Karakteristike klasične organizacione strukture predstavljaju centralizovanu ili
decentralizovanu organizaciju formiranu prema strogim pravilima i jasno definisanim
standardima i procedurama obavljanja posla.

1 Savremeni oblici organizacije

1.1 Divizioni oblik organizacija

Kod klasične organizacione strukture stabilno okruženje omogućava preduzeću da se ponaša
kao zatvoren sistem gde je sve propisano. Odnosi u njemu su formalizovani, a komunikacije
idu od vrha na dole u pisanoj formi. Podela poslova je detaljna i uslovaljava veliku
specijalizaciju zaposlenih. Svaki zaposleni je specijalizovan samo za jedan zadatak, izvršava
ga striktno po propisanim procedurama i odgovara za njega.

1.1.1 Funkcionalna organizaciona struktura

Funkcionalna organizaciona struktura odgovara preduzećima sa užim fokusom na proizvod i
tržište. Ova struktura omogućava specijalizaciju i profesionalnost u obavljanju poslova. Ona
odgovara preduzećima koja svoju konkurentnu prednost stvaraju na distinktivnoj
kompetentnosti na jednoj (proizvodnja) ili par poslovnih funkcija. Omogućava povećanje
operativne efikasnosti kada se zadaci obavljaju na rutinski način. Obično je odgovornost za
ostvarenje profita na samom vrhu preduzeća.

Kod preduzeća sa visokom povezanošću proizvoda, a sa skromnom povezanošću tržišta
odgovara funkcionalna struktura zbog povezanosti proizvoda. Strategijske poslovne jedinice
se stvaraju da se suoče sa različitošću tržišta ili geografije, da u fokusu pažnje bude svako
tržište na najefikasniji način, da bi se obratila pažnja na mogućnosti i opasnosti na svakom
tržištu. Funkcionalna organizacija značajno smanjuje troškove ali smanjuje i mogućnost
strategijskog reagovanja na promene u sredini.

U funkcionalnoj organizaciji poslovi se grupišu i specijalizuju prema poslovnim funkcijama i
veštinama koje zahtevaju: proizvodnja, marketing, ljudski resursi, istraživanje i razvoj,
finansije, računovodstvo... Funkcionalna organizacija postoji kako u velikim, tako i u malim
organizacijama. Velike kompanije mogu biti organizovane u nekoliko različitih funkcionalnih
grupacija, uključujući one, jedinstvene za njihov biznis. Na primer, Carmike Cinema ima

Seminarski rad Savremeni oblici organizacije

potpredsednike za finansije, za nekretnine, operacije, oglašavanja, informacione sisteme,
tehničku podršku i koncesiju, kao i potpredsednika koji je glavni kupac filmova.

Tradicionalni i funkcionalni pristup departmentalizaciji ima nekoliko potencijalnih prednosti
za organizaciju:



Kada su grupisani ljudi sa sličnim veštinama, mogu se realizovati različite ekonomske
funkcije, može se kupiti efikasnija oprema i mogu se koristiti popusti za velike
kupovine.



Kontrola okruženja je efikasnija. Svaka funkcionalna grupa je u skladu sa razvojem u
svojoj oblasti, tako da se može brzo prilagoditi.



Standardi uspeha se bolje održavaju. Ljudi sa sličnom obukom i interesima mogu
razviti zajedničku želju za uspehom u svom poslu.



Ljudi imaju više mogućnosti za stručno usavršavanje i razvoj veština.



Specijalisti za tehniku su oslobođeni preobimne administracije.



Odlučivanje i linije komunikacije su jednostavne i jasne.

Ljudi mogu voditi više računa o svojoj funkciji, nego o kompaniji kao celini, a njihova pažnja
usredsređena na funkcionalne zadatke može ih dovesti u situaciju da izgube iz vida ukupni
kvalitet proizvoda i zadovoljne potrošače. Menadžeri razvijaju funkcionalnu ekspertizu, ali ne
stiču znanje u drugim oblastima biznisa. Oni postaju specijalisti, ali ne i oni koji uopšteno
gledaju na stvar. Među funkcijama često dolazi do konflikata, a komunikacija i koordinacija
opadaju. Ukratko dok funkcionalna diferencijacija postoji, može da se dogodi da ne postoji
funkcionalna integracija.

