UNIVERZITET PRIVREDNA AKADEMIJA
PROCES PLANIRANJA U KORPORATIVNOM
PREDUZEĆU
SEMINARSKI RAD
KORPORATIVNE FINANSIJE
MENTOR: Prof. dr Marko Ivaniš STUDENT: Stefan Davidović PEF/34
Novi Sad, (april, 2017)
3
1. OSNOVNE INFORMACIJE O PROCESU PLANIRANJA
Odluke su sastavni deo života i koliko god one bile teške, odnosno koliko god im realizacija bila
teška, donose ih i sprovode oni najuporniji, najodlučniji i najfokusiraniji. Prilikom obavljanja
odlučenog posla čovek mora ostati fokusiran i uložiti sve svoje akcije i napore u smeru
obavljanja zacrtanih planova i zadatak . Tu se najbolje diferenciraju oni koji mogu, oni koji bi
mogli, oni koji ne mogu, i oni koji sve rasprave ostave po strani i učine sve napore da odluka
bude efikasna i efektivna.
Upravljanje organizacionim promenama u uslovima turbulentnog okruženja je jedan od
najznačajnijih i najtežih zadataka sa kojima se menadžeri danas susreću. Savremeno odlučivanje
se odvija u uslovima tesnih vremenski termina, sa nedovoljno pouzdanim podacima. To su
okolnosti visokog rizika. Potrebno je pronaći načine za brže, lakše i kvalitetnije donošenje
poslovnih odluka.
Funkcija planiranja obuhvata aktivnosti utvrđivanja ciljeva tekućeg poslovanja i razvoja, zatim
predviđanja i definisanja budućih zadataka, kao i uslova u kojima treba da se izvršavaju zadaci i
ostvaruju ciljevi. Planiranje predstavlja osnovu za obavljanje ostalih menadžerskih aktivnosti kao
što su: organizovanje, zapošljavanje, vođenje, kontrolisanje.
Obavljanje navedenih ostalih funkcija menadžmenta zavisi od kvaliteta donesenih planskih
odluka. Planiranjem se koncipiraju aktivnosti korporativnog preduzeća tako da vode u pravcu
ostvarenja njegovih ciljeva. Planske odluke se, prema tome, moraju donositi unapred, a one se
odnose na poslove koje treba uraditi, zatim na to kada treba da se urade ti poslovi, kao i na to ko
treba da uradi date poslove.
Menadžeri koriste planove i kao standarde poslovanja, koji su im neophodni za kontrolisanje
poslovanja korporativnog preduzeća, upoređivanjem onoga što se desilo sa onim što je trebalo da
se desi. Proces planiranja obuhvata kako donošenje planskih odluka, tako i utvrđivanje
upravljačkih mera u pravcu izvršavanja planiranih zadataka, odnosno ostvarivanja ciljeva
preduzeća.
4
Planske odluke mogu se donositi na osnovu:
analize i kritičke ocene poslovanja preduzeća u prošlosti,
predviđanja uslova poslovanja u budućem periodu.
Funkcija planiranja predstavlja veoma složenu aktivnost menadžmenta, koja se sastoji iz više
oblika planskih odluka, i to:
utvrđivanja ciljeva poslovanja korporativnog preduzeća,
izbora poslovne politike,
utvrđivanja strategije,
donošenja programa,
izrade planova.
Planiranje je primarna faza procesa upravljanja, koja omogućuje menadžmentu da sa više
pouzdanosti koordinira poslovanje korporativnog preduzeća i da iznenađenja koja ga očekuju iz
okruženja svede na što je moguće manju meru. Proces planiranja obezbeđuje menadžmentu
odgovarajući etalon za kontrolu poslovanja korporativnog preduzeća.
Planiranje je primarna funkcija menadžmenta koja obuhvata aktivnosti donošenja odluka o
ciljevima, politikama, strategijama, programima i planovima, kojima se omogućuje usmeravanje i
prilagođavanje poslovanja preduzeća u kontinuelnom procesu privređivanja. Proces planiranja
predstavlja sistematizovano sagledavanje budućih aktivnosti preduzeća, kako bi se pripremile
odgovarajuće mere za akcije u sadašnjosti.
Planiranje je kreativni proces, što podrazumeva stalno nastojanje preduzeća da usavršava svoje
poslovanje i da se ne miri sa postojećim stanjem. Planiranje kao kontinuelni proces u okviru
funkcije menadžmenta obuhvata aktivnosti donošenja i sprovođenja planskih odluka. Planiranjem
se doprinosi poboljšanju položaja preduzeća na tržištu, jer je to svesna, usklađena i permanentna
aktivnost menadžmenta usmerena na ostvarivanje poslovnog uspeha. Planiranjem menadžment
može ne samo da sagleda postojeće probleme već i da uoči mogućnosti razvoja preduzeća.
