Iako su Motorola i General Electric uspjeli ostvariti goleme financijske uštede zahvaljujući
primjeni Šest sigma metode, to ne mora biti slučaj i s ostalim kompanijama. David
Fitzpatrick, voditelj Deloitte Consultant Lean Enterprise prakse navodi kako manje od 10 %
kompanija ostvaruje financijske rezultate u toj mjeri da bi oni značajnije utjecali na bilancu i
cijenu dionica e nekom suvislom vremenskom periodu. Upravo ovi kontrastni rezultati čine
implementaciju Šest sigme složenim i centralnim procesom, upućuju na važnost kritičnih
faktora uspjeha koji moraju biti prepoznati prilikom implementacije. Različiti autori navode
brojne čimbenike, a u nastavku je dan sažet prikaz ključnih faktora koji su neophodni u
uspješnoj implementaciji Šest sigma projekata.

1.1. Predanost i uključenost menadžmenta

Najvažniji čimbenik jest kontinuirana podrška i entuzijazam vrhunskog menadžmenta. Ljudi
na najvišoj razini u organizaciji trebaju poticati Šest sigmu.U pričama o uspješnoj
implementaciji Šest sigme u kompanijama kao što su Motorola, General-Electric i Allied
Signal, upravo se glavni direktori spominju kao ti koji su sve to učinili mogućim. Svi oni
podupiru i aktivno sudjeluju u Šest sigma inicijativama diljem kompanije. Šest sigma treba
biti dio svačijeg posla, uključujući i top-menadžment. Bez podrške i predanosti top-
menadžmenta, stvarna vrijednost inicijative biti će kompromitirana, a energija u pozadini te
inicijative bit će oslabljena.

Tako. primjerice, vrhovni menadžment General Eleclrica sudjeluje u provedbi projekata na
sljedeće načine:

1. Osobno sudjeluju u svim Šest sigma treninzima i odgovaraju na pitanja zaposlenika.

2. Navraćaju (obično nenajavljeni) na sedmične i mjesečne sastanke.

3. Posjećuju proizvodne pogone kako bi iz prve ruke vidjeli u kojoj mjeri je Šest sigma

prihvaćena.

4. Nadgledaju napredak Šest sigma projekata - sedmično kroz sumarna izvješća koja se

sastavljaju na temelju praćenja baze podataka i mjesečno kroz izvješća koja sastavlja
tim crnih pojaseva.

1.2. Promjena kulture

Šest   sigma   podrazumijeva   prilagodbu   korporacijskim   vrijednostima   i   kulturi.   Također
uključuje   značajne   promjene   u   organizacijskoj   strukturi   i   infrastrukturi.   Kada   se   provede
važne promjene, uobičajeno je da se ljudi u organizaciji boje nepoznatog i da ne razumiju
potrebu   za   promjenom.   Šest   sigma   se,   za   razliku   od   navedenog,   razvija   u   otvorenom   i
sigurnom okruženju gdje se na nedostatke gleda kao na prilike za unapređivanje.

Erwin, J.: It is not difficult to change company culture, Supervision, Vol. 61, No. 11, 2000., str. 6-11

Kompanije koje su uspjele u upravljanju promjenama spoznale su kako je najbolji način
otklanjanja otpora prema promjenama komunikacija, motivacija i edukacija. Također je važno
od zaposlenih prikupiti

što

je više moguće povratnih informacija primjenjivih u praksi,

planirati promjenu kroz detaljnu implementaciju Šest sigme, delegirati odgovornosti kada je
to moguće i ovlastiti zaposlenike da donose vlastite odluke.

1.3. Komunikacija

Želi li se zaposlenike uključiti u Šest sigma inicijativu važno je donijeti plan komunikacije.
Potrebno im je objasniti kako šest

sigma

djeluje, kako je vezana uz njihov posao i kojim

koristima može rezultirati - na taj način moguće je smanjiti otpor prema promjenama. Važno
je uspostaviti komunikacijski program koji opisuje Sto. kome i kako često treba biti
priopćeno. Na taj način kompanija propagira svoju poslovnu

strategiju

i zahtjeve potrošača.

Nakon implementacije Šest sigme preporučuje se objavljivanje rezultata, koje ne bi trebalo
biti ograničeno samo na priče uspjeha već bi spominjalo i komunikacijske smetnje kako bi
projekti koji su tek u pripremi izbjegli iste pogreške.

1.4. Organizacijska infrastruktura

Postizanje razine kvalitete od 6 sigma zahtijeva predanost svih odjela i aktivno sudjelovanje
svih zaposlenika organizacije. Zaposlenici organizacije koja primjenjuje Šest: sigmu prošli su
rigoroznu statističku izobrazbu i usavršavanje te ih se može podijeliti u različite razine
stručnosti; zeleni pojasevi. crni pojasevi i šampioni. Da bi se Šest sigma uspješno primijenila,
određene organizacijske karakteristike već moraju postojati.

Primjerice,   poželjno   je   da   postoji   određena   razina   komunikacijskih   viežtina,   dugoročna
strategija i timski rad. Nadalje,-potrebno je imati  dovoljno resursa da bi se primijenila Šest
sigma. Kompanije koje usvajaju Šest sigmu moraju znati da je na koristi potrebno čekati, tj.
moraju   biti   dugoročno   fokusirane.