Funkcionalna struktura može biti odgovarajuća u prilično jednostavnim, stabilnim
okruženjima. Ako se organizacija fragmentuje (ili dezintegriše), može postati teško da se
razvijaju i iznose novi proizvodi na tržište, kao i da se brzo reaguje na zahteve potrošača i
druge promene. Posebno u situaciji kada se kompanije razvijaju, a biznis okruženje menja,
postoji povećana potreba da se efikasnije integrišu biznis oblasti, kako bi organizacija postala
fleksibilnija i spremnija za promenu. Drugi oblici departmentalizacije mogu biti fleksibilniji,
adekvatniji i spremniji od funkcionalne strukture.

1.1.2 Diviziona organizaciona struktura

U   ovom   modelu   postoje   relativno   osamostaljeni   delovi   –   divizioni   –   koji   su   sa   vrhom
preduzeća   povezani   zajedničkim   funkcijama   i   kapitalom.   Divizioni   model   karakteristiše
decentralizacija  odlučivanja  i delegiranje prava i  odgovornosti  na rukovodioce  diviziona.
Menadžeri diviziona samostalno upravljaju u okviru usvojene strategije preduzeća, ali su
odgovorni za rezultate rada (profitni centri).

Kod preduzeća sa malom povezanošću proizvoda, a sa viskom povezanošću tržišta potrebna
je diviziona struktura. To je neophodno zbog različitih tehnologija i proizvodnih procesa za

Seminarski rad Savremeni oblici organizacije



Predmetna organizacijska struktura



Teritorijalna organizacijska struktura



Organizacijska struktura prema potrošačima

1.3 Predmetna organizaciona struktura

Kod predmetne organizacione strukture



broj formiranih predmetnih organizacijskih jedinica (divizija) zavisi od broja
proizvoda,



organizacione jedinice odgovorne su ne samo za proizvodnju, nego i za održavanje
proizvoda,



u preduzećima sa širokim asortimanom proizvoda koji se temelje na različitim
tehnologijama namenjenih različitim kupcima (različit im je način prodaje) i



organizacione jedinice mogu biti strateške poslovne jedinice - oblikuju svoju
strategiju, imaju svoj proizvod, tržište, relativno su samostalne, ali i odgovorne za
profit.

Ako preduzeće ima izdiferenciran proizvodni program i distribuciju, organizovanje može da
se vrši prema proizvodima, odnosno grupama proizvoda. Organizovanje prema predmetu
(proizvod/liniji proizvoda) omogućava visoko korišćenje specijalizovanih znanja i veština.
Temelјno   poznavanje   predmeta   prodaje   (proizvoda)   stvara   osnove   za   dobru   organizaciju
pružanja usluga kupcima. Organizovanje pojedninih aktivnosti prema proizvodnoj grupaciji,
odnosno   proizvodima,   omogućava   bolјu   saradnju   sa   proizvodnjom.   Nedostatak   ovakve
organizacije   su   visoki   troškovi   marketinga.   Suštinska   karakteristika   ovog   modela
organizovanja je decentralizacija pojedinih funkcija na nivou strategijskih poslovnih jedinica
(SPJ), odnosno prema proizvodima ili linijama proizvoda.

Prednosti   organizovanja   po   linijama   proizvoda   su   u   egzaktnoj   podeli   odgovornosti   po
linijama i koncentraciji napora na liniju za koju je SPJ odgovorna, čime su početne pozicije
za   ostvarenje   planiranih   aktivnosti   za   datu   liniju   veće.   Nedostatak   leži   u   opasnosti   od
dupliranja   aktivnosti,   podelom   na   više   SPJ,   u   situaciji   kada   je   aktivnosti   moguće
koncentrisati. Stoga je nužno da SPJ bude dovolјno velika, za šta ne postoji pravilo ili recept,
i da je linija proizvoda dovolјno diferencirana u odnosu na druge, kako bi bilo opravdano
organizovati zaseban marketing za svaku liniju. Organizacija po proizvodima se ostvaruje
kada u proizvodnom programu kompanije postoji više međusobno različitih proizvoda, koji
se   plasiraju   na   više   sličnih   ili   različitih   tržišta   i   imaju   manjeviše   slične   nivoe   i   vrstu
distribucije.   Menadžer   proizvoda   (npr.   vino)   koordinira   aktivnosti   menadžera   kategorije
proizvoda (npr. belo vino).

