“Marketing je ljudska aktivnost usmerena ka zadovoljavanju potreba i želja posredstvom
procesa razmene.”...
“Marketing je poslovna funkcija koja prepoznaje neispunjene potrebe i želje, definiše i meri
njihovu jačinu i potencijalnu isplativost, određuje koja to ciljna tržišta organizacija može na
najbolji način da usluži, odlučuje o tome koji proizvodi, usluge i programi odgovaraju
izabranim tržištima i apeluje na sve u organizaciji da misle o kupcima.”…
“Marketing nije veština iznalaženja pametnih načina da se rešimo onoga što pravimo.
Marketing jeste veština kako da stvaramo istinsku vrednost za kupca. On je umeće da našim
kupcima pomognemo da postanu bogatiji. Deviza svakog marketera su kvalitet, usluga i
vrednost.”

Kotler

Makrookruženje

se sastoji od večeg broja širih sila i prisustva mnoštva heterogenih pojava ifaktora koje utiču, ne

samo na kompaniju već i na druge faktore u okruženju. Makrookruženje se segmentira na nekoliko
osnovnih oblasti. Najčešće se posmatra pet osnovnih oblasti: političke, ekonomske, prirodne, kulturalne,
demografske i tehnološke sile. Njihov uticaj na kompaniju se širi u različitim pravcima, različitog je intenziteta i u
veoma složenim međusobnim odnosima. Složenost I nepreglednost njihovog delovanja i uticaja na kompaniju se
povećava rastom turbulentnosti okruženja.

Demografsko okruženje je od izuzetne važnosti za marketing stručnjake jer uključuje i bavi se ljudima
Broj stanovnika, gustina naseljenosti, starosna dob, pol, rasa, zanimanje, status, nadasve stope

nataliteta i mortaliteta tj priraštaj stanovništva, platežna sposobnost… Od važnosti mogu biti i podaci o
nivou obrazovanja stanovništva, njegovom geografskom rasporedu.

ekonomsko okruženje u najvećoj meri trpi uticaje svih promena u ovom segmentu makrookruženja.U savremenim
privredama se posebna pažnja poklanja kretanju opšteg trenda cena (inflacije na nivou

privrede), kao I opštem kretanju monetarnih tokova i promena u monetarnoj politici (promene
kamatnih stopa, deviznih kurseva, raspoloživosti fondova kapitala I sl.).

Kulturalno okruženje

čine institucije i druge sile koje utiču na osnovne

vrednosti

doživljaje, sklonosti i ponašanje

društva.Ljudi koji žive u pojedinim društvima dele mnoga uverenja i vrednosti.Odnos kompanije prema ovoj vrsti

uticaja može da se kreće od 'jednostavnog' prilagođavanja i korišćenja socio - kulturnih trendova, do
aktivnog odnosa kojim se, uz pomoć različitih vidova promotivnih aktivnosti, teži postizanju
odgovarajućih uticaja.

Ono što je sa aspekta marketing aktivnosti veoma značajno a tiče se kulturoloških promena

jeste

neophodnost predviđanja ili pak kreiranja kulturalnih promena, kako bi na taj način uočili nove prilike ili

pak pretnje. Te informacije pomažu marketing stručnjacima da iskoriste trendove, da osete i iskoriste
glavnu i snažnu struju kulturoloških promena.

Glavne kulturalne vrednosti izražene su mišljenjem koje ljudi imaju o

sebi i drugima, stavovima o organizacijama, o društvu, prirodi, o svemiru.

Politucko okruzenje u najvećoj meri odnosi na pitanje uticaja države na kompanijsko
poslovanje. Uticaj države u tržišnim privredama se ispoljava na razne načine, od veoma vidljivih I
direktnih, do manje transparentih i indirektinh uticaja na poslovne aktivnosti. Država, na primer, može
stimulativnim merama ekonomske politike da utiče na na brži ili sporiji razvoj pojedinih segmenata;
njen uticaj je veoma direktan I očigledan kada se radi o stanju ekonomije, o regulisanju monetarne,
fiskalne i ostalih elemenata ekonomske politike.

