POJAM I SADRZAJ UPRAVLJACKOG RACUNOVODSTVA
Upravljanje je proces koji se sprovodi od strane odredjene grupe ljudi kroz direktne akcije saglasno zajednickim ciljevima.
Efikasno upravljanje podrazumeva postojanje sledecih preduslova:
1. Konkurentsko trziste p/u
2. Dominaciju ekon.nad drustvenom ulogom preduzeca
3. Profesionalizam u obavljanju men.aktivnosti
4. Postojanje korporativne organizacije
5. Postojanje trzista deonica.
Aktivnosti upravljanja prema J. Masiu:
1. Odlucivanje - proces izbora izmedju alternativnih akcija,
2. Organizacija – proces odredjivanja strukture i alokacije poslova,
3. Kadrovanje – proces selekcije, potrebnog rada i promocije kadrova,
4. Planiranje – proces u kome rukovodilac anticipira budućnost i pronalazi alternativne poteze koje može povući u
poslovanju,
5. Kontrolisanje – proces merenja tržišnih karakteristika i vodič ka ostvarenju osnovnih ciljeva preduzeća,
6. Komuniciranje – proces u kome se ideje prenose drugim radi realizacije planiranih poslovnih rezultata,
7. Vodjstvo – proces u kome se obavlja subordinacija radi ostvarenja zajedničkih ciljeva.
Osnovne aktivnosti upravljanja: defin. politike, planiranje, akcija, kontrolisanje
Svala posl. odluka se verifikuje kroz njeno dejstvo na osnovne fina. parametre: ekonomicnost, likvid., sigurnost, nezavisnost,
profitabilnost.
Svaka poslovna odluka koju donosi pojedinac mora da prodje sve faze procesa do njenog donošenja, a to znači:
-
Da se mora unapred utvrditi cilj koji tom odlukom treba postići,
-
Da treba definisati konkretan problem koji ovom odlukom treba rešiti,
-
Da je neophodno obezbediti podatke i odgovarajuće informacije za donošenje optimalne odluke,
-
Da je obavezno izvršiti analizu i ocenu dobijenih podataka i informacija,
-
Da je potrebno formulisati odredjena prognoziranja dejstva takve odluke,
-
Da treba definisati rešenja konkretnog problema koja omogućava ova odluka,
-
Da treba formirati i definisati samu poslovnu politiku.
Upravljacke informacije se dele na informacije za potrebe:
1. Strateskog planiranja – omogucuju preciznije odr.nacina i nivoa koriscenja pojedinih eksternih ogran.i njihov uticaj na
buduce posl.
2. Kontrole upravljanja – pomazu rukovodiocima da sagledaju ostvarene poslovne rezultate i efekte u odnosu planirane i
na osnovu toga da preduzmu akcije koje su u interesu preduzeca
3. Tekuceg poslovanja – prate poslovanje kontinuirano i pomazu da se zadaci i ciljevi ostvare sto potpunije i kvalitetnije.
Upravljacki IS je integralan, struktuiran kompleks ljudi, masina i pravila za snabdevanje rukovodilaca relevantnim potrebnim
informacijama iz eksternih i internih izvora, radi kvalitetnijeg planiranja, kontrole i odlucivanja.
Može se govoriti o tri faze izrade informacija:
1. Inicijativa korisnika za dobijanje poslovnih informacija dolazi u informacioni podsistem, a upućena je od strane
korisnika,
2. Na osnovu primljene inicijative, stručno lice u podsistemu poslovnog informisanja obavlja selekciju podataka i to iz svih
raspoloživih izvora u kojima se mogu naći podaci za izradu potrebnih namenskih informacija,
3. Izrada izveštaja traži raspolaganje pouzdanim podacima iz odgovarajućih izvora, utvrdjivanje sadržaja izveštaja, te
poznavanje mogućnosti personalnog računara u pogledu oblika pripremnih izveštaja,
4. Emitovanje – dostavljanje informacija korisnicima – njihova je otprema izlaznim kanalom ili kanalima svakog
podsistema poslovnog informisanja.
Racunovodstvena f-ja je registrovanje, klasifikacija, sumiranje i interpretacija ekonomskih transakcija. Obuhvata:
knjigovodstvo, racunovodstveno planiranje, racunovodstveni nadzor, racunovodstvenu analizu.
Finansijsko racunovodstvo obezbedjuje informacije o preduzecu, spoljnim pojedincima (banke i akcionari) i grupama koje su
posebno zainteresovani za njegov rad i finansijsku aktivnost. Ono se koncentrise na trenutne ili neposredno prosle aktivnosti
preduzeca i nastoji da zabelezi i upozna okruzenje sa onim sto se dogodilo u preduzecu od momenta poslednje finansijske inf.
koje je dobilo. Primenjuju se opste prihvaceni principi zbog objektivnosti prosledjivanja fin. Inf. spoljnim korisnicima.
Upravljacko racunovodstvo se bavi pruzanjem informacija koje su neophodne menadzment grupi u vezi donosenja odluka i
vrednovanja performansi preduzeca. Ono je orijentisano ka buducnosti, na osnovu kojih moze da se planira, donose odluke i
potom da se prati njihovo sprovodjenje.
Karakteristike
Finansijsko racunovodstvo
Upravljacko racunovodstvo
Korisnici
Pruza fin.inf. spoljnim korisnicima (vlasnici,
kreditori, specijalizovane agencije)
Pruza inf.koje trazi „menadzment“preduzeca
Pravila
Primena odredjenih, opste prihvacenih principa je
neophodna da bi se osigurala objektivnost u
prosledjivanju fin.inf.spoljnim korisnicima.