Vreme za koje se donose planske odluke predstavlja dimenziju kojom se određuje budućnost
poslovanja preduzeća.
6
Da bi se mogao postaviti plan koji funkcioniše, neophodno je ispoštovati određene korake:
postavljanje ciljeva - Da bi proizveli željeno ponašanje i podstakli zaposlene da se više
trude, ciljevi treba da budu konkretni i izazovni, jer takvi ciljevi predstavljaju metu kojoj
treba težiti i standard na osnovu koga se meri uspešnost,
Jedan od načina za definisanje pravih ciljeva je korišćenje “pametnih” smernica. SMART
ciljevi su konkretni (specific), merljivi (measurable), dostižni (attainable), realni
(realistic) i dobro tempirani (timely),
stvaranje posvećenosti - Posvećenost cilju je odlučnost da se ostvari cilj (stvarna želja za
ostvarenjem). Do posvećenosti se dolazi zajedničkim postavljanjem ciljeva (radnici i
menadžeri), a ne naredbama,
priprema efektivnih akcionih planova - U akcionom planu su navedeni konkretni koraci,
ljudi, resursi i vremenski period za realizaciju cilja,
praćenje napretka - Prihvaćena su dva metoda za praćenje napretka: definisanje bliskih i
dalekih ciljeva, i sakupljanje i pružanje povratnih informacija o performansama,
Bliski ciljevi su kratkoročni ciljevi ili potciljevi. Lakše ih je dostići i oni ne deluju tako
obeshrabrujuće kao daleki ciljevi. Ideja na kojoj su zasnovani bliski ciljevi jeste da će
dostizanje tih ciljeva učiniti zaposlene motivisanijim i zadovoljnijim nego kad bi morali
da čekaju na ostvarenje dalekih ciljeva. Omogućavaju napredak ka ostvarenju dalekog
cilja, korak po korak,
daleki ciljevi su dugoročni ili primarni ciljevi,
Povratne informacije o performansama mogu da pomognu pri izbegavanju jednog od
nedostatka planiranja – nesposobnost prilagođavanja novim okolnostima,
održavanje fleksibilnosti - Jedan od načina da se zadrži fleksibilnost tokom planiranja
jeste da se usvoji pristup planiranja zasnovanog na višestrukim opcijama. Ovaj pristup
ima za cilj da omogući višestruke opcije u igri, tako što se istovremeno ulaže pomalo u
mnoge alternativne planove,
Kada prednosti jednog ili nekoliko planova postanu očigledne, ulaže se još više u njih, a
obustavlja se ili se smanjuje ulaganje u ostale planove. Zadržavanje mogućnosti
7
drugačijeg angažovanja resursa je moguće zahvaljujući neangažovanim resursima –
dodatnim resursima na koje se kompanija poziva u slučaju problema.
2
Planovi se dele po vrstama. Tako razlikujemo: planove proizvodnje, planove prodaje, planove
razvoja, finansijske planove, planove održavanja, planove kvaliteta i slično. Planovi su sredstvo
za izbegavanje neizvesnosti. Što se više i što se bolje planira, lakše je upravljati. Otuda je
planiranje postalo veoma suptilna analiza mogućnosti preduzeća i potreba tržišta. Planiranje je
sve manje spisak želja, a sve više plan realizacije ciljeva. Otuda se često strategija poistovećuje sa
planovima.
Sedamdesetih godina su postojali sektori ili organizacione jedinice čiji zadatak je bio da naprave
strateški plan. To više nije tako. To je posao koji se ne može delegirati nikome. U poslednjih
deset do petnaest godina stvari se u tehnologiji i na tržištu toliko brzo menjaju da više nema
vremena da neko nešto proučava, analizira i planira za nekog drugog.
Sada se firme tako transformišu da lideri definišu misiju i viziju, a svi zaposleni postaju
preduzetnici i partneri u realizaciji (misija i vizija firme). Iz misije i uslova na tržištu proizilazi
vizija, a svi ostali onda iznalaze svoje mikrostrategije da to realizuju i daju doprinos realizaciji
strategije preduzeća.
Ako rukovodilac želi da bude nešto više od pukog administratora i organizatora, on mora barem
kao strateg da bude vrlo dobar. Sposobnost planiranja i organizovanja posla su osnovna područja
kompetentnosti svakog rukovodioca. To je tehnologija u koju on mora da se razume i na kojoj se
zasniva zanat menadžera. Upravo su to sposobnosti u koje se slivaju sve druge osobine,
karakteristike i veštine uspešnih rukovodilaca.