Pod prirodnim okruženjem podrazumevamo prirodne izvore koji su neophodni u procesu proizvodnje
ili pak oni na koje utiču marketinške aktivnosti. Nestašica sirovina, porast zagađenja, povećani
troškovi energije, pa samim tim i neophodnost intervencije države i vlade, su ključni elementi tzv.
prirodnog okruženja.

Tehnologija je osnovna, preovlađujuća odrednica sveukupnog razvoja tj. integralni deo društva i bitan
element u gotovo svim područjima društvenog života. Tehnološke promene i njihove implikacije proiuzrokuju sve
veće interesovanje i predmet su sve češćih i oštrijih rasprava, bilo da je reč o mišljenjima koja se odnose na
uzroke ili pak na posledice tehnoloških promena.

Mikrookruženje

se sastoji od faktora u neposrednoj blizini kompanije, koji utiču na njenu sposobnost

da efektivno posluje na odabranim tržištima.Uspeh će zavisiti od saradnje sa drugim subjektima u mikrookruženju
kompanije -

drugim kompanijskim odeljenjima/sektorima, dobavljačima, marketing posrednicima, kupcima,

konkurentima i javnošću, koji predstavljaju kompanijsku mrežu isporuke vrednosti.

Dobavljači su organizacije i pojedinci koji pribavljaju resurse koje kompanija (i njeni konkurenti), trebaju kako bi
proizveli robu i usluge.

Marketinski posrednici su osobe ili organizacije koje pomažu kompaniji u promociji, prodaji i distribuciji njenih
proizvoda krajnjim kupcima. Njih čine distributeri, dileri, zastupnici, brokeri.

Mnoge kompanije koriste usluge marketinških agencija. Njih sačinjavaju:

Agencije za istraživanje tržišta,

Reklamne agencije;

Agencije za odnose s javnošću;

Medijske kuće;

Agencije za unapređenje prodaje...

Kupci su na pijedastalu marketing stručnjaka. Neprestano i sadržajno proučavanje tržišta krajnih
kupaca je abeceda marketinga. Što manje nepoznanica sa kupcima i konkurentima imamo, to su nam
šanse na uspeh veče, a neprijatna iznenađenja svedena na podnošljivu meru.

Razlikujemo šest tipova tržišta krajnjih kupaca:

tržišta

krajnje potrošnje

(pojedinci i domaćinstva koji kupuju proizvode i usluge za ličnu potrošnju);

tržišta

poslovne potrošnje

(kupuju proizvode i usluge za dalju obradu ili korišćenje u procesu proizvodnje);

tržišta

preprodavaca

(kupuju proizvode kako bi ih preprodali i ostvarili dobit);

institucijska

tržišta (škole, bolnice, starački domovi, zatvori i drugi, koji nabavljaju proizvode i usluge za osobe

kojima je potrebna odgovarajuća vrsta brige);

vladina

tržišta (vladine agencije koje kupuju proizvode i usluge kako bi proizvele javne usluge ili prenele proizvode

I usluge onima kojima je to potrebno i namenjeno);

međunarodna tržišta

(kupci iz drugih zemalja, uključujući potrošače, proizvođače, preprodavce i vlade).

Javnost je bilo koja grupa koja ima stvaran ili potencijalan interes tj. uticaj na sposobnost organizacije
da postigne svoje ciljeve.

Interna javnost

je veoma važan segment koji mnoge kompanije ‘zaborave’ potcenjujući njen,

nadasve slabije vidljiv, uticaj na uspeh kompanije. Internu javnost predstavljaju: zaposleni,
menadžment, sindikati...

Finansijska

javnost utiče na sposobnost kompanije da osigura potrebna sredstva. Banke, agencije za

ulaganja i deoničari predstavljaju ključne predstavnike tzv finansijske javnosti.

Mediji

- Tv, radio, novine, časopisi... Koji kreiraju vesti, reportaže, mišljenja... od kojih (indirektno)

zavisi ugled kompanije pa samim ti i njen uspeh.

Vlada

– top menadžment kompanije mora biti upučen u odluke vlade a marketinčki stručnjaci se

moraju savetovati sa pravnicima kompanije kako bi kompanija uskladila svoje delovanje sa postoječim
‘pravilima igre’’, a naročito kada je u pitanju sigurnost proizvoda, pravila oglašavanja i sl.

