni

ku klimu i tim u svom preduze

u koji

e mu pomo

i u ostvarivanju

postavljenih ciljeva i iskoriš

avanju šansi iz okruženja.

Pitanja za diskusiju:

Prednosti i nedostaci preduzetni

kog poslovanja?

Preduzetništvo

Kako Evropska komisija definiše preduzetništvo?

Koji su pravni oblici preduzetništva?

Navedite kriterijume za podelu na mikro, mala i srednja preduze

Šta je intrapreduzeništvo?

Koje su prepreke razvoja preduzetništva unutar velikih organizacija?

Prednosti i nedostaci partnerskog preduzetništva?

Objasnite partnersku ulogu Joint Venture?

Navedite vrste partnerskog preduzetništva?

10.

Vrste i tipovi preduzetništva?

11.

Šta je tradicionalno preduzetništvo?

12.

Objasnite karakteristike socijalnog preduzetništva?

13.

Šta podrazumevate pod pojmom korporacijsko preduzetništvo?

14.

Navedite najvažnija obeležja preduzetnika?

15.

Karakteristike uspešnog preduzetnika prema Timonsu su?

16.

emu je razlika izme

u menadžera i preduzetnika?

17.

Kakva je razlika ize

u preduzetni

kog vo

enja i upravljanja?

18.

Tipovi preduzetnika su?

19.

Kako se osnivaju nova preduze

20.

Vrste i tipovi preduzetnika prema specijalizovanim veštinama?

21.

Šta karakteriše preduzetni

ku doslednost?

22.

Šta

eka preduzetnika u turbulentnom i rizi

nom poslovanju?

23.

Navedite neke poznate preduzetni

ke mitove?

Preduzetništvo

Resursi u preduzetništvu

Šta je, uopšte, resurs?

Resurs je svaka stvar ili kvalitet koji je koristan

Teorija govor da je održiva konkurentska prednost na strani onoga koji ima i
angažuje resurse i sposobnosti koji su:
- vredni zato, što u današnjim uslovima prvenstveno istražuju neku
ekološku mogu

nost,

- retki, u smislu da ih ne mogu posedovati svi konkurenti,
- teški za upore

ivanje tako da ih konkurenti ne mogu lako imitirati, i

- nenadmašni u pore

enju s drugim resursima.

Zašto su važne ove

etiri karakteristike resursa?

Zato jer kad ih firma poseduje može podneti pritisak konkurencije i ako ih
sa

uva uspe

e da održi konkurentsku prednost veoma dugo. Upravo zadržat

tu prednost sve dok druge firme ne uspeju karakteristike ovih resursa kopirati ili
imitirati. Tako

e se sa stajališta resursa napraviti razlika izme

u konkurentske

prednosti i održive konkurentske prednosti. Za preduzetni

ku praksu su posebno

vredni "korisni resursi". Model "korisnih resursa"

uva preduzetni

ku firmu jer

smanjuje pretnje iz okruženja, a u korisne resurse prvenstveno spadaju:
vlasništvo, oprema i sposobnosti za marketing, finansiranje, vo

enje efikasnog

unovodstva itd. Problem je, me

utim, što korisni resursi po svojoj,

nabrojanoj, prirodi nisu i retki resursi, pa samo sa stajališta korisnosti ne mogu
osiguravati apsolutnu konkurentsku prednost. Ali, može li, sa stajališta retkosti,
resurs biti jedan i jedini. Sigurno da ne može. Resurs se može smatrati retkim
sve dok nije dostupan svim konkurentima, a primeri resursa koji se mogu
smatrati retkima su: dobra lokacija, menadžeri koji su provereno dokazani u
menadžerskoj izvrsnosti, mogu

nost kontrole prirodnih resursa poput kontrole

nafte, i sl. Za retkost resursa moglo bi se re

i da je osnivanje firme u vremenu i

prostoru kad i u kojem pre preduzetnika niko drugi takvu firmu nije osnovao.
To je istorijki i geografski aspekt retkosti firme. Teorija još poznaje i aspekt:
nezamenjivih resursa, strateških resursa, reputacijskih resursa organizacijskih
resursa financijskih resursa, intelektualnih ili ljudskih resursa, tehnoloških
resursa, itd; ali smatramo da njihova šira aplikacija u kontekstu ovog sadržaja
nije neophodna.

Resursi se obi

no identifikuju u smislu jakih i slabih strana preduze

a. Snaga

i slabosti se mogu tokom vremena menjati i zbog toga se moraju veoma pažljivo
pratiti.

Preduzetništvo

Resursi predstavljaju inpute koje preduze

e koristi za proizvodnju svojih

proizvoda. U širem smislu, postoje više vrsta resursa koje preduzetnici
pribavljaju za potrebe funkcionisanja poslo-vanja, a to su:

−

Ljudski resursi

ine znanje, veštine, sposobnosti i talenat zaposlenih u

organizaciji. Ovo uklju

uje i najviši direktorski nivo, zaposlene na svim

nivoima i drugo osoblje,

−

Materijalni resursi

poslovni resursi - sredstva koja omogu

avaju

ljudima da obavljajusvoj posao, kao što su zgrade, vozila, kancelarijski
materijal, oprema,sirovine, itd. Biznis se izgra

uje putem inovativne

kombinacije finansijskih, poslovnih i ljudskih resursa ubrajamo fizi

resurse koji organizaciju

ine razli

itom u odnosu na druge.

ine ih

zgrade, oprema, materijal za rad;

−

Organizacioni resursi

vezivna masa koja sve ostale resurse drži na

okupu. Tu spadaju organizaciona struktura, projektni segment, struktura
izveštavanja, planski sistem, sistem utvr

ivanja vremenskog rasporeda

odvijanja aktivnosti, kontrolni sistem i politike i procedure ;

−

Finansijski resursi

su resursi koji su u obliku novca ili se brzo mogu

konvertovati u nov

ana sredstva;

−

Nematerijalni resursi

- pripadaju organizaciona kultura, reputacija,

imidž institucije, kao i veze sa korisnicima usluga, i

−

Društvena odgovornost

predstavlja o

ekivanje da

e javnost shvatiti

da preduzetnik donosi takve odluke koje su u najboljem interesu
društva kao celine (Slika 3.1.).

Slika 3.1. Kombinacija preduzetni

kih resursa

Ljudski
resursi

Materijalni
resursi

Organizacioni
resursi

Finansijski
resursi

Nematerijalni resursi

Društvena
odgovornost

Inovativna

kombinacija

Isporu

ena

Preduzetništvo

Potraživanja od kupaca

– predstavljaju iznose novca koje preduzetniku duguju

klijenti kojima su isporu

eni proizvodi. Me

utim, mnogi dužnic i

e tražiti

(grace) geris - period pre pla

anja, tako da ova potraživanja nije mogu

e brzo

unov

iti i glavni su razlog negativnog cash-flow-a u ranim fazama razvoja

biznisa.

Investicioni kapital

– je novac koji preduzetniku obezbe

uju investitori u

zamjenu za u

eš

e u kapitalu društva. Investitoriu

estvuju u raspodeli profita

kojeg stvara biznis. Njihov povra

aj zavisi od uspešnosti biznisa.

Investicije u druge vrste biznisa

– odnose se na investicije koje preduzetnik

ulaže u biznis koji ne mora da bude srodne delatnosti, ali se naj

eš

e odnosi na

kupce i dobavlja

e. Ako je u

eš

e u tom poslu ve

insko, onda ta kompanija

postaje deo kompanije vlasnika. Svi finansijski resursi imaju cenu koja se javlja u
dva oblika. Prvi oblik je cena kapitala koja predstavlja trošak pribavljanja novca,
kao što je npr. kamatna stopa. Drugi oblik je oportunitetni trošak koji predsta-
vlja potencijalnu izgubljenu dobit iz alternativnog na

ina ulaganja. Finansijski

resursi su najlikvidniji i time najfleksibilniji oblik resursa, ali su najmanje
produktivni. Novac sam po sebi ne stvara vrednost, ve

dobija vrednost kada se

ulaže u kupovinu manje likvidnih resursa. Stoga preduzetnik mora da balansira
odnos likvidnih (u cilju izmirenja kratkoro

nih i vanrednih finansijskih

obaveza) i manje likvidnih resursa.Takve odluke su veoma važne za uspešnost
biznisa.

3.2.

Poslovni - materijalni resursi

Poslovni – materijalni resursi su oni koje preduzetnik koristi kako bi
isporu

io proizvode na tržište. Najvažniji elementi poslovnih resursa su:

−

Objekti

Zgrade u kojima se posluje (kancelarije, proizvodni pogoni,

itd);

−

Motorna vozila

–

vozila koja koriste preduzetnici kako bi obavljali svoj

posao.

−

Proizvodna oprema

– Mašine koje se koriste za proizvodnju proizvoda

i/ili usluga;

−

Sirovine

–

Inputi koji se konvertuju u gotove proizvode

koje preduzetnik prodaje;

−

Skladišta

– Prostorije i oprema koji se koriste za smeštaj sirovine i robe

do njenog plasmana kupcima;

−

Kancelarijska oprema

– Oprema koja se koristi u administraciji, kaošto

je nameštaj, ra

unarska oprema, fotokopir aparati, telefoni, itd.

Poslovni resursi predstavljaju osnovu za poslovanje i sposobnost i uslove da
svoje proizvode i/ili usluge inovira i ponudi tržištu. Ova sredstva mogu biti u

Preduzetništvo

vlasništvu kompanije ili se mogu pozajmljivati kada je to neophodno. Likvidna
finansijska sredstva mogu seveoma jednostavno konvertovati u poslovna
sredstva, dok se, na drugoj strani, poslovna sredstva teže pretvaraju u likvidna,
jer tržišta za koriš

ena poslovna sredstva

esto nisu razvijena, a i da jesu,

poslovna sredstva brzo gube svoju vrednost, pa se njihovom prodajom može
ostvariti gubitak. U cilju efektivnog koriš

enja poslovnih resursa, važno je da

preduzetnik razume slede

−

Tehni

ke karakteristike poslovnih resursa;

−

Pravna pitanja i implikacije u vezi njihove upotrebe (uklju

uju

odredbe u vezi zdravstvene zaštite i bezbednosti);

−

Dobavlja

e, šanse, prilike i situacije u vezi tržišta nabavke; i

−

Troškove primene (cena prilikom kupovine ili pozajmljivanja).

Veoma je važno partnerstvo sa dobavlja

ima, posebno u slu

aju da

su poslovni resursi tehni

ke prirode ili zahtevaju stalnu pažnju prilikom

upotrebe. Iznos investiranja u poslovne resurse zavisi

e od o

ekivane tražnje za

proizvodima kompanije. Ako je ta investicija nedo-voljna, izgubi

e se tržišna

pozicija, a ukoliko je iznos investicije u resurse ve

i od tražnje za proizvodima,

onda dolazi do stvaranja nepotrebnog troška.Veoma je teško odrediti neophodan
iznos poslovnih resursa u slu

aju kratkoro

nih fluktuacija u tražnji. Rezultat

toga su fiksni troškovi,

iji ukupan iznos ne zavisi od obima proizvodnje.

Suo

avanje sa fiksnim troškovima je neizbežno, bez obzira na ukupan prihod.

Fiksni troškovi uzrokuju iscrpljivanje cash-flow-a. Odluka preduzetnika o
iznosu sredstava koja

e se investirati u poslovne resurse mora se bazirati na

projekciji ukupnog prihoda i poslovnog profita koji

e rezultirati iz ponude

proizvoda, tj. na bazi preciznog prognoziranja tražnje. Me

utim,

ak i veoma

dobra

prognoza tražnje ne može otklonitu svu nesigurnost, pa stoga

preduzetnik mora biti aktivan u neutralizovanju fiksnih troškova, posebno u
ranim fazama razvoja biznisa, što podrazumeva pozajmljivanje poslovnih
sredstava umesto njihove kupovine. U ranim fazama razvoja biznisa,
upravljanje cash-flow-om i kontrola fiksnih troškova važniji su od kratkoro

profitabilnosti.

3.3.

Ljudski resursi

Ljudi – kadrovi predstavljaju klju

ni element u uspešnosti svakog novog

posla. Finansijski i poslovni resursi nisu dovoljni, ve

se moraju koristiti na

jedinstven i inovativan na

in od strane zaposlenih koje su uklju

eni u posao.

Njihovo angažovanje može imati razli

ite oblike:

−

Proizvodna radna snaga,

−

Tehni

ki eksperti,

−

Pružanje poslovnih usluga,

Preduzetništvo

Organizaciono znanje i u

enje

Organizacioni procesi

Poslovna–materijalna
sredstva

Nematerijalna sredstva

Slika 3. 2. Tri nivoa organizacionih resursa

Pretpostavka je da organizaciono znanje i u

enje razvija organizacione

procese koji kontrolišu upotrebu sredstava. Sredstva i procesi su
direktno proporcionalni.
Sredstva se mogu podeliti u tri kategorije:

−

materijalna sredstva imaju fizi

ki oblik;

−

nematerijalna sredstva nemaju fizi

ki oblik, ali su isto tako važna za

biznis (patenti ili brendovi); i

−

intelektualna sredstvase odnosena specifi

na znanja u vezi tehnologije i

proizvoda koja se zadržavaju uokviru biznisa.

Postoje

etiri tipa resursa na bazi toga da li se mogu kopirati (imitirati) i da

limogu biti kupljeni i prodati na tržištu. Resursi kojima se može trgovati su oni
koji se mogu “upakovati” i prodati na tržištu, dok se resursi kojima se ne može
trgovati ne mogu odvojiti od kompanije koja ih koristi i stoga se ne mogu
prodati. Postoje resursi koji se mogu lako kopirati i resursi koje nije jednostavno
imitirati, jer su zakonom zašti

eni, zahtevaju vreme da bi se osposobili ili nije u

potpunosti jasna njihova povezanost sa rezultatima kompanije. U praksi,
najve

u pažnju zavre-

uju slede

e vrste resursa:

−

Robni resursi

su oni kojima se može lako trgovati i koji se mogu

kopirati
(npr. proizvodnja opreme za fabrike i poslovne prostorije).

−

Zamenljivi resursi

su oni kojima se ne može trgovati, ali se lako mogu

kopirati
(npr. jedinstvena organizaciona struktura ili sposobnosti zaposlenih).

Resursi kojima se može trgovati su oni koje nije jednostavno kopirati, ali se
njima može slobodno trgovati (patenti, licence, brendovi).
Konkurentni resursi su oni koji se ne mogu kopirati, niti se njima može
trgovati (npr. preduze-tni

ka vizija liderstva, kultura koja podsti

e i nagra

uje

otkri

e i koriš

enje novih šansi ili efektivan pristup integrisanju novog

Vodi u
razvoj

Vodi u
potrebu

Preduzetništvo

organizacionog u

enja). Najsigurniji vid konkurentne prednosti je onaj koji se

bazira nakonkurentnim resursima.

Pitanja za diskusiju:

Šta je, uopšte, resurs i u

emu je njegova vrednost?

Postoje više vrsta resursa koje preduzetnici pribavljaju za potrebe
funkcionisanja poslovanja, to su?

Kakva je važnost finansijskih resursa za preduzetništvo?

Šta su materijalni resursi?

Kakv je zna

aj ljudskih reursa za preduzetnike?

Zašto je važan resurs organizaciono znanje i u

enje

Preduzetništvo

ljudi

trebaju

koje su

spremni kupovati, a ne onih koje

preduzetnik

želi proizvoditi i prodavati.

Slika 4. 1.

etiri osnovnih karakteristuka prilika

Kao što je prikazano na Slici 4. 1. prilika ima

etiri osnovne karakteristike:

privla

na je održi-va, pravovremena i ostvarena u proizvodu, usluzi ili poslu

koji stvara ili dodaje vrednost za kupca ili krajnjeg korisnika. Kako bi
preduzetnik kapitalizirao priliku, „prozor prilike“ mora biti otvoren. Izraz
„prozor prilike“ je metafora koja opisuje realni vremenski period u kojem
predu-ze

e može u

i na

novo

tržište ili tržišne

niše. Kada se uspostavi tržište za novi proizvod, njegov „prozor prilike“ je
otvoren.

Kako se tržište razvija, preduze

a nastoje uspostaviti

profitabilnu

poziciju na njemu.
U odre

eno vreme, tržište „sazreva“ i „prozor prilike“ se zatvara (Slika 4. 2.)

Slika 4. 2. Prozor prilike i šanse

Prilika

(više od ideje)

Privla

Pravovremena

Održiva

Ostvarena

u proizvodu,

usluzi ili poslukoji stvara ili
dodaje vrednost za kupca ili

krajnjkeg korisnika

Tržište je postalo zrelo,
usporenog rasta, domi-
niraju renomirana
preduze

a, a nova teško

pridiru na tržište

Tržište se
po

inje širiti i

nuditi prilike

Preduzetništvo

Primer:

Ovakav je slu

aj bio sa internetskim pretraživa

ima

ije je tržište brzo

raslo. Naime, 1995. godine pojavio se prvi internetski pretraživa

Yahoo!, što je

ubrzo bilo propra

eno pojavom novih internetskih

pretraživa

kao što su: Lycos, Excite, Hotbot, AltaVista i ostali. Google se pojavio na
tržištu 1998. godine, unapre

uju

i tehnologiju

internetskog

pretraživanja.

Nakon toga, tržište

internetskih

pretraživa

postalo

zasi

eno, i „prozor prilike“ se u velikoj

meri zatvorio. Danas bi

bilo veoma teško odre

enom preduze

uspostavi novi internetski

pretraživa

i da ostvari uspeh, osim ukoliko ne bi ponudilo izuzetne nove

prednosti internetskog pretraživanja u odnosu na postoje

e konkurente i ukoliko

ne bi pronašlo posebnu marketinšku nišu i zauzelo je na adekvatan na

in.

Važno je razumeti da prilika i ideja nisu isto. Ideja je

misao, utisak ili

pojam.

Ideja može ali i ne mora ispunjavati kriterijume prilike. Ovo je od

izuzetnog zna

aja, jer mnogi preduzetni

ki poduhvati ne uspejune zbog

toga što preduzetnici koji su ih pokrenuli nisu radili dobro, ve

zbog toga što

nikad nije postojala prava prilika. Pre nego se postane previše uzbu

enim

oko ideje, potrebno je proveriti da li ideja zadovoljava odre

enu potrebu i da li

zadovoljava kriterijume prilike.
Posmatrano u užem smislu, preduzetni

ki proces predstavlja po

etnu fazu

"podizanja" istra-živa

kih i, mogu

e budu

ih, poslovnih aktivnosti - u daljnjim

izlaganjima fazu "start-up"-a, podeljenu na tri tipa:
1. Ideje:



generišu ideje,



istraživanje tržišne prilike,



istražuje dostupnih resursa.

2. Preduzetni

ko odlu

ivanje:



odre

uju proizvodi ili usluge namienjene tržištu,



ocenjuje rizi

nosti odluka o koriš

enju prilika,



strategija ulaska na tržište,

Preduze



poduhvat,



delatnost,



ugovaranje,



poslovne promene, i



konkurentske prednosti. Slika 4.3.

Osim navedenih preduzetni

ke aktivnosti start-up faza se može nadopuniti i

oblikovajem tima za implementaciju poduhvata kao i donošenjem odluke o
korištenju prilike (naj

eš

e osnivanjem novog poduze

a), itd., drugim re

ima

traži se odgovor na pitanje o mogu

nosti (i opravdanosti) korištenja otkrivene

Preduzetništvo

uspešnog) razvoja preduze

a. Ovo zato jer uspešna "start-up" faza (koja

rezultira prevaljenim putem od postojanja prilike, preko otkrivanja prilike do
donošenja odluke o korištenju prilike naj

eš

e kreacijom novog preduze

a),

rezultira tek "ro

enjem" novog predu-ze

a pred kojim je

itav niz borbi - od

borbe za nabavljanjem resursa, preko uobli

avanja i daljnje dogradnje

preduzetni

ke strategije, organizacije procesa, do bitke za postizanjem u

inka i

željenog rezultata - sve s ciljem preživljavanja, tržišnog uspeha i uzleta (Slika
4.3.).
Uo

avaju

i neizvesnost ishoda preduzetni

kog procesa, koji se prekida ili u

fazi "start-up"-a ili pak u nekoj od faza životnog ciklusa novog preduze

povezanog s mnogobrojnim rizicima i potencijalnim gubicima, postavlja se kao
jedno od najzna

ajnijih pitanja: Šta to preduzetnike motiviše za uklju

ivanje u

preduzetni

ki proces? Opštenito govore

i, dve su temeljne motivacije za

uklju

ivanje u preduzetni

ki proces:



Prva motivacija po

iva na preduzetnikovoj želji da postane vlasnik i

menadžer preduze

a kojeg osniva i da prekine s praksom po kojoj je,

pre osnivanja svog preduze

a, bio zaposlenik kod drugog. Njegovi su

primarni zahtevi fokusirani na osobnu nezavisnost, realizaciju želje da
postane sam svoj šef i da upravlja svojom sudbinom.



Druga motivacija po

iva na preduzetnikovoj želji da iskoristi

ekonomsku stvarnost promena i povoljnih poslovnih prilika, i stekne
bogatstvo za sebe i svoju porodicu.

Suosniva

kompanije Soni (Sony), Akio Morita, je jednom prilikom, u vezi sa

sposobnosti uo

avanja šanse, ispri

ao pri

u o trgovcu koji je poslan na ostrvo u

Pacifiku kako bi prodao cipele. Trgovac je odmah po dolasku na ostrvo poslao
faks svojoj kompaniji traže

i premeštaj na novo mesto, jer uro

enici sa ostrva

nisu nosili cipele. Nakon toga, na ostrvo je došao drugi trgovac. Odmah je
poslao faks kompaniji traže

i “poja

anje”, jer je uo

io veliko, i potpuno

neiskoriš

eno tržište! Tomas Edison,

uveni ameri

ki pronalaza

i preduzetnik

je rekao: “Ve

ina ljudi propušta šansu zbog toga što je ona obu

ena u radni

kombinezon i podse

a na svako-dnevni posao.”

Zna

ajna karakteristika preduzetni

kog procesa je i u

promeni

, dok je u

užem smislu suština preduzetništva u upotrebi inovacija u cilju stvaranja
vrednosti, koja se ne meri uvek samo finansi-jskim rezultatima. Inovacija se ne
odnosi samo na pronalazak, ve

podrazumeva obavljanje neke poslovne

aktivnosti na nov, razli

it, efektniji i efikasniji na

in.

Tenzija

Slika 4.5. Tenzija u preduzetni

kom procesu

Stvarno

Mogu

Preduzetništvo

Preduzetnik se bavi identifikovanjem potencijala za promenu na bolje. On je
u stanju tenzije izme

stvarnog i mogu

tj. izme

u onoga što jeste ionoga

što može biti (Slika 4.5.). Ova

tenzija

je odraz tri dimenzije

finansijske,

personalne i društvene

Finansijska dimenzija

preduzetništva je ekonomska aktivnost i bavi se, u

prvom redu, izgra-dnjom stabilnog, profitabilnog posla koji mora preživeti u
konkurentnom okruženju. To zna

i da ako preduzetnik želi da njegovo

poslovanje napreduje, on mora dati bolji kvalitet i prihvatljive cene a time i
novu vrednost proizvodima i/ili uslugama a zatim isporu

iti tu vrednost

potroša

ima na na

in koji je efektivniji od konkurenata. Novi svet koji stvara

preduzetnik treba da bude kvali-tetniji, vredniji i profitabilniji od onog koji je
ranije postojao. Iskoriš

ene šanse i prisustvo inovacija je to što stvara novu

vrednost, ukoliko se želi da biznis dugoro

no bude uspešan. Važno je

napomenuti da stvaranje vrednosti nije kona

an zadatak preduzetnika. Iako je

biznis konkure-ntan, to ne zna

i da uspeh jednog zna

i propast drugog.

Preduzetništvo

esto podrazumeva situa-cije u kojima su obe strane pobednici,

jer u krajnjem, kao što je ranije re

eno, preduzetništvo pove

ava ukupnu

vrednost nacionalne privrede.

Personalna (li

na) dimenzija

je u stvari li

na satisfakcija kojom su

motivisani preduzetnici. Predu-zetnici su motivisani brojnim faktorima i cilj im
je sticanje novca, to ne mora biti najvažniji cilj. Ose

aj uspešnosti, ili ose

aj da

se stvara “

itav jedan novi svet”

esto je ve

i pokreta

od finansijskih faktora.

Preduzetni

ki posao može biti preduzetnikov na

in ostavljanja traga iza sebe,

koji

e podse

ati da su postojali. Preduzetnici mogu biti motivisani izazovima

koje konku-rentno okruženje definiše i uvodi. Da bi razumeli preduzetni

motivaciju, važno je uo

iti da za preduzetnike nije toliko važna kona

destinacija biznisa, ve

sam put – proces stvaranja biznisa.

U stvaranju “

itavog jednog novog sveta”, preduzetnici vrše uticaj i na

društvo

na na

in što mu obezbe

uju nove proizvode i pristup novim uslugama,

nova radna mesta i

ine celi sistem konkurentnijim. Sve to daje preduzetniku

u vo

enja promene u strukturu društva. Stvaranje boljeg sveta može biti

važan pokreta

ki faktor za preduzetnika, što, tako

e, zna

i da preduzetnik

funkcioniše sa izvesnom dozom društvene odgovornosti. Svet koji preduzetnici
žele da stvore

esto je deo njihove vizije sopstvene firme i budu

nosti.

Lajovi

D. Preduzetništvo, Ekonomski fakultet, Podgorica, str. 63

Preduzetništvo

iz postoje

eg menadžment tima, a koji su se udružili u cilju stvaranja

sopstvenog biznisa, npr. putem otkupa kompanije.

II.

Šansa

predstavlja priliku ili prostor na tržištu koji su ostavili postoje

tržišni u

esnici. Taj prostor ili poslovna prilika se može iskoristiti za

potpunije zadovoljenje potreba od strane novog preduzetni

kog biznisa.

Preduzetnik je taj koji je odgovoran za uo

avanje takvog prostora

neiskoriš

enih šansi, što omogu

ava da se neki posao obavlja na druga

iji i

bolji na

in nego što to

ine konkurenti.

III.

Organizacija

(tim) - Da bi inovacija došla do tržišta, moraju se koordinirati

aktivnosti ve

eg broja ljudi, što je odgovornost preduzetnika stvaraoca

organizacije - tima, koja može imati razli

ite oblike i zavisi od niza faktora,

kao što su: veli

ina organizacije, stopa rasta, vrsta industrije kojoj pripada,

tip proizvoda i/il usluge koje isporu

uju, starost organizacije, itd.

Organizacija je mreža ljudi sa preduzetnikom u središtu pažnje. Ova mreža
ljudi ne obuhvata samo ljude unutar organizacije, ve

i ljude van nje, kao što

su kupci, dobavlja

i, investitori, itd. Veze me

u ovim ljudima su veoma

razli

ite, neke su formalne, neke neformalne. Organizacija je fluidna

kategorija odre

ena razli

itim vezama izme

u pojedinaca koji su povezani

sa njenim funkcionisanjem u celini.

IV.

Resurse

ine slede

i elementi:

−

Novac investiran u posao,

−

Ljudi koji ulažu svoje napore,

−

Znanja i veštine u taj posao, kao i

−

Fizi

ka sredstva kao što su oprema, gra

evinski objekti i

vozila.

Resurse tako

ine i nematerijalna sredstva, kao što su brendovi, reputacija

kompanije i goodwill kupca. Svi ovi elementi mogu biti predmet investicija, a
zadatak preduzetnika je da privu

e/zainteresuje potencijalne investitore.

Preduzetnik ima zna

ajnu, može se re

i, klju

nu ulogu u prepoznavanju

šansi, konstituisanju i vo

enju organizacije, kao i u upravljanju resursima. Kako

se organizacija razvija, razvijaju se i procesi i sistemi, a ljudi u okviru njih
preuzimaju razli

ite uloge, a odre

ene funkcije mogu preuzeti neke

preduzetni

ke aktvnosti, tako npr. sektor marketinga može identifikovati šanse i

inovirati ponudu kompanije, dok sektor finansija može preuzeti odgovornost
animiranja investitora. Na taj na

in, biznis postaje razli

it u odnosu na

preduzetnika koji ga je osnovao, pa stoga preduzetnik mora konstantno
preispitivati svoju ulogu u okviru organizacije

Lajovi

D. Preduzetništvo, Ekonomski fakultet, Podgorica, str. 65

Preduzetništvo

4.2.

Aktivnosti preduzetni

kog procesa

Preduzetni

ki proces rezultira iz aktivnosti preduzetnika i

ini jedan

dinami

an i fleksibilan proces. Uspeh se javlja kao rezultat odgovaraju

kombinacije preduzetnika, šansi, organizacije, resursa,i posebne prilike koji se
me

usobno podržavaju i uskla

uju tokom vremena.

Uskla

ivanje šanse i organizacije.

Svaka organizacija je razli

ita po nizu svojih karakteristika, koje se mogu

svesti na slede

e: njena sredstva, struktura (tj. na

in na koji kombinuje formalne

i neformalne veze), procesi (na koji na

in dodaje vrednost svojim inputima kako

bi stvorila outpute) i njena kultura (stavovi i ube

enja koja uti

u na ponašanje

pojedinaca u okviru organizacije (Slika 4. 6.).
Ova

etiri faktora organizacije

ine jedinstvenu celinu koja mora biti

odgovaraju

a za šansu koju organizacija želi da iskoristi.

Organiza
cija

McDonald’s

The Body Shop Microsoft

Šansa
koja je
iskoriš

Želja za brzim,
pogodnim i
konzistentnim
obrocima.

Želja za što
pogodnijim
pakova-njem
kozmeti

kih

proizvoda i
briga za
okolinu.

Želja za obradom
informacija.

Sredstva

Brend, prodavnice,
lokacije, ljudi.

Brend,
prodavnice,loka
cije, ljudi.

Ljudi, znanje, patenti,
brend.

Struktur
a

Niz proizvodnih/malo
prodajnh objakata.

Niz
maloprodajnih
objekata.

Projektni timovi
na jednoj lokaciji.

Proces

Proizvodnja i
distribucijakoje su
standardizovane u
objektima.

Proizvodnja je
centralizo-
vana. Distribuci
ja putem mreže

Razvoj
proizvoda, proizvodnja,d
istribucija i markting su
centralizovani.

Preduzetništvo

Preduzetnici su aktivni u traženju i

uskla

ivanju

resursa, kao što su

odgovaraju

a kvalifi-kovana radna snaga, finansijska podrška (novac

investitora) i podrška od strane kupaca i doba-vlja

ak i tada, otkrivaju da

nemaju jednak pristup resursima kao njihovi konkurenti koji po-sluju ve

neko

vreme, jer je rizik tek zapo

etog biznisa ve

i, pa su resursi za njih skuplji. Stoga

su prinu

eni da na što efikasniji na

in vrše iskoriš

avanje resursa do kojih mogu

i. Preduze-tnici treba da fokusiraju ove resurse na koriš

enje uo

ene šanse,

obzirom da u

inak preduzetni

ke organizacije zavisi od toga koliko je kvalitetan

link izme

u organizacije, šanse i resursa (Slika 4.7.).

Jedno od pitanja koje se

esto postavlja je da li preduzetnik treba da radi ono

što voli. Tomas
Stemberg osniva

„Stejplsa“ kompanije koja se bavi prodajom kancelarijske

opreme, je bio jasan: “Mislim da je koncept “slediti svoju strast” veoma glupa
ideja. Ja sledim veliko tržište koje mi daje priliku (šansu) da zadovoljim potrebe
kupaca i zaradim novac.”
Profesora s Harvard uneveziteta, J. A. Timonsu

otišao malo dalje utvrdivši,

da se preduze-tništvo može definisati kao sposobnost da se uradi nešto novo i
skoro napravi "iz ni

ega

Po tom se stavu odmakao od od drugih znatno ih

nadmašio u veli

anju sposobnosti preduzetnika.

On, doduše, pored prilike dodaje znanje i u

enje i potrebu navodi da uspešan

preduzetnik mora formirati i tim (organizaciju) (Slika 4. 8.)

i koristiti se

njegovim uslugama pa

e tako biti sposoban da strategijske i operativne

probleme rešava na na

in kako niko drugi to ne može. Za dokazivanje ove

tvrdnje Timons isti

e specifi

ne karakterne osobine preduzetnika prikazuju

i ga

kao sasvim posve

enog biznisu, kako ideji, tako i praksi kao i predanog

realizatora zamišljene preduzetni

ke ideje.

Preduzetništvo

KOMUNIKACIJA

VODSTVO

KREATIVNOST

Eksterni

inioci

neizvesnost

nesigurnost

tržište kapitala

Slika 4. 8. Timonsov model preduzetni

kog procesa

(dopunio M. Miloševi

)

Timons koji se posebno bavio

rizikom

kao stalnim pratiteljem svih poslovni

aktivnosti. On je, kao univerzitetski profesor, ali i kao prakti

ar u

preduzetni

koj oblasti, razvio analiti

ki okvir kojim je pokušao uskladiti

intelektualne i prakti

ne kolizije izme

u akademske teorije i realnog

preduzetni

kog sveta. Iako je i sam utvrdio da je teško definisati jedinstven i

univerzalan princip sigurnosti procene ipak je istakao da postoje centralne teme
koje dominiraju visoko dinami

nim preduzetni

kim procesom kojeg

ine

pokreta

ke snage tog procesa, pa ih je nabrojio kao:

−

pokreta

ki proces koji je vo

en povoljnim prilikama,

−

preduzetni

ki proces se pokre

e vo

stvom preduzetnika i

preduzetni

kog tima,

−

preduzetni

ki proces je štedljiv i kreativan,

−

preduzetni

ki proces zavisi od uskla

enosti ili jaza izme

u prethodna tri

elementa (prilika - šanse, preduzetni

kog tima i resursa),

Timmons A. J. and Spinellis S. (2006) New Venture Creation - Entrepreneurship for

the 21st Century. New York, NY: McGraw-Hill Education, str. 60.

Pronalaženje,
oblikovanje,
stvaranje.
Prozor šansi-
vremenski okvir.
Vrednovanje,
Rizik u odnosu
prema nagradi,
Mogu

nost žetve

Preduzetnik, Osniva

ki menadžerski tim,

Motivacija, Stru

nost, Znanje, Iskustvo. Li

ciljevi, Vrednosti, Strategija

Rzvojni tim
Poslovni plan i
strategija
Finansiranje
Spoljašnji
profesionalni
izvori
Kontrola

100

Preduzetništvo

neophodno pribaviti i ako je ikako mogu

e bez potpunog vlasništva nad njima,

a to zna

i priba-vljanje resursa putem razli

itih pregovara

kih odnosa ili

iznajmljivanjem. Angažovanje što više novca, i što pre, pogrešan je korak.
Uspešni preduzetnici štedljivo koriste resurse, naro

ito oskudne ili skupe,

odnosno nastojat

e da vlasništvo kapitalne aktive svedu na minimum. Još

uspešniji preduzetnici, a to zna

i oni koji su uspeli i razviti posao, stalno nastoje

minimalizirati obim kapitala koji im je potreban

ak i u fazi rasta i razvoja.

Brojni su primeri

uvenih svetskih kompanija

iji su osniva

i startovali s

džepnom ušte

e-vinom. Njihov je preduzetni

ki moto, s kojim su uspeli: raditi

više s manje resursa i taj princip vredi kao najsnažnije konkurentsko oružje. To
je, ujedno, jedino ispravan na

in da se reducira po

etni rizik poslovanja.

Ako je šansa na prvom mestu, kao element presudan za pokretanje

preduzetni

kog procesa, za preduzetni

ki tim se ocenjuje da je zna

ajniji i od

svih drugih subjektivnih elemenata uspeha. Istina ovaj stav neki teoreti

ari

preduzetništva osporavaju daju

i prvenstveno zna

aj individua-lnim

sposobnostima i veštinama preduzetnika, kao individualca. Njihov je stav da tim
razvija i unapre

uje preduzetni

ke poslove ali da mu "život udahnjuje"

pojedinac preduzetnik. Ovi se koriste starim pravilom koje kazuje da ne postoji
tako mo

an u

itelj (pa ni tim) kao što je iskustvo. Zato je vredna praksa da

preduzetnici po

etnici, ako ve

ne formiraju tim, koriste iskustva prijatelja ili

roditelja koji ve

imaju potrebna znanja i iskustva. S druge strane J. Doerr

smatra da u vremenu obilja tehnologije, brojnih školovanih preduzetnika, obilja
novca itd., pravi izazov predstavlja formiranje i izgradnja kvalitetnog
preduzetni

kog tima koji

e osigurati po

etak preduzetni

kog poduhvata i

njegov razvoj. S ovim u vezi ponovo istaknimo mišljenje uvaženog Timmonsa
koji je, pomalo šaljivo ali sasvim autoritativno, izjavio da je temeljna potrebna
snaga za preduzetni

ki poduhvat: preduzetnik i kvalitetan tim, preduzetnik i

kvalitetan tim, preduzetnik i kvalitetan tim, preduzetnik i kvalitetan tim i tržišni
potencijal. Nije pogrešno,

etiri puta kvalitetan tim jer, kaže Timmons, tim

mora biti: kvalitetan, širok, zreo i s iskustvom u preduzetni

koj delatnosti.

No, može se postaviti i pitanje da li je tim baš uvek neophodan, bez obzira

na prethodne ocene o njegovoj vrednosti. Odgovor je: može se i bez tima, ali u
uslovima kad preduzetnik, kao pojedi-nac, zadovoljava potrebe specifi

nih

tržišnih segmenata svojim proizvodima i uslugama i kad obim poslovne
aktivnosti ne zahteva primenu timskoga rada.

U raspravi o klju

nim delovima analiti

kog okvira što ga

ine tri temeljne

komponente (je prilika - šanse, resursi, tim) preduzetni

kog modela, kao osnove

za preduzetni

ki proces, jedno od važnih pitanja je i njihova uskla

enost i

uravnoteženost.

Kad je utvr

ena ideja za novi biznis, sa

injen biznis plan,

Timmons A. J. Spinellis S. (2006) New Venture Creation - Entrepreneurship for the

21st Century. New York, NY: McGraw-Hill Education, str. 60.

Preduzetništvo

101

prikupljeni potrebni resursi i otpo

eo odgovoran zadatak u realizaciji nove

investicije, postavlja se pitanje zašto

e jedan preduzetni

ki proces u istim

uslovima uspeti, a drugi ne

e. Odgovor na ovo pitanje ponudio je W. D.

Bygrave isti

i devet (9 F) klju

nih komponenti uspešnog preduzetništva i to:

osniva

i (Founders), jer svaka nova kompanija mora imati prvoklasne

preduzetnike-osniva

fokusiranost (Focused), jer preduzetni

ke kompanije moraju biti

fokusiranje na (specijalizirane) tržišne segmente,

brzo (Fast) donošenje odluka jer se odluke moraju doneti brzo i bez
oklevanja,

fleksibilno (Flexible), jer preduzetnici deluju bez predrasuda i brzo
reaguju na promene,

trajno inoviranje (Forever-innovationg), jer su preduzetnici neumorni
inovatori,

ravno (Flat), jer preduzetni

ke organizacije imaju minimum

upravlja

kih nivoa,

štedljivost (Frugal), jer preduzetni

ke organizacije smanjuju troškove, a

pove

avaju proizvodnost,

prijateljstvo (Friendly), jer su preduzetni

ke kompanije prijateljski

nastrojene prema svim poslovnim partnerima, i

zabava (Fun), jer je interesantno pa i zabavno sara

ivati s kompanijama

koje imaju sve prethodne vrednosti.

I Timons insistira na uskla

enosti svih navedenih klju

nih snaga

preduzetni

kog procesa pa neuskla

enost bilo koje vrste rezultira poslovnim

promašajima. Jer, ako su klju

ne snage me

u-sobno uskla

ene celokupni se

preduzetni

ki proces odvija na najbolji na

in. Zato, ponovimo: klju

no je

pitanje uskla

enosti i uravnoteženosti temeljnih faktora poslovnog procesa, a za

šanse treba re

i kako, predstavljaju pokretnu metu i cilj i presudno je odabrati

pravi vremenski trenutak za njihovo iskorištavanje. Promašaj vodi u propast.

Analiziraju

i, ve

ranije, razli

ite pristupe i pokušaje da se tematski

grupiraju pojedina razmi-šljanja o preduzetništvu, utvrdili smo da svi spomenuti
pravci razmišljanja doprinose na poseban na

in integralnom definisanju

sagledavanju suštine preduzetništva. Pri tom smo definisali predu-zetništvo kao
integralni proces, sli

no kao i Timons, i da se u osnovi tog procesa nalaze:

−

kreiranje, odnosno definisanje biznis ideje na bazi utvr

enih je prilika -

šansi na tržištu i proceni li

nih sposobnosti preduzetnika,

−

ocena biznis ideje i njena operacionalizacija izradom samog biznis
plana,

−

realizacija biznis ideje i upravljanja biznisom, i

Bygrave, W.D. (1994) The portable MBA in entrepreneurship. New York, NY: John

Wiley & Sons.

