Reinženjering poslovnih procesa u
„DATA TEHNIK DOO NOVI SAD“
Mentor: Student:
Prof. dr Nada Živanović Aleksa Popović
Beograd, 2013.
1
Sadržaj:
Uvod.....................................................................................................................................3
1. Pojam reinženjeringa........................................................................................................4
1.1 Organizacija u kojoj je sproveden reinžinjering.............................................................4
1.2. Uloga rukovodstva u reinženjeringu..............................................................................5
2. Reinženjering - put do promena.......................................................................................6
2.1.Pravila poslovnog reinženjeringa...................................................................................8
3. Faze reinženjering procesa.............................................................................................10
3.1. Vodič za uspeh u procesu reinženjeringa ……………………………………………11
4.Uloga informacionih tehnologija u poslovnom Reinžinjeringu ...................................12
5.WMS-warehouse managament system............................................................................14
5.1. Karakteristike WMS-a.................................................................................................15
5.2.Predlog rešenja.............................................................................................................16
5.3.Performanse najboljih...................................................................................................17
5.4.WMS vs Standardi........................................................................................................20
6.Reinženjering poslovnih procesa u “Data tehnik doo Novi Sad”....................................22
7.Zaključak.........................................................................................................................32
8.Literatura.........................................................................................................................33
2
1. Pojam reinženjeringa
Najvažniji poslovni ciljevi u današnjoj globalnoj ekonomiji su brzina, kvalitet, fleksibilnost
i niska cena. Međutim, tradicionalni poslovni sistemi su inherentno nesposobni za postizanje ovih
ciljeva, jer su stvoreni u saglasnosti sa dva osnovna principa: specijalizacija radnog procesa,
podela rada na mnogo manjih delova i hijerarhijski menadžment – postavljanje nadzornika koji
nadgleda ljude koji rade. Ovi principi su bili odgovarajući u doba industrijske revolucije, ali su
danas krajnje neprikladni, jer neizbežno dovode do kašnjenja, grešaka, krutosti i visokim
troškovima. Ovi problemi se ne mogu prevazići pojedinim zahvatima i “popravkama”.
Reinženjering je jedini put ka poboljšanju.
Reinženjering vodi ka većim poslovima koji su fokusirani na ceo radni proces i daju
ljudima mnogo više odgovornosti i autonomije. Ljudi koji rade u organizacijama koje su sprovele
reinženjering poslovnih procesa veoma visoko cene rezultate koje su promene donele za njih.
Govore o povećanom zadovoljstvu svojim poslom i o tome da na posao dolaze sa pozitivnim
raspoloženjem svaki dan.
Reinženjering nije:
Automatizacija,
smanjenje neaktivnih delova organizacije,
smanjenje obima organizacije,
popravke i
pravljenje marginalnih promena.
Reinženjering je početi iz početka:
odvažiti se na radikalne promene,
biti što inovativniji u postojećim procesima,
sa najbitnijim proizvodima i tehnologijama,
hitno,
uzbudljivo i
sa potrebom za poslovnim uspehom u budućnosti.
1.1. Organizacija u kojoj je sproveden reinženjering
Reinženjering tipično dovodi do organizacije koja ima specifičan skup osobina:
Procesi su jednostavni a ne složeni.
Aktivnosti rastu i postaju višedimenzionalne kako ljudi preuzimaju širi obim zadataka.
Ljudi preuzimaju više kontrole, umesto da budu kontrolisani.
Težište u okolini u kojoj je sproveden reinženjering se pomera sa pojedinca na tim.
Organizaciona strukutra se menja sa hijerarhijske na "horizontalnu".
Ključne osobe u organizaciji su specijalisti, pre nego menadžeri.
Osovina oko koje se okreće organizacija nije više odeljenje već proces.
Osnova za merenje doprinosa više nije aktivnost već rezultat.
Uloga menadžera se menja od nadzornika u vođu tima.
Ljudi u organizaciji su usmereni da zadovolje klijente, a ne rukovodioce.
Sistem vrednosti u organizaciji prolazi kroz duboke promene, od zaštitničke ka
proizvodnoj orijentaciji.
4
1.2. Uloga rukovodstva u reinženjeringu
Uloga rukovodilaca je kritična za uspeh reinženjeringa. Rukovodilac reinženjering procesa
mora da bude stariji rukovodilac na visokom mestu u hijerarhiji koji ima autoritet i lično
posvećenje da bi reinženjering uspeo. On ili ona moraju da imaju viziju nove kompanije koja će
se stvoriti reinženjeringom, da budu u stanju da tu viziju prenesu drugima i posvećeni pretvaranju
te vizije u realnost.