Grupe građana

su te koje veoma često preispituju odluke kompanije, grupe za zaštitu potrošača,

'ekološke' grupe, ... A marketing , naročito PR, mora održavati i izgrađivati konstruktivne relacije sa
njima.

Lokalna zajednica

je veoma važan segment kompanijskog okruženja. Da li će vas smatrati dobrim i

poželjnim ‘komšijom’, da li će podržavati ili se suprotstavljati određenim aktivnostima vaše kompanije,
zasigurno nije od malog značaja za ostvarenje kompanijskih ciljeva. Uspešne kompanije imaju osobe
zadužene za odnose sa zajednicom; one se sastaju sa predstavnicima zajednice, ide na sastanke od
obostranog interesa, međusobno daju doprinos vrednim akcijama i sl.

SWOT je akronim četiri engleske reči:

trenths,

eaknesses,

pportunities,

hreats.

SWOT analiza predstavlja alat za planiranje strategije kojim se sučeljavaju

interne

snage i slabosti

organizacije, sa

eksternim

šansama i pretnjama. Na ovaj način SWOT analiza kombinuje procenu

internih faktora sa faktorima koji dolaze iz eksternih izvora na tržištu i poslovnom okruženju. Stoga bi
organizacija morala da

aktivira

svoje snage,

prevaziđe

slabosti,

iskoristi

šanse i

odupre

pretnjama. Ovo je jedan od najznačajnijih segmenata čitavog planskog procesa jednog poslovnog
sistema. SWOT analiza postavlja pitanja, tragajući za odgovorima koji će omogućiti menadžerima da
sagledaju svoju organizaciju u svetlu internih i eksternih faktora i na osnovu toga utvrde da li će
njihova organizacija i u kojoj meri biti u stanju da ostvari svoje ciljeve.

Iskoristiti sposobnosti kako bi se
iskoristile šanse

S - O

(SNAGE-ŠANSE strategije -
strategija koristi interne snage
kompanije kako bi iskoristila
eksterne šanse. Ovo je najbolja
strategija, ali veliki broj kompanija
nije u mogućnosti da je primeni.
Kompanije često moraju prvo da
primene neku od preostale tri
strategije kako bi bile u mogućnosti
da primene navedenu strategiju.)

Prevazići slabosti kako bi se
iskoristile šanse

(SLABOSTI - ŠANSE strategije -
Ponekad ključne šanse iz
okruženja postoje, ali kompanija
ima interne slabosti koje je
sprečavaju da iskoristi šanse.
W-O strategija ima za cilj da
otkloni slabosti kako bi iskoristili
šanse.)

Upotrebiti sposobnosti kako bi se
umanjile opasnosti

(SNAGE - PRETNJE strategija -
S-T strategija koristi snage
kompanije kakno izbegla ili
umanjila pretnje. Ovo ne znači da
snažne organizacije treba uvek da
izbegavaju pretnje. Neophodno je
da kompanija procenjuje i meri
ozbiljnost i neposrednost pretnji pre
nego li odabere ovakvu strategiju

Minimizirati slabosti I izbeći
pretnje

W-T

(SLABOSTI-PRETNJE strategija
- predstavlja defanzivnu strategiju
sa ciljem da umanji slabosti i
uzbegne pretnje. Kompanija se
suočava sa brojnim pretnjama a
slabosti mogu da se integrišu, da
dovedu do bankrota ili
zatvaranja.)

Analiziranje internog okruženja počinje posmatranjem misije kompanije, ispitivanjem organizacionih
resursa, ponude, ranijih rezultata, poslovnih odnosa, ključnih faktora uspeha i znakova upozorenja.

Neophodno je poznavati tražite resursa koje organizacija ima ili može da ima, uključujući, ljudske,

finansijske, informacione, i druge resurse.

Ovaj deo analize se odnosi na ono što organizacija trenutno nudi, bilo da su u pitanju robe ili usluge.

Kao minimum, neophodno je da se uoči proizvodni - miks i sve što je u vezi sa tim miksom. Navedeno
se može postići ako se postave pitanja poput: Koji su proizvodi ponuđeni, po kojoj ceni, za koji tržišni
segment?

