ORGANIZOVANJE
U današnje vreme, vreme modernog biznisa, modernog nacina poslovanja i globalne trgovine,
kada se ceo svet može smestiti u jedno „globalno selo“, sve rede možemo videti organizacije
zasnovane na starinskim metodama poslovanja. Jer, kako vreme odmice, ono sa sobom nosi i
izvesne promene koje moramo slediti i pravila kojih se moramo pridržavati da bismo opstali u
tom svetu modernog poslovanja.
Samim tim, kompanije koje su bile zasnovane na „starim“ nacinima poslovanja, polako gube na
vrednosti, zaostaju u „trci“ za konkurencijom i nestaju sa „borbenog polja“ na kome se odvija
„bitka za opstanak“.
Godinama unazad naucnici pokušavaju da daju odgovor na pitanja: kakvu ulogu ima menadžer i
kakve atribute mora da poseduje. Najcešci odgovor na prvo pitanje je: menadžer je lider i
kameleon sposoban i spreman covek. Najcešci odgovor na drugo pitanje je: znanje, kreativnost,
originalnost i smisao za organizovanje i motivisanje. Šeldrejk je razvio teoriju o morfogenom
polju koje utice na formiranje kluture jedne društvene zajednice, koja nama, i mnogim drugim
zajednicama ne ide u prilog. Ono što se mora imati na umu jeste da svest jedne društvene
zajednice, njeni obicaji, moral i kultura uticu na formiranje i funkcionisanje menadžmenta kao
procesa. Primera radi: japanski model menadžmenta, koji mnogi strucnjaci smatraju idelanim, ne
funkcioniše svuda podjednako dobro kao u svojoj postojbini. Menadžer i menadžment moraju
biti po meri društva: uskladjeni sa društvenim procesima i globalnim trendovima na optimalan
nacin. Uskladivanje je veoma zahtevan zadatak, jer korenite promene uvek izazivaju otpor.
“ Menadžment se definise kao proces planiranja, organizovanja, vodjenja, koordinacije i kontrole
ljudskih, materialnih, finansiskih, informacionih i drugih resursa, radi ostvarivanja ciljeva
preduzeca pod najpovoljnijim uslovima.“
Kao jedan od bitnijih procesa menadžmenta, organizovanje, je tema ovog rada, prema tome
konkretniji razlog za izbor ove teme nije potrebno posebno isticati. Organizovanje je drugi
element menadžmenta, i jasno je da bez te važne karike u menadžmentu ne bi mogli da se
ostvare efektivni i efikasni ciljevi preduzeca.
1 UOPŠTE O ORGANIZOVANJU
organizovanje sadrži
1. proverljive ciljeve
2. jasno shvatanje glavnih dužnosti ili aktivnosti za realizaciju ciljeva
3. dogovoreno podrucje odlucivanja ili ovlašcenja nosioca uloga
organizovanje predstavlja:
1. ustanovljavanje i klasifikovanje potrebnih aktivnosti
2. grupisanje neophodnih aktivnosti za postizanje ciljeva
3. dodeljivanje svake grupe aktivnosti pojedinom menadžeru zajedno sa ovlašcenjima
neophodnim za njihovo nadgledanje
4. osiguranje koordinacije u organizovanoj strukturi i to horizontalne i vertikalne
Organizaciona struktura
razjašnjava ko ce obavljati koje zadatke i ko je odgovoran za koje rezultate.
Delovi organizacije (departments)
predstavljaju posebnu celinu u organizaciji ili njen ogranak nad kojim menadžer ima ovlašcenja
radi obavljanja odredenih aktivnosti. (proizvodnja, odeljenje prodaje, ogranak u drugom gradu,
sekciji za istraživanje tržišta itd.