Preduzetništvo

103

4.4.

esnici preduzetni

kog procesa

Preduzetni

ki proces zahteva ve

i broj u

esnika bez kojih nema efikasnog

preduzetništva. Uz nužan stepen delotvorne osmišljenosti i izgra

enosti

preduzetni

ke infrastrukture, pogodnosti preduzetni

ke klime, izgra

enosti

preduzetni

ke demokratije i preduzetni

kih sloboda, u razvi-jenim

preduzetni

kim ekonomijama, uz mnoštvo razli

itih interesnih varijacija i

odnosa, nalazimo sede

e u

esnike preduzetni

kog procesa

Preduzetnici

- Preduzetnici su pravna ili fizi

ka lica koja na razli

ite na

ine i uz

razli

ite kombi-nacije relevantnih faktora spajaju preduzetni

ke ideje s

neophodnim kapitalom, organizuju predu-zetni

ki poduhvat, odnosno

proizvodnju, pokušavaju

i da zadovolje neku potroša

ku potrebu, povrate

uloženi kapital i kontinuirano zara

uju željeni, odnosno što ve

i profit, pri

emu

no preuzimaju sve rizike i odgovornost za budu

e u

inke (dobit ili gubitak)

svoje preduzetni

ke aktivnosti.

Inovatori

- Inovatori su pravna ili fizi

ka lica koja poseduju znanja i/ili

nadarenost za smišljanje i osmišljavanje novih tehnoloških rešenja, sirovina,
materijala, postrojenja, pribora, aparata, alata, proizvoda, usluga i sli

no kao i

razli

itih inovacija na podru

ju proizvodnje ili usluga. To su osobe koje obi

nemaju ambicija da svoju inovaciju realizuju u sopstvenoj režiji, pa svoje
patentirane ideje prodaju preduzetnicima koji preuzimaju sve tržišne i rizike
realizacije njihovih zamisli – ideje, a pri tom i jedni i drugi dobro zara

uju.

Investitori

- Investitori su pravna ili fizi

ka lica koja svoj ili tu

i kapital

pokušavaju plasirati u razli

ite nov

ane transakcije ili preduzetni

ke poduhvate

sa ciljem da ga što bolje oplode, pa ga pod razli

itim uslovima pozajmljuju

preduzetnicima ili na druge na

ine profitno angažuju. Naziv investitor kod nas

se pogrešno koristi kao sinonim za preduzetnike - ulaga

e, a na Zapadu investi-

tori su zapravo "prodavci" novca (kupci akcija, kreditne banke, berzanski
mešetari, razli

iti državni fondovi, investicioni fondovi i inostrani u

esnici na

tzv. tržištu novca i kapitala).

Preduzetni

ki agenti

Preduzetni

ki agenti su pravna ili fizi

ka lica koja na

razli

ite na

ine i razli

itim kanalima pokušavaju efikasno spojiti (posredovati)

preduzetnike s izvorima ideja i/ili kapitala, pri

emu im nude i mnoštvo

savetodavnih stru

nih usluga sa tim u vezi, i na tome poku-šavaju zaraditi –

uzeti svoj deo ukupnog profitnog kola

Menadžeri

Menadžeri su visoko edukovani stru

njaci koje preduzetnici

(posebno oni koji odvajaju vlasništvo od upravljanja) angažuju za razli

ite

Kuva

, N. (2005)

Poduzetni

ka biblija

. Beretin, Zagreb str. 32

104

Preduzetništvo

stru

ne poslove iz podru

ja marketinga (pra

enje i istraživanje tržišta,

marketinški informacioni sistem, razvoj proizvoda, politika cena, nabavka i
prodaja, distribucija i logistika, komuniciranje s tržištem, promocija i sli

no), iz

podru

ja proizvodnje, ljudskih resursa, ra

unovodstva, finansija, obrade i

analize podataka, izvozno - uvoznih poslova, razvoja stru

no - izvršnih ili

upravlja

kih poslova.

Izvršioci

Izvršioci su specijalno edukovane osobe za pojedine izvršne poslove

u proizvodnoj, trgova

koj ili uslužnoj aktivnosti preduze

a koje preduzetnici (ili

njihovi menadžeri) stalno, povremeno ili na druge na

ine angažuju kao

zaposlene na razli

itim izvršnim, odnosno sasvim konkretnim poslovima u

proizvodnji, trgovini ili uslugama.

Država

Država na svim nivoima (država, grad, opština, regija i sli

no)

upravne i samoupravne administracije sa primerenom pravnom regulativom i
razli

itim merama državno - upravne i lokalne politike. Cilj Države (bilo

globalno ili lokalno) je da napravi stimulativan ambijent za razvoj
preduzetništva.

4.5.

Faze životnog ciklusa preduzetni

kog procesa

Neretko se koristi pojam životnog ciklusa biznisa, a re

je o sledu tržišnih

koraka života biznisa koji se odvija kroz nekoliko relativno ustaljenih etapa koje
se mogu upore

ivati sa životnim ciklusom ljudi, životinja i biljaka. Naj

eš

e se

govori o nekoliko karakteristi

nih faza životnoga ciklusa biznisa, kao što su:

Faza konstituisanja

Faza u kojoj, nakon pravnog konstituisanja biznisa,

zapo

inje njegovo ekonomsko konstituisanje. Osigurava se poslovni prostor,

nabavlja oprema, biraju zaposleni i saradnici, kontaktiraju dobavlja

i i

potencijalni kupci, proizvode prvi proizvodi i zapo

inje borba za mjesto na

tržištu. Od saradnika i zaposlenih preduzetnik o

ekuje rad bez radnoga

vremena, predano bavljenje poslom i veru u uspeh. Najve

i problemi su vezani

za prihvatanje novog tehnološkoga procesa, izradu kvalitetnih proizvoda i borbu
za kupca.

Faza rasta i razvoja

Faza u kojoj preduzetnik nastoji da u

vrsti svoju tržišnu

poziciju. Kvalitet proizvoda, robe ili usluga postaje imperativ opstanka i
razvoja. Preduzetnik je spreman na usvajanje novih proizvoda i nove
proizvodnje, širenje na nova tržišta, pove

anje obima proizvodnje,

zapošljavanje novih radnika i sli

no. Konkurenti su zabrinuti i pripravni na

borbu, pa je preduzetnik izložen novim iskušenjima. Preduzetnik više ne može

Kuva

, N. (2005)

Poduzetni

ka biblija

. Beretin, Zagreb srt. 35

106

Preduzetništvo

Prema Ste

ajnomu zakonu, taj se postupak sprovodi radi ukupnog namirenja

poverilaca ste

ajnog dužnika, unov

avanjem njegove imovine i podelom

prikupljenih sredstava poveriocima. Osnovni razlozi ste

aja su nesposobnost

pla

anja i prezaduženost odnosno nesposobnost podmirivanja dospelih obaveza.

Preduzetnik je nesposoban za pla

anje ako je u odre

enom vremenskom

razdoblju obustavio svoja pla

anja, a prezadužen je ako sopstveni kapital ne

pokriva postoje

e obaveze.

Pitanja za diskusiju:

Šta je preduzetni

ki proces i od kojih spleta (miksa) aktivnosti se

sastoji?

Šta je preduzetni

ka šansa, a šta prilika?

Objasnite klju

ne karakteristike preduzetni

ke prilike?

Objasnite „prozor prilika“ i navedite primer?

Šta je start-up faza u preduzetništvu, a šta faza novog preduze

Koje su osnovne motivacije za uklju

ivanje u preduzetni

ki proces?

Faktori (elementi) me

uzavisnog preduzetni

kogprocesa za svaranje

vrednosti?

Klju

ne komponente W. D. Bygrava za uspeh ili neuspeh

preduzetni

kog procesa?

Faze životnog ciklusa su slede

Preduzetništvo

107

Preduzetni

ka ideja

Preduzetni

ka ideja je osnova, srž i temelj svakog preduzetni

kog procesa.

To je zamisao o tome što neko želi raditi sa ciljem zadovoljavanja neke
potroša

ke potrebe s namerom ostvarivanja sopstvene zarade. Na putu svoje

realizacije i tržišne verifikacije, preduzetni

ka ideja mora pro

i proces

ras

lanjivanja njenih tržišnih, pravnih, tehni

ko - tehnoloških, finansijskih i

kadrovskih aspekata. U pitanju su relevantni ograni

avaju

i, unutrašnji i spoljni

faktori kako bismo ideju mogli proglasiti prihvatljivom poslovnom prilikom.

Preduzetni

ka je ideja prvenstveno zamisao o tome šta neko želi raditi

(proizvoditi, trgovati, usluživati), s ciljem zadovoljavanja neke potroša

potrebe kao i ostvarivanja vlastite zarade (profita). To je svaka zamišljena i
vrlo gruba preduzetnikova skica (misaona slika) o bavljenju nekim
proizvodnim,trgova

kim, uslužnim ili mešovitim biznisom. Poduzetni

ka ideja je

duhovni proizvod, ona nastaje u procesima misaonih delovanja,

iji su tokovi za

nas još tajnoviti. “Ideja je zamisao koja se rodi inventitoru sama od sebe ili u
vezi sa nekim doga

ajem. Obi

no se brzo pojavi, mada lako brzo nestane, zato i

u najbržem trenutku koji nas nekada nadahne, tim više, poznati trenutak kada tu
ideju spoznamo i postanemo nje svesni”.

Poslovna prilika je, tržišno prihvatljiva ideja koja još mora pro

i mnoštvo

analiti

kih etapa, da bi bila tržišno verifikovana – komercijalizovana. Tek nakon

što neka preduzetni

ka ideja u procesu preliminarne obrade i selekcije dobije

zeleno svetlo možemo je smatrati preduzetni

kom prilikom.

Da bi ušli u posao mora da se ima dovoljno motiva i spemnosti za trnovit
put. U literaturi se pominje od pet pa sve do petnaest etapa na putu ideje do
konkretnog poduhvata. Trajanje poje-dinih etapa zavisi od spretnosti, upornosti
i motivisanosti preduzetnika i od toga koliko je kvali-tetno obavljena neka od
predhodnih faza.
Najbitnije etapa puta ideja do poduhvata su:

1. Motivacija za biznis

–

predstavlja preduzetni

ku želju i motivisanost

za pokretanje li

nog biznisa, kao i uo

avanje delatnosti ili podru

ja rada

u kojima bi preduzetnik mogao biti uspešan, što može biti posledica
sopstvenog razmišljanja ili razli

itih uticaja porodice, prijatelja ili

društvene zajednice.

2. Stvaranje ideja –

preduzetnik pokušava sam osmisliti neku sopstvenu

ideju u okviru dobre poslovne prilike.

Borut Likar, Ustvarjalno razmišljanje, Inovativnost za mlade, Internet, 20/02/2013,

http:/www.inovativnost.net.

Kuva

, N. (2005)

Poduzetni

ka biblija

. Beretin, Zagreb str. 41

Preduzetništvo

109

Kasnije

e ovi izvori biti razvrstani po svojim karakteristikama kao interni i

eksterni izvori ideja. Kada bi ove izvore rangirali po zna

aju u potpunosti je

prepoznatljivo, i zato su i na prvim mestima, da su to potroša

i, zaposleni,

dobavlja

i i poslovni partneri. Od manjeg su zna

aja javne publikacije,

konsultanti, investitori i ostali koji na bilo koji na

in imaju odnos s preduze

em.

Preduzetnik koji radi na traženju i sakupljanju ideja koristit

e se ovim

izvorima mogu

nosti:

−

tehnološkom i nau

nom evolucijom,

−

društvenom i demografskom evolucijom, i

−

"nedostaju

im elementima".

Ovako

e se te mogu

nosti objasniti. Tehnološka i nau

na evolucija je

najsnažniji ali i najne-predvidljiviji izvor inovativnih ideja. Lansiranje novoga
proizvoda, usluge ili procesa zahteva puno vremena u razvoju ideje,
kombinaciju razli

itih tehni

kih veština, a naro

ito je taj proces teško planirati.

Kako i tržište ima evolutivni put razvoja to pretpostavlja da se i tehnološka i
znanstvena evolucija mora uskladiti i s tim putem jer se mora pogoditi pravi
trenutak ulaska u tržište. Ulazak na tržište ranije pokazat

e da ono ne prihvata

inovaciju, a kasniji ulazak nai

e na ve

pozicioniranu konkurenciju.

Pod demografskom evolucijom podrazumeva se kvalitativna i kvantitativna
evolucija uopšte, a posebno potroša

ke populacije kao, za preduzetnika, važnog

izvora poslovnih ideja. Nažalost, ove se promene doga

aju sporo i imaju utecaj

na potrošnju gledano dugoro

no. Ali i pored toga, njihov je utecaj vrlo važan,

jer uti

u na potrebu da se usklade inovativni procesi s društvenim trendovima.

Svaka inovacija, bilo da je re

−

novom proizvodu,

−

novoj usluzi,

−

novom procesu,

−

novoj tehnologiji,

−

identificikuju nove potrebe,

−

zadovoljenju stare potrebe na nov na

in,

−

proizvodnji proizvoda novom metodom, itd, ra

aju se iz nove ideje.

Ipak, ve

ina ideja nikad ne postanu novi proizvod, nova tehnologija ili novi

proces. Smrtnost ideja je velika i sve do nedavno ta je smrtnost bila i 95% od
ukupnih ideja. Ve

danas, zahvalju-ju

i tehnološkom napretku, a posebno

napretku u informacijskoj tehnologiji, ta je smrtnost ideja smanjena na oko 40
%.
Kada je ve

o smrtnosti ideja, valja istaknuti pravilo koje govori o tome

da što je više ideja za nove proizvode, usluge, tehnologije i procese, tada je ve

verovatno

a uspeha inovacija. Prihvatanje ovih

injenica za preduzetni

110

Preduzetništvo

aktivnost od izuzetnog je zna

enja. Apriorno priha-

anje nove ideje kao osnove

za preduzetni

ki poduhvat može zna

iti katastrofu preduzetni

kog posla u

samom po

etku.

Zadaci preduzetnika, u prikupljanju ideja su, zato, izuzetno odgovorni. Oni
svoju ulogu moraju ostvariti kroz organizirano prikupljanje ideja i to iz svih
mogu

ih izvora. Preduzetnici, a naro

ito menadžeri koji upravljaju poslovnim

sistemima, nisu osposobljeni da stalno inoviraju i kreiraju ideje ali su odgovorni
da stimulišu kreativnost, otvorenost za isticanje ideja, i da daju kontinuiranu
podršku toku što ve

eg broja ideja bez obzira koliko one, na prvi pogled,

izgledale nejasne i neperspektivne. Zašto sve to i tako? Zato jer se ni jedna ideja
ne sme ignorisati i jer se ni jedna ideja ne sme unapred odbaciti.
Za takav stav postoje i drugi jednako važni, ili

ak i važniji, razlozi. Evo ih:

−

ideje o novom proizvodu, usluzi, tehnologiji ili procesu od životne su
važnosti za preduzetnika,

−

životni ciklus i uspešnih proizvoda je vrlo kratak,

−

mora se stvoriti mnogo ideja da bi se došlo do samo jedne komercijalno
uspešne.

Iz navedenih razloga, potreban je kontinuirani tok ideja za nove proizvode i
usluge. Dalje, potrebno je i kontinuirano prikupljanje ideja. U preduze

u u

kojem ne postoji organizirano prikupljanje ideja, mnoge su ideje izgubljene
zauvek, a s druge strane, organizovano prikupljanje ideja i upravljanje idejama,
dovodi do sve više ideja i do boljih rešenja.
Ideje se mogu prikupljati i tražiti. Za prikupljanje ideja koriste se interni i
eksterni izvori, a za traženje ideja koriste se znanstveno istraživa

organizacije.
Ideje o novim proizvodima mogu podsticati od ljudi koji imaju smisla za
inovacije. To mogu biti nau

nici, inženjeri, rukovodioci i zaposleni.

udno je,

ali ideje o novim proizvodima ili uslugama mogu podsticati i od ljudi koji
uopšte ne poznaju podru

je o kojemu se radi, ali znaju samo to da bi funkcije

proizvoda mogle biti bolje. Na isti na

in i iz istih izvora, razumljivo s druk

ijom

frekvencijom, javljaju se i ideje o poboljšanju ve

postoje

ih proizvoda.

Prikupljanje inovativnih ideja za nove proizvode, usluge i procese ne sme se
svesti samo na sakupljanje tu

ih ideja. Vredniji je izvor vlastitoga kreativnog

rada kao izvora u preduze

u. Zašto je ovo važno? Ponajprije stoga što se danas

retko doga

a da se do novih ideja dolazi slu

ajno, a podjednako je teško, ili

skupo, pribaviti ih iz tu

ih izvora. Ve

i se uspeh postiže sustavnim

istraživanjem nego iš

ekivanjem slu

ajnosti.

Preduzetnici i menadžeri koji postavljaju ambiciozne zahteve u pogledu rasta
i razvoja predu-ze

a moraju imati organizovan sistem prikupljanja ideja, ali

prvenstveno oslonjen na vlastite istraživa

ke potencijale. To zna

i da u dobro

112

Preduzetništvo

−

žalbe potroša

−

noviteti na drugim tržištima,

−

komplementarni proizvodi i usluge,

−

poticaji od strane eksperata, pronalaza

a i dugoro

ne tehnološke

analize itd.

Prepoznatljivo je da su brojni izvori ideja, bilo interni, bilo eksterni. Moglo
bi ih se još nabro-jiti. Za preduzetnika su podjednako važni interni i eksterni
izvori ideja. Svi izvori kada ih se koristi, mogu ponuditi brojne i svakovrsne
ideje.
Mada je ranije istaknuto da sve ideje treba uzeti u razmatranje i prikupljati,
relativno velik broj ideja zahteva njihovu selekciju. I najorganiziranija
preduze

a s istraživa

ko - razvojnom službom, moraju obavljati selekciju ideja,

a to još više važi za preduzetnika kad se kao pojedinac otiskuje u preduzetni

aktivnosti. Ali, pre nego se pristupi selekciji ideja treba izvršiti prelimi-narno
razmatranje ideja s ciljem da se ve

tada oceni predstavljaju li neke ideje

besmislicu ili zaslužuju da budu detaljno obra

ene. To preliminarno razmatranje

mora izvršiti tim, koji tom prilikom ima delikatnu i odgovornu ulogu, jer se
može dogoditi da, zbog relativno malog broja informacija o ideji, odbije i one
koje bi preduze

u mogle doneti veliku korist. Zato je manja šteta ako se i loša

ideja prihvati (ali pod uslovom da se testira) nego da se dobra ideja odbije.
Dakle u odabiru ideja najvažnije su relevantne informacije o idejama. Cilj
selekcije ideja jest svo

enje rizika na najmanju meru. Kada je neka ideja prošla

fazu selekcije, a što je, zapravo, prva faza u prihvatanju ideje, sledi druga faza
koja je jednako odgovorna i zna

ajna, a predstavlja fazu razvoja ideje (kao

novog proizvoda, itd.). Faza selekcije omogu

ava da se izbegnu i rizici u fazi

razvoja jer se u fazi razvoja javljaju veliki troškovi, veliko angažiranje sredstava
i ljudskih resursa. Pogreške u ovim fazama u odabiru ideja mogu imati
katastrofalne posledice.
Iskustvo razvijenih zemalja pokazuje da su se velike preduzetni

ke ideje

retko ra

ale na osnovu istraživa

kog procesa, jer su one ljudima naj

eš

slu

ajno padale na pamet, ali samo onima koji su predano okupirani

preduzetništvom i razmišljanjima o razli

itim mogu

nostima realizacije

sopstvenog biznisa. U skladu sa tim, uobi

ajeno je da pre pokretanja sopstvenog

biznisa budu

i preduzetnik mora imati ideju o tome šta bi radio pa se kao

mogu

i izvori navode

Hobi -

ako imate neke korisne zabave u kojima ste dobri, vidite možete li neki

od vaših hobija postupno pretvoriti u neku proizvodnu ili uslužnu komercijalno
isplativu delatnost;

Kuva

, N. (2005)

Poduzetni

ka biblija

. Beretin, Zagreb str. 45

Preduzetništvo

113

Nadarenost -

ako znate, na primer, odli

no da slikate, crtate, dizajnirate, pišete,

itate, šijete, plešete, kuvate ili ste vi

ni ne

em sli

nom, pokušajte to da

usavršite, a zatim i komercijalizujte;

Stru

nost

ako radite za nekog preduzetnika i tamo ste sjajan i priznat stru

njak

u svom poslu, dajte otkaz, otvorite sopstveni biznis i po

nite da radite za sebe

posao koji ste do tada radili za drugoga;

Prilike -

pogledajte kako drugi rade i šta tržište traži, pa procijenite možete li i

vi u

i sa nekom idejom, odnosno prona

i neku dobru priliku za sebe;

Pronalazaštvo -

ako imate istraživa

kog, pronalaza

kog, kreativnog ili

inovatorskog dara, pokušajte da izumite nešto što

ete mo

i sami da proizvodite

u sopstvenom aranžmanu;

Ostalo -

ako nemate na raspolaganju ništa od pomenutog, pokušajte da u

ete u

neki dobar ortakluk, ili preslikajte - stvarala

ki kopirajte neku tu

u ideju.

Oslobo

ena misaona energija preduzetnika, menadžera, eksperata, istraživa

a i

drugih stru

njaka zemalja u tranziciji nepre-sušni je izvor preduzetni

kih ideja i

vitalni resurs njihovog ekonomskog razvoja. Stoga one zemlje u tranziciji koje
prepoznaju takvu šansu na dobrom su putu ka društvu demokratskih
preduzetni

kih ekonomija razvijenog sveta.

5.2.

Faze razvoja preduzetni

ke ideje

Ako želite da u

ete u svet preduzetništva, prvo morate da odgovorite na neka

pitanja (na primer: šta znate dobro da radite, šta ho

ete ili želite da radite, šta

objektivno možete da radite, ho

e li vam se to isplatiti i sli

no), a koja vas mogu

dovesti do izbora delatnosti kojom se kao preduzetnici možete baviti, skladno
vašim znanjima, željama i objektivnim mogu

nostima. Svakako, najbolje je

imati potpuno novu ideju koju bi tržište odmah prihvatilo, ali do takvih ideja
nije lako do

i, jer niko unaprijed ne zna koja je ideja prava, a valja znati i

injenicu da nigdje nema odmah primenjive ideje. Ideje prikupljene iz razli

itih

izvora, obi

no su neobra

ene i relativno neartikulisane, pa ih je neophodno

obraditi i prilagoditi uslovima (vremenu i mestu) u kojima

e se one realizovati.

Ideja i ne mora biti potpuno nova da bi se od nje napravio dobar biznis,.
Tako

e, poznati su slu

ajevi da je neka ideja propala, ali je na drugom mestu,

prilago

ena datim okolnostima, postala jako uspješan biznis, a i stare se ideje

esto nametnu kao dobre preduzetni

ke prilike. U skladu sa tim, preduzetni

ideja prolazi kroz

etiri karakteristi

ne faze ili etape, i to:

Faza spoznaje -

preduzetnik uo

ava delatnosti ili podru

ja rada u

kojima bi mogao biti uspešan;

Preduzetništvo

115

pokušavate asocirati ili od izabra-nog skupa ispitanika tražite asocijacije na re

na primer, cvet. Recimo da dobijete odgovore:

−

cvet,

−

ruža,

−

ljubav,

−

par,

−

mladenci, što zna

i da posao možete usmeriti na opremanje zabava,

svadbenih sve

anosti i razli

itih priredbi cvetnim aranžmanima.

Možete dobiti i asocijativne odgovore:

−

cvet,

−

radost

−

deca,

−

ven

−

herbarijum, što zna

i da uz cve

aru valja pokrenuti radionicu u kojoj

ete deci pomagati i nau

iti ih kako da brinu o biljkama, da ih

prepoznaju, presuju i sl.

Metoda metafore -

Ovom metodom spajamo dva potpuno razli

ita pojma ili

stvari koje ina

e ne idu zajedno pa smišljamo neobi

ne ideje, a tim i nove

predloge.
Primer: Treba vam novac za kupovinu novog postrojenja koje planirate da
remontujete prodajom automobila pa ubrzo dolazite do zaklju

ka – metafore:

Ne isplati se prodati stari automobil, jer mu je cena nerealna. Verovatno

ete

zaklju

iti da stari automobil možete pokloniti sinu koji ima svoj kafi

, pa

e mu

poslužiti za nabavku, a vi

ete potražiti neki drugi izvor finansiranja. Ina

metafori

na razmišljanja pomažu u selekciji prvih zamisli pa upu

uju na

mogu

nosti, na primer, sinu

ete pokloniti automobil, a on

e vam povoljno

pozajmiti novac za kupovinu novog postro-jenja ili sli

no.

Metoda imitacije -

Oponašanje drugih može da bude veoma delotvoran na

stvaranja upotre-bljivih ideja. Ponekad je dobro oponašati tu

u ideju, ali je puno

bolje ako se mogu uo

iti nedo-staci tu

ih ideja pa ih u sopstvenoj režiji

otkloniti, odnosno unaprediti ideju ili rešenje nekog problema. Tako inovativne
imitacije temelj su razvitka zemalja Dalekog istoka i Japana, posebno u
automobilskoj, elektronskoj i hemijskoj industriji. Zna

ajan izvor kreativnih

ideja može se prona

i u greškama drugih, jer analizom tu

ih grešaka možemo

i do odgovora na pitanja o tome šta uzrokuje nedostatak, kako ga možemo

izbe

i i kako nedostatak pretvoriti u prednost.

Primer: Najbolji primer je prvi personalni ra

unar ZX Spectrum, britanskog

pronalaza

a C. Šinclairea koji je svoju genijalnu ideju realizovao ali relativno

brzo bankrotirao, dok je kreativna imitacija te ideje dovela do uspeha brojnih
proizvo

a i izazvala pravu revoluciju na tržištu personalnih ra

unara.

116

Preduzetništvo

Metoda vodoravnog razmišljanja -

Pojednostavljeno, u odgovaraju

oj tablici sa

etiri kolone (podru

ja zanimanja) u kojima je više varijabli, vodoravnim

slu

ajnim izborom pokušavamo do

i do neke ideje ili rešenja problema.

Primer:

etiri kolone mogli bismo nazvati kao:

Mogu

i poslovi,

a varijable bi mogle biti:

−

salon tekstila, restoran, aerobik - centar, salon ode

e i oglasna

agencija;

Mogu

i korisnici

a varijable bi mogle biti:

−

doma

ice, studenti, u

itelji, penzioneri i medicinske sestre;

Mogu

i problemi,

a varijable bi mogle biti:

−

skupe knjige, nevežbanje, jutarnji umor, strah od bolesti i
dosada;

Mogu

i kanali prodaje

a varijable bi mogle biti:

−

televizija, trgovina, internet,

asopisi i telefon.

Slu

ajnim vodoravnim izborom povezujemo - kombinujemo

etiri podru

ja i

pokušavamo prona

i ideju ili rešiti problem. Pretpostavimo da dobijemo

kombinaciju aerobik-centar - medicinske sestre - jutarnji umor

asopisi, pa bi

mogu

e rešenje bilo: medicinske sestre informisati o mogu

nostima aerobika,

odnosno problema vežbanja posredstvom stru

nih

asopisa. Rešenje bi moglo

biti i: otvoriti aerobik-centar u krugu ili blizini bolnice pa radno vreme centra -
termine vežbanja prilagoditi radnomu vremenu medicinskih sestara. Empirijski
je dokazano da su inovativnost i kreativnost bitna obeležja preduzetnika i
relevantne

injenice preduzetništva. Me

utim, sam preduzetnik ne mora biti

inovator, ali mora biti dovoljno inova-tivan i kreativan da prepozna tržišno
zanimljivu ideju, osmisli je, promoviše i realizuje. Postoji više na

ina traganja

za idejama: razmišljanje je na

in koji ne zahteva nikakva ulaganja, do ideja se

može do

i i putem Interneta, tokom šetnje ulicom, prodavnicom ili pra

enjem

nekih radio ili televizijskih emisija o preduzetništvu. Sve se te preporuke, ipak,
mogu klasifikovati u nekoliko karakteristi

nih metoda traganja za idejama, i to:

−

Aktivna metoda

(traga se za idejama iz svih mogu

ih izvora);

−

Pasivna metoda

(prikupljanje, preuzimanje, obrada i prilago

avanje

postoje

ih ideja);

−

Interna metoda

(analiziraju se interne ankete, upitnici, rasprave i

sli

no); i

−

Metoda predloga

(analiziraju se predlozi stru

njaka, saradnika ili

zaposlenih).

118

Preduzetništvo

odrediti prioritete rasprave. Pozvani stru

njaci raspravljaju o zadanoj temi na

opušten i ležeran na

in i svako ima pravo da predloži svoju zamisao. Nijedna se

ideja ne sme odbaciti ili ismejati,
pa makar bila i luckasta, jer ponekad upravo iz takvih ideja ra

a se dobar posao.

Svi predlozi se ispisuju na tablu ili se projektuju, tako da ih svi u

esnici mogu

videti. Svakako, sve predložene ideje nisu odmah prihvatljive, pa se neke od
njih odbacuju nakon pomnog raš

lanjivanja. Neke postaju prihvatljive tek

nakon odre

enog vremena, neke mogu izgledati kao nove, ili

ak biti potpuno

nove, pa je stoga brainstorming jako zanimljiva metoda prikupljanja ideja.
Brainstorming je u stvari na

in stvarala

kog promišljanja na zadanu temu kod

kojega vrede 4 pravila:

nema kritikovanja tu

ih ideja,

potpuno slobodno izražavanje i poticanje smelih ideja,

što ve

i broj razli

itih ideja, i

podsti

e se kombinacija više ideja i improvizacija.

Brainwriting metoda

Sli

na je brainstormingu, a naziva se još i metodom

„zapisivanja misli“. Njome se rešavaju problemi koji nisu suviše stru

ni, a

esto

služi i za prikupljanje ideja, jer u kratkom vremenu daje više predloga, odnosno
ideja od ostalih metoda. Pogodna je za ljude koji ne vole javne istupe
(komunicira se s manjom grupom, od

etiri do sedam osoba) pa zahteva stru

i profesionalnu heterogenost u

esnika zbog ve

e kreativnosti. Dobijene se ideje

postupno sužavaju i specifikuju, a pisana se komunikacija može dopuniti i
usmenim razgovorom. U

esni-cima se daju papiri sa tri i više reda za

zapisivanje ideja, a svaki od njih daje tri mogu

a rešenja ili ideje u roku od pet

minuta pa svoj papir prosle

uje dalje. Listovi tako kre

u kružno, pa se na tri

zapisane ideje, dodaju tri nove koje mogu slediti prethodno zapisane ili biti
potpuno nove. Papiri kruže sve dok svaki u

esnik ne zapiše 18 ideja (šest puta

po tri ideje). Zavisno od broja u

esnika može se do

i i do više od stotinu ideja, a

dobijene ideje, na izvornim obrascima, svaki u

esnik vrednuje, odabira tri

najbolje, pa se na temelju toga sve prikupljene ideje rangiraju.

Metoda sednice ideja

Sli

na je brainstormingu i brainwritingu, s time što se na

sednicu ideja, osim stru

njaka i eksperata, pozivaju i

svi zaposleni.

Zasniva se

na odre

enim pravilima koja treba da budu istaknuta tokom njenog sprovo

enja

(na primer, budite opušteni, smislite što više ideja, poželjni su neobi

predlozi, svoje ideje povežite sa idejama drugih, nemojte komentari-sati niti
vrednovati ideje, nemojte kritikovati, svoje zamisli iznesite bez detalja,
najvažnija je koli

ina ideja i sli

no). Dakle, svakom je omogu

eno iznošenje

svojih ideja, bez obzira na radno mesto i stepen obrazovanja. Naime, dokazano
je da ljudi

najnižim obrazovanjem i najnižom složenoš

poslova

znaju da

predlože veoma

korisne ideje.

Njihovi predlozi nisu sro

eni i oblikovani kao

predlozi stru

njaka, pa eksperti takve neartikulisane ideje mogu i oblikovati do

Preduzetništvo

119

nivoa njihove preduzetni

ke prepoznatljivosti. Sednicu ideja mali preduzetnici

moraju shvatiti samo kao jednu fazu u artikulaciji ideja kojoj slijede ili prethode
razgovori s prijateljima i pozna-nicima, rodbinom,

lanovima porodice, vrsnim

stru

njacima, kako bi se artikulisane ideje mogle oblikovati do nivoa njihove

mogu

e realizacije u tržišno zanimljiv poduhvat.

Da bi prikupljanje informacija bilo što kreativnije potrebno je obuhvatiti ve

broj ispitanika iz razli

itih grupa, jer razli

iti ljudi poseduju razli

ita znanja i

veštine, životne puteve, iskustva, i na osnovu toga imaju razli

ite poglede na

istu stvar. Važno je da se odluka o idejama ne donosi dok se ideje ne uobli

e i

dobiju strukturu, jer postoji opasnost odbacivanja dobre, odnosno prihvatanja
loše ideje usled neinformisanosti.
Naj

eš

e kategorizacija kupaca prilikom sitraživanja je na vode

e korisnike

(one koji imaju veliko iskustvo u koriš

enju proizvoda, i koji su me

u prvim

kupcima novih proizvoda), i na korisnike.

5.5.

Selekcija ideje

Da bi se ideja ostvarila i da bi se proizvod uspešno komercijalizovao,
potrebno je da se proizvod usaglasi sa okruženjem, resursima preduze

mogu

nostima menadžmenta preduze

a i drugim strateškim faktorima. Tri

glavna usmeravaju

a faktora su:

Zahtevi tržišta.

Poslovni planovi.

Zahtevi proizvoda.

Osim jednostavne ocene ideje na osnovu kriterijuma (poznavanja, veli

ine i

stope rasta tržišta, konkurencije, poznavanja tehnologije, itd.) mogu

e je

koristiti razli

ite metode balansiranja portfolia proizvoda. Jedna od metoda je

matrica promena proizvod - proces, mogu

e je koristiti i SWOT analizu kao

metodu ocene i izbora najbolje ideje za novi proizvod.
Prednosti SWOT analize su:



Jednostavnost - (svaki

lan razvojnog tima može da je koristi ako

poseduje informacije),



Fleksiblinost - (u odnosu na izvore podataka);



Integrativnost – (uklju

uje razne vrste podataka kvalitativne i

kvantitativne prirode), i



Podstrekivanje saradnje – (izme

lanova tima i menadžera).

Snage i slabosti u konkretnom slu

aju odnose se na proizvod, a šanse i pretnje

na okruženje.

Preduzetništvo

121

Analiza tehni

ko - tehnoloških aspekata -

Analizom tehni

ko - tehnoloških

aspekata prvobitno treba utvrditi postoje li pogoni ili oprema kojom možete
efikasno obaviti željeni proces proizvo-dnje, odnosno stvaranja konkretnog
proizvoda i/ili usluge. Valja znati je li bolje koristiti kapita-lno - intenzivnu
(više opreme i kapitala) ili radno - intenzivnu (više zaposlenih) tehnologiju?
Savremena ili nešto starija tehnološka rešenja? Ho

ete li nabaviti doma

u ili

stranu opremu?
Ho

ete li nabaviti potpuno nove ili polovne pogone?. Poželjno je saznati gde, na

koji na

in i pod kojim uslovima možete kupiti - nabaviti opremu za željeno

tehnološko rešenje i utvrditi kakve su garancije servisiranja i održavanja iste.
Sve su to bitni

inioci koji mogu doprineti uspešnosti budu

ega posla, otežati ga

ili potpuno spre

iti.

Analiza finansijskih aspekata

Ovom analizom treba utvrditi kolika su, kada i

kakva sredstva potrebna za nesmetanu realizaciju ideje. Preduzetnik mora znati
ima li dovoljno sopstvenih sredstava i kako

e, ako zatreba, do

i do potrebnog

kapitala, kako bi mogao pravovremeno udovoljavati svim pla

anjima tokom

aktiviranja svog projekta (prostor, oprema, sirovine, materijal, radnici i sli

no),

sve do naplate prvih potraživanja od prodatih proizvoda, robe ili usluga. Dobro
je proveriti može li se prona

i partner, ili pod kojim uslovima pozajmiti sredstva

od banaka, finansijskih ustanova ili dobavlja

a i sli

no.

Analiza ljudskih i liderskih resursa -

Uz analizu tehni

ko - tehnoloških

aspekata delimi

no je povezana i analiza ljudskih i liderskih resursa, i to u delu

zahteva za neophodnim brojem i kvali-fikacionom strukturom zaposlenih koji

e raditi na konkretnim postrojenjima. Ina

e, analiza ljudskih i liderskih resursa

obuhvata utvr

ivanje broja, kvalifikacije neophodnih znanja, sposo-bnosti i

veština budu

ih zaposlenih, pa i samog preduzetnika kao nosioca realizacije

ideje. Danas, kod nas i u ve

ini zemalja sveta, na tržištu rada ponuda radne

snage ve

a je od njene potražnje, ali uvek postoje i odre

ena deficitarna

zanimanja kojih nema dovoljno u nekim delovima sveta ili pojedinim regijama
neke zemlje (na primer, kod nas i u svetu danas su posebno deficitarna
zanimanja iz podru

ja informatike).

Metode višekriterijumskoga odlu

ivanja

Prilikom analize ideja, me

u njima

je dobro koristiti i matemati

ke metode višekriterijumskog odlu

ivanja,

ija

primena kojih zahteva obveznu pomo

stru

njaka, što pove

ava troškove

procesa analize i oblikovanja ideja. U isto vreme, te metode pružaju mogu

nost

izbora najbolje ideje i smanjuju rizike budu

ega posla, jer im je suština u

pronalaženju optimalnih rešenja, odnosno ideje koja je najbolja sa stanovišta
razli

itih kriterijuma i merila kojima se ocenjuje prikladnost rešenja.

Pojednostavljeno, nakon izbora važnih kriteri-juma, valja ih rangirati, a to zna

odrediti stepen njihovog zna

enja, u

emu nam mogu pomo

i samo razli

ite

matemati

ke metode.

122

Preduzetništvo

5.7.

Preduzetni

ka inijcijativa

Inicijalnu želju za realizacijom novih poslova i smelost ulaska u

preduzetni

ke izazove ima samo mali broj ljudi - preduzetnika. Prema nekim

istraživanjima, takvih je najviše od 3 do 5 posto celokupne ljudske populacije
(preduzetni

ki je duh pretežno prirodni dar koji pokre

e i menja svet).

Preduzetnik mora biti svestan svojih vlastitih mogu

nosti, želja, pogodnosti -

prednosti i slabosti i ne ulaziti u biznis ako prethodno nije dao realne odgovore
na tržišna pitanja (šta, za koga, gde, kada, kako i sli

no proizvoditi ili

usluživati)
Najbolja ideja ne mora se pretvoriti u dobar, posebno ne u profitabilan biznis.
Kona

ni uspeh ideje zavisi i o vremenu, mestu i na

inu njene ideje zavisi i o

vremenu, mestu i na

inu njene realizacije.

Pitanja za diskusiju:

Šta je preduzetni

ka ideja?

Najbitnije etapa (faze) puta ideja do poduhvata?

Šta podrazumevaju faze: definisanje ciljeva, identifikovanje problema i
postavljanje pitanja?

Koji su potencijalni izvori preduzetni

kih ideja?

Navedite i ukratko objasnite metode generisanja ideja.

Koje su osnovne metode prikupljanja ideja?

Analiza preduzetni

kih ideja obuhvataju razli

ite aspekte, odnosno

rizi

na podru

ja vezana za ideju kao potencijalno mogu

i poduhvat,

navedite i objasnite te aspekte?

Objasnite faze u životnom ciklusu preduzetni

kog procesa.

Šta je preduzetni

ka inicijativa?

124

Preduzetništvo

Ljudi pokre

u posao - biznis iz mnogobrojnih pobuda i razloga: da budu

sami svoji šefovi, da ostvare financijske koristi, da stvore novo zapošljavanje,
da realiziraju inovativni proizvod ili uslugu, odnosno jednostavno re

eno da

kreiraju i stvore nešto – poslovnim

poduhvatom

6.1.

Ulazak u novi posao

Preduzetništvo karakterišu tri bitne pravne komponente:

Pravo svojine;

Pravo slobodnog obavljanja poslova. i

Pravo na profit.

