UNIVERZITET U NOVOM SADU
EKONOMSKI FAKULTET
SUBOTICA
SELEKCIJA I REGRUTACIJA RADNIKA NA
PRIMERU FABRIKE ŠEĆERA ,, CRVENKA’’
DIPLOMSKI RAD
Student:
UNIVERZITET U NOVOM SADU
EKONOMSKI FAKULTET
SUBOTICA
SELEKCIJA I REGRUTACIJA RADNIKA NA
PRIMERU FABRIKE ŠEĆERA ,, CRVENKA’’
DOPLOMSKI RAD
Mentor:
Student:
UVOD
Upravljanje ljudskim resursima predstavlja naučnu disciplinu koja u svom fokusu ima
ljudski kapital kao jedan od oblika kapitala kojim preduzeće raspolaže. S obzirom na savremene
tendencije u poslovanju, koje se pre svega odnose na nepredvidivost i dinamičnost okruženja,
upravljanje ljudskim resursima postaje sve značajniji faktor u upravljanju preduzećem. Savremeni
trendovi u poslovanju stavljaju ljude, odnosno zaposlene i menadžere na prvo mesto kada su u
pitanju resursi preduzeća o kojima treba voditi računa na strateškom nivou.
Upravljanje ljudskim resursima predstavlja naučnu disciplinu koja u fokusu ima sve aspekte
zaposlenosti u organizaciji, odnosno preduzeću. Putem upravljanja ljudskim resursima se stvara i
konkurentska prednost za preduzeće kao celinu. Značaj ljudskih resursa je u savremenim uslovima
toliko porastao da strategija ljudskih resursa zauzima, po značaju, mesto odmah iza strategije
preduzeća.
Upravljanje ljudskim resursima predstavlja značajnu oblast izučavanja i primene ne samo u
nauci o organizaciji čiji je sastavni deo, nego i u okviru strategijskog menadžmenta kao discipline
čiji je osnovni rezultat generalna strategija preduzeća. Takođe, kroz savremene poglede na ljudski
kapital, odnosno na zaposlene i menadžere, odnosno vođe,
upravljanje ljudskim resursima zauzima
značajno mesto u strategijskom menadžmentu preduzeća.
S obzirom da ljudski resursi kao deo organizacije i strategijskog menadžmenta sprovode
određene aktivnosti, kao što su planiranje, zapošljavanje, obuka i razvoj z
aposlenih koje su
značajne za funkcionisanje celokupnog preduzeća, može se reći da aktivnosti ljudskih resursa i
menadžment ljudskih resursa u savremenoj ekonomiji imaju strateški značaj, odnosno da
predstavljaju strateški značajnu poslovnu funkciju u preduzeću.
1. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA
1.1 Ljudski resursi kao jedan od ključnih resursa preduzeća
Kada kažemo „
ljudski resursi
“
mislimo na ukupni duhovni i
fizički potencijal zaposlenih
koji obuhvata
svo iskustvo, veštine,
kontakte, procene, sposobnosti, znanje, mudrost, i rizike koje
preduzimaju pojedinci
1
.
U poslovnom okruženju osnovni resurs svake organizacije čine ljudi i njihove sposobnosti,
kojima doprinose ostvarenju organizacionih ciljeva. Njihova kreativnost, inovativnost,
motivisanost, info
rmisanost, osobine su koje ih čine drugačijim od ostalih resursa u preduzeću.
Prema tome,zaposleni predstavljaju najvažniji resurs u kreiranju dodatnih vredosti preduzeća.
Upravljanje ljudskim resursima (Human Resource Management - HRM),
je posebna naučna
disciplina menadžmenta, koja uključuje sve procese i aktivnosti koje imaju za cilj upravljanje
ljudskim resursima neke organizacije.
Oblast HRM obuhvata praktično sve aspekte odnosa sa
zaposlenima u nekoj organizaciji.
Takođe utiče i na sledeće oblasti:
sistem odabira pri zapošljavanju, analize zaposlenih,
povećanje produktivnosti zaposlenih,
sistemi podsticajnih programa,
razvoj i edukacija,
ponašanje zaposlenih,
pravna regulativa, sindikati, zaštita zaposlenih itd.
Upravo sveobuhvatan, sistemski pristup odnosima sa zaposlenima omogućuje najveći
stepen poboljšanja performansi neke organizacije.
Važnost ljudskog kapitala raste, tako da ljudi poseduju sve više znanja i informacija pa je i
upravljanje ljudkim resursima
sve teže. Potrebno je znanje kako uspešno upravljati ljudskim
kapitalom, kako pridobiti, razviti, zadržati i nagraditi prave ljude koji će postići postavljene ciljeve i
slediti strategiju preduzeća.
1.2. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima
Ciljevi u
pravljanja ljudskim resursima sadržani su u rezultatima koji se žele ostvariti,
kako na svakom radnom mestu, tako i na nivou cele organizacije. Drugim rečima, ciljevi
predstavljaju planirane i očekivane rezultate koje preduzeće želi da ostvari u kontekstu
svojih
snaga i slabosti i šansi i opasnosti iz okruženja. Tako se može reći da su ciljevi upravljanja
ljudskim resursima u funkciji ostvarenja osnovnog cilja menadžmenta preduzeća koji se
ogleda u ostvarenju željenog stanja ili nivoa aktivnosti preduzeća k
oje dovodi do zadovoljenja
1
Aleksić N., Kovačević N.: „
Upravljanje kvali
tetom ljudskih resursa na visokoškolskim ustanovama“
, Beograd, 2014.
godina
Analiza radnih mesta (obuhvata opis posla, formiranje plata, obrazovanje uz rad i
sl.).
Planiranje (predviđanje potrebne radne snage).
Regrutovanje (sagledavanje mogućnosti i izvora regrutovanja potrebnog osoblјa).
Selekcija (odabir najbolјih kandidata).
Socijalizacija zaposlenih (integrisanje selektovanih pojedinaca u organizaciju).
Nagrađivanje (razvijanje adekvatnog sistema nagrađivanja)
Razvoj zaposlenih (razvoj politike karijere).
Osiguranje (zaštita) zaposlenih.
Motivacija za rad.
Ocenjiv
anje uspešnosti.
Otkrivanje rukovodnih potencijala.
Otpuštanje zaposlenih i dr.
Svaka od navedenih aktivnosti ima u formiranju politike lјudskih resursa jednaku važnost,
ali i svoje posebno mesto, ulogu i značaj.