Naravno, to su elementi putem kojih se neposredno ostvaruju ciljevi i zadaci koje menadžer
postavlja pred sebe, svoje saradnike i firmu u celini. Otuda i ocena uspešnosti može da se vrši
kroz realizaciju upravo postavljenih planova, načina organizovanosti firme i ishoda svega toga, a
to je uspeh.
2
Radenković Jocić, D., Sekulić, V.: Korporativno upravljanje, Ekonomski fakultet, Niš, 2013, str. 144-8.
9
Može se reći da su tri glavne odlike procesa savremenog planiranja u korporativnom preduzeću
sledeće:
analitičnost,
uobičajenost,
konvergentnost.
U literaturi se ističe da je savremeno planiranje veoma logičan sled procesa neophodnih ѕa izbor
položaja kompanije u odnosu na njenu okolinu. S tim u vezi, ističu se tri veoma bitna atributa
koja se mogu pripisati procesu savremenog planiranja u korporativnom preduzeću:
orijentisanost na efektivnost poslovanja, odnosno na ona pitanja koja se tiču izbora
pravog poslovnog područja,
orijentisanost na promene pozicije kompanije, odnosno usmerenost ka tome da se
poslovanje preduzeća podiže iznova na novi, viši nivo,
orijentisanost na stalni rast i razvoj.
2
Veoma je bitno da se uspostavi određena ravnoteža i da se prevenstveno sa kratkoročnog aspekta
obezbedi dalja sudbina kompanije, a da se dugoročno gledano ne izostave mogućnosti za rast i
razvoj. Svaki proces planiranja ima i neke svoje potrebe. Zato nije moguće da se jedan definisan
proces planiranja samo preslika sa preduzeća na preduzeće.
Kompanija treba da spozna svoje unutrašnje i spoljašnje odlike kako bi njima mogla da
prilagodi sistem planiranja. Sa druge strane posmatrano, ne znači da kompanija ne može da
koristi neka iskustva svojih konkurenata i drugih srodnih kompanija. Samo je bitno da ih
adekvatno prilagodi svojim okvirima i da iskoristi sve njihove vrline. Savremeno planiranje vrši
analizu i spoljašnje i unutrašnje sredine jedne kompanije, razvoj vizije, misije, ciljeva, opšte
strategije i alokacije resursa.
Proces savremenog planiranja može da olakša brojne poslovne poduhvate. Ukoliko organizacija
poseduje dobar plan, onda ona može da odredi da li je neka poslovna ideja odgovarajuća ili ne i u
kojoj meri. Ta poslovna ideja može da se proveri na mnogo načina. Prvenstveno je neophodno
razumeti tehnologiju stvaranja novih rešenja. Sledeće što je važno jeste marketing koncept.
Veoma je bitno da kompanija utvrdi kako njeni korisnici reaguju na promene. I na kraju mora se
10
obratiti pažnja na finansijsku stranu, odnosno rentabilnost. Samo mali broj poslovnih ideja može
da se finansira iz internih izvora.
Poseban vid savremenog planiranja se ističe na međunarodnom tržištu. Kada kompanija posluje
van granica svoje zemlje, bitno je da svoje poslovanje prilagodi novim poslovnim uslovima.
Takođe se kao bitan aspekt utvrđuje i pronalaženje novih informacijama o sivim elementima u
okviru nove zemlje. Ukoliko organizacija poseduje proces planiranja strateške oblasti koji je
stabilan i pouzdan, onda će ona veoma lako moći da prevaziđe barijere između mogućnosti
preduzeća i zahteva sredine u kojoj ono posluje.
Pomoću procesa savremenog planiranja u korporativnom preduzeću, kompanija će takođe moći
da identifikuje sve strategije koje će imati na raspolaganju za primenu na ciljnim tržištima. Proces
savremenog planiranja otvara i neke nove vidike u pogledu stvaranja planova koji će pomoći
kompaniji da dođe do konkurentske prednosti.
Kada se govori o ovoj temi, nemoguće je zaobići sistem planiranja, programiranja i budžetiranja.
Ovaj sistem je počeo da se koristi u okviru državne uprave početkom dvadesetog veka. Kasnije je
svoju primenu našao i u kompanijama širom Sjedinjenih Američkih Država. Ovaj sistem se
odlikuje time da su programi formulisani tako da doprinose ostvarivanju postavljenih ciljeva, a
koji se odnose na potrebe i zahteve krajnjih korisnika.
Saradnici nekih firmi su došli do zaključka da upravljanje portfoliom može da ima tri vremenska
horizonta u korporativnom preduzeću:
prvi se odnosi na menadžment u nekom sadašnjem fiskalnom intervalu i on uključuje sve
kratkoročne probleme,
drugi se odnosi na narednu generaciju šansi za rast i razvoj kompanije,
treći se odnosi na nove ideje u okviru nekog novog poslovanja u budućem periodu.