Raniji rezultati kompanije često ostavljaju značajne tragove o

inernim snagama i slabostima koje mogu da utiču na

rezultate. Analizirajući prošlogodišnje pokazatelje prodaje, profita i dr. - i poredeći ove rezultate sa trendovima u
proteklih nekoliko godina - marketari mogu da sastave širu sluku o ukupnim performansama.

Poslovni odnosi - Bliži pogled na odnose sa dobavljačima, distributerima i partnerima može da pomogne u
određivanju da li treba da se uvodu promene u narednim godinama. Iako su troškovi uvek kritični faktor, kompanije
moraju da sebi postave pitanje (1) da li njihovi dobavljači i distributeri imaju kapacitet da povećaju
obim ukoliko to bude potrebno? (2) da li mogu da zadrže potreban nivo kvaliteta? (3) da li mogu da
budu iskreni partneri u dodavanju vrednosti izadovoljenju kupaca?

U okviru eksternog okruženja marketari bi trebalo da ispitaju šire demografske, ekonomske, ekološke,
tehnološke i političko-pravne trendove (PEST analiza). Takođe moraju da obrate pažnju na strategije i
pomeranja konkurencije. Dok je interno skeniranje dizajnirano da otkrije snage i slabosti, skeniranje
šireg okruženja je dizajnirano da definiše šanse i pretnje.

Demografski trendovi -
Demografija kupaca
Poslovna demografija
Ekonomski trendovi
Ekološki trendovi
Tehnološki trendovi
Politički-pravni trendovi
Društveni i kulturni trendovi

ODREDITE SVOJE SNAGE

Snage mogu da dođu iz mnogih izvora, uključujući članove tima, proizvodnu liniju, bankovni račun,
proizvodni proces, patente, tržišni udeo. Snage je obično lako indentifikovati putem kontinuiranog
dijaloga vašim kupcima i dobavljačima. Pokazatelji (npr. prodaje) će vam takođe pomoći da uočite
područja gde ste delimično jaki (npr. povećanje prodaje određenog proizvoda). Za većinu poslova,
snage spadaju u jednu od četri različite kategorije.

A) Snažne finansije - Pozitivni cashflow, rast obrta i profitabilnosti
B) Marketing -

dobra reputacija i jak brend, R&D

C) Upravaljačke i kadrovske -

brzih odluka, vešti zaposleni, uspešno regrutovanje, trening, motivacija, moral

D) Snage u proizvodnji - moderna tehnologija, lowcost proizvodnja, lokacija ...

ODREDITE SVOJE SLABOSTI

A) Loše upravljanje finansijama - losi fondovi, nema investicija, losa kreditna kontrola
B) Nedostatak fokusiranosti na tržište - neinoviranje, zastareli proizvodi ...
C) Upravljačke i kadrovske slabosti - nema obuke, fluktuacija ...
D) Neefikasna proizvodnja, prostorije i fabrika - zastarela oprema, skupa proizvodnja, najmovi

ANALIZA SNAGA I SLABOSTI

Snage i slabosti postoje u kompaniji ili u ključnim odnosima između kompanije i njenih kupaca ili
drugih organizacija (npr. karike u lancu - kanali, dobavljači, partneri, kooperanti, idr.). Snaga je
značajna samo kada može da zadovolji potrebe kupaca. Kada je ovo slučaj, snage postaju

sposobnosti

. SWOT analiza koja je fokusirana na kupce takođe može da otkrije kompanijske

potencijale. Slabosti bi trebalo minimizirati koligo god je to moguće.

KONKURENTNOST

Konkurentnost kompanije

se meri njenom sposobnošću da generiše najmanje onoliko prihoda koliki su

troškovi dugoročnog kapitala. Cilj

konkurentnosti je da približi stopu povraćaja stopi “savršeno

konkurentne grane”.

Snaga konkurencije u grani određuje atraktivnost date grane a atraktivnost grane utiče na priliv
investicija u granu. Sve je u međusobnoj povezanosti.

Sile koje oblikuju konkurentnost grane i potencijalni profit kompanije u datoj industriji je ono što je
opšte poznato kao eksterno okruženje.