2. STAFING AKTIVNOSTI
MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA
Sve aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa su izuzetno važne, međutim proces selekcije
ljudskih resursa se izdvaja kao jedna od najvažnijih aktivnosti. Istraživanja vršena u cilju
potvrđivanja navedene hipoteze, izneta su u
ovom delu rada.
Proces selekcije ljudskih resursa nastavlja se na proces njihovog regrutovanja. Ove dve
međusobno povezane i zavisne aktivnosti, zajedno sa socijalizacijom i usmeravanjem zaposlenih u
anglosaksonskoj literaturi navode se pod zajedničkim
terminom
„
staffing
”
.
Regrutovanjem se obezbeđuje određeni broj odgovarajućih kandidata za popunjavanje
upražnjenih radnih mesta, a selekcijom se između njih vrši izbor onih kojima će se ponuditi
zaposlenje.
Iz navedenog proizlazi i jedna od definicija selekcije, po kojoj ona predstavlja proces u
kojem se primenom unapred utvrđenih i standardizovanih metoda, pravila i tehnika vrši izbor
između više
kvalifikovanih kandidata, sa ciljem da se sa
onima koji najviše odgovaraju zahtevima
određenog posla, zas
nuje radni odnos.
5
Mišljenja smo
da
izbor pravih kandidata kojima će se ponuditi zaposlenje predstavlja
poseban izazov i jednu od najvažnijih aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa, budući da
sve
ostale radnje i aktivnosti u organizaciji najviše zavise od kvaliteta i kompetencija izabranih ljudi.
Zaposleni sa odgovarajućim znanjima, veštinama i sposobnostima, ali i ličnim karakteristikama,
daće
veći
doprinos poslovanju organizacije i ostvarenju njenih ciljeva.
S druge strane, zaposleni koji ne poseduju potrebne kvalifikacije, koji su neprijatni u
komunikaciji sa kolegama i rukovodiocima i koji svojom nedoličnim ponašanjem ometaju rad,
neće biti uspešni u obavljanju poverenih poslova, a samim tim i rezultati organizacije će biti slabiji.
Ovo međutim nije najveći problem koji može nastati izborom „loših”
kandidata. Nažalost, veliki
broj
poslodavaca i organizacija doživeo
je
mnogo drastičnije i neprijatnije situacije
od svojih
zaposlenih, kao što su krađe, vandalizam, narkomanija, fizički obračuni i pretnje i razne druge
incidentne situacije.
Izbor
„
pravih
“
kandidata je veoma bitan i sa
stanovišta troškova, budući da procesi
njihovog regrutovanja i selekcije, u kojima se angažuju br
ojna sredstva i resursi, mogu biti
prilično skupi. Pored direktnih troškova koje
je
lako utvrditi, loš izbor prouzrokuje i takozvane
indirektne troškove, koji su apstraktni i teže procenjivi. Tu nije reč samo u gubicima
prouzrokovanim smanjenim učinkom, već i o negativnom uticaju na moral i rezultate onih sa
kojima takvi zaposleni rade.
Pažljiva selekcija je bitna i
zbog
mogućih zakonskih posledica lošeg izbora, koji se pre
svega može ogledati u diskriminaciji pripadnika zaštićenih grupa (žena,
invalida, nacionalnih
manjina i drugih) ili zapošljavanju lica osuđivanih
za
krivična dela, na poslovima u kojima imaju
priliku za ponovno izvršenje
zločina.
Iz svega navedenog, jasno je da se procesu selekcije mora pristupiti krajnje ozbiljno i
odgovor
no, jer se odluke donete tom prilikom direktno odražavaju na buduće poslovanje
5
Jovanović
-
Božinov, M., Kulić, Ž.
i Cvetkovski, T. (2004)
Menadžment ljudskih resursa
,
Megatrend
Univerzitet, Beograd, str. 106
1.
psihološki
testovi:
testovi
sposobnosti
(int
eligencije, mehaničkih sposobnosti, kreativnosti,
psihomotornih i fizičkih sposobnosti, specifičnih sposobnosti)
testovi
ličnosti
testovi interesovanja
testovi znanja
2.
testovi vezani za posao:
testovi uzoraka posla
testovi sposobnosti sticanja
veština
probni rad
Intervju
predstavlja instrument selekcije čiji je cilj da se predvidi poslovni učinak kandidata
na osnovu njegovih usmenih odgovora na usmena pitanja.
9
Vesić ga definiše kao osmišljen razgovor dveju ili više osoba, organizovan radi boljeg
upozn
avanja kandidata i njegovih veština, sposobnosti i drugih karakteristika, kako
bi se utvrdilo da
li odgovara zahtevima posla za koji se prijavljuje.
10
I kada se primenjuju drugi metodi selekcije, intervju je njen obavezan deo.
Primenjuju se različite vrste
intervjua, koje se razvrstavaju prema različitim kriterijumima:
obliku, tj. stepenu struktuiranosti na: struktuirane, polustruktuirane i nestruktuirane
broju učesnika, na: individualne, sekvencijalne, panel i
grupne
ulozi u procesu selekcije: na prelimina
rne, dijagnostičke i
prijemne
tipu pitanja: situacione i bihevioralne
Specifičan tip intervjua je stresni intervju koji ima za cilj da kod kandidata izazove nemir i
pritisak, kako bi se videla njegova reakcija u stresnim situacijama.
Pored navedenih metod
a i instrumenata primenjuju se i sledeći, koji se u literaturu navode
kao alternativni ili nekonvencionalni: poligrafsko ispitivanje, testovi poštenja, testovi na upotrebu
alkohola i droge, grafologija, astrologija i drugi.
Za predviđanje uspeha u menadžer
skim poslovima koriste se merni centri ili centri procene
menadžmenta.
11
Kvalitet svake prikupljene informacije i podatka, bez obzira na način i metod njihovog
prikupljanja, direktno je povezan i utiče na kvalitet finalnog izbora, odnosno rezultata selekci
je.
12
Prvi korak u procesu selekcije, nakon definisanja kriterijuma i utvrđivanja obima i kvaliteta
potrebnih referenci, kao i izbora metoda i instrumenata koji će se primenjivati, vezan je za prijavu
kandidata.
Kandidati uz prijavu dostavljaju i traženu dokumentaciju kojom potvrđuju da ispunjavaju
zahteve koje je organizacija navela prilikom oglašavanja slobodnog radnog mesta.