Metod scenarija je učinio da savremeno planiranje bude višeg nivoa kvaliteta. Pomoću ovog
metoda dolazi do prevazilaženja nedostataka koji su identifikovani i formulišu se pretpostavke.
Scenario planiranja ima neke druge karakteristike u odnosu na scenario predviđanja jer on
uključuje i pojam neizvesnosti i u isto vreme pokušava da uključi ovaj pojam u sistem
odlučivanja od strane menadžmenta u kompaniji. Scenario planiranja je taj koji omogućava da se
12
Proces savremenog planiranja u korporativnom preduzeću je veoma bitan kada se govori o
suočavanju sa konkurentima u poslovnom svetu. Prednosti koje jedna kompanija može da ostvari
u okviru svoje grane poslovanja su uslovljene:
tipom i karakteristikama proizvoda ili usluga,
vrstom i faktorima konkurentnosti na tržištu,
pregovaračkom moći kompanije.
Ukoliko korporativno preduzeće razume sve odnose u okviru svoje grane poslovanja, između
konkurenata i korisnika, dolazi do stvaranja njene sposobnosti da izvrši analizu sledećih
strateških aspekata:
ona može da prognozira rentabilnost u okviru grane poslovanja i najvažnija pitanja koja se
odnose na strategiju kompanije,
ona može da pomogne da se utvrdi kako to kompanija može da utiče na raspodelu
strukture tržišta u svojoj grani poslovanja i kako može da preraspodeli taj udeo,
ona pomaže da se utvrde ključni faktori uspeha u odnosnoj grani poslovanja.
5
Iz svega navedenog jasno je da je savremeno planiranje u korporativnom preduzeću proces koji
obuhvata:
identifikovanje stanja na tržištu,
utvrđivanje želja, zahteva i potreba korisnika,
identifikovanje snaga i slabosti kompanija konkurenata,
identifikovanje tehnoloških, političkih, ekonomskih i socijalnih činilaca,
utvrđivanje posebnih opasnosti sa kojima kompanija može da se suoči.
Savremeno planiranje obuhvata skup aktivnosti i resursa neophodnih da se prikupe informacije iz
spoljašnje i unutrašnje okoline, kako bi se utvrdili strateški koraci kompanije neophodni da bi se
ostvarili unapred definisani poslovni ciljevi.
5
Inić, B.: Strategijski menadžment, Finegraf, Beograd, 2013, str. 210-22.
13
Zajedničkim snagama se može postići više u korporativnom preduzeću. Kompanija je zato dužna
da stalno i iznova utvrđuje koji su to vidovi poboljšanja sposobnosti, znanja i veština svakog
zaposlenog kako bi mogla da u tom pogledu stvori nove izvore konkurentske prednosti. Proces
savremenog planiranja i jeste postavljen kako bi se olakšalo prihvatanje promene u organizaciji i
kako bi se poslovanje prilagodila novim dolazećim događajima na proaktivan način.
6
1.3 NIVOI PLANIRANJA U KORPORATIVNOM PREDUZEĆU
Top menadžment je odgovoran za razvoj dugoročnih strateških planova koji jasno pokazuju kako
će kompanija usluživati kupce i kako će se pozicionirati u odnosu na konkurente u narednih 2 do
5 godina.
Strateško planiranje u korporativnom preduzeću počinje formulisanjem organizacione vizije i
misije. Vizija je izjava o svrsi ili razlogu postojanja kompanije (kratke – ne više od dve rečenice).
Misija je izjava o opštem cilju kompanije koja napore svih zaposlenih ujedinjuje i usmerava ka
ostvarenju organizacione vizije, podstiče organizaciju da se maksimalno angažuje na
prevazilaženju izazova i definiše metu i vremenski okvir.
5
Srednji menadžment u korporativnom preduzeću je odgovoran za pripremu i sprovođenje
taktičkih planova koji treba da omoguće ostvarenje organizacione misije, u periodu od 6 meseci
do 2 godine. Taktički planovi pokazuju kako će kompanija koristiti resurse, budžete i ljude da bi
ostvarila konkretne ciljeve definisane u misiji.
Upravljanje putem ciljeva je tehnika upravljanja se koja često koristi za pripremu i sprovođenje
taktičkih planova. To je proces tokom koga menadžer i zaposleni rade sledeće: razmatraju
moguće ciljeve, zajedno biraju ciljeve koji odgovaraju kompaniji, razvijaju taktičke planove koji
omogućavaju ostvarenje ciljeva i analiziraju napredak.
Menadžeri nižeg nivoa u korporativnom preduzeću su odgovorni za pripremu i sprovođenje
operativnih planova – planova za svakodnevnu upotrebu koji se koriste za proizvodnju ili
isporuku proizvoda i usluga organizacije u periodu od 30 dana do 6 meseci.