Navedene poslovne aktivnosti se ostvaruju u uslovima otvorene i slobodne
tržišne konkurencije.
Ulazak u novi posao

predstavlja rizi

an poduhvat. Istraživanja u SAD

pokazuju da samo 10% ljudi koji žele da u

u u sopstveni biznis u praksi to i

ostvari.
Kao osnovni razlog za mali broj onih koji uspeju da zapo

nu sopstveni

biznis navode se:

−

strah od neuspeha,

−

nedovoljna pripremljenost za novi posao,

−

nedostatak potrebnih znanja i veština,

−

nedostatak kapitala, i dr.

Statistike pokazuju da u SAD 30% novoosnovanih preduze

a propada ve

prvoj godini osnivanja, dok 62% ne preživi prvih 6 godina.
Odluka o ulasku u novi posao je složena i rizi

na. Ona treba da bude

zasnovana na:

−

proceni sopstvenih ili kolektivnih mogu

nosti,

−

kapacitetima i resursima (prostor, znanje, kapital, i dr.)

−

kompleksnoj analizi budu

eg posla

Prilikom opredeljivanja za nove poslove, treba isklju

iti li

na ose

anja, želje

i emocije, a uvažavati i analizirati realne ekonomske pokazatelje obavljanja
posla i budu

eg poslovanja.

Nosilac novog posla po pravilu nije, niti može biti stru

njak za sve oblasti

svog budu

eg biznisa i poslovanja. On treba da ima potreban stepen znanja o

klju

nim aspektima posla koji obavlja, kao što su finansije, knjigovodstvo,

informacije, troškovi, marketing, kontrola...
Preduzetniku su u po

etku neophodni stru

ni saveti konsultanata sa strane,

kao i pažljiv izbor i angažovanje saradnika i zaposlenih. Vlasnik treba strpljivo

Preduzetništvo

125

da gradi tim. Mnogi „novope

eni“ preduzetnici o

ekuju brz put do uspeha i

bogatstva. Me

utim, životna iskustva i praksa ukazuju da ne postoji kratak i brz

put do zarade i uspeha.

Preduzetnik se mora neprekidno dokazivati i svestrano

angažovati od samog po

etka da bi opstao u poslu i da bi ga širio i unapre

ivao.

6.2.

Izbor novog posla

Pre otpo

injanja nekog posla treba birati onaj koji nudi šansu i priliku za

dugoro

ni uspeh u uslovima i sredini u kojoj

e se obavljati.

Pristup svakom poslu, a naro

ito novom, zahteva uporan rad, u po

etku bez

ograni

enja radnog vremena. Praksa potvr

uje da je raditi za sebe ponekad

mnogo teže nego raditi kod drugog poslodavca. Izbor odgovaraju

eg i „pravog“

posla za pojedinca je po pravilu težak problem i složena odluka svakog
preduzetnika. U tom izboru, zahteve budu

eg posla treba staviti u odnos sa

nim znanjem, iskustvom, veštinama, kapitalom i željom za uspehom.

Pošto proizvodi i usluge imaju svoj životni i vremenski odre

en ciklus, treba

nastojati da se u posao u

e na po

etku tog ciklusa jer je u kasnijim fazama,

naro

ito na vrhu ciklusa, prisutna brojnija i oštra konkurencija. Ina

e praksa

pokazuje da su šanse za uspeh poslovnog poduhvata najve

e ako

ovek izabere

posao koji voli i dobro poznaje.
Uspeh u obavljanju biznisa je verovatniji ako preduzetnik izabere posao za
koji je siguran da:

−

poznaje proizvodnju i potroša

−

može obezbediti proizvod vrhunskog kvaliteta za kojim postoji
tražnja,

−

može proizvesti proizvod ili uslugu bolje, jeftinije i brže nego
konkurencija,

−

zna kako da do

e do potroša

a i dr.

Praksa preduzetništva pokazuje da kada se jednom doživi neuspeh u poslu,
uspešan povratak poslu je daleko teži.

Kod donošenja odluke o po

etku obavljanja posla korisno je posavetovati se

sa stru

njacima i ekspertima iz date oblasti i uvažavati njihove preporuke i

iskustva.

Analiza uticajnih faktora budu

eg posla

U analizi uticajnih faktora moraju se sagledati slede

−

Ljudi koji treba da organizuju, vode i obavljaju budu

i posao.

Preduzetništvo

127

Faze pripreme za novi posao:

−

Budu

i preduzetnik mora svestrano

preispitati sebe,

svoje želje, radne

kapacitete, resurse i budu

e prioritete.

−

Organizivati tim ljudi i saradnika

koji

e u

estvovati u poslovnom

poduhvatu.

lanovi tima moraju imati znanja i veštine i biti motivisani

da rade u budu

em timu.

−

Ovladati novim znanjima i veštinama.

Neophodno je inovirati svoje

znanje, obu

iti se u novoj oblasti, poha

ati kurseve i seminare, naj

eš

u oblasti novih tehnologija ili menadžmenta. Preduzetnik mora
angažovati sebe i zaposlene u oblastima produženog treninga i
obrazovanja.

−

Obezbediti po

etni kapital.

etni i neophodni uslov preduzetništva

jeste da se obezbedi novac za budu

e poslovanje. Za obezbe

ivanje

kreditnih sredstava od banaka ili fondova neophodno je napraviti biznis
plan. Ve

ina po

etnika u privatnom preduzetništvu želi da ostane u

radnom odnosu u postoje

em preduze

u dotle dok svoj privatni posao

ne razradi.

−

Istraživanje i ovladavanje tržištem.

Još od po

etne ideje novog posla

treba istraživati budu

e tržište proizvoda ili usluga. Ono uklju

uje

sagledavanje i analiziranje potencijalnih kupaca, konkurenata, ponudu i
tražnju, kao i sve ostale uslove. Obezbediti potrebne informacije o
špediterima, snabdeva

ima, distributerima, strateškim partnerima.

−

Planiranje poslova.

U slu

aju da preduzetnik-po

etnik namerava da

pozajmljuje sredstva putem kredita, njegov poslovni plan mora biti
pouzdan, ura

en detaljno i sa preciznom pokazateljima. Ako to nije

slu

aj, preduzetnik donosi plan na bazi svojih želja.

−

Pomo

sa strane.

Usled nedovoljne obu

enosti preduzetnika i

zaposlenih za vo

enje posla, treba razmotriti mogu

nost konsultovanja

stru

nih i profesionalnih kadrova kao što su: planeri, ra

unovo

bankari, pravnici, agencije za odnose sa javnoš

u i istraživanje tržišta.

−

Obezbediti prostor i opremu.

Prostor i oprema predstavljaju bitan uslov

za obavljanje posla. Potrebno je dizajnirati i ažurirati radno mesto. Ono
bi trebalo da bude dobro opremljeno, ure

eno i prostrano.

−

Tehni

ko i informaciono povezivanje.

Za to je naj

eš

e neophodan

unar, štampa

, faks, telefonski sistem, sistem za pra

enje podataka,

potrošni materijal...

128

Preduzetništvo

Analiza i izbor novog posla

Zna

ajna faza procesa ulaska u novi posao jeste detaljan opis budu

aktivnosti u obliku pisanog dokumenta i njihovo povezivanje u efikasan sistem
rada.
Te aktivnosti obuhvataju:

−

detaljan opis posla koji

e se obavljati,

−

ljudske, materijalne, prirodne i druge resurse,

−

ne osobine i veštine potrebne za organizovanje i obavljanje posla,

−

planiranje visine profita i ulaganja u po

etnoj i narednim godinama, i

−

nov

ana sredstva i kapital koje je potrebno uložiti u novi biznis.

Zna

ajno pitanje na koje svaki preduzetnik mora imati odgovor jeste –

kada

se zaustaviti

ako posao ne bude išao kako je planirano, odnosno dalje ne

izazivati nepotrebne i suvišne troškove i kona

nu propast poduhvata.

U pristupu novom poslu bitno je usaglasiti zahteve tog posla sa na

inom

življenja preduzetnika. Zna

ajan faktor je uklju

ivanje porodice u proces

odlu

ivanja o novom poslu. Podrška i razumevanje porodice su zna

ajan

inilac

uspeha ili neuspeha preduzetništva, posebno u malom biznisu.

Pošto se poslovne aktivnosti obavljaju u tržišnim uslovima u pripremnoj fazi
treba prikupiti što više informacija o potencijalnim potroša

ima i odrediti kako

organizovati marketing akti-vnosti budu

ih proizvoda ili usluga.

Iskustvo i praksa preporu

uju ispitivanje razli

itih alternativa vezanih za

lokaciju, na

ine reklame i prodaje, modalitete cena, zaliha, porudžbina i sl. Za

svaku mogu

u budu

u alternativu poslovne aktivnosti treba odvojeno napisati i

analizirati njene dobre i loše strane.
Analiza mogu

ih rešenja i poslovnih aktivnosti obuhvata:

−

konkurenciju

–

potrebno je znati ko su sadašnji i budu

i konkurenti,

−

prednosti i slabe strane konkurencije,

−

svojstva proizvoda ili usluge koje ih

ine razli

itim od drugih ponu

−

vreme, napori i novac koji su potrebni za realizaciju poduhvata, i

−

troškovi i prihod.

6.3.

etak preduzetni

kog poduhvata

Razli

iti su pristupi za po

etak preduzetni

kog poduhvata. Me

u njima se

isti

u tri opšta pristupa:

−

osnivanje novog preduze

a ili drugog oblika poslovanja,

−

kupovina postoje

eg preduze

a, i

−

kupovina franšize.

130

Preduzetništvo

Kupovina franšize

Termin „franchise“ je francuskog porekla i ozna

ava odre

ene povlastice,

oslobo

enja i privilegije. Kupovina franšize se vrši putem ugovora izme

davaoca i primaoca franšize. Davalac franšize se obavezuje da održi trajni
interes u poslovanju primaoca franšize u raznim oblastima. Primalac franšize se
obavezuje da posluje pod zajedni

kom firmom koja pripada davaocu franšize,

kao i da iz svojih izvora uloži osnovni investicioni kapital u poslovanje.
U praksi postoje razli

iti oblici franšizinga:

−

Franšizing robe

– gde je predmet poslovanja promet jedne ili više vrsta

roba radi prodaje krajnjem potroša

u. Pored robe, u pitanju je i znanje i

iskustvo u prodaji te robe, kao i ustupanje robnog žiga i vršenja usluga.

−

Franšzing usluga

– obuhvata raznovrsne usluge (naj

eš

e ugostiteljske i

hotelijerske)

−

Proizvodni franšizing

– gde primalac franšize kontroliše i organizuje

prodaju proizvoda prema dogovoru i uz pomo

davaoca franšize.

Praksa pokazuje da uspeh franšizinga zavisi od poslovanja i brzine rasta
franšizera. Sporo rastu

i franšizing sistem ne može uspešno da promoviše

marku. Kao i ve

ina novih poduhvata, samo mali broj novih franšizera opstaje

na tržištu.

Pitanja za diskusiju:

Definišite preduzetni

ki poduhvat.

Na osnovu kojih prilika i šansi se zapo

inje preduzetni

ki poduhvat?

Koje su pravne komponente za ulazak u novi posao?

U šta preduzetnik mora da je siguran kao pozdan uspeh za obavljanje
biznisa?

Koji su najvažniji uticajni faktori za uspeh budu

eg posala – biznisa?

Na koje faze priprema za novi posao preduzetnik mora da ra

una?

Kako se analizira izbor novog posla?

Navedite po

etne pristupe preduzetni

kog poduhvata?

Preduzetništvo

131

Analiza okruženja preduzetni

kih

organizacia

Promene i trendovi koji se dešavaju u okruženju predstavljaju glavni izvor
mogu

nosti i opasnosti na polju ukupnog poslovanja pa i preduzetništva. Zbog

toga je za preduzetnika od suštinske važnosti da prati, analizira i reaguje na
poslovne promene i trendove. Re

okruženje obuhvata mnoštvo faktora,

esto u

konfliktnoj me

usobnoj vezi, koji ponekad uti

u na sam opstanak kompanije.

Zato je prvi korak u analizi okruženja identifikacija i grupisanje uticaja na

makro-okruženje

(ekonomsko, tehnološko, politi

ko,društveno okruženje),

mezo okruženje

(potroša

i, konkurencija, dobavlja

i, vlada, mediji, sindikati,

finansijske institucije, specijalne intresne grupe) i

mikro-okruženje

(radnici,

akcioni i upravni odbor) Slika 7.1. Faktori okruženja koje treba analizirati su:
politi

ki, društveni, ekonomski i tehnološki.

Analiza makro okruženja obuhvata trendove koji su van uticaja

organizacionih aktivnosti kompanije. Medu zna

ajnim faktorima

ije kretanje

treba pratiti i analizirati su:
A –

Politi

ke varijable

(politi

kozakonodavna sredina)

Manfestuje se preko

raznih politickih odluka vlade i politike države. Polazne pretpostavke kod ovih
analiza uklju

uju poznavanje uticaja zakonodavstva i relevantnih grupa,

naro

ito ako se radi o drugim zemljama . Uticaj zakondavstva ispoljava se na

neki od slede

ih na

ina:

−

Zaštita doma

ih kompanija od uticaja inostrane konkurencije, preko

mera kao što su: ograni

avanje trgovinskih aktivnosti na polju uvoza

ili izvoza, visoke carinske takse itd.

−

Zaštita potroša

a od nelojalnog ponašanja trgovaca i proizvo

a, sa

namerom da se oezbedi odredena sigurnost pri kupovini i upotrebi
proizvoda.

−

Zaštita društva u celini od neodgovornog poslovnog ponašanja
organizacija ili pojedinaca.

Potreba za pažljivim i kontinuiranim pra

enjem politi

ke i zakonodavne

sredine svodi se na prosto prepoznavnje ideja politi

kog, odnosno poslovnog

rizika.

Preduzetništvo

133

efekat na postoje

e proizvode i iskoriš

avanje resursa. Razvoj i osvajanje novih

tehnologija predstavlja osnovu za razvoj i osvajanje novih proizvoda i usluga.
Razvoj tehnologije uti

e i na funkcionisanje marekting aktivnosti. Razvoj

multimedijalne komunikacije direktno uti

e na na

in komunikacije marketinga

sa okruženjem.
Zna

aj tehnoloških promena mora biti sagledan, ne samo na nivou

kompanija i korporacija, ve

na nacionalnom nivou, jer se stopa ekonomskog

rasta direktno odražava na nivo tehnološkog razvoja. Preduzetnici prilikom
sastavljanja biznis plana mora da obrate pažnju na slede

e indikatore:

−

Brzinu, tj. akceleraciju tehnoloških promena, u oblasti telekomunikacije
i elektronike sa direktnim uticajem na na

in komunikacije, porodi

nih

odnosa, kvaliteta življenja itd.

−

Neograni

ene inovacijske mogu

nosti, naglašene u oblastima:

elektronike, telekomunikacija, robotike, bioinženjeringa.

−

Pove

ana izdvajanja za istraživanja u zemljama kao što su: Japan,

SAD, Zemlje Zapadne Evrope.

−

e naglašavanje regulacije tehnoloških promena u farmaceutskoj,

prehrambenoj i automobilskoj industriji.

−

Sa marketinškog aspekta, uticaj svake od ovih oblasti je od
potencijalnog zna

aja za preduze

e i traži pažljivu tehnološku kontrolu,

da bi se osiguralo da mogu

nosti i šanse koje se pojave ne budu

ignorisane i propuštene.

Društvene varijable

(sociokulturološka sredina) manifestuje se preko:

demografskih promena sredine (veli

ina, struktura i trend populacije), osnovnih

ubedenja ljudi i njihovih shvatanja, stila ponašanja, sistema vrednosti, ste

enih

navika i njihove promene, socijalizacije sa okolinom, ponašanja pri kupovini
itd. Ovo iz razloga što postoji jaka veza izmedu populacije i ekonomskog rasta i
kao drugo, ve

ina populacija se ponaša tako da ograni

ava potencijalne i

primarne zahteve. Za planiranje je važno je razumevanje: veli

ine, strukture,

kompozicije i trendova populacije. Za potrebe preduzetni

kog strateškog

planiranja, od marketing menadžera o

ekuje se slede

−

Sposobnost da identifikuje faktore i proceni inenzitet uticaja na
kompaniju u odre

enom trenutku, odnosno proceni koji ce od uticaja

okruženja verovatno dovesti do odredenih promena zna

ajnih za

kompaniju;

−

Sposobnost da na bazi prethodne analize vrši prognozu budu

trendova i promena

−

Sposobnost izvla

enja zaklju

ka na bazi izvršene analize i procena

njihovog uticaja na budu

e marketinške strategije, i

−

Sposobnost razvijanja i primene konkretnih marketinških strategija koje
na pravi na

in reaguju na trendove i promene u okruženju.

134

Preduzetništvo

Jedan od scenarija za procenu okruženja odvija se u nekoliko koraka:

Kod svakog klju

nog faktora iz okruženja treba identifikovati pojavu

trendova u širem smislu.

Definisati relevantne trendove, odnosno one koji su najzna

ajniji za

kompaniju.

Izvršiti detaljnu analizu uticaja izabranih faktora na sadašnje poslovanje
i proizvode kompanije, i tržišta na kojima je prisutna. Svrha ove analize
je da se njome definiše intenzitet dejstva i proceni da li predstavlja
mogu

nost/šansu ili opasnost/ogranicenje.

Napraviti prognozu budu

ih trendova i izolovano simulirati njihovo

ponašanje.

Analizirati mogu

e efekte prognoziranih trendova na budu

a kretanja

vezana za proizvod i tržište: a) pod pretpostavkom da organizacija ništa
ne preduzima, (b) pod pretpostavkom da organizacija reaguje na
trendove.

Proceniti implikacije prethodne analize u odnosu na donošenje strateških
odluka. Jedan od problema koji se javlja pri prou

avanju okruženja je izbor

trendova koje treba pratiti i analizirati. Prema F. Kotleru, izbor trendova treba
vezati za poslovno podru

je na kome kompanija posluje i poslovnu misiju.

Bliže odredivanje trendova vezuje se za potencijalno i sadašnje tržište, stretegije
aktuelnih konkurenata, nove u

esnike na tržištu, promene u zakonoskoj

regulativi koje mogu uticati na proizvodnju, marketing ili medije, nove
proizvode, trendove i promene u kanalima distribucije. Postupak procene
okruženja prikazan je na Slici 7.1..
Najzna

ajnije poslovno okruženje preduze

a, koje zahteva analizu segmenata

prikazanoje na Slici 7.2.

Slika 7.2. Najzna

ajniji segmenti preduzetni

kog okruženja

G. Lancaster., L. Massingham, Menadžment u marketingu (46. str.)

PREDUZE

KONKURENTI

JAVNOST

FINANSIJERI

POSREDNICI

DOBAVLJA

KUPCI

DRŽAVNE

INSTITUCIJE

KOOPERANTI

Preduzetništvo

137

Inovacija i invencija – osnove unapre

enja

preduzetni

kog poslovanja

U svojoj knjizi "Inovacija i preduzetništvo" ugledni menadžment -
konsultant i pisac Piter Draker kaže,

Inovacije su specifi

an alat

preduzetnika, sredstva pomo

u kojih oni eksplo-atišu promenu kao

mogu

nosti za razli

itim poslovima ili razli

itim uslugama

U svom bitisanju

ovek je, rade

i, sticao odre

ena iskustva i znanja što mu je

omogu

ilo da razvija i širi svoj saznajni i iskustveni vidik. Na tome je i

zasnivao sva tehni

ka i tehnološka rešenja u proizvodnom i uslužnom procesu

koja su se materijalizovala kao tehnološki razvoj i progres. Inovacije su od
davnina bile rezultat ljudske radoznalosti. Bez njih je, prakti

no, ne bi bilo

tehnološkog i organizacijskog napredka pa zasluge za razvoj i unapre

enje

tehnologije i organizacije treba, pre svega, pripisati inovacijama. Danas su
tradicionalna znanja nedovoljna za verodostojno objašnjenje promena koje se
odvijaju u svetskom privre

ivanju jer razlika izme

u industrijske i nau

ne -

tehnološke revolucije je razlika izme

u nauke kao opšte društvenog dobra koja

se povremeno koristi u proizvodnji i nauke koja je u samom nukleusu
proizvodnje. Zato i uloge istraživanja, razvoja i znanja, u razvojnom procesu
postaju temelj za objašnjenje samog privrednog i društvenog razvoja. Iz te

injenice proizlazi i pokazatelj povezanosti nauke i empi-rije u savremenoj

epohi razvoja kao i teza da se zahvaljuju

i istraživanju i razvoju, u inovaci-

jskom lancu, smanjuje vreme potrebno da se znanja koja su verifikovana kao
inovacije, odnosno

pronalasci i primene u proizvodnji

Razvoj tokom 20. veka, u podru

ju inovacija, išao je prema stalnom

skra

ivanju vremenske distance izme

u nau

o - tehni

kog otkri

a i njihove

prakti

ne implementacije. Valja odmah naglasiti kako pronalasci i inovacije

nisu karakteristika samo savremenog doba. Važnih otkri

a, i uošte otkri

a i

inovacija, bilo je tokom celog razvoja ljudskog društva. Uostalom, na
pronalascima, otkri

ima i inovacijama po

ivao je i po

iva celokupni razvoj

ljudskoga društva. Samo, oni nisu imali isti zna

aj ni s ekonomskog,

organizacijskog, društvenog, a ni s tehnološkog aspekta u svim razdobljima
razvoja društva. Naj

eš

e se efekti pojedinih pronalazaka, otkri

a i inovacija

procenjuju sa stajališta ekonomskih kriterijuma pa su zato oni za preduzetništvo
i pre-duzetnika od životne važnosti. Na primer, koliko pojedini pronalasci
smanjuju troškove proizvo-dnje. Zanemaruje se njihova druga zna

ajna

dimenzija koja se odnosi na to koliko oni imaju uticaja na samoga

oveka kao

pojedinca - preduzetnika, kao potroša

a, ali i kao proizvo

a i, uopšte, na

ukupno

ovekovo prirodno i društveno okruženje.

Preduzetništvo

139

Bez inovacija savremeno preduzetništvo ne može osigurati opstanak, ni rast i
razvoj. Razvoj stvara uslove za rast, a kad rast dostigne limit stvaraju se uslovi i
potreba za novim razvojem. To zna

i da je inovativni proces za preduzetništvo

uslov opstanka, rasta i razvoja. Angažovanje preduzetnika u podru

ju inovacija

pretpostavlja da se s tim u vezi moraju donositi odluke o tome. Koje i kakve
odluke zavisi

e o brojnim

iniocima, a posebno o elementima okruženja. Zato

svaka odluka o uklju

ivanju u inovativnu aktivnost traži od preduzetnika

odgovor na pitanje: kakve zahteve pred preduzetništvo postavlja okruženje u
kojem ono obavlja svoju delatnost?
Inovativna aktivnost iskazana kroz poboljšanje postoje

ih ili kroz sasvim

nove proizvode, usluge i procese, pokreta

ka je snaga svake preduzetni

aktivnosti.

esto su novi proizvodi i usluge temelj na kojima nastaju nova

preduze

a pa i privredne grane i oblasti. To zna

i da inovativna aktivnost treba

biti ugra

ena u strategiju rasta i razvoja svake preduzetni

ke firme i privrede u

celini. Tako

e svoju strategiju za uspeh preduzetništvo vezati uz programirane

inovacije koje nije mogu

e ostvariti ako preduzetništvo nije orijentisano i na

istraživanje i razvoj jer je istraživa

ko - razvojna aktivnost tradicionalno izvor

inovacija. Kako je ekonomski vek inovacija ograni

en, funkcija istraživa

ko -

razvojnih procesa postaje sve kompleksnija. Tako, uz menadžment, istraživa

- razvojna funkcija (bilo individualna ili kroz institucije) postaje odgovorna za
definiranje budu

nosti preduzetništva. Ona je odgovorna za nove proizvode,

nove tehnologije, nove poslovne procese i za ostvarenje strategijskih ciljeva
poduzetništva, a koje ciljeve preduzetništvo vezuje, kao što je re

eno, uz

programirane inovacije.
Me

utim, dobro je poznato da preduze

a, pa tako ni preduzetnik, ne mogu

živeti samo od inovacija. Za pokri

e troškova istraživa

ko - razvojne funkcije, a

to zna

i i za inovacije, posebno za po

etak aktivnosti, potrebna su velika

financijska sredstva. Njih preduze

e dobija prodajom postoje

ih proizvoda ili

usluga. A opet, preduze

e nema osiguranu budu

nost ostane li samo na

postoje

em asortimanu proizvoda ili usluga. Procesi tehnološkog zastarevanja

neminovni su, a zasi

enje tržišta nezaustavljivo. To zna

i da preduzetni

kompanija mora imati proizvode ili usluge u razli

itim fazama životnoga

ciklusa. To je u isto vreme i životni ciklus inovacija.
Dva su klju

na razloga, koji su vezani za životni ciklus preduzetni

ke firme,

zbog kojih je inovacija od životne važnosti za svaku privrednu delatnost i svako
preduze

e. Prvi je onaj koji govori o tome da postoje

i proizvodi i usluge

zastarijevaju

ime se smanjuje njihovo tržišno u

eš

e i konkurentska

sposobnost pa se moraju ili inovirati ili zameniti potpuno novim proizvo-dima
ili uslugama. Drugi govori o financijskoj strani problema jer takvom proizvodu
ili usluzi opada dobit. Sve to mora biti nekako zaustavljeno. Kako? Samo
inovacijom koja

e ili poboljšati karakteristike postoje

ih ili inovirati sasvim

140

Preduzetništvo

novi proizvod ili uslugu. Zato za preduzetnika ne postoji drugi izlaz osim
dosledno pridržavanje uzre

ice "inoviraj ili nestani". Ova inovativna filozofija

mora prožimati celokupnu strategiju rasta i razvoja svakoga preduzetni

kog

poduhvata i celokupne privrede. Jedna misao

uvenog P. Druckera sažela je svu

filozofiju zna

aja inovacija, a ona glasi:

Budu

i da je njegova (marketinška) svrha da stvara potroša

e, svako

preduze

e ima dve-i samo dve-temeljne funkcije: marketing i inovacije.

Marketing i inovacije stvaraju rezultate. Sve ostalo su troškovi".

Inovacije, kao najja

e oružje svakog preduzetnika, sredstvo pomo

u kojeg se

promene uobli-

avaju u mogu

nosti realizacije, trebaju uticati i menjati kako

proizvode tako i poslovne procese. Preduzetni

kim idejama, i malim

preduze

ima, svojstvene su inovacije koje nisu pristekle iz filozofije

laissez

faire

, ve

kao direktna intervencija na tržištu. Sve su to razlozi da

preduzetni

ku aktivnost u malim preduze

ima afirmiše upravo njegova

inovativnost.

8.1.

Definicija inovacije

Pojavni oblik i pokreta

preduzetni

ke aktivnosti su inovacije. Po društvenoj

dimenziji one se definišu kao društvene, društveno - tehni

ke i

isto tehni

inovacije. Po stepenu inovativnosti (promena) dele se na radikalne,
revolucionarne, evolutivne, trivijalne (malog zna

aja) i periferne. Sve su sa

svoga aspekta zna

ajne, jer predstavljaju novine u procesu, proizvodu ili

proizvodnom rešenju.
Inovacije se mogu posmatrati s razli

itih aspekata. Svaki na

in posmatranja

ima razli

ita odre

enja, pa se zbog toga i govori o brojnim definicijama

inovacija, a koje odgovaraju odre-

enim situacijama, stajalištima i namenama

pa ih je nemogu

e univerzalno prikazati. Zna

i, nema jedinstvene, ili barem

nekoliko približno istih definicija inovacije. Ako bi se razmatralo ve

inu

dosadašnjih teorijskih stajališta tada je vidljivo da ve

ina autora inovacije

vezuje uz

preduze-tni

okruženje (kupce, preduze

a, i dr.) i vreme (tajming)

– biti prvi ili brzi drugi u inovacijama i u pravo vreme.

Slika 8.1.

142

Preduzetništvo

odnosno, eksplotišu inovacije. Jedino u

emu se naj

eš

e autori tih definicija

slažu jest tvrdnja da je inovacija vrlo stara re

i da poti

e od latinske rije

inovatio

, što ozna

ava novinu, novotariju, promenu postoje

eg i sl. Mogu

e je

prona

i i mišljenje kako postoji i preko stotinu definicija inovacije. Ipak, ve

ina

autora koji obra

uju ovu materiju, slaže da se pojam inovacije može svrstati u

slede

e grupe koje govore da je inovacija:

−

nova ideja,

−

uvo

enje nove ideje,

−

uvo

enje invencije,

−

ideje koje se razlikuju od postoje

e forme, i

−

uvo

enje nove ideje koja “razara” ranije ponašanje.

Iz prethodnog se može zaklju

iti, jer se pretežno govori o "novom" i

"uvo

enju", kako bi se inovacija mogla definirati i kao :

−

proces od stvaranja ideje do komercijalizacije,

−

prihva

anje poslovnih promena,

−

radikalne promene u tradicionalnom na

inu ponašanja,

−

novo sredstvo - nešto novo za društvo,

−

stvaranje novih stvari na stari na

in,

−

stvaranje starih stvari na novi na

in, i

−

stvaranje novih stvari na novi na

in.

i "proces", "promena","stvaranje", "staro", "novo", govore i o tome da je,

kada se pove-zuje inovacija i preduze

e, dakle inovacija i proizvodnja, re

emu što ima veze s proizvo-dnjom i uslugama, s proizvodnim procesom, s

organizacijom, s novim idejama, s tehno-logijom, postupci i ponašanjem, itd, i
da se svima njima može pripisati inovacija, pod uslovom da ispunjavaju
temeljnu definiciju da je inovacija kada se unutar navedenih kategorija doga

nešto novo.
Evo još nekoliko karakteristi

nih definicija inovacije po kojima je inovacija:

−

kreativni proces u kojemu se dve ili više postoje

ih stvari kombinuju na

neki novi na

in da bi se proizveo sasvim novi proizvod,

−

kompleksan skup aktivnosti od konceptualizacije nove ideje do njene
primene u praksi,

−

invencija i implementacija novog sredstva,

−

proces društvene promene kao odgovor na novu tehnologiju,

−

redosled doga

aja od stvaranja ideje do njenog prihvatanja,

−

novo sredstvo, koncept i ideja,

−

prihvatanje promene koja je nova za preduze

e, privrednu granu,

privredu u celini i društvo,

−

sve što je novo jer je to razli

ito od postoje

eg i

−

sve što pojedinac, kao potroša

, uo

ava kao novo.

Preduzetništvo

143

Ipak, najjednostavnija definicija inovacije kaže:

inovacija je tvorevina

pojedinca ili grupe ljudi.

Ili

: inovacija je stvarala

in.

Ona

je proizvod

ljudskoga uma

dakle, ljudskih sposo-bnosti

Zbog toga se inovativnost

esto

poistovje

uje s kreativnoš

u koja je, tako

e, karakteri-sti

na samo umnoj

sposobnosti

oveka. Zbog toga se dugo smatralo da

inovativnost

odnosno

kreativnost

poti

e samo iz unutrašnjih i spontanih izvora ljudskoga bi

utim, danas je ve

poznato da inovativnost predstavlja interakciju

višestrukih socijalnih odnosa, komunikacija, društvene atmosfere, itd. To je i
logi

no jer je

ovek i društveno bi

e i upravo ga ta karakteristika izdvaja od

svih ostalih bioloških bi

a. Zato se inovativnost i može posmatrati, ne samo kao

izraz unutrašnjih smislenih zbivanja u

oveku, nego i kao društveni proces

ukupne interakcije

oveka i njegovo okruženje.

Inovaciju i inovativnu aktivnost treba posmatrati kao imanentan i

permanentan proces novog i efektivnog razvoja stanja, sposobnosti

oveka i

njegove sredine. Eksplicitna inovativnost poma-že, stimuliše i olakšava
kreativno ponašanje pojedinca, a implicitna inovativnost omogu

ava pojedincu

postizanje njegovih optimalnih kreativnih sposobnosti i izraza.
Sve istaknuto do sada naglašeno je da bi se uputilo na stav kako je inovacija
širok pojam i da termin inovacija upu

uje na razli

ite aspekte rasprave, a

naro

ito ako se ima u vidu sadržaj, njen kvalitet i kvantitet, pa i poreklo kada je

ona plod individualnosti i sposobnosti stvaratelja. Pri pomisli na sam termin
inovacija javljaju se brojne asocijacije kao: kojem podru

ju ljudske akti-vnosti

ona pripada, je li inovacija proces ili inovacija pripada samo proizvodu, je li
inovacija samo na podru

ju korištenja sredstava, materijala ili dizajna

proizvoda, funkcije ili adaptabilnosti prema korisniku, odnosi li se samo na
proizvodnju materijalnih dobara, na organizaciju rada, na sistem kontrole i
rukovo

enja itd. Ovakvo vi

enje inovacije moglo bi se nazvati materijalisti

kim

pogledom na problematiku inovativnosti jer sva pitanja polaze od inputa i
outputa u procesu proizvodnje i upotrebe resursa izme

u ulaza i izlaza u

proizvodnoj reprodukciji.

ovek, pri tome, jedva da se i spominje i kao da celi

inovativni proces po

iva na projektiranim idejama. Me

utim, sa stajališta

samostalnog

ovekovog inovativnog

ina o inovaciji se može govoriti ne samo

u materijalnim relacijama ve

i s aspekta ekonomije uopšteno, sociologije,

psihofiziologije i drugih nau

nih disciplina. Materijalisti

kom pogledu na

inovaciju najviše su pridoneli ekonomisti koji inovaciju naj

eš

e posmatraju

kao pojednostavljen

in i neznatno spominju složenost ljudskog inovativnoga

procesa.
Inovacija može biti i iracionalna.

eš

e je realna i pri tome je njen temeljni

zadatak pomagati

oveku u razli

itim aspektima, a naro

ito je usmerena da rad

ini humanijim kao i da bude što više i šire dostupna iz ekonomskih i drugih

razloga. Inovacija može biti primenjiva za celi svet, revolucionarna u razli

itim

Preduzetništvo

145

Druga grupa izvora inovativnih mogu

nosti obuhvata promene van preduze

a a

to su:

demografska kretanja,

dobre ideje

(zamisli), i

. nova znanja

(nau

na i prakti

na).

Neo

ekivanost:

neo

ekivani uspeh, neo

ekivani promašaj i neo

ekivani spoljni

dogadjaj. Neo

ekivani uspeh predstavlja osnovni izvor informacija koje se sprovode i

realizuju u okviru preduze

a. Obi

no usporava menadžment preduze

a i preduzetnika da

ispitaju postoje

e procedure i praksu, kao i znanje. Kada do

e od neo

ekivanog promašaja

menadžment mora sa velikom pažnjom izvršiti odabranu analizu kako bi se u budu

nosti

preuzele mere i akcije kako do promašaja nebi došlo. Najve

i broj promašaja se

javlja u vidu greške. Neo

ekivani spoljni doga

aji zahtevaju veoma

esto inovacije u

domenu kanala distribucije, inovacije proizvoda, inovacije delatnosti, itd.

Nepodudarnost

se naj

eš

e karakteriše kao razlika i neslaganje izme

u onoga što jeste i

onoga što bi trebalo da bude. Nepodudarnost se može javiti kako unutar preduze

a, tako i

izvan njega. Postoji nekoliko vrsta nepodudarnosti:

−

nepodudarnost izme

u ekonomskih realnosti jedne privredne delatnosti ili

sektora javnih usluga,

−

nepodudarnost izme

u realnosti jedne privredne delatnosti ili sektora javnih

službii pretpostavke o njoj,

−

nepodudarnost izme

u napora jedne privrednje delatnosti i sektora javnih službi i

vrednosti i o

ekivanja njihovih potroša

−

interna nepodudarnost u okviru ritma ili logike samog procesa.

Preduzetnici menadžeri u situaciji uo

ene nepodudarnosti ne treba da se bave

uzrocima i definisanjem modela za njihovo otklanjanje, ve

da traže odgovor na pitanje

kako da novonastalu situaciju i skoriste na optimalan na

in i to kroz svrsishodne inovacije.

Inovacije zasnovane na

potrebe procesa

- Znanje koje se ovde ima na umu jeste

nau

no - tehni

ke naravi, to je upravo ono što ljudi obi

no misle kada govore o inovaciji.

Jedna od bitnih karakteristika inovacija jeste najve

i vremenski razmak od inovacije do

njene korisne realizacije. Po Piteru Drakeru, a sa kojim se slaže ve

ina autora, postoji pet

osnovnih kriterijuma uspešnih inovacija zasnovanih na potrebama procesa da:

to bude samo dovoljan proces,

postoji jedna slaba ili nedostaju

a karika,

postoji jasno definisan cilj,

postoji jasno utvr

ena mogu

nost i specifikacija traženog rešenja, i

da postoji rašireno i opšte prihva

eno shvatanje da može postojati bolji na

in,

odnosno visok stepen mogu

nosti za traženje odgovaraju

eg sistema.

Pokazalo se, me

utim, da velike krize u svetu mogu bitno skratiti vreme od inovacije do

inovacije, odnosno vreme materijalizacije inovacije na oblik tržišne vrednosti.

146

Preduzetništvo

Novija istraživanja pokazuju da se to vreme gotovo neprestalno skra

uje,

emu

doprinosi i konkurencija na svetskom tržištu kao i globalni ubrzani napredak. Na
inovaciji temeljenoj na nau

nom ili tehni

kom znanju formira se inovator novog

tipa koji mora nau

iti i uvežbavati preduzetni

ko upravljanje jer je ono bitnije

od inovacije u pošto urezuje u inovaciju njenu svrhu i može je u praksi u

initi

mnogo efikasnijom. Budu

i da su u ovom tipu inovacija rizici ve

i nego u

ostalim inovacijama, više se ceni dalekovidnost i tržišna usmerenost
preduzetnika. Ali,

ak i onda kada je inovacija uteme-ljena na nau

nom znanju

sa jasno odre

enim ciljevima i savesno vo

ena

nije oslobo

ena rizika i

nepredvidljivosti.

Promene u sturkturi privrede ili tržišta

– Privredne i tržišne strukture nisu jednom i

zauvek date, pa samim tim ne traju ve

no, ve

su podložne uticaju raznih faktora, pod

ijim dejstvom dolazi do njihovih promena. Sve promene koje bi nastale u privredi i

tržišnim strukturama ostvarile bi veoma velike mogu

nosti za nastanak i primenu

inovacije. Postoje

e promene u privrednoj strukturi mogu se sa dovoljnom

sigurnoš

u predvideti preko slede

etiri pokazatelja:

buran rast pojedinih privrednih grana. Ukoliko neka privredna grana
beleži rast koji je znatno ve

i od proseka grane u celini, jasno je da

e do

i do

promeneu njenoj privrednoj strukturi i to naj

eš

e kada je njen rast

duplo ve

i oddosadašnjeg,

u trenutku kada jedna grana, koja beleži rast, udvostru

i obim

poslovanja, to ukazuje na na

in na koji ona opaža i opslužuje svoje tržište,

razvoj koji rezultira adekvatnim promenama u privrednoj strukturi
zahteva ikoriš

enje raznih vrsta tehnologija, pa i onih koje su se

smatrale dijametralno razli

itim i odvojenim, i

za sve privredne delatnosti važi da ih možemo definisati kao „zrele” i u kojima
su potrebne neminovne strukturne promene, jer je u okviru njih primetno brzo
menjanje na

ina koji obavljaju zadati posao.

Demografska kretanja

– Demografske promene imaju zna

ajan uticaj na

poslovanje ve

ine preduze

a, jer se na bazi dobijenih informacija planira šta

se kupovati, koliko, na koji na

in i sl. Ve

ina autora je smatrala da se

demografske promene

dešavaju veoma sporo, bezbolno i neprimetno, bez

velikih napora i izdataka,

pa su ove promene

esto etiketirane kao

„bezna

ajne”. Jedan od najve

ih problema sa kojima se svet susre

e jeste starenje

stanovništva uvisoko razvijenim zemljama, s jedne i velikog nataliteta i priliva
mladih sa druge strane. Prema informacijama koje su prikupljene u
okruženju, a odnose se nastrukturu stanovništva po raznim osnovama,
zavisi

e i ve

ina odluka koje

e sedoneti u preduze

u u cilju optimalnog

zadovoljenja neke od aktuelnih potreba.potroša

a, a u skladu sa realizacijom

maksimuma funkcije cilja preduze

148

Preduzetništvo

naj

eš

e, korištenjem imaginacije

. Upravo to ukazuje na razliku izme

invencije, inovacije i otkri

Ova se problematika najjednostavnije može objasniti ovim upore

ivanjem:

−

ovek je otkrio vatru,

−

ovek je pronašao sredstvo za paljenje vatre,

−

i njeno korištenje za grejanje i osvetljenje.

"Otkri

e vatre" jeste otkri

e jer je vatra postojala od ranije (oduvek).