13
Analizom prijava i prateće dokumentacije, izdvajaju se one koje ispunjavaju
minimalne
uslove, dok se neodgovarajuće vraćaju kandidatima i
ne ulaze u dalju proceduru. Prijave, odnosno
kandidati koji zadovoljavaju postavljene uslove, pozivaju se u narednu fazu selekcije u kojoj se
9
Dessler, G. (2007)
Osnovi menadžmenta ljudskih resursa
, Data status, Beograd, str. 122
10
Vesić D. D. (2006)
Menadžment ljudski
h resursa
, Beograd, str. 137
11
Gizela Štangl
-
Šušnjar, Veronika Zimanji, Božidar Leković, Milan Galogaža, Neđo Balaban
,, Menadžment ljudskih
resursa’’, Subotica 2017
12
Bogićević, B. (2004)
Menadžment ljudskih resursa
, Centar za izdavačku delatnost Ekonomsk
og fakulteta, Beograd, str. 124
13
Vesić D. D. (2006)
Menadžment ljudskih resursa
, Beograd, str. 136
vrši njihovo testiranje ili se sa njima obavlja
intervju, a neretko i jedno i drugo, i to redosledom koji
se razlikuje od slučaja do slučaja. Za kandidate koji uspešno prođu i ovu fazu selekcije, vrše se
dalje provere njihovih referenci, utvrđuju relevantne informacije vezane za njihovu prošlost i razv
oj
karijere, kako bi
se izvršilo poređenje kandidata i selekcija
najboljih.
Kandidati sa najboljim referencama prelaze u narednu fazu selekcije gde ih očekuje
takozvani
„
dubinski
“
intervju sa ekspertima, neposrednim budućim rukovodiocima, a u
nekim
slučajevima, i sa budućim kolegama. On ima za cilj sagledavanje mogućnosti prilagođavanja
preovlađujućem načinu
rada u organizaciji i konkretnom radnom mestu. Kandidatima koji
zadovolje i ove kriterijume, može se ponuditi posao, pod uslovom da prođu lekars
ki pregled,
odnosno da se utvrdi da
ne postoje zdravstvene smetnje za uspešno obavljanje konkretnog posla.
Proces selekcije se završava odlukom kandidata o prihvatanju ili ne prihvatanju ponuđenog
posla. Dakle, radni odnos se zasniva sa onim kandidatima
koji zadovoljavaju sve tražene uslove,
uključujući i fizičke i zdravstvene zahteve, pod uslovom
da
prihvataju ponuđeni posao.
Dešava se naravno
da
kandidati odbiju ponuđeno zaposlenje, iako u sadašnjem stanju
globalne ekonomske krize, to zvuči kr
ajnje nerazumno i nerealno. Kao jedan od
razloga međutim,
navodi se nezadovoljstvo kandidata prouzrokovano neadekvatnim i nestručno vođenim procesom
selekcije koji je na njih delovao stresno ili razočaravajuće u odnosu
na predstavu koju su imali o
organizaciji u trenutku prijavljivanja za posao.
To je još jedan od razloga zašto procesu selekcije
treba pristupiti odgovorno, planski i sa
stručnim i obučenim ljudima.
Proces selekcije treba da se verifikuje praćenjem i analiziranjem načina uključivanja
novozap
oslenih, odnosno menadžera u novu radnu sredinu, kao i praćenjem i analiziranjem
njihovih rezultata rada i njihovog napredovanja na poslu.
14
Period praćenja može trajati i po nekoliko meseci, u zavisnosti od težine, složenosti i
odgovornosti poslova koje novozaposleni obavljaju.
2.1 Regrutovanje potencijalnih kandidata
Regrutovanje i selekcija predstavljaju dve osnovne aktivnosti u okviru zapošljavanja, pri
čemu se pod zapošljavanjem podrazumeva čitav niz aktivnosti od animiranja do odabira kandidata
za o
dređena radna mesta na način koji omogućava efektivno ostvarivanje ciljeva preduzeća.
Regrutovanje
potencijalnih kandidata predstavlja proces privlačenja kvalifikovanih kandidata u
broju koji će omogućiti preduzeću da izabere najbolje kandidate za popunjavanje upražnjenih
radnih mesta. Regrutovanje predstavlja dvosmeran proces u kom učestvuju preduzeće i kandidati i
obe strane u tom procesu imaju pravo izbora, što znači da se prilikom regrutovanja mora voditi
računa kako o potrebama preduzeća, tako i o potr
ebama potencijalnih kandidata.
Nakon planiranja ljudskih resursa i analize poslova i kada se ustanovi da je tražnja za
određenim profilima zaposlenih veća od ponude, donosi se odluka da se određena radna mesta
popune novim kandidatima.
Osnovni ciljevi
regrutovanja kao aktivnosti upravljanja ljudskim
resursima su
15
:
14
Jovanović
-
Božinov, M., Kulić, Ž. i Cvetkovski, T. (2004)
Menadžment ljudskih resursa
, Megatrend Univerzitet, Beograd, str. 161
15
Bogićević Milikić B.: „
Menadžment ljudskih resursa“
, Ekonomski fakultet u Beogradu, 2012. godina
brzo razvijaju ne postoji dovoljan broj zaposlenih sa odgovarajućim kvalifikacijama i iskustvom,
što može rezultirati time da se postojeći zaposleni unapređuju ili premeštaju na drugo radno mesto
pre nego što su spremni za kvalitetnoobavljanje novih poslova. Usled toga, u savremenim
preduzećima sprovodi se politika „jednakih mogućnosti“
gde svi interni kandidati imaju isti tretman
kao i eksterni kandidati
17
.
ekst
erni način regrutovanja
–
ovaj metod regrutovanja podrzumeva traganje za
kandidatima
na eksternom tržištu rada, a u praksi se može sprovoditi kao
neformalno
, koje podrazumeva
regrutovanje kandidata koji su na neki način bili ili su povezani sa preduzećem,
i
formalno
, koje
podrazumeva traganje za kandidatima koji nikad nisu bili povezani sa preduzećem na bilo koji
način. Prednost ovog načina regrutovanja ogleda se u činjenici da se primanjem novih ljudi
zadržava otvorenost i fleksibilnost, ne dolazi do upraž
njavanja drugih radnih mesta usled odlasaka
zaposlenih na druga radna mesta i smanjuje se mogućnost primanja nedovoljno iskusnih kandidata.
Takođe, ovaj način regrutovanja može smanjiti troškove obuke, a novi ljudi sa većim stepenom
objektivnosti isvežine mogu lakše sagledati nedostatke u radnoj sredini i naći načine da se oni
otklone. Takođe, i ovaj način regrutovanja ima nedostatke, koji se ogledaju u izrazito visokim
troškovima i vremenu neophodnom da se proces regrutovanja privede kraju, a povećava se i
mogućnost greške izbora neodgovarajućeg kandidata u procesu selekcije.