6
Suknović, M., Čupić, M.: Odlučivanje, FON, Beograd, 2010, str. 100-4.
15
za rad kompanije u budućnosti. Na taj način kompanija će moći da odoli svim pretnjama i
opasnostima, a da iskoristi identifikovane snage i šanse.
Proces strategijskog planiranja započinje identifikacijom organizacionih ciljeva. Na osnovu
identifikovane misije, vizije i razvojnih ciljeva utvrđuju se potrebne politike i strategije, a nakon
toga se vrši i kreiranje operativnih planova koji će sve ono što je napisano prevesti u delo.
Autori kažu da strategijsko planiranje podrazumeva i način života. To bi značilo da je ono nešto
više od običnog procesa, vežbe, sistema, procedura, metoda i tehnika. Da bi se postigli željeni
rezultati, neophodno je da zaposleni veruju da mogu da ostvare svoje ciljeve i da iskoriste sve
mogućnosti za njihovo ostvarenje.
Strategijsko planiranje obuhvata sistem koji je sačinjen od tri vrste planova:
strategijskih planova,
srednjoročnih programa i kratkoročnih budžeta,
operativnih planova
7
Ako se pođe od ove konstatacije, onda se može reći da je proces strategijskog planiranja jedan
sistemski proces kojim se utvrđuje svrha kompanije, njeni ciljevi, politike, strategije, ali i
operativni planovi neophodni da se izvrši implementacija svega što je planirano.
Prilikom strategijskog planiranja neophodno je poći od zahteva, potreba i želja internih i
eksternih zainteresovanih strana i potrebno je protumačiti sve prethodne rezultate, tekuće
rezultate, planove i predviđanja.
Glavni fokus procesa strategijskog planiranja jeste povezanost osnovnih predviđanja sa stanjem u
kompaniji. Dakle, bitno je utvrditi jaz između predviđenih događaja i mogućnosti kompanije da
te događaje učini izvorom svoje konkurentske prednosti. Bitno je odstraniti taj jaz, odnosno za
početak minimizirati ga što je moguće više. Nakon toga potrebno je implementirati planirano i
sprovesti kontrolu svega izvršenog. Veoma je bitno da rezultat strategijskog planiranja bude jasno
definisana pozicija kompanije u odnosu na njeno okruženje.
7
Cvetković, N.: Analiza poslovanja preduzeća, Megatrend univerzitet, Beograd, 2004, str. 110.
16
Strateško ili strategijsko planiranje predstavlja utvrđivanje strategijskih planova, odnosno
planova za realizaciju opštih ciljeva organizacije koji će se ostvariti kroz nekoliko godina ili
decenija. Strategijskim planiranjem bavi se top menadžment korporacije. Ono što nastaje kao prvi
rezultat procesa jeste utvrđena strategija.
U literaturi se izdvajaju dva načina na osnovu kojih se može definisani i pristupiti implementaciji
strategije:
prvi način u prvi plan stavlja nameru preduzeća da obavi određene aktivnosti,
drugi način u prvi plan stavlja ono što je preduzeće obavilo bez obzira da li je bilo
ometano nekim unutrašnjim i spoljašnjim događajima.
Prvi način strategiju smatra jednim uopštenim programom za utvrđivanje i postizanje ciljeva
kako bi se na kraju misija ostvarila. Ovde se posebno ističe uloga menadžera u procesu
definisanja strategije.
Prema drugom načinu, strategija predstavlja odgovor kompanije na okruženje. Svaka kompanija
ima svoju definisanu strategiju i pomoću nje uspostavlja odnos sa okruženjem. Strategija mora da
u svoje okvire uključi i proaktivno delovanje kako bi se mogle identifikovati buduće šanse i
pretnje.
Autori prave razliku između strateškog planiranja i strateškog razmišljanja. Odnosno, oni ističu
da strateško planiranje ne može biti što i strateško razmišljanje. Najznačajniji aspekt strateškog
planiranja jeste vizija, a ne strateški plan.
8
Proces strategijskog planiranja se sastoji od narednih faza:
interna i eksterna analiza,
utvrđivanje šansi i opasnosti iz okruženja,
utvrđivanje snaga i slabosti kompanije,
utvrđivanje misije i ciljeva,
utvrđivanje programa za postizanje ciljeva,
procena programa
8
Đuričin, D., Janošević, S.: Menadžment i strategija, Ekonomski fakultet, Beograd, 2006, str. 243-47.
18
Svaki pristup je karakterističan za neku od organizacija, i od njenih menadžera zavisi koji će
pristup biti korišćen. Njihove osobine utiču na izbor pristupa i njihov stav prema promenama,
riziku i budućem stanju kompanije. Od velike važnosti je da se prednosti i mane svakog pristupa
predoče i da se prilagode poslovanju jedne organizacije.