333

Prosječna kompanija posluje na razini od 3 sigma

(66.807 DPMO). Potrebno je više od godine dana da bi se poslovanje podiglo na razinu od 4
sigme (6.210 DPMO). Što se više približavamo razini kvalitete od 6 sigma to je teže podignuti
razinu kvalitete. Prvi preokret u sigma razini (do 4,8 sigma) moguće je relativno lako postići,
s razmjerno malo ulaganja. Nakon što je u preduzeću dosegnuta razina kvalitete od 4,8 sigma
naglasak više nije na uklanjanju nedostataka već na usavršavanju sustava (DFSS). Svaki
pomak ima eksponencijalan učinak na uklanjanje nedostataka te pozitivno utječe na troškove
kvalitete i profitnu maržu. Najbolje je prvo se fokusirati na pomake koje je moguće ostvariti u
kratkom, roku, te na taj način steći naklonost prema Šest sigmi unutar organizacije.

1.5. Trening/usavršavanje

Trening   predstavlja   presudan   faktor   u   implementaciji   Šest   sigma   projekata.   Nužno   je
zaposlenicima   objasniti   kako   i   zašto   se   provodi   šest   sigma   te   im   pružiti   mogućnost   da
unaprijede svoje sposobnosti kroz stručno usavršavanje. Sustav pojaseva treba biti raširen u
cijeloj kompaniji, počevši od top menadžmenta (šampioni), i prožet kroz cijelu organizacijsku
strukturu   prema   nižim  razinama.   Važno   je  spomenuti  da   se   sustav   pojaseva  razlikuje   od

povrat novaca ukoliko kompanija koja je unajmila njihove usluge ne ostvari povrat na
investiciju za usavršavanje od 200% u roku dvije godine.

1.6. Povezivanje Šest sigme s poslovnom strategijom

Šest sigma se ne smije tretirati kao samostalna aktivnost, a Šest sigma projekti trebaju biti
usmjereni na procese i poboljšanja proizvoda kojeimaju izravan učinak na financijske i
operacijske ciljeve. Čak i ako su prvi napori usmjereni na vrlo usko područje, trebao bi biti
jasan njihov utjecaj

na cjelokupno poslovanje. Treba biti jasan način na koji projekti i ostale

aktivnosti utječu na potrošače, temeljne procese i konkurentnost. Mnogi autori prihvaćaju Šest
sigmu kao filozofiju koja osigurava bolje proizvode i usluge kraćem vremenskom razdoblju i
uz manje troškove u usporedbi s konkurentima. Ovo shvaćanje Šest sigme treba proširiti i na
ostale procese unutar kompanije. Pošto je cilj svake kompanije poslovati s profitom, sada i u
budućnosti, Šest sigma čini procese profitabilne na način da smanjuje varijabilnost u
poslovnim procesima. U svakom pojedinom projektu potrebno je utvrditi poveznicu između
samog projekta i poslovne strategije, te prikazati financijske koristi od projekta i način na koji
bi doprinio poslovnoj strategiji.

1.7. Povezivanje Šest sigme s potrošačima

Šest  sigma  treba  početi  i  završiti  s potrošačem.  Projekti  trebaju  započeti s  određivanjem
zahtjeva   potrošača.   Od   ključne   je   važhosti   da   se   ciljevi   projekta   postave   na   temelju
smanjivanja jaza između očekivanih i ostvarenih performansi poduzeća, posebice u pogledu
vremena   isporuke,   pouzdanosti   i   zadovoljstva   potrošača.   Razumijevanje   tržišta,   operacija,
korištenih   mjera   i   kreativnosti   za   maksimalizaciju   vrijednosti   i   performansi,   osnovni   su
elementi Šest sigma pristupa. Slično načinu na koji je Šest sigma povezana s poslovnom
strategijom, trebala bi biti povezana i s onim što potrošači smatraju važnim. Pri tome, važno
pitanje   predstavlja   identifikacija  karakteristika   kritičnih   za   kvalitetu

[critical-to-quality

CTQ). CTQ ili potrošačeve želje određuju se u početnoj fazi šest sigma metodologije. U
nekim slučajevima to nije nimalo lagan zadatak, posebice kada su zahtjevi potrošača
dvosmisleni, subjektivni i loše definirani. U uslužnim djelatnostima to je puno češći slučaj
nego u proizvodnim kompanijama.

1.8. Povezivanje Šest sigme s ljudskim resursima

Istinsko mijenjanje ponašanja u dužem roku zahtijeva da ciljevi

Šest

sigme budu

internalizirani na individualnoj razini. Akcije zaposlenika trebaju biti provedene na način da
promoviraju željeno ponašanje i rezultate. Neka istraživanja pokazuju da 61 % najuspješnijih
kompanija povezuje nagrađivanja zaposlenika s poslovnom strategijom, za razliku od manje
uspješnijih kompanija gdje je ta povezanost minimalna. Šest

sigma pruža

kriterije za ocjenu

performansi menadžmenta i kompenzaciju, što je

koristan

način za poticanje uspješne

selekcije i izvršenje Šest sigma projekata.

Henderson, K., Evans, J., op., cit, str. 271