Takođe, do potencijalnih kandidata za odvijanje procesa regrutovanja preduzeće dolazi
putem
oglašavanja
(koje predstavlja najčešće korišćeni način regrutovanja gde se internim i
ekste
rnim oglašavanjem posla pozivaju kandidati da se prijave za određene pozicije u preduzeću),
preporuka zaposlenih
(ovo je veoma popularan metod, gde se uz pomoć preporuka zaposlenih
popunjavaju slobodne radne pozicije kandidatima koji po svojim zanimanjima, sposobnostima,
kvalitetima i mogućnostima ispunjavaju zahtevane uslove radnog mesta),
agencije za zapošljavanje
(čija se uloga sastoji u tome da povežu ponudu i tražnju na tržištu rada, a cilj je da licima koja traže
zaposlenje obezbede odgovarajući posao
18
),
obrazovne institucije
(predstavlja najznačajniji metod
regrutovanja mladih talenata za specijalističke pozicije u organizaciji, a regrutuju se studenti
završnih godina i poslediplomci, kao i talentovani studenti nižih godina studija. Osnovni kriterijum
i
koji utiču na regrutovanje su kvalitet i obučenost samih studenata, njihov uspeh tokom studiranja,
kvalitet i struka nastavnog programa fakulteta, kao i zainteresovanost studenata za posao u
preduzeću) i
internet
(predstavlja brzu i jeftinu metodu regrutovanja gde se putem interneta
pretražuju potencijalni kandidati,kao i konkursi za upražnjene pozicije, a u današnje vreme koriste
se dve uporedne forme internet regrutovanja: web sajtovi i sajber agencije.
Eksterni izvori potencijalnih kandidata mogu obuhvatiti
19
:
1)
Celokupno tržište rada i
2)
Deo tržišta rada.
Kada se potencijalni kandidati regrutuju sa
celokupnog tržišta rada koriste se formalni
metodi regrutovanja kao što su oglašavanje, agencije za zapošljavanje, agencije za regrutovanje
menadžera ili saradnja sa školama i fakultetima. Kada je u pitanju regrutovanje sa dela tržišta rada,
koje obuhvata
kandidate koji su na neki način već bili povezani sa preduzećem, koriste se
17
Bogićević Milikić B.: „
Menadžment ljudskih resursa“
, Ekonomski fakultet u Beogradu, 2012. godina
18
Mogu biti javne (Nacionalna služba za zapošljavanje) i privatne (Trenkwalder kadrovkse usluge, CityScope Enerprises,
ManPower, HR Solutions, Addeco HR, Dekra zapošljavanje, HILL International, GI Group, central HR i druge), preuzeto sa
sajta
www.nsz.gov.rs
19
Martinović M., Tanasković Z.; „
Menadžment ljudskih resursa
“, Visoka poslovno –
tehnička škola, Užice,
2014. godina
neformalne metode regrutovanja kao što su preporuke zaposlenih, zapošljavanje bivših zaposlenih i
samoinicijativno prijavljivanje kandidata.
U praksi se vrlo često koriste i
metode alternativnog regrutovanja
, kao što su:
1)
privremeno zapošljavanje;
2)
„
pozajmljivanje
“
zaposlenih od drugih preduzeća ili organizacija
3)
ugovorno projektno angažovanje konsultanata;
4)
dislociranje određenih poslova koji nisu ključni za biznis preduzeća drugi
ma
kojima je to ključni biznis i koji to rade kvalitetnije uz niže troškove.
Ukoliko preduzeće utvrdi da je eksterno regrutovanje neophodno menadžment ljudskih
resursa mora odabrati način privlačenja potencijalnih kandidata, odnosno izabrati najefikasniji
metod regrutovanja. Najčešće korišćeni način regrutovanja je
oglašavanje
gde se internim i
eksternim oglašavanjem posla pozivaju kandidati da se prijave za određene pozicije u preduzeću.
Menadžment ljudskih resursa raspisuje oglas prema sistematizaciji poslova i radnih zadataka i
preduzeću, a što je kod većih i ozbiljnijih preduzeća, sa značajnom funkcijom ljudskih resursa,
uređeno internim aktom o organizaciji i sistematizaciji radnih mesta. Cilj je da se privuče što veći
broj kandidata sa odgovarajućim znanjima, sposobnostima i kvalifikacijama.
Oglašavanje može biti interno i eksterno. I jedan i drugi način oglašavanja imaju svoje
prednosti. Kada je u pitanju
interno oglašavanje
kao prednosti se mogu izdvojiti brzina oglašavanja
i niži troškovi, mogućnost prijavljivanja već zaposlenih radnika za drugu poziciju u preduzeću,
mo
že se dati veoma veliki broj informacija o upražnjenom radnom mestu i njegovim zahtevima.
Eksterno oglašavanje
podrazumeva davanje oglasa putem interneta, štampe ili Nacionalne službe
za zapošljavanje. Danas se za eksterno oglašavanje najčešće koristi inte
rnet, pre svega zbog svojih
prednosti koje se ogledaju u širokoj rasprostranjenosti među nezaposlenima koji aktivno traže
posao, kao i niskim troškovima koje preduzeće ima kod ovog tipa oglašavanja, za razliku od
oglašavanja u štampi. Takođe, prednost oglašavanja interneta je i brzina, jer potencijalni kandidati u
veoma kratkom roku mogu videti oglas, pročitati ga i odgovoriti slanjem svoje poslovne biografije i
motivacionog pisma. I jedan i drugi način oglašavanja imaju i svoje nedostatke. Na primer,
nedostaci
internog oglašavanja
su ograničen broj kandidata koji se mogu prijaviti, interni kandidati
se ne porede sa eksternim što može izazvati sumnju u poštovanje zakona ili u diskriminaciju. Kada
je u pitanju
eksterno oglašavanje
takođe postoje značajni nedo
staci. Kada se oglas daje preko
štampe osnovni nedostatak su visoki troškovi. Kod oglasa putem interneta glavni nedostatak je što
poslodavac može biti bukvalno zatrpan ogromnim brojem prijava imajući u vidu dostupnost
ovakvog oglašavanja, te zbog toga značajno vreme može izgubiti pri primarnoj selekciji
dostavljenih prijava.
20
Takođe, menadžment ljudskih resursa treba da vodi računa i o troškovima regrutovanja. U te
troškove mogu spadati troškovi oglašavanja, troškovi angažovanja specijalista ili agencija za
posredovanje u zapošljavanju. Kao neizbežan trošak pojavljuje se i vreme neophodno za
sprovođenje regrutovanja. U skladu sa zahtevima posla za koji se traže kand
idati i potencijalnih
troškova regrutovanja zadatak menadžmenta ljudskih resursa je da pronađe što efikasniji i
ekonomičniji metod regrutovanja potencijalnih kandidata.