"Pronašao" i "korištenje" predstavljaju invenciju, odnosno stvaranje ne

tehnološki novog, što ranije nije postojalo.
Dakle, nau

no ili neko drugo otkri

e uo

ava prvi put neki fenomen ili

prirodni objekt koji od ranije postoje, a invencija (u obi

nom životu sinonim za

invenciju je pronalazak) predstavlja stvaranje ne

ega, tehnološki novog, što

ranije nije postojalo. Otkri

e je proces koji odgovara na pitanje kakav je ili

kakvi su, npr. naši sadašnji resursi - mogu

nosti, alternative, a invencija

odgovara na pitanje kako i podrazumeva pronalaženje novih rešenja za problem.
Ali, kako god definisali distinkciju izme

otkri

a i invencije

može se

zaklju

iti da je nau

no otkri

e usmereno na otkrivanje onoga što ve

postoji, a

da invencija podrazumeva ljudski rad na kreiranju fizi

kog oblika ili procesa

koji ranije nije postojao.

Kao i inovacija i invencija je re

latinskog porekla -

inventio

- a ozna

ava

domišljatost, prona-laza

ki dar, stvarala

ku fantaziju, izum, pronalazak.

Invencija se objašnjava pomo

u termina kao što su :

−

nešto izmisliti,

−

ega se dosetiti,

−

nešto pokrenuti,

−

nešto prona

−

nešto otkriti,

−

nešto kreirati, itd.

Sam

in invencije podrazumeva kombinaciju ranije postoje

ih znanja na nov

in kako bi se dobilo nešto što ranije nije postojalo. Tako invencija prethodi

inovaciji i samo je jedan korak ili jedna faza, ali najkriti

nija, u stvaranju

inovacije. Zašto invencija ima te osobine? Zato jer inve-ncija traži mnogo i
mukotrpnog rada, velika financijska sredstva, a rezultat je potpuna neizve-snost,
pa prema tome u pitanju je i inovacija. Invencija bez svoje realizacije kroz
inovaciju vredi malo ili ništa. Me

utim, važnost invencije proizlazi i iz toga da

ona mora postojati pre inovacije. Ako je

inovacija temelj preduzetni

kih

poduhvata, invencija je to isto za inovaciju.

U odnosu na ovakav stav prema

invencijama, one se još mogu klasifikovati kao:

Dobre, R. (2008):Preduzetništvo, VŠTM, Šibenik, str. 60

Preduzetništvo

149

−

primarne,

−

sekundarne, i

−

tercijarne.

Primarne

invencije su one koje nisu dovedene do faze opšte komercijalizacije

(izlaska na tržište). To su, zapravo, još uvek ideje.

Sekundarne

invencije su one koje se ve

ostvaruju u prakti

noj primeni

(komercijalizovane).

Tercijarne

invencije su one koje samo poboljšavaju neki proizvod ili uslugu ili

proširuju podru-

je primene nekog sredstva ili procesa.

Ni jedna od ovih invencija ne sme se podceniti, pa ni primarna, jer se nikad
ne zna kada i kako

e se i sama ideja mo

i komercijalno iskoristiti.

Iako je ranije istaknuto kako su invencije više rezultat sre

e ili slu

ajnosti,

ipak se to ne sme uzeti kao isklju

iv na

in dolaska do ideja, odnosno invencije.

Zato se isti

e i naglašava da se inventivnost kre

e od:

−

empirijskih (iskustvenih) ka teorijskim istraživanjima,

−

slu

ajnog pronalaza

a, preko amatera do profesionalca (nau

nika),

−

slu

ajnih ka smišljenim i sigurnim idejama,

−

individualnih izvora do inovativnih i organiziranih timova, i

−

evolutivnih do epohalnih, itd.

8.3.

Vrste inovacija

Prema kriterijumu prirode inovacija, postoje dve velike grupa:

Radikalne

(

suštinske) inovacije predstavljaju velika unapre

enja na nivou

stanja tehnologije. Suštinske inovacije imaju za rezultat potpuno nove proizvode,
usluge ili procese. One se mogu predstaviti kao proces u kojem je poznat pravac
istraživanja, ali je krajnji rezultat nepoznat.

Inkrementalne

(evolutivne) inovacije predstavljaju primenu malih promena

u tehnološkom know-how. Evolutivne inovacije imaju za rezultat mala
poboljšanja.

Na osnovu veli

ine koju sobom nose, inovacije se dele na:

Epohalne

inovacije koje obilježavaju jedan duži vremenski period. Epohalne

inovacije drasti

no menjaju pravila igre na tržištu

Konzervativne

inovacije uvode manje, korisne promene u svakodnevni život.

Pove

anje štedljivosti motora, uvo

enje ekrana ve

e rezolucije kod mobilnih

telefona ili reorganizacija sektora u preduze

u su primeri konzervativnih

inovacija.

Inovacije diferencijacije

proizvoda specifi

ne su inovacije koje izdvajaju

proizvod u odnosu na ostale, kao što su promene u dizajnu, ambalaži ili

Preduzetništvo

151

unapre

enje znanja, organizacije, planiranja, koordi-nacije i upravljanja

proizvodnjom i uslugama i naziva se neopredme

eni tehnološki razvoj.

utim, u praksi je teško na

i "

iste" oblike jednoga ili drugog tehnološkog

razvoja, a kada je re

o inovacijskim procesima vezanim uz oba oblika

tehnološkog razvoja tada se može govoriti o dva temeljna pristupa inovacijskim
procesima o:

−

klasi

nim inovacijskim procesima, i

−

o strategijskom pristupu inovacijskim procesima.

Klasi

ni inovacijski

procesi polaze od toga da je proces inovacije svaki

sistem organiziranih aktivnosti koje transformišu tehnologiju od ideje do
komercijalizacije. Me

utim, važno je ista-knuti i to da taj proces i ne mora

obvezatno dovesti do komercijalizacije inovacije

Ponekad se

proces inovacije

opisuje kao skup propisa, pravila ili linearnih postupaka. Ipak,

inovacije se retko

doga

aju linearno, u jednostavnom toku doga

anja ili ponašanja. To je

prvenstveno serija ispre-kidanih po

etaka i zaustavljanja koji istraživa

ki traže

krajnji cilj - invenciju i njenu prakti

nu realizaciju kroz inovaciju.

Inovacijski proces ili inovacijski ciklus

uvek se mora tretirati kao kreativni

proces u

ijoj

osnovi leži ideja. Ve

je ranije istaknuto kako podsticaji za izbor

ideja

dolaze iz internog ili eksternog okruženja i ti podsticaji predstavljaju

inicijalnu

komponentu kreativnoga procesa koji obuhvata:

−

susret s problemom i identifikaciju problema,

−

definisanje i kriti

ku analizu zahteva,

−

postavljanje zadatka, i

−

razmatranje mogu

ih rešenja.

Klasi

an pristup inovacijskim procesima tretira ideju kao sposobnost

oveka

da na temelju intuicije, sposobnosti, percepcije, imaginacije, znanja i iskustva
stvara nešto novo. Ideje su rezu-ltat trenutnog nadahnu

a pojedinca i mogu biti

spontane ili programski usmerene. Me

utim, u savremenom životu retko se

ideje realiziraju samo kao rezultat kreativnog nadahnu

a pojedinca.

eš

i je put ideje do realizacije, u smislu postizanja ne

eg društveno

korisnog, koji podrazu-meva ogromno utrošeno vreme i angažiranje ve

eg broja

stru

njaka

esto i izvan organizacije gde su ideje nastale. Taj bi se proces

mogao nazvati i opštim modelom kreativnosti, a prikazan je i šematski (Sika 6.
1.)

152

Preduzetništvo

Slika 6. 1. Proces opšteg modela kreativnosti

Prema ovom modelu, nau

no zasnovane inovacije prelaze unapred odre

linearni razvojni put, od invencije kao rezultata temeljnih nau

nig istraživanja

pa do primene invencije kroz inovaciju. Ovaj kreativni proces do

inovacije ne

mora uvek davati kao rezultat originalno rešenje i ne mora uvek, i

u potpunosti,

odgovarati zahtevima okruženja. To se isti

e zbog toga da se

naglasi zna

prethodnog istraživanja koje, mada je nau

no i kreativno

istraživanje, nije uvek

i "uspešno" tako da kreira inovaciju koja se ne može

komercijalno iskoristiti, a

ipak predstavlja odgovaraju

i koristan rezultat. I takva, prethodna istraživanja,

šire granice nau

nih saznanja i zajedno s postoje

im inovacijama i

informacijama uti

u na ostvarenje primenjenih istraživanja koja uspešno dovode

do nastanka inovacija (koje se mogu patentirati, a potom i komercijalizo-vati).
Na slede

em šematskom prikazu ilustrova

e se faze nau

no - istraživa

kog

rada koji prati nastanak i razvoj uspešne inovacije (Slika 6. 2.)

Slika 6. 2. Model: Invencija - inovacija - difuzija - komrcijalizacija

Dobre, R. (2008):Preduzetništvo, VŠTM, Šibenik, str. 74

154

Preduzetništvo

Klasi

ni pristup inovacijskim procesima kroz faze realizacije ideje, svoju

konkretizaciju ima u rešenjima koja mogu, ali i ne moraju imati razvojnu
komponentu. Strategijski pristup inovaci-jskim procesima zastupljen je
konceptom u kojemu su definisani odgovaraju

i procesi da bi se omogu

ilo

upravljanje. Kao rezultat dobivaju se inovacije koje, tako

e, pridonose razvoju.

Tako dobro izgra

ena organizacijska kultura, ure

enost poslovanja, definirani

procesi i aktivnosti, uz osposobljavanje zaposlenih,

ine snažne stimulisaju

faktore inovacijskih procesa.
Ova se problematika može i pojednostavniti pa kazati kako je ve

inovacija

sam organizovani proces kreiranja i uvo

enja novih proizvoda i usluga na

tržište, sasvim nov organizacijski proces i da se kao takav može promatrati s
ovih nivoa:

−

preduze

−

privredne grane,

−

privrede zemlje,

−

istraživanja i razvoja,

−

unarodne konkurencije, itd.

Tako je, s makro nivoa, inovacija nacionalni proces, a na mikro nivou je to
proces u kojem preduze

e razvija nove proizvode, usluge i poslovne procese i to

za njihovo komercijalno uvo

enje. U tom pogledu, u prikazivanju procesa

inovacija, naglasak se može stavljati na:

−

organizacijske jedinice u kojima se odvija aktivnost,

−

odluke koje se u ovom procesu donose i

−

modele prema fazama koje se naj

eš

e koriste.

Tako se, na primer, prema nekim autorima mogu prikazati slede

e faze

procesa razvoja novoga proizvoda:

−

prva faza - stvaranje ideja,

−

druga faza - filtriranje ideja,

−

tre

a faza - razvoj i testiranje koncepta,

−

etvrta faza - formulisanje marketing strategije,

−

peta faza - poslovna analiza,

−

šesta faza - razvoj proizvoda,

−

sedma faza - testiranje tržišta, i

−

osma faza - komercijalizacija.

Proces inovacije mora zapo

eti s jasnim stavom što se želi posti

inovacijom, odnosno mora postojati vizija pravca razvoja preduze

a, a vizija

poslužiti kao orijentacija, inspiracija i osnova za angažiranje u traženju
inovacija. Zatim, kada se ideje prihvate preduze

e sastavlja program ili projekt s

definisanjem potrebnog obima fundamentalnog i primijenjenog istraživanja ili
razvojnog rada na tom projektu.

Preduzetništvo

155

Kada se projekt prihvati pokre

u se dve linije

aktivnosti i to:

−

tehni

ka i

−

tržišna aktivnost.

Tehni

ke aktivnosti usmerene su na raspoloživu tehnologiju, a tržišne

aktivnosti na dodatno istraživanje tržišta

S ovim se ne završava posao ve

nastavlja s daljnjim proširenjem ili poboljšanjem proizvoda i tako se nikad ne

dolazi do kraja. To je dokaz kako je proces inovacija zaista proces. Ilustrova

e se

to ovim primerom. Da bi se došlo do zna

ajne inovacije potrebno je više

od 20

godina ako je u nju uklju

eno bazi

no istraživanje, više od 10 godina ako

uklju-

eno primenjeno istraživanje i oko 5 godina ako se razvoj inovacije

zasniva

na postoje

em tehnološkom znanju. Vreme izme

u invencije i inovacije

razli

ito.

Evo primera:

−

Portland cement- 68 godina (invencija1756, a inovacija1824.godine),

−

parna lokomotiva-61 godina (invencija 1769, a inovacija 1830 godine),

−

-elektri

ni telegraf-46 godina (invencija 1793, a inovacija 1839.godine),

−

-televizija-22 godine (invencija1919,a inovacija1941. godine),

−

-najlon-11 godina (invencija1928, a inovacija 1939.godine),

−

-elektronski ra

unar-7 godina (invencija1944,a inovacija1951.godine),

−

-komunikacijski satelit-5 godina (invencija 1957, a inovacija1962.
godine),

−

-mikroprocesor-12 godina (invencija 1959,a inovacija 1971.godine).

Navedeni podaci, osim što prikazuju vreme potrebno od invencije do
inovacije, govore i o tome da se to vreme radikalno smanjuje. Sve to, upravo
zahvaljuju

i prethodnim invencijama i inova-cijama, odnosno napretku u

tehnici i tehnologiji i organizaciji nau

no - istraživa

kog rada. Naglašava se

kako je inovacija kompleksan proces koji zahteva korištenje znanja kako bi se
ostvarilo i koristilo nešto što je novo. Znanje se u preduze

u najefikasnije

eksploatira kada se organizira kroz istraživanje i razvoj bilo da je to
organizovana služba ili samo strategijska koncepcija usmeravanja koriš

enja

znanja iz bilo kojih izvora.

esto se misli da tehnološka inovacija i istraživanje i

razvoj obuhvataju isti raspon aktivnosti u preduze

u. Ne, jer je istraživanje i

razvoj (IR) samo deo procesa inovacija. IR su važan input za svaki od delova
ranije spomenutih faza procesa inovacija. I invencija i inovacija ovise o
istraživanju i to tako da

invencija više zavisi o fundamentalnim istraživanjima, a

inovacija o primenjenim istraživanjima. Zna

i, i invencija i inovacija rezultat su

istraživanja i razvoja.
Marketing je, posebno, zainteresiran za proces uvo

enja inovacija na tržište.

U nastojanju da se inovacija što pre komercijalizuje poseže se i za
reinovacijama, pod

ime se podrazumeva kreativna modifikacija na inovaciji, a

Preduzetništvo

157

politike,tehnologije,finansija i tržišta, pod liderstvom transnacionalnih
kompanija

−

ekonomski – transferom se nastoji do

i do ekonomski konkurentskog

položaja naodre

enom tržišnom prostoru,

−

finansijski – s obzirom na raspoloživost kapitala,

−

vremenski – s obzirom na brz obrt kapitala, i

−

resursi

–

prirodni ili radom stvoreni uklju

uju

i geografsku

pozicioniranost u blizini potrošnih centara.

Pitanja za diskusiju:

Zna

aj inovacije za preduzetništvo i

itavo društvo.

Šta zna

i „inoviraj ili nestani“

Objasnite me

usobne veze inovacije i preduzetništva.

Kako se dele i kategorišu inovacije?

Navedite nekoliko karakteriszi

nih definicija inovacija.

Kako Draker sistematizuje uzroke pojava inovacija? (7 grupa)

Definišite i objasnite pojam invencija?

Vrste inovacija prema prirodi i prema veli

ini.

Šta je difuzija i koji faktori uti

u na stepen difuzije?

160

Preduzetništvo



Kreativnost je normalna psihološka funkcija ljudi i deo
savremene kulture itd.

Danas, kreativnost omogu

ava rast globalne ekonomije (kreiranje i

eksploatisanje intelektualne svojine itd.)
Pojedini autori prave razliku izme

u osoba koje koriste konvergentan i osoba

koje koriste divergentan na

in razmišljanja.

Divergentni

proces razvija i širi

oblast razmišljanja nastoje

i da specifi

ni problem ili ideju sagleda iz što ve

broja uglova, sa više aspekata i relativno u odnosu na što ve

i broj razli

itih

faktora.

Konvergentno

mišljenje sledi divergentno, su

avaju

i mogu

e opcije i

koncentrišu

i napor da se izdvoji jedna ili nekoliko zadovoljavaju

ih, uspešnih

opcija za problem ili odluku.

9.1.

Osobine kreativnih li

nosti i ispoljavanje faktora kreativnosti

Tokom vremena kreativnost je pripisivana božijoj intervenciji, kognitivnom
procesu, društve-nom okruženju, li

nim karakteristikama i mogu

nostima

pojedinca.
Kotler nabraja tri tipa kreativnih individualaca:

1. umetnike,
2. mudrace, i
3. šaljivdžije.

Bir

i Kleg tri tipa kreativaca nazivaju slede

im imenima:

umetnik kreira lepotu ili izazov (aaahhh).

mudrac kreira ideje ili rešenja (ah ha),

šaljivdžija kreira humor (ha ha).

etiri osnovna

inioca koji uti

u na kreativnost su:

Kreativna osoba sa intelektualnim i li

nim osobinama,

Kreativni misaoni proces,

Kreativna situacija ili društveno okruženje, i

Kreativni proizvod.

Kreativnost zavisi dva tipa faktora od:

−

mikroelementi koji deluju u preduze

ima, i

−

makroelementi koji proizlaze iz privrednog i društvenog okruženja.

Temeljni mikrofaktori su motivacija za stvarala

ki rad, kadrovska struktura,

kvalitet inova-cijskog potencijala, na

in vo

enja preduze

a, primena modernih

tehnika poslovanja, podstcanje stvarala

kog mišljenja i sli

no.

Makroelementi kreativnosti

neke zemlje, su sastavni deo politi

kog i

ekonomskog života, uti

u na demokratiju i slobodu misli, stabilnost

Preduzetništvo

161

zakonodavnog sitema i pravila pravne države. Ovo su, ujedno i temeljni uslovi
za razvoj kreativnog preduzetništva

U državi se najbolje podsti-

kreativnost i

inventivnost tako da se dopušta, pa

ak i stimuliše, što ve

e razlike u

mišljenju.

Iz ovih je razloga usmeravanje kreativnog mišljenja i kreativnog

procesa,

naj

eš

e, skoro nemogu

i, ali su prednje konstatacije i njihova realizacija

neophodni za slobodu kreativnog mišljenja, odno-sno stvaralaštva. Pa i analiza
kreativnog mišljenja ograni

ena je slobodom kreativnog procesa jer su kreativni

stvaraoci razli

iti, a strukture mišljenja su brojne i razli

itog oblika.

Stoga treba utvrditi kako kreativnost ne podsti

e samo iz unutaršnjih i spontanih

izvora nekoga pojedinca, nego i iz interakcija, višestrukih socijalnih odnosa,
komunikacije, društvene atmosfere i sli

no. Zato bi se mogao definisati

kreativni proces i kao permanentan i imanentan proces novog i efektivnog
razvoja stanja, sposobnosti i

oveka i privredne i društvene sredine.

Tako mikroelementi kreativnosti pomažu, stimulišu i olakšavaju kreativno
ponašanje pojedi-nca kao preduzetnika, a makroelementi kreativnosti
omogu

avaju preduzetniku dostizanje svojih optimalnih kreativnih sposobnosti

i izraza posredstvom zdrave privredne i društvene sredine.
Interes za kreativnost postoji prili

no dugo u ljudskoj istoriji. Taj se interes,

utim, manife-stovao na razli

ite na

ine, u razli

itim podru

jima ljudskog

stvaralaštva i u razli

itim društvenim i privrednim sistemima. Ipak, tek u novije

vreme,

ine se intenzivniji napori na preispitivanju same prirode kreativnosti, a

naro

ito je prisutan interes identifikacije pojedinaca kao nositelja kreativnih

procesa. I sve to ne bez razloga jer se kreativno ponašanje uslov za iznalaženje
predu-zetni

kih ideja i njihove implementacije u poslovn proces, najteže je od

svih drugih oblika ljudskih aktivnosti, i ne može se svesti u zadate okvire i
usmeravati. Može se podsticati ili onemogu

avati, ali vrlo teško usmeravati.

Kreativnost je fenomen koji još uvek nema jednostavnih i opšteprihva

enih

definicija. Analize ovog fenomena u prvi plan isti

u razli

itost njegova zna

aja.

Ipak, na prvo se mesto stavlja poje-dinac kao nosilac kreativnog razmišljanja i
kreativnoga procesa. Kreativni pojedinac je, najpre, originalan, sposoban da
brzo "proizvodi" brojne i razli

ite ideje, uporan je i potpuno predan rešavanju

problema, ne opredeljuje se prerano dok još ne zna dovoljno, nezavisnog je
rasu

ivanja i potpuno otporan prema autoritetima izvan nauke,

esto je i

"neozbiljan i zaigran" u svojim istraživanjima, a od svega najviše je obdaren
neobi

nom maštovitoš

u. Bez ovih osobina predu-zetni

ke inicijative ne bi

imale osnov za nove preduzetni

ke poduhvate niti bi

inile temelj novih

privrednih potencijala.
Valas je 1926. izdvojio

etiri faze kreativnog razmišljanja. Prema Valasu,

preparacija (priprema) zna

i ulaz informacija, koje se dalje u fazi inkubacije

kreativno povezuju i ta nesvesna aktivnost se završava “prosve

enjem”, kada

Preduzetništvo

163

−

egoisti

an.

Ali uz to može biti:

−

sasvim otvoren,

−

veran poslu i zadatku,

−

uveren u svoje sposobnosti,

−

inicijativan i

−

smislom za humor i sl.

Psihološka istraživanja pokazuju da se kreativnost razlikuje u raznim
podru

jima ljudske delatnosti ali i da se ljudi kreativci, kako je prikazano,

znatno razlikuju od "prose

no" sposobnih ljudi.

Navedene faze kreativnog

mišljenja nisu standardizovane kao što u kreativnom procesu ništa i ne može biti
standardizirano. Ko je osetio stvarala

ku kreativnost zna da navedene faze nisu

uvek ni odeljene. Ponekad se preklapaju, ponekad postoji skra

enje u misaonim

radnjama (preskakanje faza), ponekad se neke od njih znatnije isti

u, a druge su

nešto slabije pa

ak i

izostanu. U opisu procesa kreativnog mišljenja, možda je

najvažnije naglasiti da taj

proces ima dve važne uporišne ta

ke.

Prva, i najvažnija, rasvetljava

injenicu

da kreativna osoba asimilira

celokupni (nau

ni) materijal koji je vezan uz problem

i to predstavlja

njegov

napor (nau

ni ili stru

ni rad) pre nego li do

e do faze

iluminacije

. To

zna

i da

ta osoba zna, baš sve, o problematici vezanoj za pripremu kreativnoga

procesa.

Druga

injenica govori o tome da

iluminaciju mora slediti verifikacija kako

bi se "zaokružio" kreativni proces

Kada tako ne bi bilo tada ni kreativni

proces ne bi imao smisla.

Faza verifikacije predstavlja temelj za pretvaranje

kreativnog procesa u invenciju, a ove u inovaciju

Sve ukazuje

da je potreban

ogroman napor da bi se došlo do invencije, a zatim da se taj

proces, kroz

društveno koristan proizvod, uslugu ili proces, realizira kao inovacija.

Evo primera:

−

Edison je dobio inspiraciju za gramofon 1865. godine, a sve do 1877.
godine nije razvijen niti jedan model. Toliko je trebalo vremena za
verifikaciju ideje. Zato je Edison i izrekao

uvenu misao kako je za

genija potrebno 1% inspiracije i 99% znoja.

Evo i drugog primera:

−

Gillette je zamislio noži

za brijanje 1899. godine, ali je razmišljao još

punih 5 godina dok ga nije po

eo uspešno proizvoditi.

Vidi se da je istorija genija - istraživa

a puna "dugog trajanja" i da (uspešan)

kreativni proces zavisi, koliko o genijalnosti, toliko i o upornosti.

Iznenadno pronalaženje rešenja – razjašnjenje, prosvetljenje

(nadahnu

inspiracija, tzv. eureka efekat)

164

Preduzetništvo

Uputno bi bilo, na ovom mestu, ranije nabrojanim fazama kreativnoga
procesa dodati još jednu, kao nastavak fazi verifikacije.

Nazva

e se faza

komuniciranja rezultata kreativnoga procesa.

Zašto postoji potreba za

klasifikacijom i ove faze? U kompleksnim i komplikovanim privrednim i
društvenim odnosima put od invencije, kao rezultata kreativnog mišljenja i
kreati-vnoga procesa, do inovacije zna biti veoma dug i

neizvestan. Tu se

ubrajaju poznate muke istraživa

a, koji i kad kreiraju ideju do faze verifikacije,

osete svu težinu procesa primene kreacije. Ko su ti koji bi se trebali pojaviti kao
receptori verifikacije ideja? Najpozvaniji za tu ulogu jesu privredni subjekti,
preduze

a, ali ništa manje i razne profesionalne organizacije pa i sredstva

informisanja koja bi trebala javno afirmisati korist novih društveno korisnih
ideja. Ipak, i uz te probleme, a napredak društva na svim podru

jima to

pokazuje, kreativni procesi nezausta-vljivo stvaraju nove ideje i oboga

uju

društvenu i ekonomsku stvarnost. Sami istraživa

i radije

e obelodaniti rezultate

kreativnog stvaralaštva nego metode mišljenja kojim su došli do novih ideja. Je
li potrebno da ih otkrivaju? Možda i nije, jer svaki istraživa

ima svoje

metode

stvarala

kog mišljenja pa kakve bi koristi bilo od nebrojenih, specifi

nih i

individualnih metoda. Bilo bi pogrešno izneseno smatrati egoizmom istraživa

Možda oni i ne bi bili sposobni sasvim racio-nalno razjasniti stvarala

ki proces,

možda i nisu svesni samoga

ina zbivanja kojeg ozna

ava-mo kao "eureka

efekat"(sinula ideja).

Zato kreativni proces još zahteva istraživanja mnogih i

razli

itih nau

nih podru

ja. A možda se taj proces nikad ne

e ni mo

i nau

do kraja

objasniti, jer je svaki

ovek, a istraživa

posebno, svoj na svoj, naro

iti,

in.

9.2.

Kreatvnost i inovativnost preduzetnika

Danas je, više nego ikad ranije, važno biti kreativan i inovativan. To zna

i da

se mora misliti na nov na

in i da postoji potpuna otvorenost za sasvim razli

ite

ine sagledavanja sveta i problema u njemu. Kreativnost i inovativnost

pokreta

ki su elementi napretka.

Kreativnost se može definisati kao

generator

novih ideja, a inovaciju provo

enje tih, novih, ideja u osnivanje

novih

preduze

a, stvaranje novih proizvoda, novih usluga i novih procesa

(naro

ito

u proizvo-dnji i organizaciji).

Kreativnost i inventivnost, kao osnova inovativnosti, svojstvena je pojedincu
- preduzetniku

ali se i preduze

e može pojaviti u toj ulozi kao motivator i

organizator kreativnih i inovativnih aktivnosti

Pojedinci se razlikuju po svojim

kreativnim sposobnostima. Kreativne osobe nisu

"standardne".

One su,

obi

no, fleksibilnije od nekreativnih i spremne su da u rešavanju proble-ma

isprobaju razli

ite pristupe. Privrženiji su složenosti nego jednostavnosti i

provociraju neizvesnost. Nekreativne osobe "tvrdoglavo" se drže svojih stavova

166

Preduzetništvo

Za razliku od nastanka ideje koja je, u velikom delu, stimuliše i faktorima iz
okruženja predu-ze

razvoj ideje

zavisan je prvenstveno o organizacijskoj

inovativnoj kulturi procesa unutar preduze

Organizacijske

karakteristike,

vrednosti i procesi mogu podstaknuti ili spre

iti razvoj i korištenje

kreativnih

ideja. Ako se u preduze

u praktikuje racionalan pristup rešavanju

problema

može se o

ekivati da

e se prihva

ati kvalitetne i kreativne ideje.

Dakle, i organizacijska struktura preduze

a ima važnu ulogu. Ako je ta

struktura takva da ometa komunikaciju me

u pojedinim delovima preduze

teško je o

ekivati da ljudi saznaju da uopšte nege postoje problemi koji bi ih

podstakli na razmišljanje. Sistem za obradu poslovnih informacija, sistem
podrške u odlu

ivanju i ekspertni sistemi omogu

avaju korištenje ideja i

preduzetnik ih može koristiti za razvoj ideja.

Faza primene

kreativnog procesa u preduze

ima sastoji se od aktivnosti koje

omogu

avaju da se ideje, kao nova rešenja, plasiraju na tržiše (komercijalizuju

Te aktivnosti zahtevaju proje-ktovanje i konstruisanje,

opremu i alate,

proizvodnju i marketing.

Ali, zahtevaju i brzinu u realizaciji ideje jer je brzina

od ideje do njenog plasmana na tržištu presudna za dugoro

ni rast i razvoj

preduze

Da bi ovaj proces bio i uspešan potreban je

visok stepen integracije

svih delo-va preduze

a. Pri tome je važan i financijski

aspekt realizacije ideja

jer svaka realizirana ideja, što je kona

ni cilj svih ovih aktivnosti, mora doneti

profit.

Inovativnu kreativnost u preduze

u mogu

e je podsticati samo razvijanjem

pozitivnog stava prema potrebi stalnih promena, a temelj za promene upravo je
inovativna aktivnost. Zatim, potre-bna je stalna podrška novim idejama,
interakcija rada s drugima, tolerancija i neuspeha u inovativnoj aktivnosti,
osiguranje apsolutne slobode u inicijativama razmišljanja i kreiranja inovacija i,
na kraju, priznanje za inicijative, proces i rezultate kreativnih aktivnosti.
Razvijanje pozitivnog stava prema promenama

predrazumeva izgradnju

poverenja zapo-slenih u pozitivne efekte promena

njihovo pravo da

odlu

ivanju o promenama i oni odlu

uju, a ne samo menadžment i preduzetnik,

ime se postiže zajedni

ki stav o zajedni

koj odgovornosti za uspeh promena. U

trenutku kada se promene kroz inovacije planiraju, temeljni je zadatak reša-vati

pitanja opstanka preduze

a ali i radnih mesta zaposlenih. To je prvorazredni

zadatak predu-zetnika u osiguranju pozitivnog stava prema promenama kao

osiguranja uspešne poslovne budu-

nosti preduze

a. Podršku novim idejama

preduzetnik mora osigurati ne samo po svim upravlja

kim nivoima ve

i od svih

podre

enih radnika kako bi i njihove ideje bile saslušane i prenesene po

hijerarhijskoj lestvici do najvišeg nivoa.

Liberalna kreativna klima neguje se i razvija tako da se svim pojedincima
zainteresovanim za promene, kroz inovacije, osigura saradnja s drugim

lanovima kako u preduze

u tako i izvan njega. Ova interakcija osigurava

Preduzetništvo

167

razmenu korisnih informacija, slobodan protok ideja, nov pri-stup i novo
shvatanje odre

enog problema. Logi

no je da u toj interakciji saradnje treba

voditi ra

una o nivoima poverljivosti i poverljivim interesima preduze

U kreativnoj aktivnosti mnoge se ideje pokažu kao beskorisne ali prakti

preduzetnik i o tome vodi ra

una i ne žali sredstva i vreme uloženo,

ak, i u

takve ideje. Tolerancija neuspeha uslov je za širenje ideja i postizanje kvantiteta
kao preduslova kvaliteta u inovativnim procesima.
Usmeravanjem kreativnih aktivnosti izbe

e se deo ideja od kojih ne

e biti

koristi, a to pretpostavlja da se od preduzetnika traži uklju

ivanje i u tu

aktivnost na na

in da utvrdi cilj i smernice i tako efikasno uspostavi kontrolu

nad vremenom i novcem uloženim u kreativne aktivnosti. To omogu

ava

preduzetniku postavljanje i razumnih ograni

enja u inovativnoj aktivnosti ali

tako da ta ograni

enja ne sputavaju slobodu kreativnosti. Iako kreativne osobe

imaju snažnu "unutašnju" motivaciju da rade ono što ih interesuje ipak se ne
sme zanemariti i

injenica da ljudi cene priznanja za svoje napore. Ostvaruju

razli

ite oblike motivacije, a posebno materijalne prirode, preduzetnik dokazuje

da se ceni kreativno ponašanje u preduze

Uz ovakav odnos prema kreativnoj aktivnosti, i izgradnji inovativne klime u
preduze

ima, mogu

e je o

ekivati da u projekciji preduzetni

kog preduze

21.veka niko ne

e biti izuzet od promena, da

e nove tehnologije predstavljati

konkurenciju jedna drugoj, da

e "

etiri velike " informativne tehnologije biti

osnovna sredstva koje

e koristiti ve

ina preduzetnika i da

e imati

revolucionarni uticaj na dosadašnju praksu preduzetni

kih programa. Još je u

pitanju na kakav

e utecaj imati informativne tehnologije na preduzetni

inicijative. Pitanje je i ho

e li uticaj biti pozitivan ili negativan, jer

e o tome

zavisiti kako

e se sistem postaviti. Npr. strategije primene tehnologije mogu

predvideti automatizaciju rutinskih poslova, a to zna

i ukidanje radnih mesta.

Bez obzira koja

e se strategija primeniti, savim je sigurno da

e ona ukinuti

mnoga radna mesta, ali je sigurno i to da

e uvo

enje informativne tehnologije,

kao osnove za inovativan procese, otvarati nova i radikalno izmenjena radna
mesta. Koja i kakva, i na to pitanje mora dati odgovor, ne tehnologija sama po
sebi, ve

onaj ko s njom upravlja -

ovek, kao preduzetnik i kao radnik.

Pitanja za diskusiju:

Šta je kreativnost i kako se definiše?

Opišite zna

ajne osobine kreativne li

nosti.

Definišite Valensove faze kreativnog razmišljanja.

Objasnite Valensovu fazu iluminacij.

Kreativni proces u preduze

u prolazi kroz tri faze, objasnite.

Preduzetništvo

169

10.

Istraživanje i razvoj (IiR) kao osnova

inovacijskog procesa

Istraživanje i razvoj (IiR) su krucijalne aktivnosti usavršavanja i razvoja
poslovanja preduze

iji je cilj da usavršavanjem pojedinih delova

proizvodnog procesa, vezano za pove

anje obima proizvodnje, poboljša kvalitet

proizvoda i smanji cenu plasmana proizvoda na tržište i dr.
Istraživanje ima za cilj otkrivanje noviteta koji su korisni za razvoj novih
proizvoda/procesa i usluga ili za nastanak znatnog poboljšanja postoje

proizvoda/ procesa ili usluga
Razvoj je prevo

enje rezultata istraživanja ili drugog znanja u neki plan ili

skicu za nove, modifikovane ili poboljšane proizvode/procese ili usluge, bilo da
su namenjeni prodaji ili koriš

enju. Uspešno IiR zna

i u

enje i primenu

rezultiraju

eg znanja za stvaranje razli

itih društvenih promena

Istraživanje i razvoj po

ivaju na znanju, a znanje je danas dominantna snaga

društva i ne kaže se uzalud da samo znanje treba vladati

ovekom. Znanje ima

dominantno mesto u svim ljudskim delatnostima savremenog sveta. A da li je
znanje uvek usre

ivalo ljude? Zavisni o tome kako se posmatraju rezultati

nauke i ko ih ocenjuje. Najproture

nija mišljenja o vrednostima nauke iska-zuju

se o njenoj ulozi u industrijskoj revoluciji.
Jedni u kontinuitetu, do današnjeg dana, posmatraju nauku, i njene rezultate,
kao najve

u vrednost koja je stalno bila u službi blagostanja

oveka. Drugi, pak,

nauku optužuju npr. za sve drame industrijske revolucije kada je tehnologija,
upravo zahvaljuju

i nauci, neki kažu ponovo, dovela

oveka u ropski odnos

prema radu pa i rezultatima rada koje je prisvajao vlasnik sredstava za rad pa i
samu radnu snagu ljudi.
"Nauka je snaga", još pre oko 400 godina, uzviknuo je Francis Bacon,
engleski filozof i utemeljitelj materijalisti

kih tradicija savremene nauke. Danas

je nauka usmerena na izu

avanje, bukvalno, svih podru

ja stvarnosti. Jedna od

najkarakteristi

nijih crta razvoja nauke jest sve ve

e ubrzavanje tempa njenog

kretanja. Opšta slika ovoga progresa ogleda se u dve grupe

injenica.

Prva

injenica ogleda u sve uo

ljivijem skra

ivanju ciklusa razvoja, odnosno

potrebitog vremena za reviziju nau

nih koncepcija.

Druga

injenica ogleda

u stalnom ja

anju veze izme

u fundamentalnih i

primenjenih

istraži-vanja

uslovano potrebom

oveka da nau

na dostignu

maksimalno preta

e u

korisne stvari – proizvode/procese ili usluge.

Nauka kao proces nezamisliva je bez znanja

Najmanje neslaganja me

nau

nicima o komponentama inovativnosti bilo je oko zna

aja znanja i

170

Preduzetništvo

delovanja znanja na inovativna dostignu

a. Kako znanje omogu

ava

inventivnost i kreativnost? Znanje pomaže inventivnosti i kreativnosti tako što
se uz njegovu pomo

neizostavno ostvaruje visoki nivo radne proizvodnosti u

sektorima ili podru

jima iz kojih proizlaze znanja. Tek nakon postojanja znanja

dolazi prilika i mogu

nost kreiranja inovativnih postupaka. Tada su inovativni

postupci sve manje rezultat slu

ajnosti, a sve više intelektualno usmerena

aktivnost. S tom karakteristikom ovaj proces treba shvatiti kao nadgradnju
dostupnu manjem broju pojedinaca, odnosno samo onima koji poseduju znanje.
Ako je to znanje pretežito prakti

no tada iskustvo u tom podru

ju može

pridoneti stvaranju zna

ajnog fonda inovativnih ideja i kreativnih rešenja. Samo

znanje može kreativnoj osobi pomo

i da uo

i i iskoristi zgodnu priliku kao

izvor kreativnih ideja.
Lako je uo

iti i dokazati koliki je zna

aj istraživanja i razvoja u inovacijskim

procesima. Me

utim, bilo bi pogrešno istaknuti kako je istraživa

ko - razvojna

delatnost jedina zna

ajna za inovacije

Ona je samo najvažniji stepen ove

aktivnosti i predstavlja tehnološku

osnovu preduze

a. Po svojoj prirodi,

istraživanje i razvoj pokriva širok spektar aktivnosti koje su i razli

ito

motivisane. Radi ovih razloga definicija ove aktivnosti razli

ita je, od

pojednostavljenja do definicije koja uklju

uje brojne aktivnosti i kategorijalne

koncepte. Ipak, istraživanje i razvoj, naj

eš

e se deli u tri široke OECD-ove

klasifikacije

i to:

Fundamentalna (temeljno) istraživanja:

•

Originalno izu

avanje koje se preduzima u cilju pove

anja

ukupnog znanja i razumevanja zakona prirode,

•

Analiza svojstava, strukture i odnosa u cilju proveravanja
hipoteza, teorija i zakona,

•

Rezultati nisu na prodaju, objavljuju se, saopštavaju i
razmenjuju,

•

Vrste:

–

isto i

–

Usmereno.

Primenjena istraživanja:

•

Koriste rezultate fundamentalnih istraživanja, usmerena su
prema cilju ili prakti

noj svrsi,

•

Rezultati se odnose na jedan proizvod, ili ograni

eni broj

proizvoda, operacija, metoda i sistema,

•

Rezultati se mogu patentirati ili ostati poslovna tajna, i

•

Imaju komercijalni potencijal.

Eksperimentalni razvoj:

•

Koriš

enje nau

nog znanja da bi se stvorili novi proizvodi,

poboljšali mate-rijali, ure

aji, proizvodi, procesi, sistemi ili

usluge, i

172

Preduzetništvo

spin-off

kompanije

Sve to ukazuje da je iz navedenih razloga važno da se u

poslovnom planu navedu i planovi istraživanja i razvoja.

esto se postavlja

pitanje da li je baš sve to potrebno u poslovnom planu preduzetnika, a posebno
u po

etku njegove poslovne aktivnosti. Evo argumenata za tvrdnju da je to

potrebno. Da bi neki poslovni poduhvat zadovoljio kriterijume postojanja kako
vlasnika tako i investitora neophodno je da on bude održiv.

utim, pod

utecajem sila iz okruženja nije

mogu

e osigurati opstanak i funkcioniranje

preduze

a bez razvijenog

koncepta rasta i razvoja.

A taj koncept se ne može

ostvariti sam od sebe ve

jedino istraživa

kim procesom. Zato je potrebno u

poslovnom planu , makar i okvirno razraditi ideju istraživa

kih procesa, ideju

daljnjeg razvoja preduze

a jer samo preduzetnici s vizijom mogu osigurati

dugoro

no i uspešno poslo-vanje svoga preduze

a, jer je, postojanje vizije

preduslov za njegov rast i razvoj.

