Доц. др Драган Марковић
1
UDK 005.96
Висока школа струковних студија за криминалистику и безбедност, Ниш
ПОВЕЗАНОСТ ПРОВЕРЕ РАДНЕ ЕФИКАСНОСТИ И
НАПРЕДОВАЊА ЗАПОСЛЕНИХ
РЕЗИМЕ
:
Напредовање запослених је веома важан фактор менаџмента
људских ресурса о коме се у досадашњој пракси, веома мало и писало и водило
рачуна. Провера радне ефикасности запослених, као процес менаџмента
људских ресурса, у свакој професији представља процењивање који је од
запослених, на који начин и у ком обиму реализовао постављене циљеве
организације. Поред тога, провера ефикасности запослених је и предуслов
за избор између већег броја кандидата, који највише одговарају захтевима
радног места и самој организацији, односно који могу најбоље удовољити
остваривању постављених циљева радне организације. Сама провера
радне ефикасности запослених спроводи се уз примену различитих метода,
критеријума и поступака, који су унапред утврђени и дефинисани. Основни
циљ провере радне ефикасности запослених је рангирање и репрезентовање
запослених за које се прогнозира будуће напредовање у каријери, а све у
сврху ефикасног спровођења постављених циљева саме организације уз
примену кадровског принципа ‘’прави човек на правом месту’’. Напредовање
запослених у каријери је промена радног места са нижег на више радно место
у хијерархијском нивоу.
КљУЧНЕ РЕЧИ
:
оцењивање запослених, каријера, напредовање запослених,
менаџмент људских ресурса
ОСНОВНИ КОНЦЕПТИ ЗА УПРАВљАЊЕ РАДНОМ ЕФИКАСНОШЋУ
Да бисмо што боље схватили значај управљања радном ефикасношћу
запослених, а самим тим и њен значај у процесу напредовања запослених
у каријери, потребно је појмовно разграничити значење процене учинка.
Процена учинка подразумева упоређивање постојећих и/или претходних
резултата запослених и то на основу стандарда који се од њега очекује.
Уобичајено је да се стандард поистовећује са правилником или критеријумом
за оцењивање, односну процену радне успешности запослених. Запослени са
овим критеријумима – стандардима мора бити упознат, такође и са циљевима
1
[email protected]
158
Драган Марковић
CIVITAS | broj 2 MMXI
организације, које он својим радом и ангажовањем треба да оствари и на
крају, запослени мора бити информисан о постигнутим резултатима.
У ранијем периоду, вредновање радног учинка је схватано као један
елеменат у побољшању радне ефикасности запослених. Међутим, садашњи
менаџери природу вредновања ефикасности, постављање циљева, обучавање
запослених, циљеве самог оцењивања и награђивања, схватају веома озбиљно.
Све ове обједињене активности називају управљање радном ефикасношћу.
Шта менаџери и компаније постижу оваквим схватањем радне
ефикасности? Одговор је једноставан. На овај начин компаније се брину
о томе да запослени доприноси остваривању организацијских циљева.
Управљањем радном ефикасношћу, менаџери утврђују циљеве и посао
одређеног лица, развијају његове вештине и способности, процењују да ли је
његово понашање усмерено ка остваривању циљева и на основу постигнутих
резултата и објективне процене, награђују - стимулишу у складу с потребама
компаније и његовим личним циљевима у погледу каријере.
Утврђивање циљева, дужности запослених и доношење одлуке
Суштина управљања радном ефикасносшћу је замисао да напори
запосленог треба да буду усмерени ка остваривању циљева. Основни задатак
менаџера је процена, на основу свих показатеља које има о запосленима, које
дужности ком запосленом поверити у реализацији постављених циљева.
Менаџери, приликом утврђивања поделе задатака и дужности запосленима,
доносе одлуку. Одлука не може бити скоро добро дефинисана одлука, већ или
је добро дефинисана или није. Због тога, менаџер мора водити рачуна да је
добро дефинисана одлука она која испуњава четири императива одлучивања:
шта, како, када и ко.