20
Gizela Štangl
-
Šušnjar, Veronika Zimanji, Božidar Leković, Milan Galogaža, Neđo Balaban
,, Menadžment ljudskih
resursa’’, Subot
ica 2017
ličnost kandidata, njegova motivacija, stavovi i vrednosti, koje nisu mogle da se uoče u
prethodnoj fazi. Na kraju intervjua, formiraju se
„skraćene liste“
najodgovarajućih
kandidata.
4)
Provera dokumentacije i preporuka - Predstavlja naknadnu proveru
podataka navedenih u prijavi. Često se preispituje verodostojnost ličnih podataka,
obrazovanja,
radnog iskustva, reference kandidata i time se utvrđuju informacije vezane
za njegovu prošlost. Preporuke predstavljaju značajan izvor podataka o prethodnom
radnom ponašanju i pružaju relevantne
informacije o kandidatu i njegovim potencijalima.
Iza tih informacija stoje profesori, saradnici, raniji poslodavci, rukovodioci, kolege i
drugi poznavaoci kandidata.
5)
Razgovor sa rukovodiocem - Kandidat koji se istakne sa
„skraćene liste“
najpogodnijih kandidata, obavlja još jedan dodatni intervju sa ekspertima, n
eposrednim
budućim rukovodiocima, a u nekim slučajevima i budućim članovima tima. Ova faza nije
uvek prisutna u svakom procesu selekcije.
6)
Medicinska procena -
Kandidat mora da prođe lekarski pregled, radi
utvrđivanja da ne postoje zdravstvene smetnje za uspešno obavljanje ponuđenog posla,
ali ni ova faza se ne koristi u svakom procesu selekcije.
7)
Ponuda posla - Kandidat koji zadovolji sve prethodne kriterijume, dobija
ponudu za zaposlenje sa svim administrativnim detaljima (radni ugovor, opis posla,
plata, beneficije, itd) i rokom da se izjasni na ponuđene uslove.
8)
Odluka o zapošljavanju
- Predstavlja poslednju fazu u procesu selekcije i
završava se odlukom kandidata o prihvatanju ili
ne prihvatanju ponuđenog posla. Radni
odnos zasniva se s kandidatom koji prihvati ponuđeni posao, a pritom je zadovoljio sve
tražene uslove.
Sam proces selekcije predstavlja izazov za menadžment ljudskih resursa i uglavnom
se razlikuje od preduzeća do preduzeća, pa tako neke kompanije organizuju kratke,
neformalne interjue, dok druge veoma ozbiljno pristupaju procesu selekcije. U tom smislu
postoji teorija koja kaže da što su viši troškovi selekcije, to su niži troškovi po zaposlenom
nako izbora i zapoš
ljavanja izabranog kandidata.
2.3. Orijentacja zaposlenih
Upoznavanje zaposlenih sa organizacionim ciljevima, istorijom, procedurama kao i pravima
politikom ljudskih resursa obuhvata process orijentacije. Radno vreme, procedure u firmi, plata itd.
Neke organizacije ce se odlu
č
iti za krajnje formalne programe orijentacije koji obuhvataju
obilazak firme i upoznavanje sa
poslom i delatnošću
, i pru
ž
anje potrebnih informacija od, za to
ta
č
no odre
đ
enih lica i ovom vidu pribegavaju uglavnom velike firme. Manje
ć
e se odlu
č
iti za
neformalni vid koji se prepu
š
ta ve
ć
zaposlenim
č
lanovima firme koji novog kolegu upoznaju sa
poslom,
saradnicima…
Oblici orijentacije mogu biti:
grupni i individualni i
formalni i neformalni.
Grupni oblici si aktuelni ukoliko organizacija organizuje prijem ve
ć
eg broja radnika.
Realizuje se po unapred utvr
đ
enim programima koji imaju protokolarni karakter i
č
esto se
pojavljuju kao deo po
č
etne obuke.
Individualni oblici su usresre
đ
eni na osposobljavanje pojedinca. Odre
đ
uje se mentor sa
iskustvom i poznavanjem posla koji ce novo lice upoznati sa pravilima, nacinom rada i pona
š
anjem
na poslu.
Formalni oblici podrazumevaju jasne, unapred definisane programe i aktivnosti uvo
đ
enja
novog lica u posao za razliku od neformalnih, rutinskih i pomalno stihijskih oblika.
Najslabija tačka orijentacionog programa su najčešće rukovodioci. Personalno odeljenje i
rukovodilac moraju imati u vidu sledeće najčešće greške kod orijentacije:
pretrpanost činjenicama koje novi radnik mora da apsorbuj
e u kratkom roku;
pretrpanost zadacima koje mora da obavi;
davanje samo jednostavnih poslova koji mogu negativno uticati na radnikovu
zainteresovanost;
prepuštanje radniku da sam uči, uz pogrešno ubeđenje da je najbolje tzv.vatreno
krštenje;
postojanje
praznina između uopštene orijentacije kadrovske službe i
konkretnih
zadataka rukovodioca.
Fabriku Šeć
era u Crvenki osnovalo je 1911. godine englesko-
mađarsko akcionarsko druš
tvo
koje ju je nazvalo:
FABRIKSLEITUNG DER CERVENKAER ZUCKERFABRIK, DER ANGLO-
UNGARISCHEN ZUCKERINDUSTRIE A.C.
Akcionari su od
abrali baš
Crvenku kao mesto
izgradnje fabrike na insistiranj
e dr. Ladislava Lelbacha crvenač
kog zemljoposednika i poslanika u
Mađ
arskom parlamentu.
Vlasnici fabrike za prvog direktora su postavili ing. Manenberg-a, a za
tehnič
kog upravitelja ing. Hamerschmit-a.
Posle II svetskog rata Fabrika Šećera "
Crvenka
" je postala državno preduzeć
e kojim je
rukovodio prinudni upravitelj. Od 1950. godine upravljanje je povereno radnicima koji su sve do
1991. preko radnič
kih sindikata donosili bitne odluke. Taj period
se zvao radnič
kim
samoupravljanjem a svojina drustvena.
Godine 1991. fa
brika je registrovana kao Deoničko Drustvo (D.D.) u meš
ovitoj svojini, da
bi 1994. bila registrovana kao D.D. u privatnoj svojini. Njeni "vlasnici" su tada bili zaposleni i deo
penzionera, koji do sad
a skupa nisu otplatili iole znač
ajniji deo vrednosti fabrike.