Seminarski rad Savremeni oblici organizacije

Prednosti organizovanja po proizvodima leže u mogućnosti svakog menadžera proizvoda da
se bori za „svoj” proizvod i da lakše uviđa i rešava probleme u situaciji kada je upućen na
jedan proizvod. Menadžer proizvoda treba da se odlikuje sposobnošću koordinacije sa drugim
funkcionalnim stručnjacima u okviru marketing sektora i sa odgovornim stručnjacima u
drugim sektorima (finansije, proizvodnja). Menadžer proizvoda poznaje svoj proizvod, i u
skladu s tim sarađuje sa istraživačima, planerima i dizajnerima, zatim sa karikama u kanalu
distribucije, sa državnim organima u vezi propisa itd., sve u cilјu bolјeg plasmana svog
proizvoda. Menadžer proizvoda kreira strategije proizvoda (pozicioniranja ili diferenciranja),
priprema taktički plan za proizvod, predviđa prodaju svog proizvoda, inicira njegovo
pobolјšanje, istražuje ponašanje konkurenata proizvoda i potrošača itd. (to čini i menadžer
marke za svoju marku proizvoda).

Organizacija po markama se primenjuje u kompanijama koje plasiraju na tržište više marki
jedne kategorije proizvoda. Menadžer kategorije proizvoda koordinira i nadgleda menadžere
marke. Prednosti organizacije po markama leže u mogućnosti menadžera marke da se bori za
svoju marku, pri čemu ostale marke ne bivaju zanemarene kao u konceptu organizacije po
proizvodu. Menadžeri proizvoda ili marki smatraju da treba nesebično da se daju samo za
svoj proizvod ili marku, što čini nedostatak organizacije po proizvodu ili markama. Usko su
orijentisani na proizvod ili marku, te su često u sukobu sa drugim marketing funkcijama, jer
ih dovolјno ne poznaju, a možda to i ne žele. Sukobi se obično ispolјavaju između menadžera
proizvoda ili marki i menadžera propagande, menadžera proizvodnje, prodaje itd. Mnoštvo
menadžera stvara nepotrebnu administrativnu upravlјačku stegu (postoji menadžer proizvoda,
menadžer kategorije proizvoda, menadžer marke).

Ublažavanje nedostataka organizacije po proizvodima ili markama nalazi se u organizovanju
timova za proizvod ili marku.

Vertikalni tim proizvoda podrazumeva na vrhu tima

menadžera proizvoda, koji je kreator i koordinator sa drugim menadžerima proizvoda, zatim
postoji njegov zamenik, koji izvršava zadatke i obavlјa administrativne poslove, i pomoćnik
menadžera, koji obavlјa rutinske i svakodnevne administrativne poslove. Tim proizvoda tipa
trougla čine menadžer proizvoda na vrhu i dva pomoćnika u liniji (levi i desni ugao trougla).
Jedan   pomoćnik   obavlјa   marketing   istraživanja,   a   drugi   marketing   komuniciranje.
Horizontalni tim za proizvod čine menadžer proizvoda na vrhu i ispod njegovog nivoa u
horizontalnoj liniji nekoliko stručnjaka za marketing, distribuciju, finansije, istraživanje i
razvoj   i   sl.   Organizacija   po   liniji   proizvoda,   proizvodima   ili   markama   ne   isklјučuje
funkcionalnu   organizaciju,   već   je   samo   nadograđuje.   Aktivnosti   se   ne   mogu   promenom
organizacione forme eliminisati. Aktivnosti i dalјe postoje, ali su dvostruko organizovane: na
nivou   marketinga   –   kao   funkcija   istraživanja   i   razvoja,   propagande,   istraživanja   tržišta   i
druge, a potom se za svaki proizvod, tržište ili potrošača posebno se organizuju aktivnosti
pomenutih funkcija.

Dakle, mogu se naći vise pristupa principu modela predmetnog organizovanja marketinga i
grupisanju marketing aktivnosti. Grupisanje se može izvršiti: po tehnološkom principu

Kotler, P. (2000).

Marketing Management

. New York: Prentice Hall.

Seminarski rad Savremeni oblici organizacije

specifičnog pristupa marketing programa, mogu da primene model organizovanja marketinga
prema   tržišnim   segmentima.   Osnovna   pretpostavka   uspešne   primene   ovog   modela
organizovanja je dobro izvršena geografska segmentacija tržišta. Ovakvu organizaciju treba
usvojiti,   ako   različita   tržišta,   a   unutar   toga  cilјni  segmenti,   zahtevaju   različite  marketing
strategije.   Za pojedina tržišna područja, organizuju se posebne službe istraživanja tržišta,
prodaje, postprodajnih usluga, itd. Aktivnosti istraživanja i razvoja proizvoda, promocije i
komunikacije   organizuju   se   na   nivou   marketing   sektora.   Objedinjavanje   aktivnosti
marketinga na nivou preduzeća vrši se preko koordinatora za marketing. Nosioci osnovne
rukovodstvene funkcije su rukovodioci tržišnin segmenata. Uloga rukovodioca segmenta je
koordinacija marketing aktivnosti i programa marketinga za određeno tržište.