10.2.

Osnovne determinante strukture i dinamike istraživa

ko -

razvojnih aktivnosti

U pristupu obrazloženja ove problematike treba po

i od osnovnog pitanja: u

emu su bitne razlike u pogledu strukture i dinamike potrebitih istraživa

ko -

razvojnih aktivnosti kao i potre-bitih resursa u inovativnoj fazi razvoja
proizvoda? Odgovor je mogu

e dobiti uz pomo

jednog pomo

nog pitanja:

Zašto se kupac opredeljuje za kupovinu baš tog proizvoda?

Svaki kupac ima odre

ene potrebe i želje koje zadovoljava kupovinom

odre

enoga proizvoda. Ove se potrebe i želje formiraju kao rezultanta uticaja

okruženja i kup

evih subjektivnih motiva, a realiziraju se zavisno o tome da li

tržište nudi adekvatne proizvode i po uslovima koji odgova-raju kupovnoj mo

i drugim zahtevima kupca.

Da bi jedan proizvod zadovoljio potrebe i želje kupca, mora biti sposoban
obavljati odre

ene temeljne funkcije na na

in koji kupcu odgovara.

Ali, ne samo to, taj proizvod treba da je sposoban obavljati i druge, sporedne,
funkcije i da ispunjava niz drugih kup

evih zahteva. Da bi sve ove zahteve

proizvod zadovoljio, funkcija istraži-vanja i razvoja mora inovirati postoje

proizvod koji zastareva i zaostaje u ispunjavanju ovih zahteva, ili da na temelju
zahteva i potreba kupca inovira sasvim nov proizvod. Istražuju

i tržište, a

naro

ito potrebe i želje kupaca, lako se može uo

iti da svaki kupac/potroša

koristi razne ko-mbinacije i kriterije u odabiru proizvoda kojeg želi kupiti,
odnosno da odluku o kupovini odre-

enog proizvoda donosi iz slede

ih razloga

zato što je:

−

taj proizvod potreban kupcu/potroša

u u svakodnevnom životu,

Preduzetništvo

173

−

kupovinom toga proizvoda kupac/potroša

želi zadovoljiti neku svoju

nu želju,

−

taj proizvod privukao pažnju kupca/potroša

a svojim izgledom (bojom,

pakovanjem, propagandnom porukom, i sl.),

−

kupovinom toga proizvoda kupac/potroša

želi ostvariti odre

eni

prestiž,

−

kupac/potroša

dobro uklapa taj proizvod u njegov "tehnološki sistem",

−

taj proizvoda mogu

nost ostvarivanja neke kup

eve/potroša

ke ciljeve

u svojim delatnostima:

−

privrednim (radi dalje proizvodnje),

−

vojno - strateškim aktivnostima, npr, kad je kupac vojska,

−

u nauci - u nau

nim laboratorijima, i sl.

Šta je za nabrojane, i mnoge druge, razloge kupovine zna

ajno?

Zna

ajno je da nikad samo jedan razlog nije odlu

uju

i za kupovinu nekog

proizvoda.

Naj

eš

e kupac kombinuje kriterijuje zavisno o vrsti proizvoda s jedne strane i

svoje prirode i motivacije, s druge strane. Za istraživa

ko - razvojnu funkciju i

inovativnu aktivnost te je funkcije najteže prona

i, utvrditi distribuciju svih

mogu

ih kombinacija i iz toga na

i kombi-naciju koja ima najve

i ponder,

odnosno kombinaciju koju

e najve

i mogu

i broj kupaca kori-stiti kod

donošenja odluke o kupovini toga proizvoda. Ako je u tom pogledu istraživa

razvo-jna služba sposobna proceniti kriterijume koje

e kupac koristiti pri

kupovini proizvoda, odnosno odgovoriti na pitanje "zašto

e kupac kupiti baš taj

proizvod", tada je u mogu

nosti bliže odrediti i strukturu, tok i dinamiku faza

razvoja proizvoda, odnosne sve to za inovativne faze u stvaranju novog ili
poboljšanju postoje

ega proizvoda. O tome

e ovisiti i u kolikoj

e se meri

angažirati istraživa

ko - razvojni kapaciteti u preduze

10.3.

Vreme trajanja istraživa

ko - razvojne aktivnosti

Za istraživa

ko - razvojnu funkciju u službi inovacije veoma je važno

saznanje koliko dugo traje inovativna aktivnost kao rezultat istraživanja i
razvoja novoga proizvoda

Iskustvo pokazuje da taj proces u podru

ju razvoja

industrijske opreme, npr, traje izme

u 6 i 9 godina. To zna

i da od ideje do

lansiranja takvog proizvoda na tržište prose

no prolazi 6 do 9 godina. Ovaj

podatak, kao i brze promene koje nastaju u tehnološkom sistemu kupaca i u

tehni

kim performansama konkurencije, upu

uju na zaklju

ak da je ova dužina

trajanja inovativnoga procesa od presudnog zna

enja za poslovni uspeh. Ako se,

Preduzetništvo

175

kvalitete osigura striktna primena tehnološkoga procesa.

U praksi je ovaj zahtev

teško

posti

i u po

etku proizvodnog procesa na novom proizvodu. Naime,

odmah nije

mogu

e ostvariti najbolji tehnološki proces, pa ga nije mogu

e ni

provesti, što

uti

e na realne tehni

ke sposobnosti novoga proizvoda, a koji su

tada niži od

gornje mogu

e granice. Tek s vremenom, kako se uo

avaju

nedostaci tehnologije i kroz adaptaciju proizvodnje, a posebno zaposleni u
proizvodnji, poboljšavaju se sposobnosti tehnologije proizvodnje i realne
sposobnosti proizvoda.

Ograni

enja troškova proizvodnje

usko su vezana uz ograni

enja

sposobnosti tehnologije i realnih sposobnosti proizvoda. Ako se nedostaci
tehnologije ne uo

e na vreme, produžava se vreme inovacije što predstavlja

veliki trošak i poslovnu neizvesnost, a ako se sporo uspe u ostvarenju realne i
planirane sposobnosti novog proizvoda ne

e se ostvariti planirana tržišna

vrednost uvo

enja novog proizvoda na novo tržište. Da bi se izbegla ova

ograni

enja korisno je planirati istraživa

ko - razvojne projekte u preduze

Planiranjem se unapred predvi

aju ograni-

enja i mogu

nosti njihovog bržeg

otklanjanja. Koliki je zna

aj troškova u inovativnom procesu ilustrirat

e ovi

podaci: - prose

na ukupna cena inovacije je oko 10 puta ve

a od izdataka za

istraživanje i razvoj odre

enoga proizvoda.

utim, kako sva

istraživanja ne donose nove proizvode i procese trebalo

bi koristiti

koeficijent rasipanja od oko 2% pa primenom tog koeficijenta

izra

unava se da je prose

na cena inovacije 5 puta ve

a od izdataka za

istraživanje i razvoj. Ekonomska granica za ulaganje u inovacije u
visokorazvijenim zemljama je prose

no 15% vrednosti prodaje pa je gornja

granica ulaganja u istraživanje i razvoj oko 3% ukupne vrednosti prodaje.
Logi

no je da visina ovih ulaganja zavisi o intenzitetu istraživanja i razvoja

(IR), odnosno inovativnih procesa. Kod intenzivnog IR izdaci prelaze 10% , kod
normalnog nivoa IR izdaci su izme

u 1 i 10%, a kod niskog nivoa IR izdaci su

manji od 1% ukupne vrednosti prodaje.
Svako preduze

e posebno utvrditi nivoe istraživanja i razvoja, a to zna

i i

parametre kojim odre

uju inovativnu sposobnost. To podrazumeva da treba

osigurati sredstva za inovacije

ija je donja granica postavljena "minimalnim

pragom inovacije" i prihvatljivim "vremenom usvajanja".

10.5.

Istraživa

ko – razvojni projekti

Svrha sastavljanja projekta IiR je da se:

Odredi potreban iznos ulaganja u IiR:

•

Planiranje ulaganja mogu

e je izvršiti po pristupu “odozgo

na dole” i “odozdo na gore”

176

Preduzetništvo

•

Odvojeno se tretiraju ulaganja koja se odnose na postoje

poslovanje od ulaganja u novo poslovanje

Obaviti balansiranje programa sa stanovišta razli

itih dimenzija:

•

Prinosa i rizika, ofanzivnog naspram defanzivnog
istraživanja, kratkoro

nih, srednjoro

nih i dugoro

nih

projekata, projekata razli

itog nivoa rizika, istraživanja

naspram razvoja, itd

•

Balansiranjem programa dolazi se do željenog portfolia
projekata za podržavanje strategijskih opredeljenja i od
zna

aja je za proces ocene i selekcije

Istraživa

ko - razvojni projekati su posebno neophodni kada se planiraju

inovativni procesi novih proizvoda koji predstavljaju investicijsku opremu.
Zašto? Zato jer su ti proizvodi po jedinici proizvoda vrlo skupi. Inovacijski

proces, u pravilu, traje najduže, i troškovi inovacije su najve

i. Da bi se izbjegla

sva ograni

enja u tom procesu planiranje je prvi i neophodan zadatak. Taj se

zadatak može raš

laniti na ove cikluse:

−

istraživanja ili specificiranja tehni

kih sposobnosti novoga proizvoda,

−

konstruisanja prototipa novoga proizvoda,

−

izrade i ispitivanja ovog prototipa,

−

razrade tehnološkoga procesa za proizvodnju novoga proizvoda,

−

usvajanja proizvodnje novoga proizvoda (izrada nulte serije) i

−

lansiranja novoga proizvoda na tržište u cilju ispitivanja reakcije kupaca
i ispitivanje ponašanja proizvoda na tržištu.

Kao što je vidljivo ciklusi imaju svoju organizacijsku i tehnološku logiku ali
se i pored toga može ista

i da se svaki od ovih ciklusa može izdvojiti kao

posebna celina i ne moraju se promatrati kao obvezatan redosled aktivnosti. Niti

dva uzastopna, odnosno susedna ciklusa ne moraju biti u takvom odnosu da se

najprije mora završiti prethodni pa tek tada slede

i. Zna

i, ne mora se

ekati

završetak prethodnog da bi se zapo

eo naredni ciklus pa je tokom trajanja

pretho-dnoga mogu

e zapo

eti naredni ciklus. Ovi bi se ciklusi mogli realnije i

optimalno uskladiti kada bi postojalo prethodno iskustvo. Ali kako ono ne
postoji, jer se radi o novoj tehnologiji i novom proizvodu, tada je presudan
uticaj organizacije inovativnog procesa i na

ina angažiranja stru

nog osoblja u

istraživa

ko - razvojnom timu i na

ina angažiranja svakog izvršitelja u

realizaciji inovativnoga procesa. Sve ove organizacijske, tehnološke i ljudske
resurse treba maksimalno iskoristiti kako bi se realizovao, koliko toliko, siguran
uspeh. Njihovo je planiranje neophodno, kao uslov uspeha.
Na kraju može se re

i da postoji mišljenje da se "istraživanje" i "razvoj"

trebaju uvek koristiti zajedno

ime se implicira da je to jedna aktivnost. Iako se

i u ovom tekstu istraživanja i razvoja ne odvajaju s "i" to ne zna

i da ih treba

shvatati kao istu aktivnost. Naro

ito jer je potrebno utvrditi kako izme

u IiR

Preduzetništvo

179

11.

Marketing u funkciji preduzetništva

Važno je istaknuti da preduzetnici marketing tretiraju kriti

nim za uspeh

novog preduze

Zbog toga

preduzetnik posebnu pažnju posvetiti izradi

marketing plana u smislu njegove

sveobuhvatnosti tako da investitori jasno vide

koji su ciljevi preduze

a i koja

e se

strategija koristiti za njihovo efikasno

ostvarenje.

Marketing je "srce" celokupnog biznisa.

Upravo je to razlog zašto

e se u nastavku ovog

rada posebna pažnja, a i prostor, dodeliti funkciji

marketinga u preduzetni

kom

poslovanju.

Preduzetnik mora dokazati da je potpuno ovladao tržišnom problematikom,
odnosno situacijom na tržištu, na kojem namerava poslovati. Marketing daje
odgovore kako

e tržišne

projekcije biti ostvarene, odnosno kako

e se

proizvodi ili usluge distribuirati,

kako i po kojim cenama prodavati i na koji

se na

in tržišno promovisati. U njemu su zabeleženi rezultati tržišnog

istraživanja i predvi

anje

kretanja na prodajnom tržištu, a sve u cilju da takav

dokument posluži kao osnova

za donošenje odluka o marketing strategiji.

Marketing treba da definiše šta

e se

raditi, kvalitet, koli

ine, cene i dr. Ovde

treba

posebno istaknuti detalje marketing strategije u celini koja

e se primeniti

iskorištavanju povoljnih tržišnih prilika i konkurentskih prednosti preduze

Posebne projekcije marketing aktivnosti pripremaju se kako bi se utvrdila
profitabilnost pre-duze

a, budžet i odgovaraju

a kontrola kao neophodni

elementi za donošenje važnih, strate-gijskih marketinških odluka.
Marketing strategija treba biti pripremljena tako da zadovolji nekoliko
važnih kriterijuma kao što:

−

ponuda strategije za ostvarenje misije i ciljeva preduze

−

mora biti zasnovan na

injenicama i proverenim pretpostavkama,

−

trebaju biti definisane odgovaraju

e organizacijske celine koje trebaju

primeniti marke-ting strategiju,

−

treba izraditi sva razdoblja marketing planiranja, godišnji, srednjoro

ni i

dugoro

ni,

−

uspeh poslovanja zavisi od njegove fleksibilnosti u odnosu na interne i
eksterne promene, i

−

moraju biti specificirani kriteriji za pra

enje i kontrolu performansi

preduze

Delovi marketina koji su od posebne važnosti za preduzetnika su:

−

istraživanje marketinga,

−

analiza konkurencije, i

−

marketing program.

Preduzetništvo

181

Istraživanje distribucije treba dati informacije o:

−

najpodesnijem obliku distribucije,

−

bonitetu u

esnika kanala distribucije,

−

najboljim lokacijama za skladišta, i

−

najboljim lokacijama maloprodajnih objekata.

11.2.

Analiza konkurencije privredne grane

Preduzetnik zna da nije na tržištu i da novi posao pretpostavlja ulazak na ve

zauzeto tržište na kojem su prisutni brojni konkurenti. Isto tako, zna i da postoje
brojne prepreke koje su postavili postoje

i konkurenti onima koji

e se pojaviti

na tom tržištu. Ove je

prepreke potrebno identifikovati i zahtevaju analizu

slede

ih elemenata:

−

analizu ekonomije obima,

−

analizu diferencijacije proizvoda,

−

analizu kanala distribucije,

−

analizu izvora kapitala,

−

analizu nivoa konkurentnosti u privrednoj grani, i

−

analizu odnosa konkurencije prema novim preduze

ima na tržištu.

Od nabrojanih analiza, za preduzetnika je posebno zna

ajna analiza

konkurentnosti kao i analiza protekle proizvodne dinamike u privrednoj grani
kojoj pripada. Zato što ponašanje konkurencije ima snažan uticaj na tržišnu
poziciju novog preduzetni

kog poduhvata i s tim u vezi i na profitabilnost u

novom poslu. Doduše, na profitabilnost snažno uti

u i drugi element kao što je

mogu

a pojava još novih preduze

a na istom tržištu, pojava supstituta

postoje

im proizvodima, kupovna mo

potroša

a pa i gospodarska snaga

dobavlja

a itd.

Rizik pojave novih preduze

a umanjuje profitabilnost preduzetni

inicijative jer visoka profitabilnost, po prirodi ekonomskog interesa, privla

i na

tržište nova preduze

a, posebno ako nisu postavljene i jake prepreke ulasku na

tržište

Proizvodni supstituti su jedan od mogu

ih rizika koji ugrožava

profitabilnost jer izazivaju smanjenu potražnju postoje

ih proizvoda. Za

profitabilnost je posebno zna

ajna kupovna mo

potroša

a ali i dobavlja

a, a to

se naro

ito odnosi na pozicije monopolista jer kupovina od monopoliste

(dobavlja

a) ili prodaja monopolisti predstavlja veliko ograni

enje u formiranju

cena pa, prema tome, i u ostvarenju zadovoljavaju

eg profita.

Zato se, posebno, naglašava potreba da se, prije ulaska na novo tržište, izvrše
sve navedene analize i da se , uz to, utvrdi:

182

Preduzetništvo

−

potencijalna stopa rasta potražnje na tržištu (visoke stope rasta

ine

ulazak lakšim),

−

nivo fiksnih troškova (jer su ovi troškovi snažna ulazna prepreka),

−

broj i snaga konkurenata, i

−

nivo ekonomije obujma (kao elementa potencijalnog razvoja tržišta).

11.3.

Marketinški program

Ovaj program sastoji se od niza akcija koje preduze

e planira, a naj

eš

predstavlja kombinaciju instrumenata kojim preduze

e može uticati na

ostvarenje svojih tržišnih ciljeva. Marketing aktivnosti predstavljaju politiku,
programe, planove i strategije koje preduze

e koristi kao instrumente,

pojedina

no ili u kombinaciji, a s ciljem da mu omogu

e ostvarenje tržišnih

ciljeva. Ta kombinacija naj

eš

e se izražava kroz koncept marketing miksa, a

obuhvata kombinaciju ovih instrumenata marketinga:

−

proizvoda,

−

cene,

−

promocije,

−

distribucije i kod

usluga još:

−

tehnološki procesi usluga - rada,

−

ljudi-kadrovi, i

−

uslužni prostor objekta.

Slika 11. Instrumenti marketing miksa

184

Preduzetništvo

−

kakve su konkurentske strategije u formiranju cena?

−

koliki je rizik od supstituta, imitacija i, uopšte?

−

pojave novih preduze

a na tržištu?

−

koliko su pouzdani kanali distribucije?

Formiranje cena je, dakle, stru

an i vrlo odgovoran zadatak preduzetnika ali

cela problematika proizlazi, uglavnom, od merenja i razumevanja dinamike
troškova. S tim u vezi preduzetnik se treba opredeliti za jednu od tri glavne
metodologije formiranja cena. Stoje mu na raspolaganju ove tri metodologije:
tržišno orijentirana cena, troškovno orijentirana cena i konkurentski orijentirana
cena.

Tržišno orijentirana cena

predstavlja prodajnu cenu proizvoda koja se

bazira na percepciji potroša

a o vrednosti proizvoda i nezavisna je od visine

troškova potrebitih za njihovu proizvodnju. Ve

u vrednost, a tako i cenu,

mogu

e je posti

i isklju

ivo sposobnoš

u diferencijacije proizvoda i uspešnom

promocijom. Ova metoda utvr

ivanja cena prisutna je kod statusnih proizvoda,

odnosno proizvoda relativno velike vrednosti ili onih koji predstavljaju pitanje
prestiža. Kod ovakvog na

ina formiranja cena uvek postoji rizik da se na tržištu,

privu

eno profitom, pojavi novo preduze

e i uspešnim lansiranjem novog i

superiornijeg proizvoda ili njegovom atraktivnom imitacijom potisne
dosadašnju poziciju preduzetnika.

Troškovno orijentisana cena

predstavlja najmanje poželjan oblik

odre

ivanja prodajnih cena. Razloga za ovu tvrdnju ima više ali je najzna

ajnija

u tome što je teško utvrditi prose

nu veli

inu troškova i vezati ih za pojedine

proizvode, a naro

ito u slu

ajevima promene koli

ina proizvodnje. Niži obim

proizvodnje optere

uje cenu visokim fiksnim troškovima što ima uticaja i na

visinu prodajne cene proizvoda, koja svojom visinom može uticati na smanjenje
potražnje, a to zna

i i smanjenje obima prodaje.

Konkurentski orijentirana cena

formira se tako da se upore

uje s cenama

konkurencije. Pozicija preduze

a, u ovom slu

aju, podre

ena je postoje

situaciji na tržištu i o

igledno je da preduze

e ne može uticati na formiranje

nivoa prodajnih cena. Ovo je karakteristi

an model za mala preduze

a, s malim

tržišnim u

eš

em, ili za ona koja se tek "probijaju" na tržište. Ovaj pristup

primenjuju i ona preduze

a koja imaju asortiman homogenih proizvoda i koji

nemaju mogu

nost diferencijacije. To su na primer , proizvodi široke potrošnje,

sirovina itd.
Preduze

a se u marketing programu

esto koriste i taktikom odre

ivanja cena.

Taktike odre

ivanja cena mogu biti:

niske cene proizvoda,

multiplikativne

cene, komplementarne cene i nezaokružene cene

Niske cene

proizvoda privla

e veliki broj kupaca, a marketinške aktivnosti

karakteriziraju intenzivne propagandne poruke. Ovu taktiku koriste

Preduzetništvo

185

supermarketi u uverenju da

e kupci proizvoda s niskim cenama kupiti i ostale

proizvode iz prodajnog asortimana, a koji je, u pravilu, izuzetno širok.

Multiplikativne cene

koriste se kao popust na kupovinu pri

emu se za cenu

dva proizvoda "dobije" tri proizvoda.

Komplementarne cene

koriste se kad se glavni proizvod prodaje po nižoj

ceni, a komplementarni proizvodi po višoj ceni. Uslov za ovu taktiku prodajnih
cena je da se uz glavni proizvod obavzno kupuju komplementarni proizvodi
istog poduze

Zaokružene cene

predstavljaju taktiku koja ra

una na samoobmanu kupaca.

Tako se npr. neki proizvod prodaje po cijeni od 9,99 RSD, a ne po ceni od 2,00
RSD jer se veruje da potroša

i preferiraju ovakvu cenu smatraju

i da proizvod

nije tako skup. Ovo je prodajni trik koji se

esto koristi za odre

ivanje cena

proizvoda široke potrošnje i za proizvode s nižim cenama.

Promocija

u marketingu predstavlja na

in masovnog komuniciranja s

potroša

ima radi stimulisanja i unapre

enja prodaje. Putevi za uspešnu

promociju proizvoda ili usluga su brojni: direktan kontakt poduze

a s kupcima,

demonstracije proizvoda, tehni

ka savetovanja, ure

enje prodajnih prostora,

propaganda putem sredstava javnog informiranja i sl.
Promocija predstavlja i svojevrsni dijalog izme

u preduze

a i postoje

ih i

potencijalnih potroša

a. Preduzetnik mora biti spreman i odgovoran za ovaj

proces. Cilj ovog procesa je da se poduze

e (re)pozicionira u svesti što je

mogu

e ve

eg broja kupaca u svakom ciljnom tržištu.

Promocija kao dio marketing programa i plana

mora

zbog svojeg zna

aja,

biti

vrlo pažljivo planirana

Za uspešno planiranje promocije potrebno je, najprije,

analizirati kontekst u kojem preduze

e posluje, a to zna

i da analiza konteksta

ima zadatak utvrditi specifi

nosti i karakteristike okruženja kojem je promocija

namenjena. Tek tada se utvr

uju ciljevi promocije, a ciljevi trebaju biti

hijerarhijski složeni u planu. Logi

no je da je na prvom mestu generalni cilj

preduze

a, a potom ciljeve promocije uskladiti s tim ciljevima. Na posletku

treba, sasvim konkretno, planirati ciljeve promocije s pretpostavkom njihovog
ostvarenja kako bi potpomogli ostvarenju marketing ciljeva i ukupnih ciljeva
preduze

a. Kao što se vidi ciljevi promocije najuže su vezani i uz sve ostale

ciljeve marketinga i preduze

a u celini.

Temeljni ciljevi promocije uvek su usmereni na krajnjeg potroša

a, odnosno

kupca i zadatak im je:

−

upoznati potroša

a da proizvod egzistira na tržištu,

−

uveriti potroša

e da je upravo njima proizvod koristan i da im se, ako

jepotrebno, daju dodatne informacije o proizvodu,

Preduzetništvo

187

−

odnosi s javnoš

u (Public Relations),

−

na prodaja, i

−

direktni marketing.

Uvek kad se koristi bilo koji oblik promotivne poruke važno je da ona bude
jasna i lako razumljiva

To zna

i da se kroz poruku na jednostavan

in, ali

razumljiv, predstavljaju sve karakteristike proizvoda koje su važne za

kupca, a

posebno one koje ih izdvajaju u odnosu na konkurentski proizvod. Zato

e, da

bi bio što uspešniji u kreiranju elemenata marketing miksa poduzetnik

odabrati,

od predstavljenih, onaj kojim

e najuverljivije posti

i željeni utisak kod

kupca i da taj element marketing miksa usavršava i insistira na ciljanoj poruci.
A kojim kanalima

e predstaviti promotivnu poruku stvar je ocene koji

e biti

uspešniji

Kanali promoicije su:

ni (direkni) i ostali. Li

ni promotivni kanali

su: agenti, prodavaoci, prijatelji, konzultanti, savetnici itd. Ove

e kanale

koristiti preduzetnik koji prodaje skupe i složene proizvode ili neke vrste
usluga, kao konsalting i sl.
Ostali promotivni kanali

predstavljaju mo

na promotivna sredstva kao što su

televizija , radio, zna

ajnija štampa i sl. Njihova je prednost pred osobnim

kanalima što brže dospijevaju do ciljnih i širokih skupina potroša

Distribucija (plasman):

U marketing planu distribucija podrazumeva

sve radnje

koje su potrebne da se preduzmu u procesu dopreme proizvoda od
proizvo

a do potroša

. Sa stajališta preduzetnika distribu-cija proizvoda ima

dve dimenzije:

−

izbor kanala distribucije, i

−

proces distribucije.

Dakle, temeljni je cilj preduzetnika da njegov proizvod u

ini dostupnim

potroša

u, a za to je potrebno uspostaviti sistem distribucije, a temeljne

komponente ovog sistema su:

−

kanali distribucije,

−

prodajno osoblje, i

−

fizi

ka distribucija.

Kanali distribucije

predstavljaju metode i oblike dopreme proizvoda od

proizvo

a do potroša

i zato su kanali distribucije najvažniji element sistema

distribucije. Kanali distribucije predstavljaju i svojevrsne

"putove prodaje" ili

"faze distribucije

To je izbor koji nije reverzibilan u kratkom vremenskom

razdoblju i ima zna

ajne posljedice na imidž preduze

a i preduzetnika, na

prodajnu cenu i izbor, ranije spomenute, push (prodaju omogu

ava dobro

odabran model distribucije) i pull (prodaju omogu

ava dobro odabrana

propagandna politika)

188

Preduzetništvo

politike. Stoga se preduzetnik, u marketing planu, mora odlu

iti koju

e metodu

ili politiku koristiti. u odnosu na distribuciju, a ima izbor izme

u ove tri vrste

kanala distribucije:

−

direktni, i

−

indirektni, a u koje spadaju kratki i dugi.

Direktni kanal distribucije

je oblik dopreme proizvoda do potroša

a bez

posrednika, a omogu

ava razli

ite i kvalitetnije odnose s krajnjim potroša

ima

kao što su kontrola tržište i bolje razumevanje potreba potroša

a. Pozitivne

strane direktnog kanala distribucije su i u mogu

nosti bržeg prilago

avanja

promenama na tržištu i nema troškova posrednika. Ipak, ovaj kanal distribucije
ima i nedostatke koji se o

ituju u velikim troškovima, naro

ito kad tržište

pokriva veliki geografski prostor, a taj prostor preduzetnik, svako, želi pokriti.
Tada mora sam organizirati skladištenje i financirati zalihe i sl. a sve to uz
velika ulaganja financijskih sredstava. Ovi kanali distribucije, zato, nisu
prihvatljivi za preduzetnika koji se opredelio za proizvodnju proizvoda široke
potrošnje.

Indirektni kanali distribucije

podrazumeva nazo

nost jednog (kratki) ili više

(dugi) posrednika u prodajnoj komunikaciji s krajnjim potroša

em. Ovaj kanal

distribucije preporu

ljiv je preduzetniku po

etniku jer minimalizira ulaganja u

distribuciju i omogu

ava brzo i efikasno pokrivanje velikih tržišnih prostora.

Praksa pokazuje da su distributeri, naj

eš

e skepti

ni prema novim

preduzetnicima i upitnije je da li

e oni prihvatiti preduzetni

ki program nego

samo tržište. To je negativna strana i problem ove vrste distribucije.

Prodajno osoblje

mora biti tako odabrano i strukturirano da dobro pokrije

tržište i tako omogu

i proizvodu pristup do najve

eg broja kupaca kao

potroša

a. Tad se moraju uzeti u obzir. širina tržišnog podru

ja, tržišni segmenti

i briga o posebnim kupcima. Prodajno osoblje mogu

initi stalno zaposleni ili ,

pak, agenti prodaje koji su nagra

eni "na procenat", a kako su oni dobri

poznavatelji situacije na tržištu mogu osigurati dobre tržišne kontakte i privu

i i

ranije klijente za koje su nekad radili. Zato

e preduzetnik, koji tek zapo

inje

preduzetni

ki posao treba koristiti usluge prodajnih agenata kako bi troškove

distribucije u

inio varijabilnim, odnosno povoljnijim.

Fizi

ka distribucija

je uži pojam od dosada tretiranog pojma distribucije. Ona

predstavlja sve aktivnosti u procesu fizi

kog pokretanja proizvoda od

proizvo

a do potroša

a. U sistem fizi

ke distribucije ulaze aktivnosti izbora i

lokacije skladišnih objekata, transport i transportno pakovanje (palete i
kontejneri isl.), kontrola zaliha transportne organizacije i druge organizacije
koje pomažu da se ovaj proces efikasno obavi. Pri organizaciji fizi

distribucije preduzetnik
naro

ito voditi brigu o:

−

udaljenosti skladišta,

190

Preduzetništvo

Uslužni prostor

okruženje, fizi

ki ambijent ili uslužni prostor može imati

zna

ajan uticaj na impresije potroša

a o kvalitetu dobijene usluge. U uslužnim

delatnostima ova komponenta još više dolazi do izražaja, jer je prostor uslov i
okvir u kome se realizuju neka od usluga. Kako je opremljen restoran, banka, i
dr. boja uniforme, nameštaj. Dakle, uslužni prostor kao fizi

ki evidentan

elemenat marketing miksa u uslužnim objektima dobija posebno na zna

aju i

ima dve dimenzije:

−

Prostor u kome se usluga pruža,

je ure

en prostor koga

ine na primer

turisti

ki ure

ena destinacija, turisti

ki objekti i drugi objekti u kojima

se realizuju delovi kompleksne turisti

ke usluge (pejsaži, razli

iti tipovi

turisti

kog prostora - poput plaža, skijališta, gradskih prostora,

gra

evine, nameštaj, oprema...); i

−

Prostor u kome se prodaje usluga

– prostor u kome se susre

u ponu

i kupac/potroša

i u kome se odlu

uje za kupovinu usluge. Bitno je da

objekat bude planski i stilski ure

en, funkcionalno opremljen,

ist,

uredan, prijatan i to u skladu sa o

ekivanjima segme-ntovanih

potroša

Lep, udoban i atraktivan prostor

ini uslugu "opipljivom"- sa takvim

prodajnim prostorom kupac/potroša

poistove

uje i celu uslugu objekta ili

preduze

Pitanja za diskusiju:

Zašto je marketing važan za preduzetnika?

Šta je marketin istraživanje i šta istražuje?

Kako se analizira privredna grana i konkurencija?

Važnost marketing instrumenata za realizaciju proizvodnog ili
uslužnog programa.

Objasnite push i pull marketing strategiju.

Zna

aj cena za preduzetni

ki poduhvat.

Zašto je zna

ajan izbor kanala distribucije (plasmana ) robe ili usluga u

preduzetništvu?

Objasnite promotivnu aktivnost u preuzetništvu.

Definište instrumente marketiga usluga

Preduzetništvo

191

12.

Preduzetni

ke strategije i taktike novih

poslova

Strategija, pored taktike i politike poslovanja, put je i na

in da se ostvari

vizija preduzetni

kog poduhvata. Vizija postaje stvarnost putem strategije, tako

da su vizija, misija i strategija me

u-sobno isprepletani u jedinstvenoj

perspektivi preduzetni

kog poduhvata.

Upravo onoliko koliko preduzetništvo zahteva ostvarenje preduzetni

kog

menadžmenta u preduze

u, što zna

i usvajanje i sprovo

enje odgovaraju

poslovne politike i taktike u okviru samog preduze

a, ono (preduzetništvo)

tako

e zahteva sprovo

enje odgovaraju

e politike van preduze

a, odnosno na

tržištu. Ono zahteva postojanje preduzetni

kih strategija.

Ciljevi su krajnje ta

ke prema kojima su usmerene preduzetni

ke ativnosti.

Prema njima je usmereno organizovanje, kadrovsko popunjavanje, vo

enje i

kontrola. Ciljevi izražavaju krajnje rezultate i ukupni ciljevi trebaju biti
podržani ciljevima nižeg ranga.
Koju strategiju primeniti u preduzetni

kom poduhvatu veliko je pitanje, jer

je prisutan veliki broj faktora koji na to uti

u, po

ev od preduzetnika i

zaposlenih, pa do uticaja javnosti. Uticaji su se vremenom menjali, kao i njihovi
prioriteti, ali kad se sve sumira najbolje je primeniti onu stra-tegiju koja

omogu

iti konkurentsku prednost preduze

u na duži vremenski period.

U praksi nije mogu

e na

i jednu strategiju u

istom obliku. Mogu

e je uo

iti

više - miks strategija istovremeno, ali sa dominacijom jedne koja najviše
odgovara datom okruženju.

Svaka poslovana strategija mora da se zasniva na objektivnim,

sveobuhvatnim i pouzdanim analizama postoje

eg stanja, ako i kreativnim

sagledavanjima ne samo poželjnih nego i budu

ih stanja. Budu

a stanja donose

zna

ajne neizvesnosti i rizike, što karakteriše svako preduzetni

ko ponašanje,

pri

emu zbog turbulentnih promena okruženja, sve teže do

i do pouzdanih

vizija budu

nosti. Menadžeri - preduzetnici su ti koji moraju da razvijaju

posebne veštine tj. sposo-bnosti da „jednim okom“ opažaju sve što se dešava u
samom preduze

u, a da „drugim okom“ gledaju na pojave u relevantnoj okolini

svog svog preduze

a. Treba da razvijaju i tzv.“šesto

ulo“(intuicija, predose

aj,

slutnja, vizija i sl.), da opažaju stvarnost iz svih mogu

ih uglova, a to je

strateško mišljenje.

Strategija

se definiše kao orijentacija preduze

a na dugi rok

koja treba da osigura uspešnost poslovanja, strategija realizuje opšte ciljeve
organizacije, dok se konkretni ciljevi realizuju

taktikom

Preduzetništvo

193

Karakteristika

reaktivisti

ke strategije

je da preduzetnik reaguje u skladu sa

situacijom. Akcije nisu planirane i ne koristi se proaktivan pristup
informacijama.

Rutina

je unapre

enja poslovanja, zato što se stvari obavljaju na na

in na

koji su se oduvek obavljale.
Ono što je karakteristi

no za nova preduze

a u oblasti visoke tehnologije su

promenljivo okruženje H

i-tech

preduze

a opredeljuju za jedan od pet strateških

pristupa:

fokus na vo

stvo proizvoda i inovativnost proizvoda/procesa,

fokus na obezbe

ivanje velikog broja proizvoda, velikom broju

klijenata, kroz veliki broj distribucionih kanala,

visoko vertikalno integrisana fleksibilna proizvodnja, koja je korisni

orijentisana,

razvijanje bliske veze sa klijentom kroz direktnu prodaju i postprodajne
usluge,

fokus na finansijske strategije sa velikom zavisnoš

u od eksternih

izvora finansija i velikog broja stejkholdera.

Strategije novih, inovativnih preduzetni

kih poduhvata, a prema dostunoj

literaturi, su slede



Strategija izvorne inovativnosti



Strategija kreativnog (stvarala

kog) imitiranja



Strategija preduzetni

kog džuda



Strategija ekoloških niša

1. Strategija naplatnoga mesta (rampe)
2. Strategija specijaliziranih veština
3. Strategija specijaliziranih tržišta



Strategija promenljivih vrednosti i karakteristika



Strategija tržišnog prilago

avanja

Strategija uporabne modifikacije

−

Strategija modifikacije obeležja

−

Strategija tržišnih noviteta

−

Strategija prilagodbe asortimana

Strategija cenovne diferencijacije

Strategija tržišne segmentacije

Strategija tržišne misije



Strategija tržišnoga položaja

Strategija konkurencijske pozicije



Strategija kupovine prava

Strategija kupnje licencije

Strategija kupnje franšize



Strategija pametnih ideja

194

Preduzetništvo

12.1.

Strategija izvorne inovativnosti (biti prvi, ali istovremeno i
najbolji)

Ofanzivna strategija izvorne inovativnosti se, koju Peter F. Drucker naziva
strategijom

e brže, ko

e više

ili biti prvi ali istovremeno i najbolji

temelji

se na pokušaju zauzimanja vode

e (liderske - predvodni

ke) ili pak potpuna

dominiraju

e (monopolske) pozicije na nekom novom tržištu, novoj delatnosti

(proizvodnoj ili uslužnoj) branši ili pak u nekoj novoj javno - uslužnoj
delatnosti.
Svako preduze

e, da bi opstalo i razvijalo se, mora se neprestalno inovirati, a

to zna

i reskirati i nau

iti strategiju inovativnoga preduzetni

kog

menedžmenta. Temelji se na nau

noj po-dlozi, ima jasno odre

ene ciljeve

i definisane zadatke svakoga u

esnika u procesu, posebno inventivno -

inovacijske aktivnosti. Podrazumeva primenu inovacija i stalno podsticanje
novog. Traže se novi proizvodi, nova svojstva, kvalitet, novi materijali, nova
tržišta, novi kupci i to pre nego što uspe konkurencija. Pritom ova strategija
vodi ra

una o trihotomnim (tro

lane) vezama

: niži troškovi, bolji kvalitet,

savremeni dizajn. Re

je o visoko rizi

noj strategiji u tržišnom mehani-zmu

koji je i ina

e vrlo složen. Re

je o procesu, gde se u tržišnim odnosima

ispreple

e više vrsta tržišta: dobara (roba), usluga, kapitala, rada, tehnologije,

znanja, informacija, preduzetništva i menedžmenta.
Za realizaciju ove strategije neophodno je izvršiti detaljnu i pažljivu analizu
tržišta, zatim angažovati zna

ajne resurse i ulagati napore da se cilj prvo ostvari,

a potom i održi.
Ova najhazardnija od svih preduzetni

kih strategija, jer preduzetnicima ne

oprašta greške i ne ostavlja mogu

nost za popravke, ali ako uspe, preduzetnika

bogato nagra

uje. Ovu strategiju mogu slediti samo naro

ito ambiciozni

preduzetnici koji streme visokim razvojnim ciljevima, jer je još stari kineski
ratnik i filozof Sun Tsu rekao:

„

general mora sam videti i sam znati zna

enje

onoga što mora videti, a što drugi ne vide i znati ono što dragi ne znaju. Videti
ono šta drugi ne vide, zove se briljantnost, znati ono što drugi ne znaju, zove
se genijalnost.
Briljantni genijalci prvo pobede, što zna

i da se oni brane na takav na

in da

ih se ne može napasti i da napadaju na takav na

in da im se ne može

suprotstaviti“.

Ova se strategija, temelji na korenitim promenama, na stvaranju novih

potreba i lansiranju izvorno novih proizvoda i usluga, stvaranju potpuno novih
tržišta, stvaranju potpuno novih, druk

ijih ili neuobi

ajenih proizvodom ili

eze

proizvode nove odnose izme

u pojmova

196

Preduzetništvo

kaže:

Stvarala

ki inovator se koristi uspesima drugih. Stvarala

ko imitiranje

nije inovacija u uobi

ajenom zna

enju re

i. Imitator ne izmišlja neki proizvod

ili uslugu; on ih usavršava i postavlja na pravo mesto.

Sledbenici strategije stvarala

koga imitiranja u središta svoje pažnje stavljaju

tržište, odnosno odrednice potražnje i upravljaju se prema njima, a manje ih
važnima sam proizvod. Stvarala

ki imitator polazi od kupca - potroša

a, a ne od

proizvo

a doti

nog proizvoda, usluge ili procesa. Dok strategija izvorne

inovacije stvara nove potrebe, strategija stvarala

kog imitiranja ih zadovoljava.

Ova je strategija naro

ito produktivna na podru

ju savremene visoke

tehnologije, jer tamošnji inovatori u na

elu nisu tržišno orijentisani pa se obi

razme

u visokom kvalitetom i proizvo-dnim troškovima potpuno neskladnim

željama i platnim mogu

nostima potencijalnih kupaca. Ovu strategiju naj

eš

susre

emo na svetskom tržištu zna

ajnijih proizvoda, usluga ili procesa, kao što

su li

ni ra

unari, ru

ni satovi, neki farmaceutski proizvodi i sl. Budu

i daje cilj

strategije stvarala

koga oponašanja zauzimanje vode

ega ili dominiraju

položaja na ciljnom tržištu ili tržišnim segmentima, ona zahteva puno opreza,
tehnološke i tržišne prilagodljivosti, a najviše kontinuiranog napornog rada.