9
Donošenje odluka o operativnim ciljevima i zadacima organizacionih jedinica i poslovnih
funkcija preduzeća zasniva se na strategijskim odlukama top menadžmenta i predstavlja njihovu
operacionalizaciju.
Operativne odluke organizacionih jedinica koje su neposredno usmerene na tržište imaju
drugačiji karakter i sadržinu u odnosu na odluke koje donosi operativni menadžment proizvodnih
pogona. Drugačiji su problemi proizvodne funkcije u odnosu na marketing i finansijsku funkciju.
To proizilazi iz različite uloge organizacionih jedinica i poslovnih funkcija, koja im je dodeljena
u okviru podele rada na nivou preduzeća. Zato se i upravljačke aktivnosti ovih segmenata
organizacione strukture preduzeća moraju koordinirati i kontrolisati od strane top menadžmenta,
kako bi se obezbedilo jedinstvo ukupnog poslovanja kao složenog procesa privređivanja.
Planiranje visine i strukture ulaganja kapitala u proces reprodukcije obuhvata utvrđivanje
potrebnih troškova elemenata proizvodnje i angažovanja odgovarajućih novčanih suma. U tom
postupku neophodno je kalkulativnim metodima utvrditi odgovarajuće troškove radne snage,
sredstava za rad i materijala. U tom smislu, sačinjava se i budžet poslovnih jedinica i funkcija
preduzeća kao operativni finansijski plan, odnosno plan prihoda i rashoda datog segmenta
organizacije.
Planiranje rezultata poslovanja kao treća grupa aktivnosti operativnog menadžmenta obuhvata
utvrđivanje fizičkog proizvoda, ukupnog prihoda i profita koji može da ostvari data poslovna
jedinica preduzeća. Na osnovu planiranih ulaganja i planiranih rezultata, nadležni operativni
menadžment planira i uspešnost poslovanja date organizacione jedinice. Pri tome, operativni
menadžment poslovnih jedinica i funkcija obavezan je da odnos rezultata i ulaganja u svom
organizacionom segmentu uskladi sa planiranim poslovnim uspehom na nivou preduzeća kao
celine.
9
Milićević, V.: Strategijsko poslovno planiranje - menadžment pristup, Fakultet organizacionih nauka, Beograd,
2008, str. 115.
19
3. MISIJA, VIZIJA, STRATEGIJA I CILJEVI KORPORACIJE
Iako se sistem mora konstanto prilagođavati promenama okruženja, neke ključne vrednosti
moraju da ostanu relativno stabilne, kako bi se stvorila baza za strateško odlučivanje. Vizija
preduzeća je svest o potajnoj želji da se menja okolina, ona je slika budućnosti koja odgovara
srcu i razumu saradnika, a njihov rad, misli i osećaje upravlja u određenom smeru. Ukratko vizija
se odnosi na na to gde menadžer želi dovesti svoje preduzeće. Vrlo malo menadžera ima
istančanu viziju o tome gde će biti njihovo preduzeće za tri ili četiri godine.
Misija korporativnog preduzeća treba da definiše zašto preduzeće treba da postoji. Misija
preduzeća predstavlja osnovni okvir poslovanja i razvoja. Prilikom pisanja misije treba biti
kreativan i pri tom voditi računa da bude određena: svrhom postojanja, strategijom dejstva,
pokretačkim polugama koje pokreću zaposlene i standardima ponašanja. Misija je jedan od
osnovnih delova biznis planiranja i osnova uspešnog biznis plana. Ona odgovara na pitanje zašto
ste u biznisu.
Definisanje strategijskih ciljeva korporativnog preduzeća je dalji korak u primeni strategijskog
menadžmenta. Strategijski ciljevi treba da definišu šta u budućnosti preduzeće želi da dostigne.
Strategijski ciljevi, koji se u okviru strategijskog upravljanja definišu, su najčešće razvojni ciljevi
preduzeća, znači budući ciljevi koje preduzeće želi postići.
Za uspešno sprovođenje strategijskog menadžmenta isključivu odgovornost snosi top menažment
korporativnog preduzeća. Najčešće se postavlja pitanje koja je ta budućnost u koju treba voditi
preduzeće i da li menadžeri imaju viziju te budućnosti u koju preduzeće vode, i viziju budućeg
ponašanja preduzeća.
Takođe se postavlja pitanje da li imaju viziju gde treba preduzeće da stigne, šta će raditi u
budućnosti i kakvo će ono u celini izgledati i kako će se ponašati. Sve je to neophodno da bi se
govorilo o strategijskom upravljanju preduzećem, o definisanju, izboru i primeni strategije koja
će preduzeće odvesti u vizionarski viđenu budućnost.
