1
VISOKA ŠKOLA “PRIMUS“ GRADIŠKA
SEMINARSKI RAD
Predmet: Strateški menadžment
Gradiška, 2013.
2
VISOKA ŠKOLA “PRIMUS“ GRADIŠKA
SEMINARSKI RAD
Tema: Reinženjering
Mentor: doc. dr Boško Đukić
Student: Andrea Marić
Gradiška, 2013.
4
1. Pojam i karakteristike transformacije organizacije
U svijetu ubrzanja promijena i poslovanja u uslovima diskontinuiteta, organizacije su prinuđene,
ukoliko ne žele da dožive sudbinu dinosaurusa da sve više teže krupnim, radikalnim
transformacionim promjenama. Koncept “transformacije organizacije”, ili “organizacione
transformacije” dobija na značaju u teoriji i praksi menadžmenta tokom osamdesetih i devedesetih
godina XX vijeka. U posljednje vrijeme sve više se piše i govori o “stvaranju I ponovnom stvaranju
organizacija” (Inventing and Reinventing Organizations). Transformacija organizacije
podrazumjeva radikalne, sveobuhvatne i vrlo intenzivne promjene koje obuhvataju sve komponente
organizacije.
Da bi se izbjegli rizici i/ili iskoristile mogućnosti koje nose nove ekonomske i društvene sile:
tehnološke promjene, međunarodne ekonomske integracije, sazrevanje tržišta u razvijenim
zemljama, kolaps komunizma, globalizacija tržišta i konkurencije i dr., organizacije moraju sve više
da preduzimaju dramatične, krupne, radikalne, sveobuhvatne i vrlo intezivne promjene i poboljšanja,
ne samo da bi popravile svoju strategijsku poziciju, već da bi jednostavno preživjele u sve
kompleksnijoj i turbulentnijoj sredini poslovanja. Kotterova knjiga “Leading Change (Vođenje
promene), danas predstavlja uz knjigu Gouillart-a i Kellz-a “Transforming the Organization”
(Transformacija organizacije), vodeće, tj. "kultne” materijale za oblast transformacionih promjena u
organizacijama. Kao tipične metode transformacije J. Kotter navodi:
Reinženjering (Reeingineering),
Restrukturiranje (Restructuring),
Programe kvaliteta (Qulaity programs),
Promjene strategije (Strategic change) i
Promjene culture (Cultural change).
Organizacije koje žele da budu uspješne moraju biti tzv. inovativne organizacije. Inovativne
organizacije i menadžment odlikuju sposobnost i vještine kontinuirane responzivnosti (davanja
uspješnih odgovora) na izazove i promjene koje dolaze i sve kompleksnije, turbulentnije i
dinamičnije sredine organizacije. Takve organizacije mora da preduzimaju, s vremena na vrijeme, a
u nekim djelatnostima I kontinuirane transformacione promjene. Inovativne organizacije i
5
menadžment u njima nije dovoljno da se adaptiraju promjenama, već da svojim aktivnostima
stvaraju nove promjene.
Reinženjering je nov I mora da postoji. P. Drucker (1993)
U uslovima prebrzih promjena i previše nemira u sredini u kojoj obavljaju svoju poslovnu i širu
društvenu misiju, organizacije kao i menadžment teorija i praksa traže odgovore na neke
menadžment izazove. Michael Hammer je prvi put 1990.godine pokušao da izloži novi koncept u
menadžmentu, koji je označio kao reengineering. Mnogi ljudi su počeli pogrešno da shvataju i
razumiju koncept reinženjeringa, zbog čega su M. Hammer i James Champz napisali i objavili
1993.godine, već sada kultnu knjigu pod naslovom Reinženjering korporacije – manifest za
poslovnu revoluciju („Reengineering the Corporation – A Manifesto for Business Revolution).
1
2. Pojam, definisanje i predmet reinženjeringa
Reinženjering je jedna od najčešće prisutnih tema, koncepata i metoda transformacije organizacije u
različitim naučnim, stručnim i drugim publikacijama, kao i Internet komunikacijama, poslednjih 5-6
godina XX vijeka, a usudili bi se prognozirati da će to biti i na početku XXI vijeka.
Kada bi nas neko pitao da brzo i najkraće definišemo poslovni reinženjering, mogli bismo reći da to
znači početi ispočetka. To ne znači bavljenje sa nečim što postoji ili činjenje inkrementalnih
promjena koje osnovnu strukturu ostavljaju nedirnutom. Kako ističu Hammer i Champy to znači da
menadžeri postave sebi pitanje „kada bih ja danas ponovo stvarao ovu kompaniju, kako bi ona
izgledala sa ovim znanjem i sadašnjom tehnologijom?“
1
Mašić B., Strategijski menadžment, Beograd, 2009.g., 369., 371.str.
7
Reinženjering bi se trebao promijeniti samo kada postoji potreba za dramatičnim poboljšanjima
performansi. Inkrementalna poboljšanja zahtjevaju fino podešavanje, a dramatična poboljšanja traže
razarenje starog I njegovu zamjenu sa nečin znatno boljim. Hammer i Champy su identifikovali tri
vrste kompanija koje preduzimaju reinženjering:
Prvo su kompanije koje se nalaze u velikoj nevolji i nemaju drugi izlaz.
Drugo su kompanije koje još uvijek nisu u nevolji, ali je njihov menadžment u stanju da predvidi
dolazeće problem. Ovakve kompanije imaju viziju da počnu sa reinženjeringom prije nego što se
dogodi “nesreća.”
Treća vrsta kompanija koje vrši reinženjering su lideri na tržištu. One nemaju nikakvih problema,
niti se oni naziru, ali je njihov menadžment ambiciozan i agresivan. Poboljšavanjem izvršenja one
teže da povećaju kompetitivnu prednost još više i učine poslovanje nemogućim za ostale učesnike.
Autori objašnjavaju razliku između ove tri vrste kompanija na sljedeći način: kompanije koje
pripadaju prvoj kategoriji su očajne – one su udarile u zid i leže povrijeđene na tlu. Kompanije koje
pripadaju drugoj kategoriji su one koje se kreću velikom brzinom, a nešto im ide u susret. Da li je to
možda zid?
Kompanije koje pripadaju trećoj kategoriji su one koje se voze na vedrom popodnevu bez vidljivih
prepreka na horizontu. Kako divno vrijeme, ali oni odlučuju da stanu i izgrade zid koji će
konkurenciji doći glave.
Procesi.
Četvrta ključna riječ u definiciji reinženjeringa je process. Ova riječ je najbitnija, ali i
zadaje najviše teškoća korporativnim menadžerima. Većina poslovnih ljudi nije “procesno
orijentisana.” Oni su usredsređeni na zadatke, poslove, ljude, strukture.
Poslovni proces predstavlja skup aktivnosti koje zahtijevaju jednu ili više vrsta inputa u cilju
stvaranja output koji imaju vrijednost za kupca, odnosno potrošača. Poslovni proces, dakle,
jednostavno predstavlja niz aktivnosti koje transformišu seriju inputa u seriju output, za drugu osobu
ili drugi process, koristeći za tu operaciju ljude I sredstva.
Reinženjering je, dakle, fundamentalan, radikalan i dramatičan pristup poboljšanju procesa i
performansi I razlikuje se od koncepata koji se zalažu za unapređenje performansi kroz