Reinženjering nije običan posao. Tradicionalne paradigme za implementaciju su od male
vrednosti u kontekstu radikalne, višedimenzionalne promene. Reinženjering zahteva jedinstven
stil primene, koji se očituje u pridržavanju sledećih uputstava:
Uvek počnite sa klijentom. Prepoznajte da je svrha procesa da stvori novu vrednost za
klijenta i osigurajte da je sav rad usmeren na zadovoljavanje njihovih potreba. Postavite ostvarive
ciljeve. Ljudi su uvek motivisani da napuste tradicionalno i zaista počnu iz početka samo kada su
u stanju da ostvare ciljeve koji su pred njima postavljeni kao izazov.
Radite brzo. Reinženjering neće uspeti ako se sprovodi opreznim koracima. Mora da bude
sproveden pre nego što ga otpori u organizaciji prevladaju.
Tolerišite rizik. Nema napretka bez rizika. Nepoznato je uvek zastrašujuće, ali najveći
rizik dolazi od održavanja status quo.
Prihvatite nesavršenost. Reinženjering je iterativni proces. Kada se upuštate u nepoznato
neizbežno je da načinite greške i neophodno je da učite na njima.
Nemojte prestati prerano. Veliki broj organizacija zaustavi reinženjering proces čim počnu
da vide neke rezultate. To je podjednako loše kao i zaustaviti proces pred prvim teškoćama.
Izdržljivost i strpljenje su potrebni da bi se postigli značajni rezutati.
5
Specifičnu metodologiju unapred isplaniranog svakog koraka. To je neophodno, jer u
reinžinjeringu ne postoje kodifikovana pravila i standardi za njegovu primenu.
Efikasno i stalno dostupno rukovodstvo, koje mora posedovati specifična znanja, veštine i
sposobnosti, jer je to neophodno da bi proces reinžinjeringa uspeo u potpunosti.
Nanovo osmišljavanje preduzeća je teško. To znači stalnu transformaciju cele organizacije i
njene orjentacije, kao i dovođenje u pitanje i odbacivanje ustaljenih vrednosti, istorijskih
presedana, oprobanih procesa i uobičajenih shvatanja, sve to zamenjujući sa potpuno drugačijim
konceptima i primenama.
Sama kultura preduzeća mora biti ispitana i redefinisana. Tradicionalni radni procesi
moraju biti ispitani i iznova projektovani. Tehnologija mora biti preusmerena, da ne podriva već
prati proces koji prolazi kroz više funkcija
.
To zahteva postojanje novih sistema koji
omogućavaju zaposlenima brzo donošenje odluka, koje služe kako korisnicima tako i interesima
organizacije.
Aktivnosti koje karakterišu reinženjering su
6
:
inovacija;
slušanje korisnika;
učenje;
kreiranje ideja;
stvaranje novih paradigmi;
praćenje konkurencije;
doprinošenje kvalitetu radnog mesta i zajednice i
konstruktivno dovođenje u pitanje ustaljenih menadžerskih doktrina.
Reinženjering ima 5 specifičnih ciljeva
7
:
povećanje produktivnosti;
optimziranje vrednosti za deoničare;
postizanje skokovitih rezultata;
konsolidovanje funkcija i
eliminisanje nepotrebnih nivoa i poslova.
Ne postoji metodologija reinženjeringa koja u potpunosti garantuje uspeh. Nanovo
osmišljavanje jedne organizacije koja uživa uspeh i ima duboko ukorenjenu kulturu nije samo
trivijalan poduhvat. Uvrežena verovanja, doktrine i načini kako se posluje moraju biti
konstruktivno primenjeni, a organizacione barijere i kulturne predrasude prevaziđene.
Istorijske definicije uspeha i tradicionalnih metoda napredovanja u karijeri i načini
upravljanja moraju da se vrednuju, redefinišu i reorganizuju. Proces reinženjeringa mora
objediniti mnoge divergentne interese, potrebe, veštine i odeljenja u vrlo efektivne, kros-
funkcionalne i integrisane poslovne jedinice.
Upravo iz ovih razloga, otprilike 70-80 % svih primena reinženjeringa završi neuspehom –
neuspehom u smislu da poduhvat nije doneo željene rezultate ili da je iskustvo bilo izuzetno
negativno. Zbog toga je nophodno posvetiti izvesnu pažnju glavnim zamkama reinženjeringa, kao
i odgovarajućim znakovima upozorenja.
Sa druge strane, ovaj revolucionarni pristup, ukoliko je pravilno primenjen, učiniće više za
organizaciju nego bilo šta što je ranije primenjeno. Treba imati na umu da 20-30 % organizacija
koje su uspele u primeni reinženjeringa nastavljaju putem uspešnosti i u sledećem veku.
6
Bennis, W. i Mische, M.,
Organizacija za 21. vek
, Santa Monika, Kalifornija, 1995.
7
Marković N., Pavlović M., Vladisavljević R.,:
Reinženjering – skripta,
Cekom books, Novi Sad, 2011.
7