primer hijerarhijskih odnosa
1. predsednik kompanije
2. podpredsednik – jednu celimu u okviru kompanije (a division)
3. direktor sektora (a department)
4. menadžer ogranka (a branch)
5. šef sekcije (a section)
2 ORGANIZACIONI NIVOI I RASPON UPRAVLJANJA
Nivoi organizacije postoje zbog ogranicenja raspona upravljanja. Drugim recima, organizacioni
nivoi postoje zbog toga što menadžer može efikasno da nadgleda samo ogranicen broj ljudi,
premda je taj broj razlicit zavisno od situacije. Odnosi izmedu raspona upravljanja i
organizacionih nivoa prikazani su na slici :
a) Organizacija sa uskim rasponima
Prednosti: Nedostaci:
- nadgledanje iz blizine - nadredeni se obicno suviše ukljucuju u rad
- kontrola iz blizine podredenih
- brza komunikacija izmedu - mnogo nivoa menadžmenta
podredenih i nadredenih - visoki troškovi zbog mnogo nivoa
- prevelika udaljenost izmedu najvišeg i najnižeg
nivoa
b) Organizacija sa širokim rasponima
Prednosti: Nedostaci:
- tendencija da preoptereceni
- potrebne su jasne politike nadredeni postanu “uska grla”
- podredeni moraju da bude pažljivo u odlucivanju
odabrani - opasnost da nadredeni izgubi
kontrolu
- zahteva izuzetno kvalitetne
menadžere
3 IZBOR RASPONA
U svakoj organizaciji mora da se odluci sa kolikim brojem podredenih može da upravlja jedan
nadredeni. Istraživaci menadžmenta su ustanovili da je taj broj ljudi obicno cetiri i osam
podredenih na višim nivoima organizacije, kao i osam i petnaest ili i više na nižim nivoima.
9 TEHNIKE KOMUNICIRANJA
Efikasnost korišcenja tehnika komuniciranja takode utice na raspon upravljanja. Objektivni
standardi kontrole su u neku ruku sredstvo komuniciranja, ali i mnoge druge tehnike smanjuju
vreme potrošeno s podredenima.
Ako svaki plan, ulaza, naredbi ili smernica mora da bude prenet licnim kontaktom i svaka
promena organizacije ili problem kadrovskog popunjavanja moraju da budu rešavana usmenim
kontaktom, menadžerovo vreme ce ocigledno da bude mnogo optereceno. Neki rukovodioci
koriste pomocnike ili administrativno osoblje za komuniciranje kako bi im olakšali sredivanje
njihovih problema s podredenima. Pismene preporuke podredenih, u kojima se iznose važna
razmišljanja, cesto ubrzavaju donošenje odluka. Neki rukovodioci proširuju svoj raspon
upravljanja insistirajuci na sažetom podnošenju pismenih preporuka, cak i kad se radi o izuzetno
važnim odlukama. Dobro obrazložena i izložena preporuka može rukovodiocu da donese dobru
odluku za nekoliko minuta, dok bi i najefikasniji sastanak trajao sat vremena.
Sposobnost jasnog i sažetog saopštavanja planova i uputstava takode doprinosi proširenju
menadžerovog raspona. Podredeni koji, po odlasku iz kancelarije nadredenog ili nakon što je
primio uputstva, još uvek nije siguran šta se traži, ili šta je bilo receno, pre ili kasnije ce sigurno
tražiti nove sastanke. Posao podredenog znatno olakšava nadredeni koji zna dobro i precizno da
se izrazi. Menadžerov opušteni, ležeran stil može podredenima da bude prijatan, ali kada se ta
ležernost izrodi u zbrku i izgubljeno vreme, jako ce smanjiti efikasan raspon upravljanja, a cesto
i moral.
10 KOLICINA POTREBNOG LICNOG KONTAKTA
U mnogim su slucajevima neophodni direktni susreti. Mnoge se situacije ne mogu u potpunosti
rešavati pismenim izveštajima, podsetnicama, iskazima planskim dokumentima ili nacinima
komuniciranja u kojima nema licnog kontakta. Rukovodilac ce možda oceniti da bi bilo važno i
motivaciono za podredene ako se sastanu s njima i rasprave probleme razmenom mišljenja na
sastanku. Neki su problemi toliko delikatni da se mogu srediti samo sastancima oci u oci. Postoje
i druge situacije u kojima je licni kontakt najbolji nacin ukazivanja na problem, davanja
uputstava podredenom ili sticanja “osecanja” šta ljudi stvarno misle o necemu. Takode se
postavlja pitanje koliko bi utrošeno vreme na licni kontakt bilo mnogo bolje iskorišceno da je
bilo posveceno razmišljanju i proucavanju.
