UNIVERZITET UNION “NIKOLA TESLA’’
POSLOVNI I PRAVNI FAKULTET
BEOGRAD
SEMINARSKI RAD
Predmet - UPRAVLJANJE PROMENAMA
Tema - PROMENE I MENADŽMENT
Profesor Student
Dr. Nada Živanović Darko Ilić
Promene i menadžment
Promene su jedina stalna kategorija u prirodi i u zajednici ljudi. Od atmosferskih do
političkih, od malih do upečatljivih i suštinskih, sastavni su deo svake organizacije i zahtevaju
stalno prilagođavanje zaposlenih i resursa poslovanja. Prilagođavanje samo po sebi nije
dovoljno da bi organizacija išla u željenom pravcu razvoja i uspeha, zato što svaka promena ne
mora biti, i obično nije sama po sebi promena na bolje.
Potrebno je inicirati konstruktivne promene i znati upravljati njima, ovo zahteva proaktivan
pristup rada i razmišljanja koji podrazumeva predviđanje budućih događaja, stvaranja potrebne
klime za promene, i odgovarajuće okruženje koje može da omogući da se promene odvijaju u
željenom pravcu. Sve su to zahtevi koji se stavljaju pred menadžment organizacije. Međutim
karakteristika modernog poslovanja ukazuje na činjenicu da samo delovanje menadžmenta ma
kako uspešan bio nije dovoljno u velikom broju uočenih promena. Sposobnost menadžmenta
neke organizacije ogleda se u mogućnosti prenosa pozitivne energije prema promenama na sve
strukture zaposlenih i podrške koju tom prilikom dobijaju.
Uspeh kroz ostvarivanje promena sadrži ogromnu uloženu energiju zaposlenih fokusiranu na
pronalaženje i ostvarivanje najboljeg načina da se na promene utiče i da se od njih izvede što
veća korist za organizaciju.
Ovaj zadatak nije ni malo lak. Poznata je činjenica da su ljudi u opštem smislu rezervisani prema
velikom broju promena a naročito prema onima čiji im je cilj nepoznat, nejasan ili najblaže
rečeno sumnjiv i opasan po egzistenciju. Otpor prema promenama raste i sa godinama staža
kao i sa rastom birokratizacije odnosno sa starošću organizacije.
Odgovornost menadžera za pravilan prikaz ideja i vizija time je veća i zahteva od ove kategorije
ljudi visoke etičke i intelektualne sposobnosti, zahteva kompletno zaokruženu zrelu ličnost koja
zna šta hoće, može i sme; puno poštovanje prema saradnicima, veštinu komuniciranja i
stvaranje klime poverenja među zaposlenima, korisnicima i stejkholderima.
Dr Isak Adižes, u knjizi “ Upravljanje promenama”, kroz sokratovski vođen dijalog sa jednim
ambicioznim i znatiželjnim učenikom, na izuzetno duhovit i jednostavan način iznosi duboko
utemeljeno i na činjenicama osnovano znanje, metodologiju i nauku upravljanja promenama u
poslu i društvu kao i u privatnom i porodičnom životu.
Jednostavnost u objašnjavanju osnovnih ideja i njihove primene u svakodnevnim situacijama
samo su rezultat dugotrajnog plodonosnog i napornog rada na proučavanju organizacionih i
psiholoških aspekata uspešnog upravljanja promenama.
1. PROMENE KAO UZROK KONFLIKTA
Promene u svetu su stalno prisutne, mnoge od njih stvaraju probleme, a problemi traže
rešavanje. Problemi se ne mogu zauvek rešiti. Kada se reši jedan niz problema, nužno se
pojavljuje nova grupa problema. Svrha menadžmenta se sastoji u rešavanju aktuelnih problema
i spremnosti da se suočava sa problemima sutrašnjice. Po teoriji dr. Adižesa upravljanje
promenama je funkcionalan složeni proces koji u sebi uključuje dva osnovna procesa:
Odlučivanje i sprovođenje odluka. Odlučivanje i sprovođenje odluka nisu kompatibilni procesi,
odnosno različit je način na koji se ova dva procesa odvijaju.
Da bi bila kratkoročno efektivna, organizacija mora da obezbedi zadovoljenje potreba klijenata
(P). Uloga (P)ružanje usluga je izmerljiva.
Kratkoročna efikasnost podrazumeva najmanju moguću upotrebu sredstava, uključujući tu i
menadžersko vreme, da bi se nešto postiglo. Zato organizacija treba da bude (A)dministirana,
sistematizovana i organizovana. Za postizanje kratkoročne efikasnosti neophodna je disciplina.
Za postizanje dugoročne efektivnosti organizaciji je potrebno pr(E)duzetništvo, proaktivnost. To
zahteva da se predvide buduće potrebe klijenata kao i da se izvrše pripreme za njihovo
zadovoljavanje i u budućnosti. Menadžment mora biti kreativan i sposoban za preuzimanje
rizika.
