2
МЕГАТРЕНД УНИВЕРЗИТЕТ
Факултет за пословне студије
Београд
ПРОЦЕС ПРОМЕНЕ ОДЛУКЕ
семинарски рад
Предмет
:
Организационо понашање
Професор
:
др Татјана Цветковски
смер
:
извршно управљање
Београд
,
19.I 2011
.
године
3
САДРЖАЈ
1. УВОД.....................................................................................................................................3
2. ГРУПНО ДОНОШЕЊЕ ПРОМЕНЕ ОДЛУКЕ .................................................................4
3. КРЕАТИВНОСТ У ПРОМЕНАМА ОДЛУКА..................................................................6
4.КАКО ДОНОСИМО И МЕЊАМО ОДЛУКЕ ....................................................................8
4.1.Препреке код одлучивања......................................................................................9
4.2.Разрада могућих решења......................................................................................11
5.ПРОЦЕС ПРОМЕНЕ ОДЛУКЕ МТС-А ПОВОДОМ ТАРИФИРАЊА РАЗГОВОРА..13
6. ЗАКЉУЧАК ........................................................................................................................14
7. ЛИТЕРАТУРА ....................................................................................................................15
5
2.ГРУПНО ДОНОШЕЊЕ ПРОМЕНЕ ОДЛУКЕ
Постоје предности укључивања групе у доношење одлука, али исто тако групно
одлучивање има и својих мана.
Позитивни аспекти групног доношења одлука
- Укупно знање групе је веће од онога појединца
- Група обично сагледа већи број решења проблема
- Партиципација у одлучивању повећава прихватање одлуке од стране чланова групе
- Група боље разуме зашто постоји потреба за доношењем одлуке
Негативни аспекти групног доношења одлука
- Дуже траје процес доношења одлука
- Опасност од групног мишљења
- Опасност од доминације од стране једног члана групе
- Притисци за слагањем обуздавају чланове групе
- Конкуренција између чланова групе постаје важнија од самог проблема
- Тенденција прихватања првог прихватљивог решења.
С обзиром на тачност, у просеку групе доносе боље одлуке од појединаца. То не значи
да су све групе одлуке боље од одлука свих појединаца. Наиме, оне су боље од оних
које би донео просечни појединац у групи, али ретко су боље од учинака најбољег
појединца.Појединци су у предности по питању брзине доношења одлука.Код величине
групе 5 је минимум, а 15 је максимум припадника. Најбоље се сматрају групе од 5 или
7 припадника, јер су довољно велике да нема нерешених одлука, да припадници могу
мењати своје одлуке и да се могу повући из нелагодних положаја, те да и “мали”
припадници могу адекватно учествовати у одлучивању.
Одлучивање захтева да се одвоји хитно од важнога. Ако се то не учини, проводи се
превише времена решавању неважних питања, а не посвећује се довољно пажње
важним проблемима. Дугорочне одлуке траже сигурност у коначни циљ: морате знати
шта желите постићи. Када вам сврха буде јасна, моћи ћете одлучити што треба радити.
Притом је пресудно одлучити да се нешто учини, а не допустити да се ствари догађају
саме од себе због оклевања.
Поступак одлучивања и доношења одлука мора имати следеће фазе:
1. идентификација проблема
2. дефиниција циљева
3. доношење прелиминарне одлуке
4. генерализација листе могућих решења
6
5. евалуација могућих решења
6. одабир решења
7. спровођење одлуке у пракси
8. праћење извршења одлуке
За квалитетно одлучивање потребно је увидети потребу за доношењем одлуке и бити
свестан временског лимита који постоји при одлучивању. Манаџерима стоје на
располагању два начина уз помоћ којих могу побољшати квалитету донесених одлука:
Први начин је кориштење корака при одлучивању, а други начин је групно доношење
одлука.
Да би одлуке биле квалитетне успешни манаџери имају разрађен приступ доношења
одлука који је систематичан и логичан. Манаџери имају разрађене кораке које следе
при доношењу одлука.Можете бити делотворни једино онда ако прави посао радите
добро. Радити погрешан посао добро није делотворно, ма како савршено тај посао
обавити. Радите исправан посао - а не само на исправан начин. Бити креативан не значи
увек имати револуционарне идеје, већ је важније имати свеж и неспутан приступ
доношењу одлука. При томе треба имати на уму да се креативним манаџерима називају
они који не само да имају нове идеје, већ и подстичу иновативност и креативност
подређених. Управо су манаџери ти који изграђују организацијску културу која цени
иновативности и креативност, а запослени ту културу и манаџера као њеног
представника препознају и сукладно томе реагују.
Да би одлуке које манаџери и остали запослени доносе биле креативне потребно је:
1. да су сви запослени у фирми креативни
2. константно побољшавати и развијати креативност
3. подстицати креативност унутар фирме
4. савладавати препреке организацијској креативности.