OKRUŽENJE U GRANI

Osnovne dimenzije strukture grane ili tržišne strukture koje se u literaturi ekonomike industrije navode
kao standardne su sledeće:



Koncentracija prodavaca

- razlikuju se situacije atomizma (perfektna konkurencija),

oligopola (monopolska konkurencija) i monopola (odsustvo konkurencije);



Koncentracija kupaca

- analogno navedenom, razlikuju se situacije atomizma, oligopsona i

monopsona;



Stepen supstitucije proizvoda

- razlikuju se dve "čiste" situacije: potpuno homogeni i

potpuno diferencirani (različiti) proizvodi;



"barijere ulaska"

- tj. uslovi tržišnog ulaska (prisustvo ili odsustvo ograničenja i prepreka da

se "uđe" na posmatrana tržišta ili grane).

Struktura grane utiče na “pravila konkurencije” kao i na raspoložive strategije za potencijalne
konkurente.

Smisao ove analize je u određivanju polaznih osnova za kasnije definisanje konkurentske

strategije i ostvarivanje konkurentskih prednosti. Suština formulisanja i postojanja strategije je u
susretanju sa konkurencijom. Sam Porter kaže da "bez postojanja konkurencije, nema ni potrebe za
strategijom."

PORTEROVIH 5 SILA

Osnovne dimenzije strukture proizvodne grane tj tržišta ,Majkl Porter naziva

“pokretačkim silama

konkurencije

Takmičarski elementi koji zajedno određuju profitabilnost u bilo kojoj oblasti poslovanja su

Konkurentne firme, Moguće pridošlice, Snabdevači (dobavljači), Kupci, Zamene za postojeće
proizvode.

Porterovih 'pet sila'

sila predstavljaju sile okruženja koje utiču na sposobnost komapnije da se

nadmeće na datom tržištu.

Konfiguracija i međusobni odnosi ovih pet komponenti određuju

karakteristike proizvodne grane i nivo prosečnog profita koji u okviru nje kompanije mogu da ostvare.

Visok stepen intenziteta konkurentske borbe unutar grane, relativno povoljna pozicija kupaca finalnog
proizvoda i prodavaca inputa, visok stepen opasnosti od ulaska novih konkurenata i visok stepen
mogućnosti pojave supstituta, deluje u pravcu snižavanja cena proizvoda i primoravaju preduzeće da
intenzivno ulaže u unapređenje tehnologije, promocije proizvoda i sl. Snižavanje cena, pa time i
prihoda, s jedne, i povećanje ulaganja sa druge strane, imaju za ukupan efekat snižavanje prinosa na
kapital (na profit). Suprotno dejstvo svake od sila konkurencije, respektivno, deluje u suprotnom
pravcu, tj utiče na mogućnost da se cene proizvoda povećavaju uz manji pritisak na investiranje, što
rezultira povećanjem prosećne profitne stope.
Polazna pretpostavka Portera je ocena atraktivnosti grane tj njene konkurentske strukture. Veoma je
važno znati ko su trenutno direktni konkurenti ali to nije jedino što utiče na poslovanje na duži rok. Pre
svega, kada je reč o konkurenciji u jednoj oblasti, mudro je videti kakav rivalitet vlada. Važni su i
činioci kao što su stopa privrednog rasta, tzv. slobodni kapaciteti, zrelost jedne firme u smislu imidža,
marke i diferenciranosti u odnosu na konkurente, i što je veoma važno, koje prepreke bi trebalo da
savladamo da bismo mogli da se pojavimo na drugim tržištima (cena toga može da bude veoma
visoka). Ti faktori će, između ostalih, određivati

stepan rivaliteta

, snagu konkurencije, pa prema tome

i napor, vreme i novac koje će organizacija morati da uloži da bi se izborila sa neposrednim
takmacem. Tržišna utakmica je skupa i može da se finansira isključivo od profita. Od stepena
suprotstavljenosti u jednoj oblasti poslovanja zavisi nivo dobiti...

Intenzivno rivalstvo

često eskalira na neke od sledećih načina

: Nadmudrivanjem za stratešku poziciju;