Kreativna imitacija je karakteristika japanskog preduzetništva. Jedan od
primera za to je slede

e: - kada su se pojavili poluprovodnici, svi u industriji

satova su znali da se oni mogu koristiti za pogon satova kao mnogo ta

niji,

precizniji, sigurniji i jeftiniji mehanizmi od klasi

nih tradicionalnih mehanizma

za pokretanje satova. Švajcarci su ubrzo napravili digitalni

asovnik, pokretan

pomo

u kvarca. Me

utim, oni su pre toga imali toliko velike investicije u

tradicionalnu proizvodnju

asovnika, da su se odlu

ili za postepeno uvo

enje

kvarcnih

asovnika u dužem vremenskom periodu, tokom kojeg bi i ovi novi

asovnici postali skupa luksuzna roba. U me

uvremenu, kompanija "Hatori" u

Japanu ve

je imala dosta dugu tradiciju proizvodnje konvencionalnih

asovnika za japansklo tržište. Ona je tada videla svoju šansu i mogu

nost

kreativne imitacije, u razvoju kvarcnih digitalnih

asovnika, ali u obliku

standardnih, ne mnogo skupih modela. Dok su se Švajcarci osvestili šta se
dešava, ve

je bilo kasno. "Seiko"

asovnici postali su svetski bestseleri, tako da

su skoro izbacili Švajcarce sa tržišta.

12.3.

Strategija preduzetni

kog džuda

Ukoliko kompanija želi da primeni strategiju preduzetni

kog džudoa, mora

i od detaljne i pažljive analize tržišta, tj. od toga šta se to na tržištu traži, a ne

dobija se od ve

postoje

ih kompanija. Ova strategija tako

e zahteva neku

inovativnost, novinu ili atraktivnost proizvoda, pored nižih cena u odnosu na
postoje

i proizvod dominantne kompanije.

Preduzetništvo

197

Naj

eš

e greške koje dominantne kompanije prave i tako omogu

avaju drugim

kompanijama da ih napadnu strategijom preduzetni

kog džudoa su:

−

uverenje postoje

ih kompanija da nešto što je novo nema prolaznost

dok se oni sami ne uvere,

−

cilj postoje

ih kompanija da ostvare ve

i profit samo na jednom

segmentu tržišta za što kra

e vreme,

−

vrsto uverenje postoje

ih kompanija da poseduju kvalitetan

proizvod, zaboravljaju

i pritom šta je kvalitet za mušteriju,

−

pogrešno uverenje da se visokim cenama može ostvariti ve

i profit,

−

esta greška velikih kompanija je da sa porastom tržišta nastoje da

zadovolje svakog korisnika jednom istom ponudom.

Ovo je jedna od preduzetni

kih strategija koja je skop

ana s najmanjim

rizicima pogodnom pokušaju zauzimanja vode

eg ili dominiraju

eg tržišta

položaja u nekoj poslovnoj branši ili javno - uslužnoj delatnosti, umešnim
preduzetnicima naj

eš

e osigurava zavidan poslovni uspeh i profitabilnost.

Nebrojeno puta umešni su japanski preduzetnici ovu strategiju efikasno
primenili protiv Amerikanaca i svaki put ih uspeli nokautirati.

Najeklatantniji primer strategije preduzetni

koga džuda nalazimo u pri

i o

tranzistorima. Još 1947. godine u Bell Laboratories ameri

ki su znanstvenici

izumili tranzistor kao zamenu za glomazne vakumske cijevi u radio aparatima i
tek dolaze

im televizorima. Ameri

ki proizvo

i radija i televizijskih aparata

dobro su

prou

ili

tranzistor i predvideli da

e on u

i u široku primenu tek

etkom sedamdesetih godina, zna

i za više od dvadesetak godina.

Predsjednik

Sonya

(tada malo poznate japanske kompanije) iz novina je saznao

za. tranzistor, odmah je otputovao u Ameriku i kupio njegovu licenciju za svega
25. hiljada dolara. Nakon tri godine Sony je zavladao ameri

kim tržištem

jeftinih radio aparatima, a nakon pet godina i celim svetskim tržištem. Japanci
su tu istu strategiju uspešno ponovili mnogo puta i svaki put iznena

ivali

Amerikance. Ponovili su to s televizijskim prijemnicima, digitalnim satovima,
džepnim kalkulatorima, kopirnim ure

ajima itd. Dakle, Japanci uvek protiv

Amerikanaca efikasno primenjuju preduzetni

ki džudo. Kao što svaki

kriminalac ponavlja svoju vrstu zlo

ina i ostavlja svoj potpis, svi mi pa i firme

imamo svoje steknute navike kojih se teško odri

emo. Tako i ameri

preduzetnici robuju svojim navikama, što Japancima omogu

ava da im svaki

put iznova prodaju strategiju džuda.

Peter F. Drucker navodi pet steknutih loših navika koje pridošlicama
omogu

uju korištenje preduzetni

koga džuda u trenu preuzimanja (usprkos

etabliranim kompanijama) vode

eg položaja:

Navika koju u ameri

kom slengu nazivaju

NIH (Not Invented Here

Nije izmišljeno

ovde

)

što je drugi izraz za arogantno verovanje

Preduzetništvo

199

−

Strategiji naplatnoga mesta ( tržište je ograni

eno, ko ga prvi zauzme,

njegovo je)

−

Strategiji specijalizovane veštine i znanja (stvara se na osnovi
proizvoda i usluga);

−

Strategiji specijalizovanja tržišta (temelji se na specijalizovanom
poznavanju nekog tržišta).

Strategija naplatnog mesta (rampe)

Pozicija naplatne rampe je najpoželjnija pozicija koju može da ostvari jedno
preduze

e. Me

utim, ona ima svoje veoma striktne zahteve. Pre svega, proizvod

mora da bude bitan za

itav proces. Rizik da se taj proizvod ne koristi mora da

bude neuporedivo ve

i od troškova dobijanja tog proizvoda. Drugo, tržište mora

da bude u toj meri ograni

eno, da onaj koji da prvi osvoji, automatski dolazi u

poziciju da ga i definitivno prisvoji. Strategija osvajanja naplatne rampe ima
ozbiljna ogranišenja i rizike. To je veoma stati

na pozicija. Kada se jednom

osvoji ekološka niša, ona ne daje mnogo mogu

nosti za rast. Veoma je teško iz

te pozicije pove

ati tražnju za proizvodom. Ona zavisi od tražnje za proizvodom

ili procesom

iji je on osnovni sastojak. S druge strane, preduze

e ne sme da

koristi svoju monopolsku poziciju zato što

e klijenti nastojati da prona

drugog snabdeva

Da bi ostvarila ovu strategiju, preuze

e mora ispuniti nekoliko preduslova:

−

mora posedovati proizvod koji je zna

ajan za celokupan

odgovaraju

i proces, tako da je rizik nekoriš

enja datog

proizvoda ve

i od troškova dolaska do tog proizvoda,

−

tržište na kojem se nastupa mora biti malo jer se na taj na

može lakše prisvojiti.

Pored prednosti, primena ove strategije ima i neke nedostatke:

−

osvajanjem jedne ekološke niše onemogu

en je dalji rast i ne

može se pove

ati obim poslova, bez obzira na niz prednosti svog

proizvoda, jer on je samo deo jednog procesa,

−

proizvod koji je deo datog procesa veoma je ranjiv i vrlo brzo
može zastariti, i

−

monopolsko ponašanje primenom ove strategije nije mogu

e, jer

se lako može na

i novi dobavlja

ili supstitut, koji može biti i

manje efikasan

Ponekad ranjivost ove strategije može da se prevazi

e diversifikacijom svojih

aktivnosti i proizvoda.

200

Preduzetništvo

Strategija specijalizovanih veština i znanja

Strategija specijalizovanih veština i znanja je namenjena sektoru
prera

iva

ke industrije. Najvažnija karakteristika ove strategije je “tajming”, ili

“biti u pravom vremenu sa potrebnim znanjem”. Osvajanje niše se postiže na
samom po

etku osnivanja jedne nove industrije, novog obi

aja ili novog tržišta.

Osvajanje niše na bazi specijalnosti zahteva kontinuirano usavršavanje svoje
stru

nosti, jer je neophodno biti vode

i u datoj oblasti. Najbolji primer za niše

specijali-ziranih veština nalazimo u automobilskoj branši. Strategija niša
specijaliziranih veština ima mnoge prednosti. Ona je najproduktivnija strategija
na podru

ju novih tehnologija i novih tržišta u brzom razvitku, jer tamo pruža

optimalan odnos izme

u povoljnih prilika i mogu

nosti neuspeha.

Pored niza pogodnosti, primena ove strategije ima i neke nedostatke:

−

Primenioci ove strategije imaju ograni

enu, tj. usku sliku tržišta za koje

su zaista specijalizovani;

−

Primenioci ove strategije su u zavisnom položaju od nekog drugog, koji
njihov proizvod ili uslugu iznosi na tržište;

−

U brzo promenjljivom okruženju data specijalnost brzo postaje
univerzalno znanje i stru

nost; i

−

Sve ekološke niše su ograni

ene po obimu i vremenski i teško se

prilako

avaju promenama.

Strategija specijalizovanih tržišta

Strategija specijalizovanih tržišta, kao strategijski sinonim ekoloških niša,
gotovo je identi

na strategiji specijalizovanih veština, s jedinom razlikom što se

prva temelji na veštini - poznavanju nekog tržišta ili ciljnog tržišnog segmenta

a druga na proizvodno-uslužnim specijaliziranim znanjima i veštinama.

I ova

je strategija produktivnija u uslovima stvaranja novih poslova (proizvodnih ili
neproizvodnih) kao i javno-uslužnih delatnosti, novih tržišta ili novih
proizvodnih ili uslužnih trendova. Ovu strategiju ne valja mešati s nekim
strategijama tržišnog prilago

avanja (na primer sa strategijom uporabne

modifikacije i sa strategijom tržišne segme-ntacije), jer se ona temelji na
odre

enom stepenu inovacije proizvoda, usluge ili procesa koji su njenim

predmetom, a druge su same po sebi inovacija.

12.5.

Strategija

promenljivih

vrednosti i karakteristika

Ova strategija, sama po sebi, predstavlja inovaciju. Proizvod ili usluga koju
strategija nosi sa sobom mogu da budu prisutni u okolini veoma dugo. Sve
strategije u okviru strategije promenje-nih vredosti i karakteristika imaju jednu

202

Preduzetništvo

−

Potroša

i kupuju samo proizvod ili uslugu koji zadovoljavaju njihove

potrebe, odnosno koji ima predstavljaju željenu upotrebnu vrednost,
kvalitet, funkcionalnost, dizajn i dr.

−

Potroša

i kupuju - pla

aju neki proizvod ili uslugu samo ako je njihova

cena uskla

ena sa njihovim o

ekivanjima uporabne vrednosti doti

nog

proizvoda ili usluge.

−

Potroša

i kupuju proizvode ili usluge koji su im transparentni, odnosno koji

su im na pravi na

in i pravodobno ponu

eni, i to na njima dostupnim

tržištima.

−

Potroša

i kupuju neki proizvod ili uslugu samo ako raspolažu potrebitim

informacijama, odnosno ako su im predstavljeni putem razli

itih

promotivnih medija.

Svim strategijama o kojima je ovde re

zajedni

ko je da one stvaraju kupce,

odnosno u središte svoje pažnje stavljaju prvenstveno zadovoljavanje
potroša

kih potreba te, pa tek na drugom mestu, ostvarenje željene nivoe dobiti.

Mnoštvo je razli

itih strategijskih varijacija iz ove grupe:

−

Strategija upotrebne modifikacije;

−

Strategija cenovne diferencijacije;

−

Strategiju tržišne segmentacije; i

−

Strategiju tržišne misije;

12.7.

Strategija upotredne modifikacije

Strategija upotrebne modifikacije - predstavlja odre

ivanje razli

itih varijanti

postoje

eg proi-zvodnog programa i zasniva se na

injenici da veliki broj

proizvoda za tržište treba u pravo vreme modifikovati prema zahtevima,
željama, kupovnoj mo

i kupaca Slika 12. 1.

Slika 12. 1. Kriti

na ta

ka za modifikaciju proizvodnog programa

Crawford, C. M., Di Benedetto, C. A., “New Products Management”, 6th ed.,

McGraw – Hill, New York, 2000., str. 312.

Preduzetništvo

203

esto primenjivana metoda razvoja novog proizvodnog programa je

“modifikacija proi-zvoda,” koja podrazumeva promenu jednog ili više obeležja
proizvoda. Kompanije ovu metodu razvoja proizvoda primenjuju naj

eš

e u fazi

“zrelosti” njihovog proizvoda. Svaka modifikacija proizvoda, treba da bude
unapred istražena, kako bi proizvod svojim izmenjenim oblikom u uve

anom

obimu zadovoljavao potrebe i želje kupaca.
Modifikaciju proizvoda naj

eš

e primenjuju proizvo

i automobila, koji

svake godine, ili eventualno svake druge godine, na tržište lansiraju
modifikovan automobil. Ovakve modifikacije uglavnom uklju

uju dizajn

pojedinih spoljnih delova automobila, ili karoserije automobila,

ime se nastoji

diferencirati proizvod od proizvoda konkurencije, kroz dodavanje ve

vrednosti proizvodu. Kriti

na ta

ka za modifikaciju nastaje u fazi stagnacije

proizvoda na tržištu. Inovati-vne kompanije ne

ekaju fazu stagnacije proizvoda

da bi zapo

ele modifikaciju. Za takve ko-mpanije po

etna faza zrelosti je alarm

za modifikaciju proizvoda.
Kao što smo ranije naveli, ovakav pristup naj

eš

e primenjuju proizvo

automobila, informati

kih i komunikacijskih tehnologija.

je o razli

itim strategijama modifikacije ili diferencijacije proizvoda ili

usluga prema zahtevima potroša

ke potražnje na pojedinim ciljnim tržištima ili

u pojedinim tržišnim segme-ntima. Preduzetnicima stoje na raspolaganju i
posebna podru

ja primene strategije prilago

ene u pojavnim oblicima slede

strategijskih varijacija:

−

Strategija modifikacije obeležja;

−

Strategija tržišnih noviteta;

−

Strategija prilago

avanja asortimana;

−

Strategija supstituivnih imitacija; i

−

Strategija (posle) prodajnih usluga

Strategija modifikacije obeležja

Ova strategija po

iva na Kotlerovoj klasifikaciji obeležja ili važnosti

proizvoda kao mogu

ih podru

ja njihove diferencijacije ili modifikacije

(kvaliteta, izjedna

enosti, trajnosti, pouzdanosti, popravljivosti, dizajna i stila),

pri

emu on navodi još i zna

ajke usluga (isporuka, postavljanje, obrazovanje

kupaca i potroša

a, konsaltinske usluge, popravak i dr.) zna

aj osoblja prema

njihovim karakteristikama (sposobnost, ljubaznost, verodostojnost, pouzdanost,

Preduzetništvo

205

−

omogu

uje poduze

u da iza

e na nova tržišta,

nadopuna linije (Line Extensions),

poboljšanja proizvoda (Changes to Augmented Products),

repozicionirani proizvod (Repositionings.),

−

proizvod sa minimalnim promenama, ali usmeren na potpuno novi
ciljni segment, i

proizvod proizveden sa manjim troškovima (Core Product Revision).

Razlikujemo i druga

iju podelu vrsta novih proizvoda, onosno, tržišnih noviteta

kao što su:

1. svetski izvorni proizvodi i/ili usluge za proizvo

e i potroša

2. nacionalno novi proizvodi ili usluge za doma

e proizvo

3. nacionalno novi proizvodi ili usluge samo za doma

e proizvo

4. novi proizvodi ili usluge samo za neke doma

e proizvo

e, i

5. novi proizvodi ili usluge samo za neke doma

e potroša

Strategija prilago

avanja asortimana

U strategiji prilago

avanja asortimana mogu se posmatrati njegove promene:

1. suženje postoje

eg asortimana;

2. proširenje postoje

eg asortimana;

3. promena strukture asortimana;
Kao elemente politike asortimana mogli bismo uzeti:
a) elemente strukture poslovne jedinice (trgovinska struka, oblik poslovne
jedinice, veli

ina poslovne jedinice, lokacija), i

b) elemente poslovne politike poslovne jedinice (ljudski rad, raspoloživi
kapital, stalna sredstva)
Ovi elementi spadaju u unutrašnje. Jasno je da treba istraživati i spoljne
elemente jer se na osnovi njih odre

uje struktura preduze

Artikli u asortimanu kombinuju se sa ciljem nalaženja optimuma izme

prihoda (prometa, razlike u ceni (marže) i sl.) i nivoa zaliha (zbog troškova).

Postoji velik broj strategija asortimana kao tipi

ni teorijski modeli naj

eš

e se

spominju slede

etiri kombinacije dubine i širine asortimana:

a) širok i dubok (robna ku

a),

b) plitak i širok (potroša

ka pijaca),

c) uzak i dubok (specijalizovana prodavaonica), i
d) uzak i plitak (prodavaonica doživljaja, butik).

206

Preduzetništvo

12.8.

Strategija cenovne diferencijacije

Sve varijacije ove strategije proizlaze iz podru

ja (marketinškog) upravljanja

cenama, pa ih je mogu

e primenjivati u kombinaciji sa svim do sada

predo

enim necenovnim strategijskim varijacijama. Ona pretpostavlja plasman

nekoga starog - postoje

eg proizvoda ili usluge ili pak osmišljavanje i lansiranje

inoviranoga, modifikovanog, imitiranoga ili na drugi na

in diferenci-ranog

proizvoda ili usluge koji su prvo (u svim slu

ajevima) svojim cenama

prilago

eni kupcu, odnosno potroškom socijalnom i ekonomskom stanju i

objektivnim finansijskim mogu

nostima

Kada je re

novim

proizvodima ili uslugama (pod

novim

se ovde razumeva

izvorna inovacija ili pak proizvod ili usluga s kojima se po prvi put izlazi na
neko nacionalno, regionalno, lokalno ili mesno tržište ili u neki novi potroša

segment), uglavnom može se birati izme

u dve strategije - politika cena, i to:

Strategija skidanje kajmaka

ozna

ava situaciju kada se u po

etku ide s

najve

om mogu

om cenom koju doti

no ciljno tržište, odnosno ciljna grupa

potroša

a može izdržati, pa se do ulaska konkurenata pokupi kajmak, a onda se

kao

dobar monopolista

potencijalne konkurente obeshra-bruje ili pristigle

konkurente istiskuje postupnim ili radikalnim smanjivanjem cena proizvoda ili
usluge.

2. Strategija penetracije

ozna

ava sve slu

ajeve kada se u po

etku ide s

relativno niskim cenama u odnosu na stvarne mogu

nosti potencijalnih

potroša

a, kojima se obeshrabruje potencijalne konkurente, potroša

e se

navikava na proizvod ili uslugu, a onda se postupno povisuju cene pa se u miru

vozi

na dugi rok.

U praksi se naj

eš

e susre

u sede

e cenovne mogu

nosti (strategije - politike):

Strategija koli

ine kupnje.

Strategija vezane kupnje.

Strategija uslova i na

ina pla

anja

obuhvata primere diferenciranja cena

proizvoda, robe ili usluga sa stajališta vremena ili rokova pla

anja (pre, tokom

ili poslije kupovine) kao i na

ina pla

anja (pla

anje gotovinom, pla

anje u

devizama, u doma

oj valuti, pla

anje virmanom, menicom,

ekom ili akceptnim

nalogom i sl.).

Strategija uslova i na

ina isporuke

obuhva

a primere diferenciranja cena

proizvoda, robe ili usluga sa stajališta vremena isporuke (kra

i ili duži rok

isporuke), mesta isporuke (u zemlji ili inostranstvu , sedište kupca ili prodavca i
sl.) kao i na

ina isporuke (vrsta prevoznog sredstva, na

in transportnog

pakovanja, i sl.).

208

Preduzetništvo

maloprodajnoga objekta (u zatvorenoj prodavnice ili na spoljnim pultovima -
štandovima, automatima, tržnicama, sajmovima, putem trgova

kih putnika ili

uli

nih prodava

a – torbara, itd).

11.

Strategija na

ina prodaje

obuhva

a primere diferenciranja cena proizvoda,

robe ili usluga polaze

i od toga jesu li oni kupljeni u sistemu klasi

ne prodaje

ruke u ruku

i klasi

ne prodavnice ili na neki drugi maloprodajni na

(samoizbor, samousluživanje, zatim kataloška, automatska, diskontna,
komisijska, konsignacijska, akvizicijska, narudžbeni

ka, poštanska i drugi

oblici maloprodaje) i sl.

12.

Strategija tržišne diferencijacije

obuhva

a primere podešavanja cena

proizvoda, robe ili usluga prema mestu i karakteristikama mogu

ih kupaca

(doma

i ili strani kupci, pravne ili fizi

ke osobe, kupci s razli

itih regionalnih ili

lokalnih tržišta, razli

ite profesionalne, dobne, polne i druge grupe potencijalnih

potroša

a, i sl).

13.

Strategija cenovnih garancija

obuhvata primere diferenciranja cena

proizvoda, robe ili usluga prema kriterijima uslovljenih garantovanim cenama.

14.

Strategija konkurentskih odnosa

obuhvata primere diferenciranja cena

proizvoda, robe ili usluga sa stajališta stepena konkurentskih odnosa koji
vladaju na ciljnome tržištu ili tržišnom segmentu kupaca ili potroša

a, pri

emu

razlikujemo slede

e mogu

nosti:

•

Slobodne tržišne cene

nalazimo na tržištima slobodne konkurencije, a

formiraju se isklju

ivo pod uticajem tzv.

zakona vrednosti,

odnosno pod

utecajem odnosa ponude i potražnje.

•

Administrativne cene

nalazimo u uslovima državnog uticaja na

poslovanje, a formiraju se na temelju razli

itih administrativnih

ograni

enja i zabrana.

•

Monopolske cene

nalazimo u usloima izostanka konkurencije na

tržištu, a formiraju se u monopolskim ili monopsonskim uslovima,
odnosno uslovima razli

itih stepena ograni-

ene konkurencije, bilo na

strani ponude ili potražnje.

•

Kombinovane cene

nalazimo u razli

itim

mešovitim

konkurencijskim

uslovima, što preduzetnicima omogu

ava širok dijapazon diferenciranja

cena prema uticaju svih gore prikazanih i mnogih drugih faktora.

15.

Strategija cenovne kompenzacije

obuhvata primere diferenciranja cena sa

stajališta mogu

nosti da se na jednome proizvodu, robi ili usluzi svesno gubi, da

bi se na nekim drugima zara

ivalo, i to više nego što se prvobitno izgubilo, što

pretpostavlja cene prema o

ekivanim potroša

kim

željama

vrednostima,

a ne

proizvo

kim

troškovima.

Ova je strategija naro

ito pogodna za firme koje

imaju komplementarni proizvodni program, odnosno prodajni ili uslužni
asortiman.

Preduzetništvo

209

Primer:

ovek koji je smislio strategiju cenovne kompenzacije Amerikanac je i

zvao se King Gillette, ameri

ki, svetski poznat proizvo

brija

a i žilete za

brijanje. Njegov brija

nije bila ništa kvalitetniji od drugih, a njegova je

proizvodnja bila i znatno skuplja nego u drugih proizvo

a brija

a. No, on

nije hteo zara

ivati na brija

ima, pa ih je davao u bescenje (55 centi za

maloprodaju i 20 centi za veleprodaju). Ali, on je proizvodio i žilete za brijanje,
s tim da je svoje brija

e oblikovao tako da su se u njih mogli umetnuti samo

njegovi noži

i. Svaki je žilet (koji je mogao poslužiti za sedam brijanja)

proizvodio za jedan, a prodavao za pet centi, pa je brijanje njima kupce stajalo
manje od jednoga centa, odnosno deset puta manje nego kod brija

a. Zna

Gillette je odre

ivao cene svojih proizvoda prema onome što potroša

i kupuju

(brijanje), a ne prema onome što proizvo

i prodaju (britvice i žilete). Gubitak

na brija

ima (koje su, ina

e, bile dugotrajne i koje je on davao u bescenje)

kompenzirao je dobrom zaradom na žiletima i pri tome dobro zara

ivao.

Predo

ena pri

a je dobar predlog za mogu

nost kombinovanja dve strategija,

u ovome primeru za kombinaciju strategije uporabne modifikacije i strategije
cenovne diferencijacije, odnosno cenovne kompenzacije.

Ovi primeri mogu biti životni (prakti

ni) ili potpuno hipoteti

(pretpostavljeno smišljeni).

Philip Kotler, u delu gde govori o

prilago

avanju cene

u sklopu kojega

eksplicira slede

e mogu

nosti:

−

Geografske Cene

(cene s klauzulom

FOB,

jedinstvene cene isporuke,

zonske cene, cene prema temeljnoj ta

ki i cene s uklju

enim prevoznim

troškovima).

−

Rabati i bonifikacije

(kasa-skonto, koli

inski rabati, funkcionalni

rabati, sezonski rabati i bonifikacije).

−

Promocijske Cene

(loss-leader

cene, prigodne cene, rabati, kreditiranje

uz nisku kamatu, garancije i održavanje kao i psihološki popusti).

−

Diskriminacijske cene

(cene za segment kupaca, cene za model

proizvoda, cene za

image

marke, cene za mesto kao i cene za odre

eno

razdoblje).

−

Cene miksa (spleta) proizvoda

(cene linije proizvoda, cene za izabrana

obeležja, cene za vezane proizvode, dvojne cene, cene za nusproizvode
kao i cene za paket proizvoda).

12.9.

Strategija tržišne segmentacije

Ovo je još jedna od izvorno marketinških strategija tržišnog prilago

avanja,

a pretpostavlja plasman postoje

ih ili osmišljavanje i lansiranje modifikovanih

proizvoda ili usluga diferencira-nih na na

in da su (u oba slu

aja) svojim

Preduzetništvo

211

mnenja, stavovi, vrednosni sistemi, aktivnosti, potrebe, na

ini uporabe

proizvoda ili usluga, i sl).

Kriteriji potroša

kih potreba

pretpostavljaju deobu ciljnoga tržišta na

karakteristi

ne grupe potroša

a sa stajališta iznadgeneri

ke koristi (iznad

temeljne upotrebe) koje potencijalni potroša

i o

ekuju od nekog proizvoda ili

usluge (razli

ita kvalitativno-uporabna, oblikovno-estetska i poslijeprodajno-

uslužna obeležja).

Kriterijumi kupovnih navika

pretpostavljaju deobu ciljnoga tržišta na

karakteristi

ne grupe potroša

a sa stajališta intenziteta potrošnje kao i njihovih

specifi

nih potroša

kih navika (kupci intenzivne, osrednje ili male potrošnje;

kupci koji kupuju samo u samuslužnom ili samo u klasi

nom sistemu prodaje;

kupci koji kupuju samo u robnim ku

ama ili samo u supermarketima; kupci koji

kupuju samo na kredit, samo na

ekove ili samo za gotovinu, i sl.).

Kriterijumi preferencije marke

pretpostavljaju deobu ciljnoga tržišta na

karakteristi

ne grupe potroša

a sa stajališta stepena njihove o

ekivane vernosti,

lojalnosti ili preferiranja marke nekoga proizvoda ili usluge (kupci razli

itih

stepena preferencija, kupci velikoga, osrednjeg, malog ili izrazito malog stepena
lojalnosti marki).

Kriterijumi uticaja na kupovinu

pretpostavljaju diobu ciljnoga tržišta na

karakteristi

ne skupine potroša

a sa stajališta stupnja utjecaja prigodom

odlu

ivanja o kupnji ili specifi

nih na

ina kupnje (kupci koji odluku o kupnji

donose potpuno samostalno i kupci koji je donose pod uticajem drugih osoba te
kupci koji kupuju samo originalne, samo modificirane, samo supstitutivne,
samo surogatne itd. proizvode ili usluge).

Kriterijumi sklonosti inovacijama

pretpostavljaju deobu ciljnoga tržišta na

karakteristi

ne grupe potroša

a sa stajališta stepena njihove sklonosti

prihvatanju inovativnosti proizvoda ili usluga kao i inovacija u proizvodnji ili
usluživanju (kupci izrazitih, osrednjih ili niskih sklonosti prihva

anju inovacija,

odnosno novina).

10.

Kriterijumi distributivnih kanala

pretpostavljaju deobu ciljnoga tržišta na

karakteristi

ne grupe potroša

a sa stajališta njihovih sklonosti prema dubini

kanala distribucije (direkna prodaja, prodaja preko distributera, agenata,
veletrgovine ili maloprodaje) ili sa stajališta tipa

prodajnog mesta

(klasi

prodavnica, supermarket, veletrgovina, robna ku

a, itd)

Sagledavaju

i strategije tržišne segmentacije, Philip Kotler zaklju

uje da

preduzetni

ka razmi-šljanja prolaze kroz tri karakteristi

ne marketinško-

strategijske faze, i to:

Strategija masovnoga marketinga.

Ozna

ava strategiju firmi koje

razvijaju masovnu proizvodnju za sve kupce, svoje proizvode ili usluge

212

Preduzetništvo

plasiraju jako širokim i dubokim, odnosno svim raspoloživim kanalima
distribucije pa se priklanjaju intenzivnoj i masovnoj promociji putem
svih raspoloživih medija i sredstava na svim tržištima, itd.

Strategija raznovrsnih proizvoda

Ozna

ava strategijsko

opredjeljenje firme koje, polaze

i od

injenice da kupci traže promene i

raznovrsnost, proizvode više proizvoda razli

itih prema vrsti, obliku,

funkcijama, veli

ini i drugim obeležjima pa se priklanjaju strategiji

raznovrsnosti ponude, a manje potrebi udovoljavanja razli

itim tržišnim

segmentima.

Strategija ciljnog marketinga.

Ozna

ava strategijsko opredeljenje

firme koje identifi-kuju glavne tržišne segmente, pa sve svoje aktivnosti
usmeravanju na jedan ili više njih i osmišljavaju proizvodne i
marketinške programe prema

meri

svakoga od odabranih segmenata.

Ciljni marketing sve više poprima oblike

mikromarketinga

koji

ozna

ava nova - savremena nastojanja prilago

avanja marketinških

programa potrebama i željama

lokalnih

grupa kupaca. S time u svezi,

preduzetnicima uglavnom stoji na raspolaganju

pet modela odabira

ciljnoga tržišta,

i to:

−

koncentracija na jedan segment,

−

selektivna specijalizacija,

−

specijalizacija proizvoda,

−

specijalizacija prema tržištu, i

−

pokrivanje celoga tržišta.

12.10.

Strategija tržišne misije

Strategija tržišne misije spada u osnovna strategijska preduzetni

opredeljenja i proisti

e iz anticipiranih dugoro

nih ciljeva, odnosno željene

tržišne - preduzetni

ke misije

firme, pa je ona, zapravo, temeljno ishodište za

sve ostale strategijske varijacije. Nijedan preduzetnik ne može osmisliti
primerenu razvojnu strategiju ako prethodno nije anticipirao željeni ili realno
mogu

i tržišni položaj svoje firme (lider, izaziva

, pratilac ili tamponer) i svoju

željenu konkurencijsku poziciju (dominantna, jaka, povoljna, održiva, slaba ili
neodrživa firma). Tek na temelju pretpo-stavljene tržišne misije (željena
tržišnog položaja i konkurencijske pozicije), preduzetnik može osmišljavati njoj
primerene strategijske varijacije svoga budu

eg delovanja i željenog rasta ili

razvitka.
Prema tome, u sklopu strategije tržišne misije, preduzetnicima stoje na
raspolaganju dve grupe u na

elu komplementarnih mogu

nosti, i to:

−

Strategija tržišnoga položaja; i

−

Strategija konkurencijske pozicije.

214

Preduzetništvo

−

Strategija potpune linije proizvoda.

−

Povoljno finansiranje - kreditiranje kupaca.

2. Strategija tržišnoga izaziva

ozna

ava strategijska opredeljenja koja

osiguravaju položaj firme u stalnom usponu s pretenzijama zauzimanja liderske
pozicije u svojoj branši, na pretposta-vljenome tržištu ili u ciljnom potroša

kom

segmentu, firmet s tržišnim udelom oko 30-tak procenata. Sagledavanje
strategije tržišnih izaziva

a, slede

e strategije:

−

Frontalni napad

ozna

ava slu

ajeve kada firma napada

koncentriše svoje snage direkno prema snazi oponenta i ne napada
njegove slabe ta

ke nego se usmerava na njegova temeljna uporišta.

−

ni napad

pretpostavlja sve slu

ajeve kada firma napada

udara

tamo gde se oponent najmanje nada, odnosno na njegove slabo
branjene bokove i pozadinu.

−

Obuhvatni napad

uklju

uje razli

ite slu

ajeve kada firma napada

napada brzo i velikim snagama pokušavaju

i osvojiti što više

podru

ja, napada na više fronta, tako da neprijatelj mora istodobno

braniti svoj front, bokove i pozadinu.

−

Zaobilazni napad

ozna

ava razli

ite slu

ajeve kada firma napada

pokušava proširiti vlastitu tržišnu osnovicu, pa nigde ne napada
direkno podru

ja svog oponenta, ve

se koncentrše na okolna

slabija tržišta.

−

Gerilski napad

uklju

uje sve slu

ajeve kada nejaki napada

nejakim snagama izvodi male, povremene i iznenadne napade, na
puno razli

itih podru

ja oponenta, sa ciljem stalnoga uznemirivanja

i demoraliziranja oponenta i eventualnoga zauzimanja stalnoga
uporišta.

S time u svezi, u lepezi razli

itih varijacija napada

kih strategija, kao

naro

ito produktivne, preduzetnicima se preporu

uju slede

e mogu

nosti:

−

Strategija diskontne cene;

−

Strategija jeftinije robe;

−

Strategija prestižne robe;

−

Strategija poliferacije proizvoda;

−

Strategija inovacija proizvoda;

−

Strategija poboljšanja usluga;

−

Strategija distribucijskih inovacija;

−

Strategija snižavanja troškova proizvodnje;

−

Strategija intenzivne ekonomske propagande.

3. Strategija tržišnoga pratioca

ozna

ava kombinaciju strategija koje

osiguravaju položaj firme sledbenika, firme koja imitira lidere i izaziva

e bez

Preduzetništvo

215

ih tržišnih pretenzija u svojoj branši, na pretpostavljenom tržištu ili ciljnom

segmentu, firme s tržišnim udelom i do 20-ak procenata.

4. Strategija tržišnoga tamponera

ozna

ava potpuno nepretenciozno

strategijsko opredeljenje kojim se osigurava tržišni položaj potpuno
neambiciozne firme, firme koja preživljava umetaju

i se u slobodna ili

zapuštena podru

ja ciljnog tržišta a manje i nepokrivene potroša

ke segmente,

firme s tržišnim udelom od 10-ak procenata.

Strategija konkurentske pozicije

Ova je strategija komplementarna strategiji tržišnoga položaja (zapravo,
autorska varijacija teme), a pretpostavlja definisanje željene, odnosno
objektivno mogu

e konkurentske pozicije firme na ciljnom tržištu ili u ciljnim

potroša

kim segmentima a prema tome identifikovanje i osmišljavanje

strategijskih varijacija prema potrebi dostizanja željene pozicije. Sagledavanjem
toga preduzetnici uglavnom mogu izabrati izme

u pet strategijskih mogu

nosti:

−

Strategija dominantne firme

pretpostavlja stvaranje konkurencijski

vrlo jake firme koja potpuno kontroliše takmi

are, a ima širok izbor

strategijskih mogu

nosti svoje tržišne pozicije.

−

Strategija jake firme

pretpostavlja strategijsko opredeljenje stvaranja

konkurencijski jake firme koja može preduzimati samostalne akcije i pri
tome ne ugroziti svoju dugoro

nu tržišnu poziciju.

−

Strategija povoljne firme

pretpostavlja stvaranje perspektivno

konkurentne firme u jakom usponu koja raspolaže ve

om snagom i

iznad prose

nim mogu

nostima za poboljšanje svoje tržišne pozicije.

−

Strategija održive firme

pretpostavlja stvaranje relativno neambiciozne

i nekonkurentne firme koja ostvaruje dobre rezultate, ali s ispod
prose

nim mogu

nostima za poboljšanje svoje tržišne pozicije.

−

Strategija slabe firmre

pretpostavlja stvaranje apsolutno neambiciozne

i nekonkurentne firme koja ostvaruje slabe rezultate, pa mora
preduzimati radikalne promene ako ne želi otpasti s tržišta jer, u
protivnom, ona se pretvara u tzv.

neodrživu firmu,

odnosno firmu koja

ostvaruje skromne - nezadovoljavaju

e rezultate i nema snagu za

promene niti za poboljšanje svoje tržišne pozicije.

12.11.

Strategija kupovine prava

Ova se strategija zasniva na kupovini proizvodnih ili uslužnih prava od, u
poslovnom svetu poznatih i tržišno etabliranih, doma

ih ili stranih proizvo

Preduzetništvo

217

12.13.

Strategija kupovine franšize

Ova se strategija kupovine prava zasniva sa na franšiznom ugovoru izme

(pro)davaoca - vlasnika franšize (pravne ili fizi

ke osobe koja poseduje

odre

eno uslužno patentno franšizno pravo koje uz naknadu ustupa - prodaje

drugoj pravnoj ili fizi

koj osobi) sjedne strane i primaoca - kupca franšize

(tako

e, pravne ili fizi

ke osobe koja uz naknadu i ostale uslove kupuje

odre

eno franšizno pravo) s druge strane, pri

emu nijedan od partnera ne gube

ništa od svoje pravne samostalnosti.

Franchising

je engleski naziv nastao od francuske rije

franchise,

što može

zna

iti oslobo

enje od nekoga pla

anja, uto

ište, pravo azila, povlastica, ,

smelost, odvažnost, iskrenost, prosto-dušnost, i sl. Taj se naziv odoma

io u

podru

ju osiguranja, a izvorno je re

poslovnom braku

izme

u postoje

ega

vlasnika posla i novoga vlasnika prava na taj posao.
Za razliku od licence, koja se obi

no odnosi na proizvodno podru

je,

franšizing naj

eš

e susre

emo na podru

ju trgova

ko-distribucijskih i uslužnih

delatnosti.
Postoje tri osnovna tipa franšize:

Trade-name franšiza.

Kupac takve franšize kupuje samo pravo za

korištenje imena prodavaoca franšize, ali bez obveze prodaje to

odre

enih proizvoda pod imenom prodavaoca franšize.

Franšiza za distribuciju proizvoda

(engl.

Product distribution

franchising)

Kupac franšize kupuje pravo na prodaju proizvoda i

usluga pod imenom prodavatelja franšize, tj. uklju

uje se u

distribucijsku mrežu prodavatelja franšize. Primeri takve franšize jesu:
prodaja automobila (WV, Audi, Fiat itd.), bezalkoholnih pi

a (Coca-

Cola i Pepsi-Cola), kozmetike (Nivea).

isti franšiza

(engl. Pure franchising). Oblik je franšize prema kojemu

kupac od prodavatelja franšize kupuje kompletan poslovni projekt koji
obuhva

a: pravo na korištenje imena, prodaju proizvoda ili usluga,

oblik i dizajn interijera, poslovne metode i operacije, marketinške
usluge kao i kompletan strateški plan razvoja.

Osim toga, kupac franšize od prodavaoca dobija kontinuirane savetodavne
usluge u pogledu kvaliteta poslovanja što je u interesu obe strane. To je
naj

eš

i i najpoznatiji oblik franšize i primenjuje se u fast-food industriji,

hotelijerstvu, u rent-a-car agencijama, konzultantskim ku

ama itd.

Prednosti kupnje franšize kao preduzetni

ke opcije jesu:

Preduzetnici nemaju mnogo troškova i rizika pri pokretanja poslovanju
pa mogu relativno brzo pokrenuti vlastito preduze

e a na osnovi

poznatog imena i proizvoda brzo pove

avati i širiti poslovanje.

218

Preduzetništvo

Kupovina franšize omogu

uje pristup provereno uspešnu poslovnom

konceptu, omogu

uje korištenje iskustava prodavaoca franšize i na taj

in smanjenje rizika poslovanja i relativno brz i siguran na

ostvarivanja profita.

Franšizni ugovor naj

eš

e sadrži:

−

Ustupanje isklju

ivih prava prodaje proizvoda, robe ili usluga na

odre

enom podru

ju i tokom odre

enoga vremena.

−

Ustupanje prava uporabe firme i zaštitnoga znaka, robnog ili
uslužnog znaka, uzoraka i modela tokom odre

enog vremena.