Vizionarski, odnosno stvaralački pristup imaju samo menadžeri vizionari, sposobni da predvide
buduća kretanja i promene, i da pronađu mesto preduzeća u tim budućim kretanjima.
21
Ukoliko se želi da vizija bude inspirativna, ista mora biti pravilno prenešena, i to obično na veliki
broj ljudi. Prenošenje vizije se radi na dva načina. Najočitiji je preko izveštaja (iskaza) o misiji.
Manje očit, ali možda čak i bolje sredstvo prenošenja vizije je preko ubedljivog menadžmenta.
Vizija je rezultat sledeće tri komponente:
osećaj za realnost (znači da vidimo stvari kakve su u stvarnosti, a ne kakve bismo želeli
da jesu),
otvorenosti (za shvatanje mogućnosti promena okruženja),
spontanosti (za opažanje različitih mogućnosti promena i gledanja iz različitih uglova
posmatranja na istu pojavu).
Svaka vizija preduzeća koja želi ispuniti svoju ulogu mora biti jasno, jednostavno i realno
opredeljena. Mora postaviti izazov za zaposlene, te se usredsrediti na određen cilj i vreme. Vizija
je usmerena u budućnost, a ipak vremenski horizont ne sme biti zaposlenima suviše daleko, kako
bi je oni mogli postići za svoj radni vek. Faza oblikovanja vizije preduzeća je jedna od značajnih
faza strateškog menadžmenta.
Najčešći nedostaci vizije su:
nekompletna – ne objašnjava o specifičnostima u čemu će preduzeće biti vodeće ili kakav
menadžmet žele da kreiraju,
nejasna – ne daje mnogo indikacija o tome da li ili kako menadžment želi da promeni neki
aspekt poslovanja,
blaga – nedostatak motivacijone snage,
neosobena – može da se primeni na bilo koju kompaniju,
previše se oslanjanje na superlative kao što su najbolji, najuspešniji, svetski lider,
previše uopštena – ne uspeva da identifikuje posao za koji je trebala da se primeni,
suviše široka tako da je nemoguće prikupiti bilo koju mogućnost koju bi menadžment
mogao da sledi.
Pod misijom korporativnog preduzeća obično se podrazumeva razlog ili svrha postojanja
preduzeća. Opis misije preduzeća najčešće se dobija kada se jasno i precizno odgovori na pitanje
22
šta je svrha postojanja preduzeća i koje su namere preduzeća. Opis misije izražava sadašnju i
buduću delatnost i poslovne aktivnosti preduzeća.
Misija je vezana za nameravanu poslovnu delatnost preduzeća i pre svega mora da bude vezana
za tržište i potrošače, za proizvode koje proizvodi i organizaciju u kojoj deluje. Misija pokazuje
čime se preduzeće bavi. Misija se vezuje za tržišno ponašanje preduzeća, mada zavisi i od
organizacije preduzeća i organizacione kulture zaposlenih. Kada se kroz misiju izrazi svrha
postojanja preduzeća i njegova sadašnja delatnost pre svega se misli na zadovoljenje potrošača.
U opštem smislu, misija je veoma bitna za celokupno preduzeće, jer definiše poslovnu orjentaciju
celokupnog preduzeća. Ona omogućava menadžerima da poslovno definišu i usmeravaju ciljeve
preduzeća i svim zaposlenima pokazuje glavne pravce delovanja. Gubljenje misije zamagljuje
ciljeve i pravce delovanja i dovodi do dezorjentacije firme, velikih grešaka i gubitaka. Do
gubitaka misije može doći ako vrhovni menadžeri krenu veoma široko u ostvarenju budućih
ciljeva ili ako ih česti menjaju i dopunjuju, što se može dogoditi kod širokog i ekspanzivnog
razvoja firme.
10
Misija može varirati od organizacije do organizacije, od preduzeća do preduzeća, ali njegove
dužnosti su sledeće:
unapređivanje tehnologije organizacije,
održavanje neprekidne uloge preduzeća,
upravljačke dužnosti kroz delegiranje zadataka,
povećanje ekonomskog učinka,
zadovoljavanje interesa zaposlenih,
zadovoljavanje interesa zajednice.
Misija je strategija usmerena ka:
akcionarima,
10
Todorović, J., Đuričin, D., Janošević, S.: Strategijski menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd, 2000, str. 72-80.
24
cilju. Sagledavanje i definisanje cilja predstavlja primarnu i osnovnu fazu svakog racionalnog
delovanja, osnovni problem u realizaciji svake aktivnosti i u upravljanju realizacijom određene
aktivnosti ili akcije.