Da bi bila i dugoročno efikasna, organizacija mora biti (I)ntegrisana tako što će se stvoriti klima
saradnje između svih stejkholdera da bi se zadovoljile potrebe klijenata. Ako svi stejkholderi
sarađuju i niko nije nezamenljiv, organizacija postaje dugoročno efikasna. Za to je potrebno da
organizacija ustanovi koje su potrebe klijenata i stejkholdera i prati ih, da bi uspostavila sistem
ili klimu koja uzajamno zadovoljava te potrebe.
Osnovni problem prilikom donošenja kvalitetnih odluka pod pritiskom promena ogleda se u
nesaglasnosti (PAEI) uloga. Dakle nije samo neophodno prisustvo sve četiri uloge odlučivanja
već je sinteza svih ovih uloga problem za sebe. Svaka kombinacija parova ovih uloga je
inkompatibilna i potencijalni je uzrok konfliktnih situacija.
Veoma je teško istovremeno (P)ostići zadovoljenje neke potrebe i (I)ntegraciju. (P)roizvođenje i
pr(E)duzetništvo su takođe u neskladu - (P) dovodi (E) u opasnost. Uloga (A) i uloga (E) su u
dramatičnom raskoraku. Pravila i institucionalizovano ponašanje koče promene i obrnuto,
previše promena koči sistematizaciju, rutinizaciju i poredak.
Neslaganje odluka (P) i (I) ogleda se u činjenici da, dok se nastoji na što većoj (P)rodaji ili
zadovoljenju (P)otreba klijenata gotovo sigurno se moraju žrtvovati potrebe nekih stejkholdera.
To šteti (I)ntegraciji.
Neslaganje uloga (A) i (I) se ogleda u obrnutoj proporcionalnosti učešća u odlučivanju ili unutar
organizacije. Što je veći stepen integracije ima manje potrebe za administriranjem i obrnuto.
Posebno je važno istaći da je uloga (I)ntegracije izuzetno značajna i nikako se ne sme zameniti i
umanjiti na račun lako izvodljive (A) uloge koja podrazumeva listu pravila kojih se treba
pridržavati i to je sve. (I) se izražava kroz negovanje kulture i sistema vrednosti, kao i
obrazovanja.
Adižes tvrdi da “Bez svesti o potrebama; bez duhovne svesti o međuzavisnosti, o skladu i
jedinstvu; bez brige o klijentima kao o nama samima, mi zadovoljavamo samo pseudo potrebe.
Možda ćemo zadovoljiti klijenta sa pseudo-potrebama i tom prilikom zaraditi novac, ali na taj
način ćemo izvršiti sabotažu čitavog sistema kome pripadamo i na kraju će nam se to vratiti kao
bumerang. To se obavezno osveti onome ko tako čini.”
Nedostatak bilo koje od četiri navedene uloge odlučivanja narušava kvalitet odluke i čini je
manjkavom.
Stilovi upravljanja se takođe mogu odrediti u svetlu uloga odlučivanja prema tome koja je od
osobina dominantna u donošenju odluka i u samoj ličnosti menadžera.
Izdvojeni su i takozvani ekstremni stilovi lošeg upravljanja kod kojih postoji samo jedan od
navedenih “vitamina”.U sledećoj tabeli dat je prikaz dominantnih stilova upravljanja, kao i
stilovi lošeg upravljanja sa adekvatnim nazivima.
Posebno je opasan tip menadžera (- - - -) nazvan Nekorisna osoba. Loši menadžeri koji pripadaju
ovoj kategoriji nisu zainteresovani ni za jedan od aspekata odlučivanja ŠTA, KAKO, ZAŠTO, ili KO,
već jedino da opstanu. Karakteriše ih spor menadžerski metabolizam i nizak nivo energije. Dok
je osnovna karakteristika loših menadžera da se po pravilu opiru promenama, Nekorisna osoba
nikad ne pokazuje otpor prema promenama. Kod njih ne postoji nikakvo protivljenje spolja,
uvek se slažu sa novinom, nikad se ne žale ni na šta i ne rade apsolutno ništa u tom ili bilo
kojem drugom pravcu uz povremena opravdanja na objektivne okolnosti višu silu i tome slično.
Beskorisnost je zarazna, ona se širi kao bolest i opasna je za organizaciju, takvi menadžeri ne
dele zaduženja tako da zaposleni stagniraju. Efektivnost i efikasnost zamiru i niko ne zna zašto
jer se niko ne žali.
Svaki od četiri tipa lošeg upravljanja, na desnoj strani tabele postaje Nekorisna osoba pod
dejstvom naglih i brojnih promena u organizaciji:
Usamljeni jahač postaje nekorisna osoba kada dođe do promene, a on ne može da se adaptira,
obzirom da nikada nema vremena za usavršavanje. Birokrata postaje nekorisna osoba kada se
izmeni sistem administriranja, a on ne može da ide u korak sa tim. Palikuća postaje Nekorisna
osoba kada proizvede sam previše promena i izgubi kontrolu. Super sledbenik postaje
Nekorisna osoba kada kriza zahteva brzu intervenciju, a on izgubi kontrolu nad političkim
procesom.