−

Ustupanje prava uporabe poslovnog

know-howa

tokom odre

enoga

vremena.

−

Pružanje razli

ite tehni

ke i marketinške pomo

i tokom odre

enoga

vremena.

−

Obavljanje stalne kontrole kvaliteta prodaje proizvoda, robe ili
usluga na odre

enome podru

ju i tokom odre

enog vremena i sl.

Iskustva pokazuju da je franšiza najkra

i put za osnivanje vlastitog biznisa a

daje jedan od najnerizi

nijih poslova koji svojim sledbenicima omogu

avaju

dobre komercijalne i financijske u

inke kao i izgledne razvojne šanse. Svi oni

koji danas u

Americi

traže najprofitabilniji put za osnivanje vlastitog ili

porodi

nog posla (iako je

Amerika

pradomovina

joint venture-a

leasing-a

kao

dobrih poduzetni

kih mogu

nosti), priklanjaju se franšizi kao najbržemu,

najprofitabilnijem i najsigurnijemu izboru biznisa za ambiciozne preduzetnike.
Da biste otpo

eli vlastiti posao u franšiznom sistemu potrebito vam ja od

desetak hiljada pa sve do više milijona $, odnosno EUR, jer za otvaranje

McDonald'sova

restorana valja uložiti puno više novca nego za otvaranje

servisa za održavanje i popravke usisava

a za prašinu ili radionice za

uokvirivanje slika. No, bez obzira što ameri

ko iskustvo potvr

uje da je franšiza

najbolji izbor u nastojanjima ostvarenja vlastitog posla, bez prethodnog
sistemskog raš

lanjivanja svih dobrih i loših strana svakoga konkretnog

primera, mogu

i su i kardinalni promašaji.

12.14.

Strategija pametnih ideja

Ako do

ete u posed nekih stalnih ili prigodnih publikacija središnjih

patentnih zavoda iz neke od razvijenih zemalja, tamo možete prona

i na hiljade

patentiranih (posebnim zakonima zašti-

enih) proizvodnih i uslužnih

preduzetni

kih ideja temeljenih na pronalaza

kom radu hiljade inovativnih

pojedinaca, me

u kojima su jako aktivni i srpski pronalaza

i. Preduzetni

poduhva-ti utemeljeni na patentiranim ili nepatentiranim tzv. pametnim idejama

220

Preduzetništvo

Pitanja za diskusiju:

Objasnite preduzetni

ku strategiju, peruzetni

ku taktiku i politiku.

Kakva je strategija izvorne inovativnosti?

Na šta se odnosi strategija stvarala

kog – kreativnog imitiranja?

Karakteristike strategije preduzetni

kog džuda.

Šta se podrazumeva pod strategijom ekoloških niša, Kakve su njene
strategije?

Šta je i kako se realizuje strategija promenljivih vrednosti?

Navedite markentiške koncepcije strategije prilago

avanja tržištu.

Šta predstavlja strategija upotrebne i koje su njene varijacije?

Strategija tržišnih noviteta se odnosi na slede

e vrste proizvoda

10.

Šta se pdrazumeva pod cenovnom diferencijacijom i kojoj strategiji
pripada?

11.

Razikujemo 16 strategija cenovne diferencijacije, naveddite.

12.

Kakva je strategija i koji su kriterijumi tržišne sgmentacije?

13.

Objasnite strategiju tržišnog lidera.

14.

Šta ozna

ava strategija tržišnog izaziva

a (frontalni napad)?

15.

Objasnite stratrategiju konkurentske pozicije.

16.

Na šta se odnosi strategija kupovine prava?

17.

Kada se realizuje strategija kupovine licence?

18.

Šta je franšinzing strategija?

19.

Na šta se odnosi strategija pametnih ideja?

Preduzetništvo

221

13.

Preduzetnik

ki biznis plan i njegovi

osnovni elementi

Preduzetnik koji posluje bez biznis plana li

i na brodara koji vozi brod bez

kompasa.

Preduzetni

ki biznis plan je dokument koji sadrži detaljni i svobuhvatno

razra

eno obrazlo-ženje o ulaganjima u preduzetni

ki poduhvat s ocenom

ekivanih ekonomskih efekata i varija-ntnih rešenja za razli

ite situacije, što ih

donosi budu

e vreme. Razvojom želje za preduzetn

ku aktivnost preduzetni

biznis plan

je po

etna stanica svakog poslovnog poduhvata. Postupak kojim se

postavljaju (projektuju) ciljevi i odre

uju budu

i zadaci i aktivnosti za njihovo

ostva-renje naziva se

planiranje

. Rezultat takvog planiranja je

plan

Planiranje je projektovanje procesa u pogledu:

a) postavlja ciljeva koji se žele ostvariti u budu

nosti,

b) odre

ivanja izbora pravaca i usmeranja delovanja,

c) izbor raspoloživih resursa,
d) odre

ivanja odgovorne osobe za postizanje ciljeva,

e) vršenja raš

lanjivanje mogu

nosti i prilika u okruženju, kao i

raš

lnjivanje prednosti i

nedostataka postoje

e organizacije.

To je pogled u budu

nost i najbolja priprema za budu

e doga

aje. Planiranje

je temelj razvo-jne politike i jedna od glavnih zadataka strategijskog
upravljanja. Za planiranje možemo re

i da se radi o svesnoj i svrsishodnoj

aktivnosti kojom usmeravamo naše budu

e ponašanje kako bi ostvarili

postavljene ciljeve.
Naravno, posle izgra

ene želje i postavljenjih ciljeva, dobro promišljene ideje

u glavi i nagomi-lanom upornoš

u, slede

i korak je kreiranje plana kao projekta

za ostvarivanje i pretvaranje ideje u realnost. Plan svakom preduzetniku pomaže
da izbegnete rizike i zamke, postigne postavljene ciljeve i izgradi profitabilno
preduze

Jedan od naj

eš

e koriš

enih termina u preduzetni

kom poslovanju je biznis

plan. U tom smislu se

ini da o ovoj termin nema šta više da se govori. Ipak, i

pored

injenice da se stalno pri

a o biznis planu, postoji dosta pogrešnih

interpretacija samog termina ali i osnovnih eleme-nata koje on sadrži.

Preduzetništvo

223

planiranje, da ponovimo, možemo re

i da se radi o svesnoj i svrsishodnoj

aktivnosti kojom usmeravamo naše budu

e poslovno ponašanje kako bi ostvarili

postavljene ciljeve. Bez plana putovanja (itinerara) ne

emo sti

i do zadanog

cilja. Brod bez kompasa plovi u nepoznato, u popast. Autori knjige
Preduzetni

ki menadžment naglašavaju nužnost planiranja kako bi preduze

uopšte moglo opstati, a zatim i razvijati se. Svakom novoutemeljenom malom
preduze

u najve

a opasnost preti od nepostojanja odgovaraju

eg plana.

Planiranje je temelj razvojne politike preduze

a i jedna od glavnih zadataka

strategijskog upravljanja sa ciljem smanjenja neizvesnosti ostvarivanja
o

ekivanih rezultata. Cena nesigurnosti suviše je visoka da bi se uspešno

preduze

e moglo zadovoljiti neprofitabilnim planiranjem.

U svezi s vremenskim horizontom razlikujemo:

dugoro

no planiranje za razdoblje iznad pet godina,

srednjoro

no planiranje za razdoblje od jedne do pet godina,

kratkoro

no ili jednogodišnje planiranje kao i

operativno planiranje za razdoblja od jednoga dana, pet dana, deset
i više dana godine, do jednog i više meseci (tromese

no,

šestomese

no).

Obzirom na obaveznost planiranja razlikujemo tzv. centralizirano -
direktivno planiranje, svo-jstveno administrativno upravljanim ekonomijama
(ex socijalisti

kim zemljama), do okvirnog makro-ekonomskog planiranja, koje

se temelji na determiniranju temeljnih makro – ekonomskih agregata (rast BDP,
cena, troškova života i nadnica, prora

unskih rashoda, i sl.). Gledaju

i nivoe

planiranja razlikuje se makro planiranje na državnom nivou do mikro planiranja
na nivou predu-ze

a. Me

utim, bez obzira na vrstu planiranja ono uvek ima za

cilj smanjivanje neizvesnosti. Cena neizvesnosti suviše je visoka da bi se
uspešno preduze

e moglo odre

i efikasnog planiranja.

Rezultat planiranja je plan koji mora sadržavati slede

e delove:

skup kvantitativno odre

enih ciljeva i pokazatelja (element

kvantifikacije);

ekonoski ciljevi i pokazatelji moraju biti me

usobno uskla

eni;

pokazatelji plana moraju ozna

avati optimalno ostvarenje zadanih

privrednih aktivnosti;

za izvršavanje utvr

enih ciljeva i zadataka moraju se predvideti

odre

ene mere, odnosno sredstva koja

e u datim uslovima osigurati

realizaciju plana;

ciljevi i pokazatelji utvr

uju se za odre

eno plansko razdoblje, što zna

da planovi sadrže elemente predvi

anja budu

eg razvoja (dinami

element).

Pošto smo razgrani

ili pojmove projekt, investicijski projekt, plan i program

kao i upoznali opšte delove projekta vratimo se definiciji preduzetni

kog biznis

224

Preduzetništvo

plana. Sam pojam poti

e od engleske sintagme business plan, koja se prevodi na

srpski jezik kao poslovni plan ali se u praksi pa i u teoriji u smislu bliže
odre

enosti, odoma

io izraz biznis plan. Može se ptihvatiti da je navedeni naziv

adekvatniji jer uklju

uje sve delove preuzetni

kog projekta.

Autori knjige „

Poslovni plan poduzetnika,“

poslovni plan definišu kao

dokument koji sadrži celovito i detaljno obrazloženje o ulaganjima u posao s
ocenom o

ekivanih u

inaka i varijantnih rešenja za rizi

ne situacije, što ih

donosi budu

e vreme.

Prof. Kuva

definiše preduzetni

ki projekt kao pojam prduzetni

kog

planiranja

iju okosnicu

ine: planiranje, pokretanje, finansiranje,

organizovanje, vo

enje, razvijanje i kontro-lisanja preduzetni

kog projekta

tokom njegovog celokupnog veka trajanja - eksploatacije.

Opšte karakteristike preduzetni

kog biznis plana su:

−

preduzetni

ki biznis plan je dokument koji pomaže uspehu u poslu;

−

njegova razrada zahteva vreme ali i resurse (novac, osnovna - stalna
sredstva trajna obrtna sredstva, ljudske resurse, i dr.);

−

pomaže preduzetniku pri elaboraciji njegove ideje;

−

predo

ava finansijske u

inke koji su polazište za ocenu profitabilnosti

poduhvata;

−

doprinosi pregovara

koj sposobnosti preduzetnika u privla

enju

potencijalnih partnera i finansijera (banaka, fondova i drugih kreditora),
itd.

Izrada preduzetni

kog biznis plana nužno se mora temeljiti na anticipiranju

razvoja okruženja, analizi i projekciji mogu

nosti preduze

a kao i aproksimaciji

ekivane interakcije klju

nih faktora (stakeholdera) u preduzetni

kom procesu,

kao što su: kupci, dobavlja

i, konkurencija, banke, vlada, jedinice

lokalne/regionalne samouprave i druge interesne grupe. Cilj preduzetni-

kog

projekta je pomo

i preduze

u da svoje ciljeve ostvaruje uz što manje potresa,

iznena

enja i neplaniranih (suvišnih i/ili nepotrebnih) aktivnosti.

Postoji li veza, ili sli

nost, izme

u preduzetni

kog biznis plana kao

preduzetni

kog projektovanja i opštenito projektovanja, na primer gra

evinskog

projekta? Bez gra

evinskog projekta nije mogu

a (dozvoljena) gradnja. Zgrada

bez projekta

e se verovatno srušiti sama od sebe, jer nije stru

no izgra

ena

(projektovana), ili

e, pak, biti srušena od strane gra

evinske inspekcije jer

nema gra

evnu dozvolu. Isto tako, bez preduzetni

kog projekta preduzetni

Omazi

, A.M., Baljkas, S. 2005.:

Projektni menadžment

, Sinergija, Zagreb, str. 16

Kuva

, N. 2001.:

Poduzetni

ki projekt – ili kako sa

initi biznis plan?,

(ex)

Veleu

ilište u Splitu, Split, str. 19

226

Preduzetništvo

realizacije samog poduhvata na terenu. Jedan od takvih pripremnih elaborata je
biznis plan, elaborat koji može da posluži na razli

ite na

ine i u razli

ite svrhe,

kada se radi o realizaciji raznovrsnih poslovnih poduhvata i projekata. Biznis
plan predstavlja po

etni dokument koji služi za razgovor sa potencijalnim

investitorima i finansijerima odre

enog poslo-vnog poduhvata, ali i dokument

koji treba da pokaže samu isplativost realizacije neke ideje. Sadrži prikaz stanja
poslovnog procesa odre

enog preduze

a i osnovne elemente vezane za odre

eni

poduhvat koji preduze

e želi da realizuje.

Poslovni ili biznis plan jeste planski dokument u kome se precizira pravac
budu

e poslovne delatnosti preduze

a, odnosno u slu

aju diversifikovanog

preduze

a neke njegove strategijske poslovne jedinice za odre

eni vremenski

period. On sadrži u sebi set upravlja

kih odluka

ija realizacija

e se desiti u

preciziranom vremenskom roku.
Biznis plan je “

skup ciljeva, politika, strategija i seta pojedina

nih programa

aktivnosti za

implementaciju izabrane koncepcije biznisa preduze

.”

predstavlja “

istu artikulaciju moderne preduzetni

ke vizije, na

ina za njeno

ostvarenje i rizika koji je u to uklju

en.”

U osno-vi, “biznis plan se svodi na

upravljanje kompanijom na papiru.” Ovaj plan detaljno objašnjava posao,
upravlja

ki tim, proizvod i/ili uslugu, kao i strategije za ostvarenje formulisanih

ciljeva. Biznis plan predstavlja i formalno - kvantitativni izraz planiranja
rezultata poslovanja predu-ze

Poslovni plan koji se u doma

oj literaturi, a

pre svega, u praksi sre

e i pod nazivom biznis plan. Razlog tome je sve ve

odoma

enost engleske re

i business, što se prevodi kao posao, poslovanje,

trgovanje, poslovna ku

a, preduze

e i sl.

Biznis plan neophodan je svim

organiza-cijama. Mikro, malim i velikim, i profitnim i neprofitnim, nezavisno
od prirode delatnosti. Me

utim, veli

ina i složenost procesa preduzetni

kog

poslovnog planiranja i rezultiraju

eg biznis plana treba da odraze veli

inu i

složenost preduze

a. Za manja preduze

a koja posluju u priližno stabilnom

poslovnom okruženju proces planiranja može biti i neformalan pregled nekih
klju

nih aspekata poslovanja preduze

a, napravljen od strane preduzetnika,

menadžera iz menadžerskog vrha. Kako preduze

e raste i razvija se, i kako

njegovo okru

enje postaje manje stabilno i predvidivo, to planski proces postaje

Preduze

e je diverzifikovano kada je angažovano u dve ili više poslovnih aktivnosti.

Todorovi

J.,

uri

in D., Janoševi

S., Strategijski menadžment, Institut za tržišna

istraživanja, Beograd, 1998.,str.439.

Freemantle D., The Successful Manager's Guide to Business Planning, McGraw-Hill

Book Company, 1996., str.3.

Stevanovi

N., Obra

un troškova, Ekonomski fakultet, Beograd, 1993., str.383.

Landa M., Privredno-poslovni re

nik, englesko-srpski, srpsko-engleski, PS "Grme

1998., str.37.

Preduzetništvo

227

sve više formalan, obuhvatan i složen. U slu

aju diversi-fikovanih preduze

poslovni plan pravi se na bazi poslovnih planova strategijskih poslovnih
jedinica i budžeta strategijskih funkcionalnih jedinica. Biznis plan jeste
instrument kojim se sve više koriste i menadžeri u javnom sektoru. Tendencija
je da se organizacije u javnom sektoru sve više izlažu konkurenciji na tržištu,
odnosno da se njihovo poslovanje postavlja na komercijalnu osnovu. Ovo
zahteva razvijanje poslovnog razmišljanja u celoj organizaciji, a izrada biznis
plana je, možda, i najbolje sredstvo za to. Svakako, prva asocijacija pri pomenu
poslovnog plana jeste preduzetništvo. Re

je kako o eksternom preduzetništvu,

odnosno o preduzetništvu u maloj privredi (enterpreneurship) koje ima
otelotvorenje u ne

emu što zvu

i kao popularna sintagma mala i srednja

preduze

a, tako i o internom preduzetništvu (intrapreneurship).

Naime, reali-

zacija preduzetni

kog poduhvata nosi sa sobom brojne izazove. U slu

aju da se

ovi izazovi ne razmotre (pisanje biznis plana je najbolji na

in za to), pove

ava

se verovatno

a da se

itav poduhvat pretvori u neuspelu poslovnu avanturu.

Zato je cilj izrade biznis plana da se pre po

etka realizacije ideje, ocene svi

relevantni aspekti poslovanja, utvrdi isplativost ideje i proceni rizik. Na taj
na

in, potencijalne greške prave se na papiru, a ne na tržištu. Osim toga, za

preduzetnike, biznis plan

e predstavljati, verovatno, i po

etni korak u

komunikaciji sa finansijerima, tj. investi-torima i kreditorima. Biznis plan

biti i sredstvo komunikacije sa drugim akterima u okruženju (dobavlja

ima,

distributerima i sl.). U slu

aju internih preduzetni

kih poduhvata, biznis plan

e sredstvo u komunikaciji njegovih tvoraca sa generalnim menadžerom ili

finansijskim direktorom, na primer.
S obzirom na to da su za realizaciju svakog poslovnog poduhvata potrebna
finansijska sre-dstva preduze

e kroz biznis plan prikazuje svoje namere

potencijalnim finansijskim investito-rima, teže

i da ih privoli da u

estvuju u

finansiranju tog projekta.

Prema tome, može se zaklju

iti da preduzetni

ki biznis plan predstavlja

elaborat (dokument) koji sadrži osnovne elemente jednog poslovnog
poduhvata koji namerava da realizuje odre

eno preduze

e ili preduzetnik i

koji omogu

ava potencijalnim investitorima i finansijerima brže razmatranje

prezentiranog poduhvata i lakše i efikasnije donošenje odluke o eventualnom
finansiranju, odnosno u

eš

u u realizaciji istog.

Svrha preduzetni

kog biznis plana je, da pomogne preduzetniku (preduze

u),

da definisane ciljeve pretvori u stvarnost uz što manje potresa i iznena

enja.

Arkebauer J., The McGraw-Hill Guide to Writing High-Impact Business Plan,

McGraw-Hill, 1994., str.2.

Pred

up
ka

pot
pro
neo
pre
nam
fin

jed
ko

pla

duzetništvo

ore

enje i kore

ostvarenju post

Preduzetni

tencijalne partn

ojekat, a ne u ne

ophodna pokret

eduzetnik

meravanu inve

nansijsku podršk

Preduzetni

ki b

dne do pet godin

liko? i kada? (S

−

Mogu

e p

−

Promene n

−

Snaga pre

−

Promene k

−

Veli

ina in

Dosti

M., Baht

aniranje»,

str. 15

Ko?

• Ko re

finan

Šta?

• Šta se

Kako?

• Kako

kako

Koliko?

• Koliko

naba

Kada?

• Kada

napla

ektivne akcije po

tavljenog cilja.

biznis plan je

nere koji treba d

eki drugi. To je n

ka karika u r

sticionu aktivn

ku ne bi ni tražio

biznis plan se ra
na, a naj

eš

e d

lika 13.1.) a sve

promene u tehno

na podru

ju pon

ete

ih promena i

kod dobavlja

nvesticije i dr.

o S., Serdarevi

ealizuje ideju, k

nsira?

e prodaje, šta s

e se realizova

e se finansira

o treba investi

vljati, koliko

se treba inves

atiti, kada

e se

omažu u održa-

e prva provera

da ulože vreme

naj

eš

realizaciji predu

nost mogao sam

adi za odre

eni v

daje odgovor na

e zavisno od niz

ologiji rada;

nude, tražnje i po

i rizika;

i kupaca;

- Šesti

M. «B

ko kupuje proiz

se nabavlja, u

ati, kako

e se

ati, kako

e se p

rati, koliko

e s

e se zaraditi, ko

stirati, kada

e vartiti uložen

-vanju posla na

a i ocena pos

, znanje ili nov

uzetni

kog podu

mostalno realiz

vremenski perio

slede

a pitanja

za faktora kao št

ojava konkuren

Biznis plan- pri

zvode/usluge,

šta treba inves

nabavljati, kak

prodavati?

se prodavati, k

oliko

e se pot

eti prodaja

no.

a željenom putu

slovne ideje za

vac u predložen

uhvata, jer da je

zovati, pomo

od, uobi

ajno od

: ko? šta? kako?

to su:

cije;

nik za biznis

ko snabdeva, k

stirati?

e funkcioni

koliko

e se

rošiti?

a, kada

e se

isati,

230

mo
rea
eko
fin
od
od

Sli

zbo
usl

ašto je potreban

−

Zato što b
testirati
svoju ideju

−

Zato što b

−

Zato što nj

−

Zato što
radnika;

−

Zato što se

−

Zato što o
partnerima

−

Zato što
proizvodn

Biznis plan, o

ogu

nost

alizovanja odre

onomskog i

nansijskog aspek

luku tj.
obriti potreban i

ika 13.2. Uloga

utim, pone

og: nedostatka

lova privre

ivan

Šta j

preduzet

biznis p

emu služ

plan

n preduzetni

bez njegove izr

bez biznis plana
njime definišete

služi kao putok

e njime vrši pro

omogu

ava pre

služi kao sred

nji..

omogu

ava da s

ene biznis id

kta kao opravda

iznos finansijsk

i cilj planiranja

ekad biznis plan

kvalitetnih izvo

nja...

•

tni

lan?

•Z

ži biznis

ki biznis plan?

rade preduzetnik

niko ne

e da ul

razvojne planov

kaz za svakodn

omocija preduze

eduzetniku da o

dstvo za ranu

se na objektiva

deje, i ukoliko

ana i prihvatljiv

kih sredstava i re

preduzetni

kih

n može da poka
ora, nepostojanj

•To je poslovna i

papiru po odre

•Preuzetni

ki b

okument kojim s

želite da radite

Za testiranje posl

efikasnost, izv

Za poslovo odlu

finans

•Vodi

i korek

k ne može obje

oži sredstva u p

ve preduze

nevne aktivnost

ostvariti saradnj

identifikaciju

an na

in sagled

o se pokaže s

va, onda treba d

ealizovati biznis

aktivnosti

aže da ideju ne t

a likvidnih kup

ideja formalizov

nim logi

kim pra

iznis plan predst

se definiše biznis

i sadrži na

in ka

posti

lovne ideje (efek

vodivost, opravda

spešnost)

ivanje (investirat

sirati ili ne?)

ktiv u implement

Preduzetništv

ektivno i realno

preduze

ti rukovodstva

u sa inostranim

„uskih grla“ u

da opravdanost

sa tehnološkog

doneti pozitivnu

s ideju.

treba realizovat

paca, nestabilnih

vana na

avilima.

tavlja

s, ono šta

ako to

ktivnost,

anost,

ti ili ne?,

taciji

232

Preduzetništvo

Kome je namenjen biznis plan?

−

Pojedincu

koji je odlu

io da pokrene sopstveni biznis a u cilju

sagledavanja realnih mogu

nosti projekta i smanjenja potencijalnih

rizika,

−

Preduze

u cilju sagledavanja vizije i mogu

ih strategija poslovanja,

−

Spoljnim akterima

(bankari, kreditori, dobavlja

i, akcionari) u smislu

sagledavanja atraktivnosti i pouzdanosti ulaganja i drugih oblika
saradnje,

−

Preduzetni

kom timu

za kontrolu i kao podloga za donošenje

odgovaraju

ih menadžment odluka

−

Porodici

, u smislu podrške za ulazak u konkretan biznis

STANDARDNI POSLOVNI PLAN PREDUZETNI

KI BIZNIS PLAN

Redovno se donosi

Vanredno se donosi

Vezan je za datume

Vezan je za promene

Uklju

uje sve projekte u preduze

Uklju

uje samo nove projekte

Izra

uje ga planska služba u

preduze

Izra

uje ga razvojna služba u

preduze

Usmeren je ka unutrašnjem
okruženju preduze

Usmeren ka spoljašnjem okruženju
preduze

Cilj je uskla

ivanje svih poslovnih

aktivnosti preduze

Cilj je dobijanje potrebne podrške za
nove projekte

Tabela 13. 1. Razlika izme

u Standardnog i preduzetni

kog

biznis plana

13.4.

Namena - svrha biznis plana

Biznis plan kao dokument koristi se za interne i eksterne svrhe. U zavisnosti
od toga koja je svrha poslovnog plana, razlikova

e se i sadržaj, odnosno

elementi biznis plana.
Interna svrha poslovnog plana ogleda se u slede

em:

biznis plan uti

e na poboljšanje performansi identifikovanjem snaga i

slabosti u poslova-nju preduze

a i potencijalnih ili trenutnih problema,

biznis planom se jasno predo

avaju upravlja

kom timu i ostalim

kadrovima o

ekivanja u pogledu željenih performansi preduz

kod preduze

a sa ve

im brojem divizija, jedinica ili ta

aka menadžerske

odgovornosti, biznis planom može se obezbediti efektivna koordinacija

Preduzetništvo

233

i konzistentnost u planovima i operacijama razli

itih organizacionih

delova,

biznis plan predstavlja solidnu osnovu za merenje efikasnosti preduzea
u celini, ali i za merenje efikasnosti organizacionih delova i njihovih
menadžera. Na taj na

in, on se javlja kao standard kontrole,

biznis plan obrazuje okvir za donošenje klju

nih odluka u kontinuelnom

procesu upravljanja,

biznis plan i proces njegovog formulisanja predstavljaju sredstvo
edukacije, harmoniza-cije i motivacije klju

nih menadžera,

Kroz participaciju u analizi prošlih performansi, proceni uticaja trendova i u
razvoju planova za budu

nost, menadžeri i ostali zaposleni više u

e o ukupnom

poslovanju preduze

a, i o vezi sopstvenog podru

ja odgovornosti sa

preduze

em u celini.

Biznis plan obezbe

uje osnovu za brzo reagovanje na

menjaju

e uslove poslovanja.

Eksterna svrha biznis plana ogleda se u slede

em:

biznis plan može se koristiti kao dobra osnova za upoznavanje spoljnih
korisnika o ciljevima, strukturi delatnosti, specifi

nostima poslovnog

procesa i ostvarenim performansama. Ova upotreba poslovnog plana
postaje važna onda kada je neophodna podrška eksternih stejkholdera
(investitora, kreditora, strateških partnera, i dr),

biznis plan može se koristiti kao osnova za dobijanje finansijskih
sredstava od spoljnih investitora, bilo pojedinaca, bilo institucionalnih
investitora.

biznis plan može se koristiti i za jasno izražavanje namera preduze

a, a

u cilju spre

avanja ili neutralisanja akcija konkurencije ili nosilaca

ekonomske politike. Racionalni tvorci poslovnih planova smatraju da
pre bilo kakvog angažovanja u izradi poslovnog plana treba prepoznati
kome je plan namenjen. U zavisnosti od toga ko je “ciljni

italac”,

razlikova

e se i svrha plana.

Generalno posmatrano, postoje tri osnovne funkcije kojima služi biznis plan.

Prva

i najvažnija je da biznis plan koristi za razvijanje ideja kako bi posao

trebalo da bude vo

en. To je šansa da se rafinišu strategije i “naprave greške na

papiru”, pre nego u realnom poslovanju.

Druga,

biznis plan je retrospektivni alat, na osnovu koga poslovni ljudi

mogu da ocenjuju ostvarene performanse firme tokom vremena. Na osnovu
ovoga, plan može i treba da bude osnova za izradu novog plana.

Freemantle D., The Successful Manager's Guide to Business Planning, McGraw-Hill

Book Company, 1996., str.52.

Ibid str.52.

Preduzetništvo

235

planirane rezultate, verovatno

e postaviti pitanje njihovih razloga i

menadžerske odgovornosti, uopšte. To je i razlog zašto mnogi konsultanti koji
poma

u pisanje poslovnog plana, savetuju klijente da prave realne projekcije

koje se lakše mogu ostvariti i/ili prevazi

i. Time se obezbe

uje i u

vrš

uje

lojalnost finansijera.
Tre

a funkcija biznis plana odnosi se na koriš

enje biznis plana kao

“finansijskog alata”. Naime, mnogi preduzetnici vide poslovni plan kao
sredstvo koje

e im olakšati prikupljanje gotovine (novca). Mnogi misle da je

ovo prva uloga plana, obzirom na kriti

nost finansiranja nekog posla.

Razmišljanje na takav na

in može da dovede preduzetnika u odre

ene

probleme. Preduzetnik se može povesti time da napiše “hiperboli

an” plan koji

e mo

i da obezbedi neophodnu objektivnost za ispunjenje druge dve uloge

poslovnog plana. Bolje je napisati objektivan plan i ne obezbediti finansiranje
posla, ukoliko finansijeri ocenjuju da je rizik nesrazmerno veliki, nego sebe
zavaravati lako

om ostvarenja planiranih rezultata. Ono što, tako

e, treba

shvatiti jeste to da je biznis plan samo po

etak procesa obezbe

ivanja

finansijskih sredstava potrebnih za finansiranje poslovnog poduhvata. To je prvi
u seriji dokumenata koji

e potencijalni finansijer posla dobiti na uvid. Na

osnovu dostavljenog plana finansijer odlu

uje o tome da li

e finansirati

predo

eni poduhvat ili ne. Tako

e, on

e poslovni plan iskoristiti i za

pregovaranje o pojedinim uslovima finansiranja. Tako, poslovni plan postaje
neka vrsta pregovara

kog alata.

Iz svega re

enog, proizlazi da je biznis plan sve više generalizovan, uopšten

alat. Ono što je nekada vi

eno isklju

ivo kao “finansijski alat”, postalo je, u

stvari, standardni jezik komunikacije u raznim situacijama (startovanje biznisa,
širenje (ekspanzija) biznisa, razvoj novih proizvoda, obezbe|ivanje finansijskih
sredstava, donošenje upravlja

kih odluka, kontrola poslovanja, downsizing,

reorganizovanje, prodaja biznisa i sl.). Poslovni plan je, tako, postao uobi

ajeno

sredstvo komunikacije poslovnih ljudi. To je, bolje re

eno, struktura na osnovu

koje oni definišu aktivnosti firme i projektuju njenu budu

nost. Da bi ostvario

sve tri funkcije, poslovni plan je na neki na

in “hibridni dokument” - delom

pragmati

na projekcija, a delom “sredstvo prodaje”. Samim time, informacije

koje on pruža moraju, koliko je to mogu

e, da budu ta

ne i realne, ali kroz

njihtreba i da provejava izvesna doza optimizma.

13.5.

Proces izrade biznis plana

Proces izrade biznis plana razli

it je u slu

aju preduze

a koja po

inju svoju

poslovnu egzistenciju u odnosu na postoje

a preduze

a. Za preduzetnike pisanje

biznis plana je i prvi korak ka strategijskom planiranju. Zato biznis plan vrlo

236

po
per
otp
na

svr
po
pre
str
tom
koj
kra
for
org
osn
dn

vis
cilj
akt

sto pokriva du

slovne aktivnos

riod koji se ob

plate kredita koj

razmatranje.

Kod postoje

rha nije privla

slovnog plana

eduze

a obuhva

ateške pravce k

m slu

aju, plan j

ji je konzisten

atkoro

nih cilje

rmuli

e za pet g

ganizaciju i upr

novu za precizn

e za ostvarenje

Formulisanje p

soki stepen pov

ju postizanja k

tivnosti. Faze pr

Crego E., Schif- fri

anagement Assoc

Korak

•

Korak

•

Korak

•

Korak

•

Izr

Kora

•

Izr

Korak

•

Izr

uži vremenski

sti od tri ili pe

buhvata ovim p

ji se traži od kre

h preduze

a koj

enje eksternih

je postojanje

ata viziju i misi
koje

e preduze

je naj

eš

e godi

ntan sa stratešk
eva i strategija

glavnih podru

ravljanje i finan

no programiranje

opisanih strateg

pojedina

nih st

e-zanosti koji p
konzistentnosti

rocesa izrade biz

Slika 13 4.: P

in P., Kauss J., Ho

ciation, 1995., str.

rganizacija pro

ijagnoza stanja

efinisanje cilje

rada planova p

rada finansijsk

rada planskog

period od jed

et godina, pa

planovima vrlo

editnih institucij

ja pristupaju iz

h izvora finansi

strateškog pla

iju preduze

a, n

e slediti u rea

išnja agenda, od

kim planom. O

sa pripadaju

a: marketing, pro

nsije. Tako struk

e aktivnosti poje

gija u biznis plan

trategija jeste it

postoji izme

u p

plana mora s

znis plana su sle

Proces izrade bn

ow to Write a Bus

.10.)

ocesa planiran

eva

poslovnih funk

kog plana

dokumenta

dne godine. Ob

ak i deset god

esto je uslov

a kojima se upu

zradi biznis plan

iranja, pretpost

ana preduze

njegove ciljeve

alizaciji postavlj

dnosno godišnji

On se, kao ta

im planovima
oizvodnju, istra

kturiran, biznis

edinih funkcija

nu.

teraktivan proc

poslovnih funkc

se poštovati lo

ede

niznis plana

iness Plan, Ameri

nja.

kcija

Preduzetništv

no obuhvata

dina. Vremensk

vljen vremenom
u

uje biznis plan

na gde osnovna

tavka za izradu

Strateški plan

, kao i osnovne

ljenih ciljeva. U

plan poslovanja

akav, sastoji iz

koje preduze

aživanje i razvoj

plan predstavlja

koje su neopho

ces, obzirom na

cija. Me

utim, u

ogi

an redosled

ican

ki
m

u
n

a
z
e

u
d

238

Preduzetništvo

aktivnosti i finansijske strukture. Uvažavaju

i aktivni pristup poslovnom

planiranju, finansijski plan može biti i osnova za reviziju planova poslovnih
funkcija.

6. Izrada planskog dokumenta

Formalizovan biznis plan neophodan je

kako za eksterne svrhe, tako i za interne svrhe. Biznis plan daje se u pisanoj
formi. On predstavlja, kao takav, skup teksta i tabela. Dokument treba da
po

inje sažetkom koji ukratko daje pregled glavnih delova biznis plana. Nakon

toga, daju se plan marketinga, plan proizvodnje, plan istraživanja i razvoja, plan
organizacije i upravljanja, finansijski plan, i na kraju, aneks, odnosno dodaci.
Zavisno od toga ko su ciljni

itaoci, poslovni plan može imati razli

ite

forme. U referenci, predlažu se slede

e forme poslovnog plana:

• sažetak biznis plana (Summary Business Plan), koji ima 10-15 strana,
• glavni biznis plan (Main Business Plan), koji sadrži 20-40 strana,
• detaljan biznis plan (Operating Business Plan), koji ima preko 40 strana.
Planski dokument trebalo bi da ima slede

i sadržaj:

        I Naslovna strana
             A. Ime kompanije
             B. Vremenski period za koji se plan izra

uje

             C. Datum pripreme
        II Sadržaj
        III Kratak pregled
             A. Kompanija i njeno okurženje
             B. Trenutna pozicija i perspektive
             C. Ciljevi
              1. Finansijski
              2. Nefinansijski
             D. Strategije
              1. Marketing i prodaja
              2. Proizvodnja
              3. Istraživanje i razvoj

Todorovi

J.,

uri

in D., Janoševi

S., Strategijski menad`ment, Institut za tržišna

istraživanja, Beograd, 2000, str.76.

Crego E., Schiffrin P., Kauss J., How to Write a Business Plan, 4th ed., AMA, 1995,

str.159-164.

Preduzetništvo

239

              4. Organizacija i upravljanje
              5. Finansije
        IV Plan marketinga
.             A. Ciljevi prodaje i prihoda
             B. Strategije linija proizvoda ili usluga
              1. Ciljni kupci

2. Ciljevi prodaje

              3. Politike cena
              4. Propaganda i promocija
              5. Distribucija
             C. Organizacija marketinga i prodaje
        V Plan proizvodnje (usluga)
             A. Program proizvodnje
             B. Troškovi proizvodnje i standardi
              1. Materija
              2. Radna snaga
             C. Politike u proizvodnji
              1. Upravljanje zalihama
              2. Održavanje
              3. Nabavka
              4. Podizvo

enje

             D. Objekti
             E. Kapitalni izdaci – investicije
        VI Plan istraživanja i razvoja
             A. Delegiranje nadležnosti
             B. Plan aktivnosti istra`ivanja i razvoja

1. Ciljevi
2. Troškovi

VII Plan organizacije i upravljanja

    A. Organizaciona struktura
    B. Ciljevi i politike upravljanja
        1. Opšta filozofija

Preduzetništvo

241

−

prva faza pripreme ili aktivizacije uklju

uje formuliranje ciljeva

projekta (izrada projektnog zadatka), ispitivanje tržišta, izbor
tehnologije, izbor pravnog oblika preduze

a i modeliranje

organizacijske strukture (menadžment projekta), kadrovanje, izradu
marketinškog plana, izradu gantograma (popisa svih projektnih
aktivnosti i njihovo trajanje tokom aktivizacijskog razdoblja), zaštitne
mere ( mere zaštite na radu i mere zaštite okoline), izradu finansijskih
projekcija, procenjivanje u

inaka projekta (izrade ocena profitabilnosti).

Ova faza uklju

uje i možebitni pokusni rad;

−

druga faza tzv. eksploatacijsko razdoblje sastoji se od uvo

enje novog

proizvoda ili usluge, uhodavanja i rasta (progresa) kao i razdoblja
dostizanja projektovane (optimalne) iskorištenosti kapaciteta;

−

tre

a završna faza biznis plana sastoji se od donošenja strateških odluka

o nastavku – produžetku životnog ciklusa projekta ili, pak, o
zapo

injanju novog projekta (novog preduzetni

kog projekta).

Faza Naziv

faze

Klju

ne zada

e i Aktivnosti

I. faza

Priprema projekta za

biznis plan ili

aktivizacijsko

razdoblje

Razvoj projekta od izrade projektnog
zadatka, izrade biznis plana, izbora pravnog
oblika, zatvaranja konstrukcije financiranja,
gradnje (adaptiranja) i opremanja,
zapošljavanja, i (predpostavljenog) oglednog
razdoblja

II.
faza

Eksploatacijsko

razdoblje

Razdoblje uhodavanja i uvo

enja kao i

razdoblje postizanja projektovane
(optimalne) iskoriš

enosti kapaciteta

III.
faza

Završna faza

Procena profitabilnosti projekta i donošenje
odluke o produženju životnog ciklusa ili
zapo

injanje novog projekta

Tabela 13. 2.Tri faze životnog ciklusa poduzetni

kog projekta

13.7.

Osnovna na

ela planiranja biznisa

Postoji nekoliko na

ela o kojima treba voditi ra

una kod izrade biznis

planova:

−

biznis planovi moraju biti lako

itljivi. Svako ko

ita biznis plan

želi da tu prona

e najvažnije podatke o kompaniji,

242

Preduzetništvo

−

pristup u izradi biznis planova mora biti orijentisan prema tržištu, a
ne prema proizvodnji. Nije toliko važan proizvodni kapacitet
kompanije koliko njena sposobnost da svoje proizvode realizuje na
tržištu,

−

potrebno je pažljivo proceniti uticaj konkurencije,

−

plan prodaje mora biti dovoljno precizan kako bi se jasno
prepoznali kanali distribucije, kao i popratni oblici brige o kupcu
(servis i održavanje, reklamacija i sli

no).

−

na planiranje veoma uti

e uspešan menadžment. Biografije vode

ljudi kompanije i njihovi raniji poslovni uspesi važan su deo biznis
plana.

U planu se mora prikazati razvoj kompanije. Budu

nost se temelji na

prognozama koje su uvek ograni

ene s obzirom na dostupnost informacija u

trenutku izrade plana. Što je više uverljivih pokazatelja i što je više realnih
prikaza razvojnih mogu

nosti to je utisak bolji. Na kraju plan mora poru

iti

povoljne rezultate i pridoneti pozitivnoj slici preduze

a za koje je napravljen.