Primarni zadatak je definisanje cilja sistema. Cilj sistema se definiše kao novo, željeno stanje, u
koje treba sistem prevesti. Cilj sistema se dostiže konkretnim upravljačkim akcijama,
upravljanjem sistemom. Cilj se može definisati i izraziti kvalitativno i kvantitativno.
Kvantitativno izražavanje cilja omogućava postavljanje kriterijuma i merenje stepena ostvarenja
cilja, pa time i merenje efikasnosti realizacije celokupnog zadatka. Osnovni cilj svakog predzeća
sastoji se u očuvanju egzistencije i obezbeđenju permanentnog željenog razvoja. Preduzeće
nastoji da obezbedi sadašnji i budući opstanak, da obezbedi kontinuitet sadašnjeg i budućeg
funkcionisanja (strategijski cilj).
Ovaj strategijski cilj se dalje precizira kroz dva osnova strategijska cilja:
obezbeđenje kontinuiteta funkcionisanja, tj. obezbeđenje egzistencije preduzeća,
obezbeđenje kontinualnog nastavka efikasnog funkcionisanja i željenog razvoja
preduzeća.
Pored navedenih globalnih strategijskih ciljeva svako preduzeće može imati niz pojedinačnih
strategijskih ciljeva, kao što su: razvoj novog proizvoda, razvoj nove tehnologije, osvajanje
novog tržišta, unapređenje konkurentnosti, sniženje ukupnih troškova poslovanja, povećanje
nivoa znanja osoblja, itd.
Definisanje strategijskih i operativnih ciljeva preduzeća predstavlja veoma težak i kompleksan
zadatak, čiji je značaj odlučujući za dalju sudbinu preduzeća.
Ako uđemo u jedno preciznije definisanje, može se reći da je strategijski cilj svakog preduzeća da
proizvede proizvode ili usluge koje traži tržište, i da ih plasira na tržištu uz maksimiziranje
očekivanog profita. Ovaj opšti može se dalje precizirati i razvijati u niz strategijskih ciljeva,
kojima se obezbeđuje opstanak i razvoj preduzeća.
Strategijski ciljevi kojima kojima se obezbeđuje opstanak i razvoj preduzeća su :
25
poboljšanje efikasnosti proizvodnje,
povećanje obima proizvodnje,
poboljšanje kvaliteta proizvoda,
unapređenje postojeće tehnike i tehnologije,
uvošenje nove tehnike i tehnologije,
poboljšanje i inoviranje proizvodnog programa i proizvoda,
uvođenje novih proizvoda i programa,
očuvanje postojećih i osvajanje novih tržišta,
razvijanje istraživačko-razvojnog rada i dr.
Sve su ovo strategijski ciljevi koji omogućavaju preduzeću da se prilagodi očekivanim
promenama u okruženju.
Definisanje strateških ciljeva poslovanja je proces pretvaranja osnovnih polazišta daljeg razvoja
preduzeća (vizije i misije) u kvantifikovane, i time merljive rezultate poslovanja.
Strateški ciljevi su:
osnova za prihvatanje odluka menadžera,
osnova za povećanje učinka preduzeća,
instrument ocenjivanja uspešnosti grupa i pojedinaca.
Proces opredeljivanja strateških ciljeva preduzeća se razlikuju od procesa opredeljivanja ciljeva
preduzeća u sklopu ostalih oblika planiranja, pre svega zbog toga što je ishod za postavljanje
strateških ciljeva analiza i predviđanje okruženja, te analiza preduzeća kao ishod za razmišljanje
o mogućnostima i prilikama.
3
27
LITERATURA
1. Savić, Lj., Janković, R.: Planiranje u savremenim uslovima poslovanja, Fakultet tehničkih
nauka, Kosovska Mitrovica, 24-32, 2010.
2. Radenković Jocić, D., Sekulić, V.: Korporativno upravljanje, Ekonomski fakultet, Niš,
144-8, 2013.
3. Mašić, B.: Strategijski menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 80-103, 2009.
4. Leković, B.: Menadžment principi – sistem i procesi, Subotica, 66-70, 2015.
5. Inić, B.: Strategijski menadžment, Finegraf, Beograd, 210-22, 2013.
6. Suknović, M., Čupić, M.: Odlučivanje, FON, Beograd, 100-4, 2010.
7. Cvetković, N.: Analiza poslovanja preduzeća, Megatrend univerzitet, Beograd, 90-1,
2004.
8. Đuričin, D., Janošević, S.: Menadžment i strategija, Ekonomski fakultet, Beograd, 243-
47, 2006.
9. Milićević,V.: Strategijsko poslovno planiranje - menadžment pristup, Fakultet
organizacionih nauka, Beograd, 115, 2008.
10. Todorović, J., Đuričin, D., Janošević, S.: Strategijski menadžment, Ekonomski fakultet,
Beograd, 72-80, 2000.