Organizacija   aktivnosti   po   geografskim   područjima   više   je   zastuplјena   u   međunarodnom
poslovanju, odnosno u kompanijama koje su internacionalizovale svoju aktivnost. Međutim,
ona nalazi mesta i u nacionalnim okvirima, posebno na velikim tržištima, koja su po nekim
obeležjima   specifična   (idealan   primer   je   bila   SFRJ,   koja   je   zaista   kao   tržište   zahtevala
specifičan   napor   za   slovenačko,   makedonsko,   hrvatsko,   bosansko,   crnogorsko   ili   tržište
Srbije).   Primenom   ove   forme,   obično   se   organizuje   samo   prodajna   snaga.   Nacionalni
menadžer prodaje nadgleda regionalne menadžere prodaje, ovi menadžere prodaje okruga,
menadžeri   prodaje   okruga   gradske   menadžere,   gradski   menadžeri   opštinske   i   opštinski
menadžeri lokalne menadžere.

Slika 2: Diviziona teritorijalna organizaciona struktura

Izvor: Mašić, B., et al. (2010). Menadžment: principi, koncept i procesi. Beograd: Univerzitet

Singidunum.

Mašić, B., et al. (2010).

Menadžment: principi, koncept i procesi

. Beograd: Univerzitet Singidunum.

Seminarski rad Savremeni oblici organizacije

1.5 Organizacioni oblici prema potrošačima

Ova organizaciona struktura se koristi u velikim preduzećima koja imaju mnogo različitih
proizvoda/usluga   namenjenih   različitim   kategorijama   kupaca:   velike   izdavačke   kuće
(literatura   za   odrasle,   decu,   omladinu,   udžbenici   i   sl.),   fakulteti   (dipmoske   studije,
posdipmisnke studije, doktorske studije i sl.), domovi zdravlja (dispanzer za predškolsku
decu,   školsku,   odrasle),   bolnice   (pedijatrija,   kardiologija   i   sl.),   elektronske   kompanije
(aparati, industrijski proizvodi, medicinska oprema, informacioni sistemi i sl.).

Organizacija po tržištima potrošača primenjuje se u kompanijama koje u svom proizvodnom
programu imaju veći broj sličnih proizvoda, koji se plasiraju na različita tržišta, što zahteva i
angažovanje više kanala distribucije (tržište krajnjih potrošača, državnih organizacija). Forma
organizovanja aktivnosti po tržištima odgovara trgovinskim kompanijama čije su poslovne
jedinice u značajnoj meri dislocirane. Opravdanost primene ovakve forme leži u činjenici da
različita tržišta zahtevaju svoje karakteristične marketing pristupe. Uslov za primenu forme
organizacije po tržištima jeste da zaista postoje razlike u tržištima, odnosno u ponašanju
potrošača, kako se marketing aktivnosti ne bi duplirale. U situaciji kada svako tržište zahteva
sopstveni   osobeni   program   i   marketing   strategiju,   na   značaju   dobijaju   menadžeri   tržišta.
Menadžer tržišta koordinira sve aktivnosti vezane za tržište za koje je menadžer. Velike
kompanije   primenjuju   organizaciju   marketing   aktivnosti   po   tržištima,   a   posebno
međunarodno   orijentisane   kompanije.   Kompanije   male   i   srednje   veličine   primenjuju   ovu
formu   delimično;   prodajna   operativa   je   organizovana   po   tržištima,   a   druge   poslovne
aktivnosti iz domena marketinga su centralizovane na nivou marketing sektora za sva tržišta.

Prema Zečeviću

primer ove organizacione strukture je kompanija Adidas. Suočen sa sve

lošijim prodajama u Severnoj Americi. kao i sa velikom konkurencijom u Evropi, Adidas
ponovo procenjuje svoj plan igre i oblikuje svoju strukturu. Skidanjem sala sa duplih funkcija
i integrisanjem svoje američke organizacije u globalnu strukturu kompanije, od Adidasa se
očekuje da se vrati u „prvi tim" industrije. Kompanija ima ponovo dizajniran, trodivizoni
pristup koji menja tradicionalnu strukturu „odeće i obuće" većine drugih kompanija koje
prodaju sportsku opremu. Svaka od ove tri divizije proizvodiće sopstvene linije odeće i obuće
da bi ciljno zadovoljila potrebe potrošača:



Sports Forever divizija - koja trenutno čini 90% procenata ukupnog biznisa Adidasa -
uključiće proizvode za trening koji će se takođe dopasti sektoru životnog stila.
Koristiće Adidasov logo i fokusiraće se na trening, trčanje, tenis. fudbal i košarku.