Postoje brojni pristupi pisanju poslovnog plana. Ve

je naglašeno kako

sadržaj nije strogo odre

en. Neki pristupi u pisanju poslovnog plana široko

elaboriraju potrebni sadržaj, drugi daju znatno uže okvire, ali je važno naglasiti
da bilo kakav sadržaj da se odabere on mora imati nekoliko bitnih istih
podataka.
Osnove sugestije kod izrade opširnoga plana odnose se na opredeljenje da se
u posao

"unosi sebe celoga/celu

na analizu snaga i slabosti s naglaskom na

dosadašnje iskustvo, obrazovanje i veštine, odabir proizvodnog ili uslužnog
programa koji najbolje odgovara objektivnoj oceni snaga i slabosti ili želja
preduzetnika, ocenu kvalitete istraženog tržišta i odgovora na pitanja ko su
potroša

i, gde se nalaze, koliki su im prihodi, na koji na

in kupuju, ko su

konkurenti i kolika im je snaga kao i koliki je njihov, a koliki preduzetnikov
tržišni potencijal, prognoza prihoda od prodaje, barem, za srednjoro

razdoblje i razvoj marketing plana itd. Ako se želi i proizvoditi tada se mora
razraditi proizvodni plan i razvojni plan proizvoda, razviti organizacijske,
ra

unovo-dstvene, informativne i financijske planove. Sva ova, i brojna druga

pitanja, u opširnom poslovnom planu, moraju biti objektivno valorizirana i
uklopljena u jedan pisani dokument.

Preduzetništvo

245

14.

Oblici preduzetni

ke infrastrukture

Preduzetni

ke infrastrukture podrazumevaju u

eš

e ve

eg broja razli

itih

poslovnih sistema kao i organizacija države. Praksa je pokazala da klju

ni akteri

vrlo

esto ne poznaju osnovne karakteristike termina inkubatori, klasteri,

poslovno umrežavanje, industrijski i tehnološki parkovi, zone za preduze

a, i dr.

Radi lakšeg i razjašnjenja oblika preduzetni

kih infrastruktura treba jasno

razgrani

iti šta su to npr. šta je inkubator, tehnološki parkovi, šta su industrijske

zone, šta poslovne zone, koje institucije i organizacije treba imati kao podršku.

14.1.

Poslovni inkubator

Poslovni inkubator

je jedan od elemenata

preduzetni

ke infrastrukture.

Poslovnim inkuba-torom se smatra „pogodan“ prostor u kojem svoj biznis
zapo

inju potencijalni preduzetnici ili svoj biznis nastavljaju jako mlada mikro,

mala i srednja preduze

a (do 6 meseci). Pogodnost prostora se ogledati u

povoljnim uslovima za njegovo korištenje, poslovno savetodavnim i ostalim
uslugama koje

e se pružati korisnicima prostora, kao i pomo

menadžmenta

inkubatora korisnicima usluga.

Poslovni inkubator je organizacija koja sistematizuje proces stvaranja
uspešnih novih preduze

a, obezbe

uju

i im odgovaraju

e usluge, kao što je:

−

obezbe

enje lako dostupnog prostora pod povoljnim uslovima za

etnike u biznisu i jako mlada MSP-a, koja su sklona rastu, (objekat -

prostor za poslovanje),

−

zajedni

ke usluge (poslovno savetodavne i ostale usluge),

−

konsalting, poslovno savetodavne usluge, koje se pružaju u
prostorijama inkubatora,

−

pristup finansijama i ekspertskim savetima, (pomo

u dobijanju

finansijskih sredstava za poslovanje),

−

usluge ugovaranja kroz networking,

−

usluge menadžmenta,

−

zajedni

ke administrativne poslove,

−

briga o preduze

ima i kada ona iza

u iz inkubatora,

−

aranžmane zakupa pod uslovima „lako unutra – lako van“,

−

obezbe

enje mogu

nosti povezivanja biznisa,

−

uklju

enost zajednice (opštine, regije, države) u njihov rad.

Poslovni inkubator pruža mogu

nost mikro, malim i srednjim poduze

ima

(MSP) da posluju na jednom mestu i dele zajedni

ke prostore na novi i

Preduzetništvo

247

INKUBATOR

Pomo

ni sistemi

inkubatora

PREDUZETNICI

Pridružene institucije

Univerzitet
Država

Lokalna uprava

Preduze

Neprofitne
organizacije

-Privredni razvoj
-Tehnološka i
proizvodna
diverzifikacija
-Nova radna
mesta
-Dobit
-Tržišno upešne
firme

Slika 16. 1. Koncept preduzetni

kog sistema

Projektno inkubiranje je ekonomski razvojni alat u razli

itim formama

vlasništva osmišljeno da pomogne tehnološki zasnovanim i drugim firmama da
zapo

nu i/ili ubrzaju svoj razvoj i uspeh. Svrha je da se stvore uspešne firme,

koje

e program napustiti kada budu finansijski održive i samostalne, što je

obi

no u vremenskom periodu od dve do tri godine. Na taj na

in stvaraju

poslove i komercijaliziraju

i klju

ne nove tehnologije oni ja

aju

i lokalnu i

ekonomiju na nivou države. Preduzetništva koja se danas razvijaju tako

poboljšavaju naš kvalitet življenja - kratkoro

no na manjem nivou, dugoro

na znatno višem nivou. Inkubator se razlikuje od komercijalnog vlasništva i
uslužnih ofisa zahtevaju

i od svojih klijenata da “apsolviraju” u inkubatoru a

kada dostignu odre

eni nivo u svom razvoju i kada

e biti održive da budu

izvan istog (u proseku nakon 3 godine). Naglasak na “apsolviranju” odre

en je

pravilni-kom o provo

enju apsolvirane najamnine, a cene usluga se pove

avaju

razvojem biznisa, kako bi se klijenti podstakli da traže druge mogu

nosti

poslovnog smeštaja u konvencionalnijim poslovnim prostorima. Inkubator
podsti

e kompanije da postanu samostalne

im budu u mogu-

nosti, kao i da

napuste isti u trenutku kad:

−

im delom imaju uspostavljen menadžment tim i upravni odbor;

−

su dobile drugi krug finansiranja;

−

imaju proizvode ili usluge koji stvaraju dobit.

Kao klijent inkubacijskog programa, od preduze

a se zahteva da

menadžmentu dostavi podatke o ekonomskom uticaju putem godišnjeg

248

istr
Po
isk

rez
“pr
zap
raz

da
usp
po
klij
kao
ogr
De
op
paž
do
kon

kon
biz
izb
osn

pra

raživanja klije

odrazumeva se d

klju

ivo na zbirn

Moderno inkub

zidentne i

ridružene” klije

nu i/ili

zviju tehnološki

Poseban zna

pomogne pre

peha i kratkoro

slovanje. Na os

ijenti dobijaju o

o vodi

za pra

rani

en pristup

esk” programa

orezivanje/ra

žljivo odabrani

govaraju po pr
nsultaciju u traj

U tabeli 16. 1

Dalje

know-h

ntakata iz sekto

znisa, akademsk

begnu mnoge gr

nove za rad. Dir

Due Diligence pod

avnog

stajališta.

enata i apsolv
da

e te informac

noj bazi.

biranje nudi širo

ente koje su foku

zasnovana pred

j u radu svakog
duzetnicima da

ne i dugoro

snovu specifi

okvirni pregled

enje rasta i razv
mese

nim sav

a (pravna p

novodstvo, fina

kako bi se osig

rincipu “prvi n

anju od npr. jed

. Pokaz jedanog

Pom

how

mreža (mr

kih institucija
reške i po

etni

rektorat je podel

drazumeva proce

venata za peri

cije biti poverlji

oki spektar strat

usirane na pruža

duze

g inkubatora ima

a pojedina

ne planove ak

nih informacija

kada pristupe i

voja svojih firm

vetodavnim uslu

pitanja/intelektua

ansije i ljudski r

gurao visok nivo

najavljen

e bit

dnog sata.

g primera pra

murje u Slovenij

reža za prenos

i vlade. Ovi k

ke prepreke i

ljen na tri dela:

enu ugovaranja s

iod od npr.

ive, da

e biti izv

teških i operativ

anju pomo

i pre

a tzv.

poslovni v

odrede svoje

ktivnosti potreb

iz procesa „due

inkubiranju, koj

mi. Svaki klijent

ugama besplatn

alno vlasništv

resursi). Ovi da

o vrednosti podr
ti uslužen” i og

nja poslovanja u

ji.

s znanja inkub

kontakti mogu

mogu pomo

i u

komercijalnog, fin

Preduzetništv

sedam godina

veštavanje

vnih usluga i za

eduzetnicima da

vodi

osmišljen

klju

ne faktore

bne za uspešno

e diligence-a“

ji mogu koristit

bi trebao dobit

no putem “Help

vo, marketing

avaoci usluga su

rške. Termini se
grani

eni su na

u Inkubatoru

batora) je skup

pomo

i da se

u stvaranju ja

nancijskog i

ti
ti

e
a

e
e

250

Preduzetništvo

Preduzetni

ki inkubator

ija se misija ogleda u stvaranju novih

preduze

a. Osnovna funkcija prvih inkubatora se ogleda u

omogu

avnju onima koji poseduju preduzetni

ke ideje da ih realizuju u

poslovnim prostorima koji su obezbe

eni po damping cenama u odnosu

na tržišne. Inkubator prestaje da bude aktuelan nakon tržišne
valorizacije ideje i potom preduzetnik biva prepušten sam sebi.
Poslovni inkubatori se, tako

e, mogu podeliti u slede

e dve grupe:

−

višenamenski inkubatori koji primaju preduze

a iz bilo koje

privredn grane, koja zadovoljavaju osnovne komercijalne kriterijume,

−

specijalizovani inkubatori koji se fokusiraju na odre

ene

aktivnosti.

Pored navednih, možemo da definišemo i ostale tipove inkubatora:

Tehnopol

Tehnopol je urbana kategorija koja može da se proširi na nekoliko

gradova u jednom regionu. Tehnopol prihvata velika preduze

a i njihove

istraživa

ke laboratorije, istraživa

ke institute, hi-tech preduze

a i poseduje

uslužna preduze

a za transfer tehnologije.

Nau

ni park

je inkubator koji obezbe

uje preduze

ima kvalitetni poslovni

prostor u blizini univerziteta. Preduze

a koja se nalaze u nau

nom parku su

obi

no osnovana odstrane univerzitetskog osoblja koje želi da komercijalizuju

svoja istraživanja.

Istraživa

ki park

Istraživa

ki park ima iste karakteristike kao nau

ni park, ali

nedozvoljava proizvodne aktivnosti, ali su obi

no povezani sa aktivnostima

istraživa

kogcentra.

Poslovni park

Omogu

ava preduze

ima da budu smeštena u okruženju

visokogkvaliteta i veoma podse

a na nau

ni park. U poslovnom parku nema

ograni

enja u smisluprivredne grane kojom se preduze

a bavi, niti pravila za

izlazak iz poslovnog parka

Industrijski park

Industrijski park je velika lokacija koja obezbe

uje zemljište

i objekteza formiranje fabrika.

Poslovni i inovativni centar

Centar ima svoj menadžment koji pomaže

preduze

ima iosnovni cilj mu je stvaranje novih inovativnih preduze

a. Za

ulazak i izlazak iz poslovnog iinovativnog centra postoje striktna pravila.

Tehnološki centar

Tehnološki centar smešta svoje stanare u jednoj zgradi

ilikompleksu poslovnih zgrada. Njihova svrha je da obezbede "smeštaj" za mala
high-tech preduze

iji je naglasak na proizvodnji, a ne na istraživanju i

razvoju.

Radionica

Radionice obezbe

uju prostor za mala preduze

a i individualne

preduzetnikeuklju

ene u osnovnu proizvodnju i zanatske aktivnosti.

Preduzetništvo

251

Inovativni centar -

Obezbe

uje manjim preduze

ima savete i pomo

u razvoju

novih proizvoda ili procesa, pomo

u razvoju prototipova za nova preduze

a ili

da unaprede poslovanje. Oni obi

no ne pružaju "smeštaj" i ne fokusiraju se na

visoku tehnologiju. Svrha je da stimulišu razvoj novih preduze

esto

menjaju

i dinamiku poslovanja u nekom sektoru.

Centar preduze

Pruža savete preduzetnicima i malim preduze

ima, ali ne

obezbe

uje poslovni prostor.

Inkubator bez zidova -

U okruženju gde postoji višak inkubatora koji pružaju

"smeštaj"svojim stanarima, inkubator može da odlu

i da se fokusira na

pružanje nekih drugih usluga svojim klijentima, tzv. inkubator bez zidova.

Interno preduzetništvo

To je koncept u kojem velika preduze

a obezbe

uju

prostor za specifi

ne aktivnosti koje sprovode radnici, pod odre

enim

ugovorom, koji su zainteresovani da osnuju svoja preduze

a. Ovakvi inkubatori

se nazivaju i korporativni inkubatori. Ako ideja doživi uspeh osniva se
samostalno preduze

e, a korporacija zadržava odre

ena prava u ostvarivanju profita.

TEC

Zna

i Savet za obuku i preduze

a. TEC je odgovoran za preduzetni

obuku stanovnika i finansira se od strane države.

Univerzitetski poslovni inkubatori

Motivi zbog kojih univerziteti osnivaju

svoje inkubatore su stvaranje povoljnog ambijenta za implementaciju nau

nih

dostignu

a,mogu

nost zapošljavanja svršenih studenata.

Državni inkubatori

Primenjuju se za rešavanje problema zaposlenosti, kako

kroz novo zapošljavanje, tako i kroz prekvalifikaciju i dokvalifikaciju.

Inkubatori franšizinga

Ovi inkubatori svoju delatnost baziraju na

interaktivnom odnosu izme

u davaoca i korisnika franšize.

Prvi poslovni inkubator u Srbiji osnovan je u Knjaževcu, 2005. godine. Do
sada je u Srbiji ve

operativno 10 poslovnih inkubatora (Knjazevac, Zrenjanin,

Niš, Subotica, Beograd - Palilula, Bor, Boljevac, Prokuplje, Kragujevac i
Kruševac). Pored toga, 6 dodatnih inkubatora je registrovano (Senta, Rakovica,
Raca, Užice, Medveda, Vranje) a još 6 je planirano (Novi Sad, Pancevo,
Valjevo, Kraljevo, Beograd – Savski Venac, Zajecar). Postoje još 2 inicijative
sa nejasnim statusom (Novi Pazar, Ub). Uz navedeno, postoji jedna inicijativa
privatnog sektora (PS Tech Poslovni inkubator), što ukupno cini 25 takvih
inicijativa u Srbiji.
Funkcionalni inkubatori u Srbilji:

−

Poslovni inkubator Subotica,

−

Poslovni inkubator Zrenjanin,

−

Poslovno-tehnološki inkubator tehni

kih fakulteta Beograd (Palilula),

−

Biznis inovacioni centar Kragujevac,

−

Biznis inkubator centar Prokuplje,

Preduzetništvo

253

Preporuke izvora finansiranja

inkubator razvija odnose sa širokim spektrom

izvora
finansiranja (osnovni kapital i preduzetni

ki kapitalni fondovi, banke, programi

dugoro

ne garancije, itd), pa svojim klijentskim kompanijama može preporu

iti

neke od njih u odgova-raju

em vremenu. Inkubator priprema izvore informacija

za pružanje ažuriranih podataka o pojedina

nim finansijskim institucijama,

njihovom iskustvu u oblasti investiranja, i njihovim trenutnim zahtevima u
okviru investiranja.

14.2.

Nau

no-tehnološki i tehnološki parkovi (NTP/TP)

"Nau

no-tehnološki park"

predstavlja manje-više širok pojam, koji se koristi da

opiše raznovrsne pokušaje da se podstakne razvoj "preduzetništva putem
osnivanja na znanju zasnovanih MSP" unutar jedne države. Ovaj naziv ima
mnogo sinonima od kojih su naj

eš

i "nau

ni park", "tehnološki park","nau

no-

tehnološki park", "istraživa

ki park" i "tehnopolis". Iako ima više definicija

NTP,

injenica je da on predstavlja aglomeraciju MSP, koja ima slede

osobine:

−

povezana je sa obrazovnim ili istraživa

kim institucijama,

−

obezbe

enu infrastrukturu i usluge za aktivnosti okupljenih MSP,

prvenstveno nekretnine i poslovni prostor,

−

olakšava proces transfera tehnologije,

−

namenjena je podsticanju privrednog razvoja regiona u kom se nalazi.

Ili je možda jasnije matemati

ki:

Tehnološki park=zemljište+zgrade+oprema+usluge ljudi od znanja

Jasno je da NTP u konstelaciji svih novih organizacionih formi koje se
pojavljuju u sadašnjem trenutku privrede regiona Zapadnog Balkana ima svoje
mesto. I pored stvaranja lokalnih razvojnih agencija, regionalnih/kantonalnih
razvojnih agencija, foruma stakeholder-a, one-stop shop-ova (kupovina (usluga,
robe, proizvoda, servisa) na jednom mestu) i dr. formiranje NTP nije dupliranje
kapaciteta na istom zadatku. Polje delovanja jeste isto ali su delatnosti NTP
mnogo sofisticiranije i kompleksnije od pomenutih organizacionih formi. Jasno
je da su o

ekivanja velika, posebno danas, u fazi kada zemlje regiona prolazi

kroz teške ekonomske trenutke i gdje bi NTP trebao biti generator razvoja MSP.
On treba da bude mesto gde

e se kreirati:

−

Motivacija i klima za razvoj preduze

a zasnovanog na veštinama

unutra preduze

−

Promocija samozapošljavanja kao modernog društvenog trenda;

−

Stvaranje pozitivnog imidža preduzetnika;

254

Preduzetništvo

−

Obezbe

ivanje detaljnih informacija i rešenja poslovnim ljudima;

−

Otvaranje novih radnih mesta i poslova u regiji;

−

Pomo

pri pretvaranju regionalnog potencijala u komercijalna

preduze

−

Davanje visoko tehnološkom preduze

u regiona profil na tržištu putem

stranihpartnera i me

unarodnih mreža kontakta.

Dakle, uloga NTP treba biti podsticaj privredi kako bi ona bila kompetitivna
u vremenu
sveopšteg procesa koji se naziva globalizaija. Privreda u regionu je, trenutno, u
najve

oj meri nesposobna da se uopšte uhvati u koštac sa ovakvim izazovima i

nesposobna da definiše i
finansira projekte koji bi joj u tome pomogli. Naš cilj pri osnivanju NTP mora
biti i dodatno druga

iji: zadržati najkreativniji potencijal u zemljama regiona,

omogu

avaju

i mu standard sli

an onom na Zapadu, uz izazovne poslove sli

onima na Zapadu. Ovaj

e sa

uvani potencijal, prekaljen u oštrim tržišnim

uslovima, nakon desetak godina, biti u stanju da podigne potpuno novu
industriju, baziranu na novim pretpostavkama i u novim industrijskim granama.
Put do NTP ili TP naj

eš

e vodi preko razvoja centara izvrsnosti.

Centri

izvrsnosti

su organizacijske jedinice ili kompanije koje se formiraju naj

eš

kao prate

e jedinice klasterskog organizovanja MSP u jednoj regiji ili državi.

Samo ime upu

uje na to da ovi centri prate najsavremenije trendove u

tehnološkim razvojnim konceptima, da su usmereni na transfer i razvoj novih
tehnologija te da trebaju biti dobro uvezani sa sli

nim inovativnim jedinicama u

Evropi i svetu. Ovakvi centri su po pravilu dobri „konzumenti“ me

unarodnih

konkursa, programa i projekata. Svi više ih osnivaju univerziteti kao prelazne
forme ka formiranju NIR instituta ili jedinice lokalne uprave u saradnji sa
regionalnim vladama, privrednim komorama, fakultetima, i dr. Mogu imati vrlo
razli

ita usmjerenja kao npr. Centri inovativnosti i preduzetništva, centri za

izvrsnost u drvopreradi, centri za transfer tehnologija, centri za CAD/CAM
tehnologije, centri za dizajn, i dr.

14.3.

Poslovne (preduzetni

ke) zone

Poslovna zona predstavlja prostor za odvijanje razli

itih poslovnih delatnosti

koja je upravljana od specijalizovanog tima profesionalaca ili neke organizacije
i koja je nastala kao rezultat organizovanog i osmišljenog razvojnog koncepta
neke regije ili države u celini.
Svojim „stanarima“ poslovna zona nude odre

ene benefite koji mogu biti

iskazani kroz

256

Preduzetništvo

−

Ulaganja u osnivanju i razvoju zone trebaju se zasnovati na objektivnim
potrebama preduzetništva (ispitivanje interesa preduzetnika sa podru

opštine, regije i inostranstva koji mogu biti potencijalni ulaga

i),

−

Sadašnje stanje i mogu

a izgradnja saobra

ajne i komunalne

infrastrukture, prilago

ene projektnim rešenjima,

−

Ure

eno pitanje vlasništva zemljišta i zemljišno-knjižnog stanja,

−

Utvr

ivanje modela ustupanja zemljišta investitorima (u obliku

koncesije ili trajna
prodaja) i

−

Mogu

nost eventualnog proširenja preduzetni

kih zona i sl.

Kako

e poslovna zona funkcionisti i koliko

e biti uspešna zavisi u velikoj

meri o nosiocu uspostave zone. Finansiranje osnivanja i razvoja preduzetni

kih

zona trebaju da vode opština, grad ili viši nivoi vlasti putem svojih
specijalizovanih organizacija koriste

i vlastita budžetska i donatorska sredstva

za:

−

Izradu projektne i druge dokumentacije za zonu,

−

Otkup zemljišta za formiranje zone,

−

Ure

enje zemljišta i okoline,

−

Ure

enje infrastrukture i opremanja zone,

−

Izrada promotivnih materijala za zonu.

Zona treba biti opremljena sa:

−

•energetskom infra stukturom (trafostanice, javna osvetljenje, elektri

i drugi priklju

ci),

−

•komunalnom infrastrukturom (vodovodne i kišne instalacije, voda i
kanalizacija, priklju

ak na spoljne instalacije i dr.),

−

•saobra

ajnom infrastrukturom (pristupni putevi – putevi u zoni,

telefonski i drugi priklju

ci i dr.)

Zone su vezane za onoga ko se brine o njihovom razvoju pa je razvoj zona
proizvod partnerstva lokalnih uprava i privatnog sektora a strategija upravljanja
zonama je razli

ita za zone namenjene MSP-a i zone namenjene velikim

preduze

ima. Zone se grade u perifernim podru

jima i predgra

ima urbanih

centara, koja imaju saobra

ajnu i drugu infrastrukturu pa su od interesa za

pojedine industrije i firme od zna

aja za lokalnu zajednicu.

14.4.

Klasteri

Kada se

više poslovnih subjekata iz neke privredne grane poveže u razne

poslovne odnose nastaje ''klaster'

Preduzetništvo

257

Klaster

je geografski koncentrisan skup me

usobno povezanih kompanija,

specijalizovanih snabdeva

a, davalaca usluga i institucija povezanih unutar

odre

ene oblasti, prisutne unutar nacionalnog tržišta ili regije. Klaster (eng.

''Cluster''

što zna

i jato, grozd ili grupa). je grupa preduze

a i organizacija koja

usobnim umrežavanjem i kontaktima poboljšava svoj nastup na tržištu i

postiže

konkurentsku prednost tj. stvara višak vrednosti - dobit (profit).

Za Portera (1998g.) klaster je "geografska koncentracija me

usobno

povezanih kompanija, specijalizovanih dobavlja

a, isporu

ioca usluga, firmi iz

srodnih industrija, i sa njima povezanih ustanova (npr. univerziteti, standardne
agencije, i trgovinska udruženja) koje se nadme

u ali i sara

uju."

Sredinom 90-tih godina prošlog veka koncept klastera je postao centralna
ideja u konkure-ntnosti i ekonomskom razvoju, i kao takav široko prihva

en u

politici ekonomskog razvoja.

Klaster inicijative su prihva

ene u tranzicijskim

zemljama u zadnjih 10-tak godina.

Kreatori razvojnih politika sve više

prihvataju klaster politike nego industrijske politike u oblasti podsticanja
konkurentnosti ekonomije.
Razlikujemo:

−

preduzetni

ke klastere (partneri u/sa preduze

ima),

−

nacionalne

klastere formiraju se na nivou nacionalnih ekonomija s

ciljem pove

anja ekonomske efikasnosti i konkurentske sposobnosti,

što je posebno važno za nastup na stranom tržištu.

−

unarodne klastere u uslovima globalizacije su novi oblik poslovne

saradnje i novi trend me

unarodne ekonomije

−

horizontalne klastere (partneri na istom nivou u lancu stvaranja dodatne
vrednosti),

−

vertikalne klastere (partneri u piramidi dobavlja

a), regionalne klastere

(partneri u privrednom sektoru), klastere u branši (partneri u
specifi

nom polju delovanja).

Kada govorimo o delatnosti klastera treba re

i da oni su imitacija velike

multinacionalne
kompanije u sferi MSP. Preduze

u je bolje biti u klasteru nego izvan. Razlozi

koje preduzetnici nalaze za u

eš

e u (preduzetni

kim) klasterima su :

−

osiguranje novih tržišta i lakši nastup na njima;

Michael E. Porter (2006), „Uvod (Introduction)“ u Christian Ketels, Göran Kindquist

i Örjan Sölvell. The Cluster Initiative Greenbook. (zelena knjiga inicijativa klastera)

13 Christian Ketels, Göran Kindquist i Örjan Sölvell. 2006. Inicijative klastera u

razvojnim ekonomijama i ekonomijama u tranziciji. Štokholm: Centar za strategiju i
konkurentnost, str. 5

Pred

op
kla
ins
U l

kla
go

kon

faz

duzetništvo

erativnim pravi

astera u razvo
stitucionalnoj or

literaturi se, kao

−

Silicijums
tehnologij

−

Holivud (H

−

Dolina Na

−

Bangalor

−

Tuluz (To

−

Antverpen

−

Roterdam

−

Tehnološk
nanotehno

Prema podacim

astera rangirana

dinu.

Slika 1.1.: St

Izvor: FMR

Aktivnosti Min

Ministarstvo e

nkurentnosti je
a je realizacija

zama:

−

prva faza
klastera –

−

druga (20

ilima tržišne ek
ojnu politiku,

rganizaciji nego

o naj

eš

i prime

ska dolina (The

ju,

Hollywood), u K

apa (The Napa V

(Bangalore), u I

oulouse), u Franc

n (Antwerp), u B

m (Rotterdam) u H

ka dolina Alba

ologiju.

ma Svetskog eko

a na 80-om m

tanje razvoja kla

RPO, 2009

istarstva ekono

ekonomije i reg

pripremilo i spr

planirana u per

(kraj 2005. i 2

tzv. faza Pilot p

007. godina) je i

konomije i dr.

koju ju je

druge vrste raz

eri klastera u sve

Silicon Valley)

Kaliforniji, za fi

Valley), u Kalifo

Indiji, za softver

cuskoj, za aeron

Belgiji, svetski c

Holandiji, kao n

ani (Albany Te

onomskog forum
estu me

u 131

astera u balkans

omije na podstic

gionalnog razvo
rovodi višegodiš

iodu od 2006. d

2006. godina) j

projekta,
imala za cilj stab

Stoga je nužno

lakše provodi

vojnih politika.

etu, navode:

), u Kaliforniji,

ilmsku industriju
orniji, za vino,

nautiku,

centar za dijama

najve

a kontejne

ch Valley), drž

ma Sbija po sta

1 zemljom u iz

skoj regiji, 2007

caju razvoja kla

oja, Odeljenje
šnji Program za

do 2011. godine

este faza pripre

bilizaciju i rast k

o uvesti politiku

iti u trenutnoj

zainformacionu

ante,

erska luka,
žava Njujork,za

anju razvijenost

zveštaju 2007/8

astera u Srbiji

za unapre

enje

a razvoj klastera

e, a odvija se po

eme i osnivanja

klastera,

260

Preduzetništvo

−

tre

a (2008. godina) je fokusirana na ja

anje operativnih kapaciteta i

komercijalizaciju postoje

ih klastera,

−

etvrta (od 2009. godine) je faza održivosti – povezivanja sa

unarodnom poslovnom vezom, zajedni

ki inovativni projekti itd.

Program u 2008. godini se oslanja na iskustva i rezultate Pilot Projekta za
razvoj klastera, kao i Programa za podsticaj razvoja klastera u 2007. godini.
Program treba da podstakne privredni razvoj, rast zapošljavanja i izvoza
podrškom povezivanja preduze

a, istraživa

ko-razvojnih institucija i poslovnih

udruženja po principu klastera. Klasteri mogu da se osnivaju na regionalnom,
nacionalnom i prekograni

nom nivou.

Ministarstvo ne definiše na kojim podru

jima treba da se razviju klasteri, ne

odre

uje strategiju, pravila, oblik organizacije i proces vo

enja klastera. To

prepušta samim u

esnicima. Ministarstvo, merama predvi

enim ovim

Programom, obezbe

uje ostvarenje ciljeva razvoja klastera.

Raspored sredstava podrške projektima razvoja klastera bazira se na izboru
najboljih projekata kojima privredni subjekti konkurišu na Javni oglas koji
raspisuje Ministarstvo. Sredstva podrške su nepovratna i namenjena za
sufinansiranje 50% troškova odnosno aktivnosti za:

−

etne inicijative za povezivanje po konceptu klastera (prva faza) rad

klastera u po

etnom periodu,

−

organizovanog rada (druga faza),

−

rast i komercijalizacija klastera (tre

a faza).

Poslovni klasteri u Srbiji

U Srbiji danas zvani

no postoji više od 20 klastera i najve

i broj istih nalazi

se u drugoj fazi razvoja, dok se za nekoliko klaster inicijativa može re

i da su u

nultoj fazi razvoja. Najviše klastera identifikovano je u oblasti turizma, kao i u
poljoprivredi i prehrambenoj industriji. Kao najuspešniji klasteri u privredi
Srbije izdvajaju se Automobilski klaster Srbije, Srpski softverski klaster i
Klaster Bipom – balkansko-crnomorska industrija poljoprivrednih mašina.
Pored njih, u klastere takozvane II (više) faze razvoja ubrajaju se i: Klaster
proizvo

a cve

a Šumadijski cvet, Klaster Galenit za sakupljanje i reciklažu

istrošenih baterija i akumulatora, Gra

evinski klaster Dun

er iz Niša, Fond

Kraljevski odmor – turisti

ki klaster opštine Kraljevo sa okolinom, Klaster

medicinskog turizma, Netwood – klaster proizvo

a nameštaja, Agencija za

drvo – klaster drvoprera

iva

a Srbije, Srpska filmska asocijacija – SFA i IKT

Mreža. U prvoj fazi razvoja su klasteri: Istar 21– udruženje za unapre

enje

saradnje i razvoj turizma u Podunavlju, Memos – udruženje za unapre

enje

konkurentnosti metalskih proizvo

a, FENIKS – klaster srpske vazduhoplovne

industrije, Asocijacija tekstilaca Asstex, Agroindustrija, Klaster modne i odevne

262

fin
ve

(8%
šir

un
koj
cen
pri

ins
i o

Be
pro
neš
glo

nalnih proizvoda

i deo njene pr

%), Nema

koj

om sveta.

Kompanija je

apre

enje metod

ji su istovremen

novno

ihvatljivog name

Klasteri u sv

strument za prev

snovni su klju

Preduzetnik je

endžamin Frenk

omene i ne pred

što desilo i unap

obalnih razmera

ttp://www.ikea.c

a. Da bi mogla d

roizvodnje odvij

i Italiji (13%)

od osnivanja

no inovativni i e

eštaja.

vim delatnostim

vazila-ženje pro

i poluga ekonom

Karta Poslovni k

e motor pokreta

klin. Postoje dve

duzimaju ništa,

predilo i u li

com/ms/en _US/

da prodaje svoj
ja se u Kini (20

i ostatak od 4

pa do danas

efektivni, a sve u

ma privrede

oblema me

unar

mskog razvoja.

klasteri Srbije

. To su ljud

e vrste ljudi: on

i postoje oni k

im sferama, i sf

/about_ikea/facts

e proizvode po

0%), Poljskoj (

7% u proizvod

fokusirana na

u cilju proizvodn

Srbije predsta

rodne konkurent

di koji menjaju

i koji gledaju k

koji izazivaju pr

ferama zajednic

s_and_figures/ind

Preduzetništv

niskim cenama

(12%), Švedskoj

dnim jedinicama

a iznalaženje

nje kvalitetnog

vljaju efikasan

tnosti preduze

u svet, rekao je

kako se dešavaju

romene da bi se

ce tj. društva, do

dex.html

Preduzetništvo

263

Pitanja za proveru znanja:

Navedite i objasnite oblike preduzetni

ke infrastrukture.

Kakva je organizacija poslovni inkubator i Kakve usluge obezbe

uje

novim preduze

ima?

Šta je poslovni vodi

poslovnog inkubatora i kava mu je uloga u

preduzetništvu?

Kako se dele poslovni inkubatori i po

emi se razlikuju?

Šta je nau

no – tehnološki park i kakva mu je funkcija?

Koje benefite nudi poslovna zona svojim

lanovima?

Kakva je povezanost preduze

a u klastere?

Koji su poznati klasteri u svetu?

Zna

aj klastera za srpsku privredu.

10.

Vrste i tipovi klasera.

Preduzetništvo

265

22.

Lajovi

D, Nikoli

N, Drobnjak, D., (2011): Uvod u biznis, Ekonomski

fakultet Podgorica. Lajovi

D. Preduzetništvo, Ekonomski fakultet,

Podgorica,

23.

Lajovi

D., Vuli

M. (2010): “Tehnologija i inovacije”, Podgorica

24.

Landa M. (1998): Privredno-poslovni re

nik, englesko-srpski, srpsko-

engleski, PS "Grme

25.

Tomaš, R. (1993): Strah od preduzetništva, "Ekonomika", Beograd,

26.

Kuva

, N. (2005): Poduzetni

ka biblija. Beretin,

27.

Kuva

, N. (2001): Poduzetni

ki projekt – ili kako sa

initi biznis plan?,

(ex) Veleu

ilište u Splitu, Split,

28.

Kirzner, I. (1973): Competition and Entrepreneurship. Chicago, University
of Chicago Press,

29.

Knight, F. H.(2007): Risk, Uncertainty And Profit. Kessinger Publishing,
LLC,

30.

Menger, C.(1994): Principles of Economics. Libertarian Press, Incorporated

31.

Milisavljevi

, M. (2010), Strategijski marketing, Ekonomski fakultet,

Beograd

32.

Mises, Ludwig. (1966): Human Action, a treatise on Economics. 3rd
revised edition, Contemporary Books,

33.

Mom

ilovi

, V. (2001): Liderstvo u maloj organizaciji, "Kvalitet", Beograd,

br.7-8,

34.

Michael E. Porter (2006): „Uvod (Introduction)“ u Christian Ketels, Göran
Kindquist i Örjan Sölvell. The Cluster Initiative Greenbook. (zelena knjiga
inicijativa klastera)

35.

Omazi

, A.M., Baljkas, S. (2005): Projektni menadžment, Sinergija, Zagreb

36.

Penezi

N., (2009): Preduzetništvo – savremeni pristup, Educons, Novi Sad,

37.

Schumpeter, J. A. (1962): Capitalism, Socialism, and Democracy. Harper
Perennial, 3rd Ed edition,

38.

Say, Jean-Baptiste. (2001): A Treatise on Political Economy. New Ed
edition, Transaction

39.

Siegel E., Ford B., Bornstein J., (1993):The Ernst & Young Business Plan
Guide, 2nd ed., John Wiley & Sons,

40.

Siropolis N. C. (1995): Menedžment malog poduze

a, 4.izdanje, Mate,

Hrvatska obrtnicka komora, Zagreb

41.

Stevanovi

N., (1993): Obra

un troškova, Ekonomski fakultet, Beograd

42.

Stevenson, Howard H. (1983): “A Perspective On Entrepreneurship.”
Harvard Business School Working Paper

43.

Todorovi

J.,

uri

in D. (1998): Janoševi

S., Strategijski menadžment,

Institut za tržišna istraživanja, Beograd,

44.

Todorovi

J.,

uri

in D., Janoševi

S. (2000):, Strategijski menadžment,

Institut za tržišna istraživanja, Beograd,

266

Preduzetništvo

45.

Tomka

D.(2009), LJUDI U TURIZMU

, Fakultet za sport i turizam, Novi

Sad

46.

Timmons J A. (1989): The Entrepreneurial Mind. Brick House Pub. Co.,

47.

Timmons J. A. (1999): "New Venture Creation", Irwin Mc Graw - Hill,
Boston,.

48.

Timmons J. A. and Spinellis S. (2006): New Venture Creation -
Entrepreneurship for the 21st Century. New York, NY: McGraw-Hill
Education

49.

Wallas, G. (1926):

The Art of Thought.

New York: Harcourt Brace

http://klasteri.merr.gov.rs/Klasteri-u-Srbiji

http://www.ikea.com/ms/en _US/about_ikea/facts_and_figures/index.html

CIP -

Каталогизација

публикацији

Народна

библиотека

Србије

Београд

005.5(075.8)(0.034.2)

МИЛОШЕВИЋ

Милорад

Preduzetništvo / Miloševi

Milorad. - Beograd : Visoka

poslovna škola strukovnih studija, 2013 (Beograd :

uguraprint).

- 266 str. : graf. prikazi, tabele; 25 cm

Tiraž 300. - Bibliografija. 264-266 i uz tekst

ISBN 978-86-7860-116-3

Предузетништво

COBISS.SR-ID 194398220

Sva prava su zadržana. Nije dozvoljeno da bilo koji deo ove knjige bude
snimljen, emitovan ili reprodukovan u bilo kom obliku, elektronski,
mehani

ki, fotokopiranjem, snimanjem ili na bilo koji drugi na

in, bez

prethodne pismene dozvole autora.

Želiš da pročitaš svih 268 strana?

Prijavi se i preuzmi ceo dokument.

Prijavi se Napravi nalog

Preduzetnistvo

Prijava dokumenta

Problemi sa sadržajem

Problemi sa kupovinom i pristupom

Tehnički problemi

Kršenje pravila

Ostalo

Želiš da pročitaš svih 268 strana?

Slični dokumenti

SIMULACIJA

Analiza faktora koji utiču na rezultate rada

Uloga inovacija u razvoju preduzetništva u turizmu

Seminarski rad stednja versus potrosnja

Timski rad u projektnim aktivnostima na primeru kompanije Nordeus

Makroekonomska ravnoteža

Istraživanje kao instrument odlučivanja

Procesi komercijalnog poslovanja 1 skripta

KOMUNIKOLOGIJA

Pojam, uloga, karakteristike i značaj tradicionalnih organizacionih struktura: primer kompanije “Siemens”

Osnovne odlike menadžera i njegova uloga pri donošenju poslovnih odluka: primer kompanije „apple“

Poreska konkurencija i strane direktne investicije u globalnom okruženju

Monetarizam

Cena kao instrument marketing miksa

Konkurentske strategije u oblasti elektronskog poslovanja

Roba, pojam i knjiženje

Brend: analiza i značaj brendiranja na tržištu

Preduzetnicka ekonomija

Biznis plan – Prodavnica autodijelova

Gospodarstvo BiH

Sociologija skripta

seminarski

Finansijko izvjestavanje i poslovno odlucivanje

uvod u pravo

Skripta sociologija za pravni fakultet

Nuklerana medicina

Erp sistemi

Seminarski rad – Biznis plan

Seminarski rad

Društvo spektakla

Rendgenska analiza proteina: kristalizacija i analiza strukture lizozima

Plan rada ASAP 2024

Bosna srednji vijek

Analiza osnovnih funkcija menadžmenta na primeru preduzeća Swisslion-Takovo d.o.o.

Rešeni zadaci iz mehanike: zakon o promeni kinetičke energije i količine kretanja

Zeoliti: struktura, osobine i primena

Prva faza uvođenja AMI/MDM sistema u JP EPS

Forenzički značaj analize morfijuma

Analiza propisa u oblasti bezbednosti saobraćaja

SISTEMSKI SOFTVER- OPERATIVNI SISTEM

Organizacija ishrane u bolnici

HEMORAGIJSKE GROZNICE

Merenje telesne temperature

KARAKTERISTIKE STARENJA I SPECIFICNOSTI BOLESTI U STAROSTI

Sida: etiologija, epidemiologija, klinička slika, dijagnostika, lečenje i prevencija

NESTABILNA ANGINA PEKTORIS

Alkoholizam

Proces upravljanja ljudskih resursa

UPRAVNO PRAVO I

Korelacija izmedju debljine intime i medije karotidnih arterija i aktivnosti bolesti u reumatoidnom artritisu

GUILLAIN-BARRE SINDROM

Tradicionalna primjena ljekovitih biljnih vrsta na podrucju opcine Tutin

Radioaktivnost

Policijski stres

Najvisja odlikovanja Republike Srbije

Najvisja odlikovanja Republike Srbije

Regresiona analiza: statistički metod modeliranja odnosa

Linearni trend: analiza i primena u statistici

Komunikologija

TEORIJA ODLUCIVANJA

Tip dokumenta

Oblasti

Popularni predmeti

Institucije