Када менаџер доноси одлуку, он треба да одлучи: 1) шта да чини, 2)
како то да чини, 3) када да то учини и 4) ко да то учини. Добијањем одговора
на ова четири питања (императива одлучивања), менаџер добија одговор
зашто треба да реализује постављени задатак. Када је све дефинисано по
питању реализације циљева и поделе дужности запосленима, менаџеру,
а и запосленима, много је лакше да касније процени радни учинак сваког
запосленог у том процесу. Када се не зна ко, шта, како и када треба да
реализује и када се одреде дужности запосленом који није компетентан за
ту реализацију, веома је тешко, необјективно и нехумано вршити процену
радне ефикасности запослених.
160
Драган Марковић
CIVITAS | broj 2 MMXI
да се планови запосленог у погледу каријере размотре у односу на његове
предности и мане које су утврђене евалуацијом – вредновањем радне
успешности.
Појам и суштина оцењивања радне ефикасности запослених
Оцењивање запослених је процес у коме се оцењује допринос
запослених у остваривању циљева које је поставила организација и то у
неком дефинисаном временском периоду. Основни предуслов за приступ
оцењивању ефикасности кадрова је задовољити познато кадровско начелно
‘’прави човек на правом месту’’. Ово начело постиже своју сврсисходност
правилним постављењем, односно одређивањем радног места сваком
појединцу према његовим способностима у сваком предузећу, радној
организацији, војсци, полицији и сл. и самим тим чини успешнијим и
предузеће и повећава задовољство појединца. Човек постављен на радно
место за које је оспособљен (школован и искусан), даје оптималан резултат у
послу, што представља задовољство и човеку и успех организацији.
Непоштовање поменутог кадровског начела доводи до незадовољства
човека приликом обављања своје функције. Раскорак је између жеље и
могућности. Апсурдно је оцењивање ефикасности човека за обављање
функције за коју није оспособљен. Таква оцена је нереална и води у пропаст.
Пракса нам потврђује да се нечело избора кадра и оцењивања ефикасности
не примењује у политици и када се тај избор обавља на основу политичких
одлука.
Оцењивање ефикасности води кадар, запослене до правилне селекције,
избора, што је условљено и напредовањем у служби. Будући да се у пракси
вреднује и оцењује само део послова, често се долази до нежељених појава да
се кадар распоређује на радна места која захтевају виша знања од способности
запослених, а то је условљено вишим статусом и већом зарадом.
Оцењивање ефикасности кадрова је вредновање: 1) особина и понашања
кадрова, 2) мерења и анализа резултата њиховог рада. Процес оцењивања
састоји се од неколико фаза: 1) оцене личности, 2) процена активности и 3)
анализа и оцене ефикасности у раду. Тај систем оцењивања веома је погодан
за правилно напредовање кадровима и за њихову сменљивост са појединих
одговорних функција. За сваки елемент оцењивања ефикасности треба да
постоји развијен и научно доказан модел. Модел за оцењивање ефикасности
мора бити доступан и јасан свима.
161
Повезаност провере радне ефикасности и напредовања запослених
CIVITAS | broj 2 MMXI
Циљеви и значај система оцењивања
У току креирања система за оцењивање радне ефикасности запослених
веома важна је одлука о циљевима и значају система оцењивања. Основни
циљеви и значај система оцењивања радне ефикасности запослених су:
1)
Систем компензације запослених
. За свој рад, без обзира на то да ли је
задовољавајућ или не, запослени треба да очекује и одређену компензацију.
У сваком случају, повољнија је добра оцена радне ефикасности, јер тада је и
компензација или надокнађивање за уложен труд, рад, залагање, понашање и
сл. Већа - кориснија за запослене.
2)
Мотивација запослених
. Систем, процес и начин оцењивања радне
ефикасности запослених умногоме утиче на мотивацију запослених, посебно
уколико се у систему оцењивања примењују теорије процеса мотивације
запослених: праведност и једнакост, као и теорија очекивања.
3)
Развој запослених
. Од објективног оцењивања радне ефикасности
запослених умногоме зависи и објективност у одлучивању развоја и
напредовања запослених, тако да ће шансу за напредовање и развој у каријери
пре добити запослени са вишим оценама радне ефикасности од запослених
са нижом оценом.