S druge strane ima se utisak da mnoge kompanije nisu dovoljno svesne kako novije tehnike
bavljenja osobljem pogadaju rukovodioce iz prve linije kojima raspon upravljanja cesto
nadmašuje njihove sposobnosti da mu udovolje.
Ocenjivanje uspešnosti, programi osiguranja, postupci pritužbi i druga kadrovska pitanja, koja
sada zahtevaju vreme rukovodilaca u direktnim kontaktima, smanjili su njihov tradicionalno
širok raspon. Želi se reci da se te inovacije ne isplate, vec da se ogranicenja raspona upravljanja
moraju proceniti imajuci u vidu te cinioce. Možda je dostignuta tacka u kojoj su rukovodioci na
prvom nivou, s tradicionalno velikim brojem podredenih- najzaposleniji menadžeri.
11 STRUKTURA I PROCES ORGANIZOVANJA
“ Da bi se organizovanje posmatralo kao proces, potrebno je razmotriti nekoliko osnovnih
nacela. Prvo, struktura mora da odražava ciljeve i planove, buduci da se, iz njih izvode
aktivnosti. Drugo, ona mora da odražava ovlašcenja, koja ima uprava preduzeca. Ovlašcenja su,
u nekoj organizaciji, društveno determinisano pravo odlucivanja po nahodenju; kao takve
podložne su promenama.
Trece, organizaciona struktura, kao i svaki plan, mora da odražava svoje okruženje. Kao što
pretpostavke plana mogu da budu ekonomske, tehnološke, politicke, socijalne ili eticke, takve
mogu da bude i pretpostavke organizacione strukture. Ona mora da bude oblikovana tako da
funkcioniše, da dopušta doprinose pripadnika grupe i da olakša ljudima efikasno postizanje
ciljeva u promenama buducnosti. Takva organizaciona struktura ne može nikada da bude
staticna. Nema neke odredene organizacione strukture koja bi bila najbolja u svim mogucim
situacijama. Efikasna organizaciona struktura zavisi od situacije.
Cetvrto, s obzirom da je organizacija popunjena ljudima mora se, pri grupisanju aktivnosti i
stvaranju odnosa ovlašcenja u okviru organizacione strukture, voditi racuna o ljudskim
ogranicenjima i obicajima. To ne znaci da se organizaciona struktura mora oblikovati prema
pojedincima umesto prema ciljevima i pratecim aktivnostima. Medutim, važno je imati u vidu
vrste ljudi koji cine organizaciju. “
11.1 Logika organizovanja
Postoji osnovna logika organizovanja. Iako su koraci 1 i 2 zapravo delovi planiranja, proces
organizovanja se sastoji od sledecih šest koraka:
1. Utvrdivanje ciljeva preduzeca
2. Formulisanje pomocnih ciljeva, politika i planova
3. Ustanovljavanje i klasifikovanje aktivnosti koje su potrebne da bi se ovi ostvarili
4. Grupisanje tih aktivnosti imajuci u vidu raspoložive ljudske i materijalne resurse i najbolji
nacin njihove upotrebe u datim okolnostima
5. Delegiranje ovlašcenja potrebnih za sprovodenje tih aktivnosti celniku svake grupe
6. Horizontalno i vertikalno povezivanje grupa odnosima ovlašcenja i tokovima informacija
11.2 Neke pogrešne odluke
Organizovanje ne podrazumeva krajnju specijalizaciju po zanimanjima zbog koje je u mnogo
slucajeva rad nezanimljiv, dosadan i nepotrebno ogranicen. Nema u organizaciji samoj po sebi
nicega što bi to nalagalo. Kada se kaže da zadaci moraju da budu odredeni, to ne znaci da oni
moraju da bude ograniceni i mehanicki. Na organizatoru je da, imajuci u vidu željene rezultate,
razmotri da li treba zadatke rastaviti na najmanje delove - kao kod tipicne pokretne trake- ili ih
treba odrediti dovoljno široko da obuhvate konstrukciju, proizvodnju i prodaju mašine. U svakoj
organizaciji poslovi mogu da se odrede tako da dopuste malo ili nimalo licne slobode
odlucivanja ili najšire moguce odlucivanje po nahodenju. Ne sme se zaboraviti da ne postoji neki
najbolji nacin organizovanja i da primena teorije organizacione strukture mora da vodi racuna o
situaciji.
