SELEKCIJA KANDIDATA - PREDUSLOV DUGOROČNOG USPEHA
PREDUZEĆA
"Devet desetina mudrosti sastoji se u tome da budeš pametan u pravom
trenutku."
Teodor Ruzvelt
Iako znamo da i najduže putovanje počinje prvim korakom, često taj prvi korak
pogrešno usmerimo i ne retko napravimo niz brzopletih poteza na samom početku.
Takođe se gotovo svi slažemo sa tvrdnjom da su ljudi najvažniji resurs bilo koje
organizacije kao i da ljudi prave i rešavaju praktično sve probleme. Od toga sa kakvim
ljudima radimo ili sa kakvim ćemo raditi zavisi koliko ćemo biti uspešni i koliko briga
ili koliko zadovoljstva ce nam zajednički rad doneti. Iako nam se čini da je sve to
očigledno i razumljivo, činjenica je da se mnoge organizacije suočavaju sa velikim
poteškocama koje uzrokuju neadekvatan izbor ljudi kao i postavljanje saradnika na
pogrešna, njima neprimerena radna mesta.
Razlozi za ovakve pojave su višestruki, pri čemu postoji nekoliko zajedničkih
imenitelja u svim takvim slučajevima:
nejasno definisani zahtevi radnih mesta,
olako shvatanje procesa selekcije, čina i kriterijuma izbora,
nepoznavanje savremenih metoda i tehnika namenjenih za te svrhe,
nerazumno škrtarenje u pogledu vremena i sredstava za poduhvate selekcije,
višestruko potcenjivanje troškova pogrešnog izbora i fluktuacije ljudi.
Ova tematika je toliko ozbiljna da zavređuje da se o njoj napišu stotine strana. Ipak,
iskoristićemo mogućnost da na veoma sažet način iznesemo neke nove aspekte
selekcije kadrova. Osnovna pitanja od kojih počinje ovaj proces su:
za šta nam je čovek potreban?
koji su zahtevi radnog mesta?
kako do kandidata da dođemo?
kada je pravo vreme da se raspiše interni i / ili eksterni konkurs?
ko će sve učestvovati u ovom poduhvatu?
ko su mogući kandidati?
Ovom skupu nezaobilaznih pitanja treba dodati još nekoliko veoma važnih razmatranja
na koje se često zaboravlja:
1. Ko su ostali članovi tima sa kojima kandidat treba da radi? Veoma je bitno da se
napravi komplementaran tim čiji će clanovi moći uspešno da sarađuju.
2. Ako je kandidat osoba sa velikim potencijalom, a ne uklapa se u neposredno
radno okruženje zbog, na primer, svog ličnog menadžerskog stila, onda treba
videti koje mu drugo radno mesto najbolje odgovara. Imati u preduzeću
talentovanog pojedinca, postaviti ga na pravo mesto, motivisati i zadržati ga u
kolektivu je upravo centralna stvar menadžerskog umeća. To podrazumeva i
analizu odnosa "pretpostavljeni i podređeni". Postoje jasni principi po kojima se
proveravaju takve relacije. Nikome nisu potrebne postavke koje će stalno
generisati konflikte.
3. Ukoliko se donese odluka o probnom radu, kandidata treba uneti u bazu
zaposlenih; ako se pojavio kvalitetan kandidat za kojeg trenutno ne postoji
otvoreno radno mesto, treba ga uneti u bazu potencijalnih saradnika. Takođe,
kandidate koji nisu ispunili uslove ni po kojem osnovu treba evidentirati
zajedno sa razlozima njihovog odbacivanja, jer se dešava da se kroz izvesno
vreme ponovo javljaju na druge konkurse istog preduzeća.
4. Isto tako, treba uzeti u obzir i dugoročnije aspekte željenog razvoja preduzeća,
organizacione jedinice ili samog radnog mesta i projektovati karijeru samog
kandidata kako bi ona bila i produktivna i motivišuca.Da bi se sve ovo moglo
izvesti na zadovoljavajući način neophodne su nam odgovarajuće metode i
tehnike selekcije koje zajedno sa procedurama čine osnov celokupnog sistema.
BD (Brain Dominance) instrument
Naš mozak je podeljen u četiri hemisfere koje vrše različite mentalne funkcije .
Sve te funkcije učestvuju u različitim odnosima u bilo kojoj našoj aktivnosti i
upravo ti odnosi su karakteristični za pojedina zanimanja. Na primer, osobe kod kojih je
dominantna leva gornja hemisfera mozga su dobri finansijski službenici i rukovodioci,
računovođe, inženjeri, itd. Osobe kod kojih je dominantno izražena desna gornja
hemisfera su veliki preduzetnici, umetnici, pisci, itd. Postoje etaloni zanimanja svrstani
prema razvijenosti pojedinih hemisfera i obrnuto. Takode se ovi etaloni mogu
projektovati prema željenim zahtevima radnog mesta. U nastavku ovog dati materijali
su primer dobrog i lošeg uklapanja kandidata u zahteve radnog mesta.
PAEI instrument
Ovi upitnici služe za utvrđivanje i upoređivanje PAEI profila kandidata i PAEI
zahteva radnog mesta. Na primer, kandidati koji konkurišu za posao prodavca
moraju da imaju izražene PI osobine (da su energični i uporni u dovršavanju posla i da
istovremeno umeju da rade sa ljudima). Sem toga, pomoću ovih upitnika se otkrivaju
pozitivne PAEI osobine (postizanje rezultata, administriranje, preduzetništvo i
integrisanje), negativne (sindrom usamljenog jahača, birokratizam, sindrom palikuće i
supersledbeništvo) kao i latentne (prikrivene) PAEI osobine.
Analiza individualnog sistema vrednosti
Spiralna dinamika i novi koncept "prirodnog oblikovanja" daju okvir za analizu
licnog sistema vrednosti kandidata i vrednosnog miljea organizacije,
organizacione jedinice i samog radnog mesta. Kroz "igru" sa "vrednosnim kartama"
koja se odvija po definisanoj proceduri otkrivaju se dominantni nivoi vrednosti
pojedinca koji mogu lako, "nategnuto" ili veoma teško da se uklope u sistem vrednosti
organizacije. Koliko god da se čini da je ovo suviše "mek" pokazatelj, njegovo