4)
Управљање људским ресурсима
(тренинг и обука; промоција, трансфер;
планирање). Када запослени својим радом, понашањем, односом у послу и
према другим запосленима заслужи високу оцену радне ефикасности, може
се надати и промоцији, а уколико жели прелазак у другу радну организацију
то је много лакше остварити (под условом да га радна организација пусти
да оде), него када је та оцена неповољна, јер тада би радна организација
хтела да га се реши, али га ниједна друга организација неће због оцене радне
ефикасности.
Објекат оцењивања радне ефикасности запослених – ко се оцењује
Систем за оцењивање радне ефикасности запослених мора регулисати
и ко је објекат оцењивања, односно мора регулисати ко се оцењује. Уколико
сматрамо да је постављено питање: ко се оцењује, одговор је врло једноставан.
Оцењују се сви запослени у радној организацији. Неки аутори наводе да
се оцењују сви запослени и неки менаџери, али се мора разјаснити који се
то менаџери не оцењују и због чега. Сматрамо да се рад сваког запосленог
мора вредновати, анализирати и оценити и то по истом критеријуму или
правилнику за оцењивање радне ефикасности запослених. Не видимо разлоге
да би неки запослени у радној организацији био „поштеђен“ од оцењивања и
да ли то значи да тај „неко“ не полаже никоме рачуне о свом раду и понашању?
163
Повезаност провере радне ефикасности и напредовања запослених
CIVITAS | broj 2 MMXI
могу наћи и по још једном основу, а то је када оцењују своје непосредне
руководиоце. Често се у пракси примењује самооцењивање са циљем да се
прикупи што више информација о оцењеном лицу.
У ситуацијама када се индивидуално дате оцене не разликују од оцена
из осталих извора (нпр. од оцене непосредног руководиоца), тада се оне и
могу користити као важан извор повећања поузданости и објективности
оцењивања.
в)
Сарадници – колеге
. У улози оцењивача могу се наћи и сарадници -
колеге запослених чија се успешност вреднује. Перспектива оваквог избора
оцењивача је специфична, јер они оцењују колегу са становишта како се тај
запослени односи према њима.
Некада колеге, приликом оцењивања желе да своје колеге прикажу и
представе бољим него што они стварно јесу у циљу заштите, али и у циљу
„памћења“. Памћење је важно јер када се промене улоге у оцењивању и када
оцењивач постане запослени, који се оцењује од стране свог колеге кога је он
оцењивао, да тај, у овом случају оцењивач, не заборави како је био оцењен.
Оцене колега оцењени радо прихватају јер знају да су их благо оценили.
г)
Остали оцењивачи
. У улози оцењивача запослених могу се појавити и
виши нивои менаџмента, клијенти, купци и екстерни оцењивачи.
Виши ниво менаџмента
. У појединим предузећима и организацијама
носиоци процеса утврђивања вредности и ефикасности запослених могу
бити менаџери вишег нивоа, а који су изнад непосредних руководилаца у
хијерархијској структури предузећа или организације. У неким ситуацијама
они могу имати значајне информације о раду запослених чија се успешност
оцењује, а у већини ситуација они немају директан увид у рад, ангажовање
и понашање запослених. У оваквим ситуацијама виши ниво менаџмента
способност запосленог утврђује на основу информација непосредног
руководиоца. Поред тога, има и заштитну улогу законске процедуре и
евентуално решавање жалбе уложене на оцену непосредног руководиоца.
Партнери, купци
. Последњих година многе организације укључују своје
партнере и купце у процес оцењивања, будући да је све већа жижа усмерена
ка задовољавању потреба потрошача. Подаци који се добијају на основу оцена
купаца, могу се користити за различите сврхе: елиминација лоше праксе и навике,
решавање одређених проблема, додељивање стимулативних мера и сл.
Екстерни оцењивач
. Неке организације у процес оцењивања укључују
екстерне оцењиваче, које обучавају за те потребе. Поставља се питање
валидности и објективности овако датих оцена, будући да екстерни оцењивачи
имају мало увида у стварне вредности запослених. Њихова реалност у
