opasnosti, otkloni slabosti, iskoristi snage i stvori šanse, što direktno utiče na rezultate poslovanja i
razvoj preduzeća. Iz tog razloga sva uspešna preduzeća posebnu pažnju posvećuju menadžmentu
ljudskih resursa od koga se očekuje da obezbedi odgovarajuće inpute ljudskih resursa, njihovo radno
angažovanje i efekte tog angažovanja.

Promene u upravljanju ljudskih resursa imaju veoma širok okvir i domašaj. One, po pravilu, izlaze iz
koncepta kadrovskog menadžmenta, kao klasičnog pristupa upravljanju radom i razvojem zaposlenih.
Odnose se i na segmente organizacije koji pripadaju drugim podsistemima, jer obuhvataju i poslovnu
filozofiju, strategiju i niz politika organizacije, koje su u funkciji ostvarivanja definisane ili
redefinisane misije, vizije i strategije organizacije. U oblasti upravljanja ljudskih resursa one se odnose
na: liderstvo, - upravljanje i odlučivanje, organizaciju, - korporativnu kulturu, - procese (tehnologije)
vezane za ljudske resurse, - stavove prema promenama, - racionalizaciju rada, - modernizaciju i dr.

2. ORGANIZACIONE STRUKTURE

Organizacija predstavlja raspodelu, usklađivanje i vođenje sveukupnih procesa rada radi efikasnog
dostizanja ciljeva. Ona je determinisana kroz organizacionu strukturu i kroz organizaciju procesa rada.

Struktura predstavlja sastavni deo svakog organizma, svake organizacije. Ona je ujedno i najvažniji deo
svake organizacije. Svaka organizacija, pa tako i preduzeće ima svoju određenu strukturu, odnosno
neki svoj sistem unutarnjih veza i odnosa. Važnost strukture za preduzeće jednaka je važnosti
anatomije za ljudski ili neki drugi živi organizam, pa se ona često naziva anatomijom preduzeća. Bez
prave organizacione strukture će i najbolji učinak u svim područjima rukovođenja ostati neefikasan i
jalov. Upravo iz tih razloga pred svako se preduzeće kao prioritetan zadatak postavlja izbor adekvatne
organizacione strukture.

Postoji veliki broj definicija organizacione strukture, kao što su:

- Organizaciona struktura, koja je rezultat procesa organizovanja treba da odgovara ciljevima i
sredini u kojoj preduzeće obavlja svoju poslovnu aktivnost.
- Organizaciona struktura kao rezultat procesa organizovanja nije cilj za sebe već sredstvo da se
ostvare ciljevi poslovanja.
- Organizaciona struktura se prilagođava donetim odlukama, ali se istovremeno pri donošenju
strategijskih odluka vodi računa o postojećoj organizacionoj strukturi.

Sa razvojem preduzeća dolazi do promena u organizacionoj strukturi. U prvoj etapi, preduzeće je tzv.
preduzetnička organizacija. Naime, jedno lice – preduzetnik, dominira organizacijom u smislu da mu
ona služi da ostvari neke svoje ciljeve. Sve dok je zaposlen manji broj ljudi se ne ispoljava kao problem
da izvesnu podelu rada prati formalna organizaciona struktura. Neki preduzetnici su više, a drugi manje
skloni prihvatanju rizika. Od stava prema riziku zavisi i izbor strategije, kao načina 18 M. Babić, B.

Robbins S., Coulter M. (2005),

Menadžment

, Data status, Beograd, str. 25.

M. Babić, B. Stavrić (2003),

Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom

, KIZ „Centar“, Beograd,

str. 113.

Stavrić   (2003),   Organizacija   preduzeća   –   upravljanje   organizacionom   strukturom,   KIZ   „Centar“,
Beograd, str. 113. 19 ostvarivanja ciljeva u sredini. Ukoliko preduzeće raste suočava se sa problemima
koji   prevazilaze   sposobnosti   jednog   čoveka   da   efikasno   upravlja   poslovnim   aktivnostima.   Od
odgovarajuće veličine (u drugoj etapi) preduzeća mora da ima u određenom stepenu razvijene poslovne
funkcije. To ga primorava da ide i na funkcionalnu organizacionu strukturu. Od pojedinaca se ide na
tim   menadžera,   jer   svaka   poslovna   funkcija   zahteva   da   se   njenom   aktivnošću   upravlja.   Generalni
direktor koordinira rad menadžera pojedinih poslovnih funkcija. Kada preduzeće prevaziđe fazu u
svome razvoju u kojoj je bilo orijentisano na jedan proizvod i jedno tržište javljaju se problemi u
efikasnosti   funkcionisanja   organizacione   strukture   stvorene   na   funkcionalnom   principu.   Veliko
preduzeće   sa   većim   brojem   proizvoda   i   tržišta   prinuđeno   je   da   ide   (u   trećoj   etapi)   na   divizionu
organizaciju, po tržištima ili proizvodima, u najvećem broju slučajeva. Tada se stvara određeni broj
relativno   osamostaljenih   strategijskih   poslovnih   jedinica,   koje   su   organizovane   kao   samostalna
preduzeća u drugoj etapi razvoja (prema funkcionalnom principu) jer su im potrebne sve poslovne
funkcije kao i samostalnom preduzeću.

Struktura je bitan ili bolje rečeno esencijalan element kompetentnosti ili potencijala preduzeća koji
opredeljuje njegovo mesto u sredini (strategijsku poziciju). U tom smislu struktura mora biti usklađena
sa strategijama kao načinima ostvarenja ciljeva poslovanja preduzeća. Ne postoje pravila koji tip
organizacione strukture je potreban za sprovođenje svakog tipa strategije. Istorija razvoja preduzeća i
sticaj faktora različitog kvaliteta i intenziteta delovanja uticao je na postojeću organizacionu strukturu.
Ti isti faktori deluju i na izbor strategije. Organizacija treba da menja strukturu, da je usaglasi sa
promenama u svojoj sredini i strategiji. Što je stepen prilagođavanja veći to su bolji rezultati
poslovanja.

2.1.

Vrste i oblici organizacionih struktura

Postoje dve osnovne vrste organizacione strukture:

Formalna organizaciona struktura

reprezentuje sveukupnost veza i odnosa između resursa u

organizaciji, a nastaje kao rezultat formalnog planskog procesa organizovanja od strane menadžmenta.
-

Neformalna organizaciona struktura

reprezentuje društvenu povezanost na osnovu prijateljstva ili

interesa između različitih članova organizacije.

Sve organizacione strukture klasifikujemo u dve grupe:

1. Klasične, tradicionalne ili birokratske

- funkcionalni model i
- divizioni model,