Suš
tinska
privatizacija Fabrike, odigrala se 2003. godine, kada je 70%
kapitala kupljeno od strane Grčke
Industrije Šeć
era iz Soluna.
Od tog momenta fabrika belež
i samo uspehe, kako u razvojnom
pogledu, tako i u poslovanju.
U 2008. godini, naši proizvodi su zaslužili Veliki Š
ampionski Pehar
Novosad
skog Sajma, a fabrika je proglašena najboljom prerađivač
kom firmom u agraru Srbije.
Proizvodnja
Šeć
er kristal u rinfuzi
, šećer kristal u natron vreć
ama od 50 kg
, šeć
er kristal u 1 kg
, šeć
er
kristal u prahu 0,25 i 0,5 kg
, žuti šeć
er 0,25 i 0,5 kg
, šeć
er u kocki u pakovanju od 1 kg
, šeć
er
kristal u rinfuzi
, šeć
er kristal u natron
vreć
ama od 50 kg
, šeć
er kristal u 1 kg
, šeć
er kristal u prahu
0,25 i 0,5 kg
, žuti šeć
er 0,25 i 0,5 kg
, šeć
er u kocki u pakovanju od 1 kg.
Pogon fabrike šećera podeljen je na:
1 .
praonu
2 .
sirovu stranu
3 .
rafineriju
Rafinerija je deo pogona gde već dođe prerađena repa tj. ukuvani sok od repe. Sama
rafinerija se sastoji od aparata za kuvanje A produkta, B produkta i aparata za kuvanje C produkta
gde dobijamo nuč i melasu kao zadnji produkt kuvanja šećera.
Rafinerija se sastoji od centrifuga. U
pogonu su centrifuge za A-
šećerovinu, B
-
šećerovinu i centrifuga za rafinadu
- od koje se dobija
kocka. Dobijeni iscentrifugirani šećer ide u bubanj za sušenje koji se takođe nalazi u rafineriji.
U odeljenju za kristali
zaciju šećera nalaze se sledeće glavne mašine i aparati: vakuum
-
aparati, dopunski kristalizatori (hladnjače), centrifuge (diskontinualne i kontinualne) i sušare za
šećer. Pored njih postoje različite posude za sirupe, gusti sok, kleru, transporeteri, šneke
i pumpe.
3.2 Metod
istraživanja
- opis upitnika
Svako naučno objašnjenje predstavlja složen proces koji sadrži mnoštvo misaonih i logičkih
radnji, kojima se definišu odnosi i veze među pojavama koje se istražuju.
U dokazivanju
postavljenih hipoteza
ovoga rada, korišćene su različite metode kako bi bili
zadovoljeni osnovni
metodološki zahtevi –
objektivnost, pouzdanost, opštost i sistematičnost.
Istraživana su naučno
-teorijska saznanja, relevantna literatura i savremena poslovna praksa
korišćenjem osnovnih analitičkih i sintetičkih metoda, a pre svega analize, sinteze, indukcije i
dedukcije.
Od opštenaučnih metoda korišćen je hipotetičko
-
deduktivni i statistički metod.
U
prikupljanju podataka korišćene su sledeće metode i tehnike: analiza sadržaja
dokumenata, i to
kako primarne, tako i sekundarne građe –
već izvršenih istraživanja, studija slučaja (
case
study
), zatim posmatranje i ispitivanje (anketa).
Pristup istraživanju je integrativan, sintetički, u
smislu što se nijednom metodološkom
p
ostupku ne daje isključiva prednost, već su svi podjednako
zastupljeni.
Primenom ovih metoda, moguće je validno ostvarenje naučnog i društvenog cilja
istraživanja.
Najbitnije instrumente i izvore za prikupljanje podataka o kandidatima (biografija)
predstavljaju: preporuke, prijavljivanje za posao, kratka biografija (CV), itd. Prilikom prikupljanja
podataka o sposobnostima, kao i o ličnim karakteristikama, najveću primenu, kao i važnost, imaju
intervjui i testovi. Pored njih, tu su i provera biografije i pr
eporuka, kao i fizički pregled.
3.3. Prikaz prakse regrutacije i selekcije kandidata
Fabrika šećera ,, Crvenka“
ima savremenu politiku ljudskih resursa, jedan od najvažnijih
resursa jesu upravo ljudski resursi koji moraju konstantno da se usavršavaju i
prilagođavaju
kompaniji koja ostvaruje rast, širi proizvodne kapacitete, distributivnu i prodajnu mrežu i stalno
povećava tržišno učešće. Vrednost zaposlenih utkana je i u strategiju operativne fleksibilnosti koju
kompanija sledi. Ova strategija zahteva s
talno praćenje promena koje nastaju u poslovnom
okruženju i odgovarajuću ocenu korisnosti domaćih kapaciteta u želji da se reaguje na razvoj
tržišta, kao i uspostavljanje uslova koji omogućavaju implementaciju i "fino podešavanje"
promenama koje nastaju usled razvoja. Ovi procesi se sprovode i na operativnom nivou svih
pojedinačnih preduzeća koja su u sastavu fabrike i javljaju se na operativnom i proizvodnom nivou,
u metodologijama i tehnologijama koje se odnose na proizvodnju potrošnih dobara i usluga, ka
o i u
odnosu sa potrošačima, dobavljačima i zaposlenima. S obzirom da kompanija planira dalji razvoj
postojeće i novih delatnosti upravljanje ljudskim resursima će imati veliki značaj u budućem
poslovanju. Upravljanje ljudskim resursima zbog toga i predsta
vlja jedan od strateških ciljeva
kompanije.
Strateški ciljevi fabrike su
24
:
1)
Tržišna pozicija
2)
Robne marke
3)
Investiciona i politika dividendi
24
Podaci iz fabrike šećera ,, Crvenka, preuzeo autor
i kroz razna sponzorstva i donacije podržavaju projekte iz oblasti kulture, sporta
, nauke i
zdravstva.
4)
Briga za bezbedan rad i izdravlje zaposlenih
–
uvođenjem novih sigurnosnih
koncepata kompanija sve uspešnije otklanja i smanjuje rizike na radnim mestima i u radnoj
okolini, pa se na taj način već duži vremenski period smanjuju odsust
va zbog bolovanja i
zbog povreda nastalih kao posledica mehaničke opasnosti. Kompanija vodi brigu i o
preventivnim zdravstvenim programima i edukaciji za bezbedan i zdrav rad i vatrogasnu
sigurnost, kao i brigu za okolinu u kojoj posluje.