Originalana divizija be nastaviti sportsko nasleđe kompanije tako što će ponuditi
svoje proizvode pod poznatim trolinijskim logom. Njena misija je takmičenje sa

Zečević, M. (2005).

International Business and Management

. Beograd: Evropski univerzitet.

Seminarski rad Savremeni oblici organizacije

kupci zaista međusobno različiti. Ukoliko su kupci krajnji potrošači, onda je ova forma
identična formi organizacije po tržištima potrošača. Za njenu primenu je neophodno
postojanje dovolјnog stepena heterogenosti među potrošačima koji se nalaze na dovolјno
velikom potrošačkom segmentu. Primenom ove forme, kompanija je u situaciji da organizuje
aktivnosti za kompanije kao kupce i za krajnje potrošače. Prednost ove forme organizovanja
aktivnosti leži u specifičnom pristupu različitim zahtevima potrošača u pogledu upotrebe istih
ili sličnih proizvoda. Primedba leži u visokim troškovima pokrivanja prodajnog prostora.

Seminarski rad Savremeni oblici organizacije

ZAKLJUČAK

Organizaciona   struktura   kompanije   je   sistem   dugoročno   projektovanih   i   formalno
sankcionisanih   veza   i   odnosa   između   elemenata   u   organizaciji   kompanije.   Kao   bazičan
model, karakterišu ga sledeća obeležja: ponašanje kompanije, organizaciona kultura i stil
upravljanja. Jednom postavljeni model organizacione strukture kompanije nije trajan; on se
menja   shodno   promenama   u   samoj   kompaniji   ili   okruženju.   Kod   klasične   organizacione
strukture stabilno okruženje omogućava preduzeću da se ponaša kao zatvoren sistem gde je
sve propisano. Odnosi u njemu su formalizovani, a komunikacije idu od vrha na dole u
pisanoj   formi.   Podela   poslova   je   detaljna   i   uslovaljava   veliku   specijalizaciju   zaposlenih.
Svaki zaposleni je specijalizovan samo za jedan zadatak, izvršava ga striktno po propisanim
procedurama i odgovara za njega.

Divizioni model karakteristiše decentralizacija odlučivanja i delegiranje prava i odgovornosti
na   rukovodioce   diviziona.   Menadžeri   diviziona   samostalno   upravljaju   u   okviru   usvojene
strategije preduzeća, ali su odgovorni za rezultate rada (profitni centri). Kod preduzeća sa
malom   povezanošću   proizvoda,   a   sa   viskom   povezanošću   tržišta   potrebna   je   diviziona
struktura. To je neophodno zbog različitih tehnologija i proizvodnih procesa za proizvode.
Stvaraju se strategijske poslovne jedinice sa idejom da se obezbedi strategijski pristup tržištu
uz   eliminisanje   kontraproduktivne   konkurencije   u   okviru   tržišta.   Tradicionalana   divizona
struktura je dobra za kontinuelno poboljšanje poslovanja organizacije, ali je ograničena za
stvarni proces promena. To pretpostavlja ne samo promene u organizaciji već i ponašanju.
Multidiviziona struktura omogućava strategiji relevantne načine da se organizuje veliki broj
različitih poslovnih aktivnosti. Omogućava se koordinacija poslova sa sličnim strategijama,
ciljnim tržištima i mogućnostima rasta.

Organizovanje   prema   predmetu   omogućava   visoko   korišćenje   specijalizovanih   znanja   i
veština.   Temelјno   poznavanje   predmeta   prodaje   (proizvoda)   stvara   osnove   za   dobru
organizaciju   pružanja   usluga   kupcima.   Organizovanje   pojedninih   aktivnosti   prema
proizvodnoj grupaciji, odnosno proizvodima, omogućava bolјu saradnju sa proizvodnjom.
Nedostatak ovakve organizacije su visoki troškovi marketinga. Suštinska karakteristika ovog
modela organizovanja je decentralizacija pojedinih funkcija na nivou strategijskih poslovnih
jedinica, odnosno prema proizvodima ili linijama proizvoda. Grupisanje se može izvršiti: po
tehnološkom principu (proizvodna grupacija ili tržišna grupacija) ili po proizvodu (prodajna
grupacija i rukovodiiac proizvoda). Nezavisno od pristupa koji se primenjuje, potrebno je da
se   donese   odluka   o   tome   koje   podfunkcije   marketinga   treba   centralizovati   na   nivou
preduzeća,   a   koje   decentralizovati   na   niže   organizacione   celine   (strategijske   poslovne
jedinice).