Kada je u pitanju regrutovanje i selekcija kadrova njihova politika ljudskih resursa je
donekle samostalna. Preduzeća u sklopu fabrike šećera ,, Crvenka’’
su samostalna kada je u pitanju
izbor metoda regrutovanja i selekcije kandidata za radna mesta u proizvodnji. Kada su u pitanju
radna mesta u administraciji, koja obuhvata na primer finansije, kadrove, logistiku, proizvodnu
režiju, tehnologiju i druge funkcije, preduzeća moraju poštovati politiku ljudskih resursa same
fabrike i u skladu sa tim prilagođavati izvore
i metode regrutovanja i selekcije.
S obzirom na veliku ponudu na tržištu rada nije teško da nađu dovoljan broj potencijalnih
kandidata za radna mesta u proizvodnji. S obzirom na relativno sezonski karakter poslovanja
preduzeća sprovode regrutaciju i sele
kciju zaposlenih gotovo svake godine. U zavisnosti od
poslovanja, odnosno od predviđenog i planiranog obima poslova, planira se i potreban broj radnika
u proizvodnji za svaki mesec. Uobičajeno je da sezonsko zapošljavanje počinje u martu mesecu,
kada se za
posleni pozivaju na intervjue i onda sukcesivno zapošljavaju tokom narednih meseci sa
povećanjem potre
be za radnom snagom. Na primer, broj zaposlenih se u periodu od marta do
septembra može povećati i za 200, menja se organizacija rada, radi se u tri smene
umesto u dve i taj
broj zaposlenih se zadržava sve dok obim proizvodnje to nalaže.
Za zapošljavanje radnika u proizvodnji preduzeće koristi eksterni način regrutovanja, i
sprovodi i formalno i neformalno eksterno regrutovanje. Za potrebe neformalnog regrutovanja
preduzeća imaju interne baze podataka svih zaposlenih koji su ikada radili u preduzeću. Na osnovu
tih baza podataka služba ljudskih resursa prvo kontaktira kandidate koji su već radili u preduzeću i
ostavili pozitivan utisak. S obzirom da se često dešava da su ti kandidati u međuvremenu našli drugi
posao ili da nisu iz nekog drugog razloga zainteresovani za rad u preduzeću tokom sezone mora se
pristupiti i formalnom eksternom regrutovanju. Da bi privukla potencijalne kandidate preduzeće
učesvtuje na sajmovima zapošljavanja i objavljuje oglas na sajtu Nacionalne službe za
zapošljavanje.
Sa svim potencijalnim kandidatima se obavlja intervju i donosi se odluka o njihovom
zapošljavanju ili nezapošljavanju. S obzirom na veliku ponudu radne snage često
se dešava da se
prijavi više podobnih kandidata za radna mesta usled povećanja obima proizvodnje, ali oni svi
ostaju u bazi podataka preduzeća i ostaju potencijalni kandidati koji će prvi biti pozvani u slučaju
veće tražnje za radnom snagom. Takođe, ovi kandidati su značajni zbog relativno visoke fluktuacije
zaposlenih u proizvodnji, jer se njihovim zapošljavanjem omogućava brzo popunjavanje novih
upražnjenih radnih mesta. S obzirom da se radi o sezonskom zapošljavanju ne postoji opasnost od
upražnjavanja drugih radnih mesta usled odlazaka, odnosno premeštanja zaposlenih. Takođe, ovaj
način regrutovanja ima određene troškove, ali oni nisu veliki s obzirom da se radi o neplaćenim
metodima oglašavanja, ali su visoki troškovi vremena pošto se intervjuiše velik
i broj kandidata, pa
zaposleni u službi ljudskih resursa i
rukovodioci proizvodnje tokom obavljanja regrutovanja i
selekcije često moraju da odlažu druge poslove i da ih obavljaju van
radnog vremena ili nakon
završetka procesa selekcije. S obzirom da se ra
di o prostim radnim operacijama na koje se
zaposleni angažuju veoma je mala mogućnost greške prilikom izbora, a i ne zahteva se značajno
vreme i sredstva potrebna za obuku za rad. Pored obuke za rad na konkretnom radnom mestu
preduzeće angažuje resurse kak
o bi sprovelo sve zakonski neophodne obuke vezane za bezbedan i
zdrav rad, vatrogasnu zaštitu, zaštitu životne sredine i politiku kvaliteta.
Kada je u pitanju zapošljavanje zaposlenih na pozicije u finansijama, kadrovima, logistici i
drugim funkcijama u p
reduzeću koriste se i interne i eksterne metode regrutovanja. Za potrebe
regrutovanja potencijalnih kandidata preduzeće koristi i interno i eksterno regrutovanje. S obzirom
da među zaposlenima u administraciji postoji potreba za promenom posla, a poseduju odgovarajuće
kvalifikacije za upražnjeno radno mesto, oni prvenstveno mogu poslužiti kao dobar izvor
potencijalnih kandidata. Međutim, tu može doći do problema upražnjavanja i popunjavanja drugog
radnog mesta koje je možda teže eksterno popuniti. Takođe, izvor potencijalnih kandidata je i među
zaposlenima u proizvodnji, s obzirom da veliki broj zaposlenih u proizvodnji isto ima kvalifikacije i
radno iskustvo neophodno za popunjavanje pojedinih upražnjenih radnih mesta.
Kod eksternog regrutovanja koristi se samo formalno regrutovanje, odnosno pozivaju se
samo potencijalni kandidati koji nisu imali veze sa preduzećem. Za upražnjena ili novootvorena
radna mesta se raspisuje konkurs, odnosno objavljuje se oglas preko Nacionalne službe za
zapošljavanje ili preko nekog od drugih sajtova za oglašavanje slobodnih radnih mesta (kao što je
www.poslovi.infostud.com
). Takođe, preduzeće kreira i bazu potencijalnih kandidata od
primljenih
prijava za posao koje se sakupljaju na sajmovima zapošljavanja ili koje potencijaln
i kandidati
direktno šalju ljudskim resursima preduzeća. Nakon objavljivanja oglasa za upražnjeno radno
mesto zaposleni u ljudskim resursima razmatraju sve primljene biografije, kao i one koje već
postoje u internoj bazi potencijalnih kandidata.
S obzirom da se za jedno radno mesto može prijaviti više stotina kandidata zaposleni
zaduženi za selekciju na osnovu poslovnih biografija pozivaju samo određeni broj kandidata koji
ispunjavaju uslove upražnjenog radnog mesta, kako po pitanju obrazovanja, t
ako i po pitanju
radnog iskustva. Nakon toga se organizuje inicijalni intervju sa izabranim kandidatima na osnovu
kog se procenjuje ko od njih može proći u sledeći krug selekcije i taj broj potencijalnih kandidata se
svodi sa nekoliko stotina na nekoliko d
esetina. Nakon preliminarnog intervjua vrši se testiranje od
strane ljudskih resursa u fabric ,,Crvenka
“
i ono obuhvata testiranje sposobnosti kandidata, testove
inteligencije i testove ličnosti. Nakon toga se obavlja kratak intervju sa psihologom i rezult
ati
testiranja, Na osnovu rezultata testova i intervjua tim
koji je bio zadužen za sprovođenje testova i
intervjua predlaže ne više od 10 potencijalnih kandidata za jedno upražnjeno radno mesto. Nakon
toga, kao poslednji krug selekcije, obavlja se finalni intervju sa predstavnikom ljudskih resursa
fabrike,
direktorom preduzeća i rukovodiocem konkretne organizacione jedinice u kojoj je
upražnjeno radno mesto. Na osnovu finalnog intervjua se donosi odluka o zapošljavanju jednog od
kandidata na upražnjeno radn
o mesto.
Ovaj način regrutovanja i selekcije, odnosno zapošljavanja kandidata može imati i značajne
prednosti, ali i nedostatke. Bitno je navesti da svi interni kandidati imaju tretman kao i eksterni
kandidati, odnosno da preduzeće sprovodi politiku pružanja jednake šanse svim kandidatima.
Prednost ovakvog načina regrutovanja, ali i selekcije, jeste što se time zadržava otvorenost i
fleksibilnost preduzeća i što se smanjuje mogućnost primanja nedovoljno iskusnih kandidata.
Ukoliko se zaposli eksterno
regrutovani kandidat onda ne dolazi ni do upražnjavanja drugog radnog
mesta u preduzeću. S obzirom da se u najvećem broju slučajeva primaju kandidati sa značajnim
ZAKLJUČAK
Fabroka šećera ,
, Crvenka
’’
ima optimalan način za upoznavanje svojih aktivnosti sa
zaposlenima kao i regrutaciju i selekciju radnika sa što nižim troškovima.
Selekciju kandidata bira stručan kadar, koji obraća pažnju na to da se ne ugrozi stabilnost
organizacije preduze
ća, prilikom zapošljavanja kandidata na upražnjena ili novootvorena radna
mesta. Fabrika je po poslovanju ozbiljna i dugi niz godina posluje jako dobro. Veći deo radnika koji
su zaposleni za stalno, do svojih radnih mesta su došli tako što su pre toga bili
dobro upoznati sa
politikom firme i njenom organizacijom. Crvenka je malo mesto, u kojem je izuzetno niska
potražnja za random snagom, spram svojih mogućnosti
i kapaciteta, svega se par puta u toku godine
potražuju radnici za fabriku šećera. Uglavnom su to sezonski poslovi, na kojima se vraćaju radnici
koji su radili prethodnih sezona, i samim tim već upoznati sa poslovanjem fabrike.
Time što se zapošljavaju radnici koji su već radili, fabrika uštedi dosta vremena i novca za
pronalaženje, selekciju i regr
utaciju novih radnika.
Iz svega navedenog, smatram da fabrika posluje jako dobro i oprezno, sa dobrom i
kvalitetno izabranom radnom snagom, koja joj je na raspolaganju u svako doba godine, za
odgovarajuće radno mesto, što govori o njihovoj profesionalnost
i i odgovornosti prema
zaposlenima.
LITERATURA
1 .
Prof.dr. Gizela Štangl
-
Šušnjar
, doc. dr. Nemanja Berber
,, Menadžment ljudskih resursa’’
,
Subotica 2017.
2 .
Aleksić N., Kovačević N.: „Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa na visokoškolskim
ustanovama
“
, Beograd, 2014. godina
3 .
Jovanović –
Božinov M., Kulić Ž., Cvetkovski T.: „Menadžment ljudskih resursa“
,
Univerzitet Megatrend, Beograd, 2004. godina
4 .
Đuričin D, Janošević S,: „Menadžment i strategija“
, Ekonomski fakultet u Beogradu, 2012.
godina
5 .
Dr Živka Pržulj “MENADŽMENT LJDSKIH RESURSA”
–
Institut za razvoj malih i
srednjih preduzeća Beograd, 2002.
6 .
Zimanji V., Štangl Šušnjar G.: „Menadžment ljudskih resursa”
Ekonomski fakultet,
Subotica, 2005. godina
7 .
Byars, L. L., and L. W. Rue, (1997), Human Resource Management, Irwin McGraw Hill,
Boston.
8 .
Đurić D., Simić J.: „
Osnovni faktori konkurentske prednosti globalnih organizacija
“, Škola
biznisa, broj 1/2011, 2011. godina
9 .
Torrington, D., Hall, L. i Taylor, S. (2004) Menadžment ljudskih resursa, Data status,
Beograd
1 0 .
Stoner J. R., Freeman E., Gilbert D. R.:
„Menadžment“, Želnid, Beograd, 1997.
godina
1 1 .
Bogićević, B. (2004) Menadžment ljudskih resursa, Centar za izdavačku delatnost
Ekonomskog fakulteta, Beograd
1 2 .
Dessler G.:
„Osnovi menadžmenta ljudskih resursa“
, Data Status, Beograd, 2007.
godina
1 3 .
Vesić D. D.: „Menadžment ljudskih resursa“
, Beograd, 2006. godina
1 4 .
Bogićević Milikić B.: „Menadžment ljudskih resursa“
, Ekonomski fakultet u
Beogradu, 2012. godina
1 5 .
Ikač N.: „Menadžment ljudskih resursa“
, Eurotrebd Marketing, Beograd, 2001.
godina
1 6 .
M., Tanasković Z.; „Menadžment ljudskih resursa“
, Visoka poslovno
–
tehnička
škola, Užice, 2014. godina
1 7 .
Kovačević P., Petrović L.: „Privlačenje i selekcija ljudi“, Ekonomika preduzeća,
Novembar
–
Decembar, 2000. godina
1 8 .
Prof. dr Mića Jovanović,prof. dr Živko Kulić,prof. dr Tatjana Cvetkovski, Osnovi
upravljanja ljudskim resursima, Megatrend univerzitet,Beograd, 2008.
1 9 .
www.nsz.gov.rs
2 0 .
https://www.secerana-crvenka.rs/