Primena ovih principa nije vazna jer su korisnici
fin.inf.zapravo oni koji odredjuju zahteve, ciljeve istih
inf. Troskovi prema prihodu su najvazniji princip ovde.
Orijentacija
Prema dogadjajima koji su se desili u bliskoj
proslosti, a spoljni korisnici mogu znati sta se desilo
u finansijskoj aktivnosti preduzeca.
Prema anticipiranju i predvidjanju buducnosti tako da
„menadzment“ ove inf. moze iskoristiti za donosenje
odluka o poslovanju preduzeca u nastupajucem
periodu.
Slika 14.+
Upravljacko racunovodstvo obuhvata procese i tehnike kojima se dolazi do finansijskih i nefinansijskih informacija od znacaja
za donosenje poslovnih odluka, a u cilju, kvalitetnijeg upravljanja poslovanjem i postizanja maximalne finansijske uspesnosti.
PLANIRANJE, BUDZETIRANJE I KONTROLA
Spoljasnje snage cine: vlasnici, banke, drzava i njeniorgani, revizori.
Unutrasnje snage cine: poslovni odbor, rukovodioci, radnici.
Strateski menadzment je proces koji identifikuje sadasnje i buduce kriticne probleme preduzeca i stvara nacine da se oni
razrese konzistentno sa raspolozivim resursima i eksternim ogranicenjima.
Proces strateskog upravljanja sadrzi sledeće elemente:
1. Snimanje i analizu okruzenja
2. Formulisanje strategije (def. misije, specificiranje ciljeva, razvijanje strategije, postavljanje smernica za politiku)
3. Sprovodjenje strategije (aktiviranje strategije na osnovu razvijanja programa, budzeta i procedura. Programi
predstavljaju formulisane aktivnosti koje čine strategiju orijentisanu na akciju. Budžeti predstavljaju specifikaciju
troškova svakog programa, odnosno potrebnih finansijskih sredstava. Procedure predstavljaju sistem tehnika, kojima
su opisani postupci izvršavanja posla.)
4. Kontrolu strategije (prati aktivnosti preduzeća i postignuti rezultati tako da se ovi potonji mogu uporediti sa
planiranim.)
Strategija organizacije ima životni ciklus: neaktivnu etapu i razvojnu etapu.
Potencijal nekog preduzeca da ostvari strateski uspeh moze se definisati kao one aktivnosti preduzeca koje donose
nadprosecne dugorocne profite. Otkriva se analizom:
1. Karak. preduzeca u kontekstu njegovih
konkurenata
2. Sredine i potenc. za postizanje uspeha koje ona
pruza
3. Fleksibilnosti
4. Primenljivosti
Razvoj pozicije strateskog uspeha ima 3 etape:analiza informacija, razvijanje strategije, primena strategije.
Stratesko planiranje bi trebalo da ukljucuje: postavljanje ciljeva, analizu inforamcija ili pregled njegovih osobina i sredine kako
bi se unutrasnje snage povezale sa spoljasnjim mogucnostima, i strateski izbor.
Postoje 3 kategorije planiranja: zadovoljavajuce, optimizirajuce, inovativno ili adaptivno.
1. Odbor za budzet je odgovoran za zadatak izrade i koordinacije budzeta.
2. Bitan preduslov za izradu planova i budzeta je priprema prognoza, tj predvidjanja.
3. Faze koje obuhvataju gl.deo procesa: priprema kolicinskih budzeta sa odg. rukovodiocima, provera izdrzljivosti i
pridrzavanje politike pred.od strane kolicinskih budzeta, unos izmena ako je potrebno, izradjivanje fin.budzeta,
izradjivanje glavnog budzeta.
4. Budzet koji se sastoji iz pojedinacnih budzeta organizacionih jedinica i funkcionalnih budzeta, prenosi se generalnom
direktoru ili Upravnom odboru na ispitivanje i odobrenje, nakon svih revizija koje budu smatrali potrebnim.
5. Usaglaseni budzeti se objavljuju i distribuiraju svim nosiocima budzeta i budzetskim centrima.
6. Glavne faze budzetskog upravljanja: registrovanje stvarnih rezultata, poredjenje stvarne i budzetom planirane situacije
i identifikovanje odstupanja, izvestavanje nosiocima budzeta i visem rukovodstvu.
7. Istrazivanje odstupanja i njihovih uzoraka obezbedjuje vezu izmedju budzetskog upravljanja i budzetskog planiranja.
Podela budzeta u proizvodnom preduzecu:
1. Budzeti prodaje – pravi se na osnovu prognoze prodaje, koja postaje budzet samo ako ga rukovodstvo prihvati kao cilj,
i kapaciteta proizvodnje. Kasnije se dele na vise nacina: po licnoj odgovornosti, po podrucju prodaje, po proizvodu ili
vise proizvoda.
2. Budzeti proizvodnje – pokazuje kolicine i troskove za svaki proizvod i grupu proizvoda i bice tako terminira da se uklopi
sa budzetima prodaje i visinom zaliha. Na osnovu njih se izradjuju budzeti inputa proizvodnje.
3. Budzeti usluga – u vezi opštih službi organizacije
4. Budzeti odredjeni Politikom preduzeca – ukljucuju kapitalne izdatke, IR, reklamu itd, i imaju odredjeni odnos prema
trenutni operacijama, ali takodje sadrze znacajne elemente koji su dugorocne prirode odredjeni politikom najviseg
rukovodstva.
5. Sumarni budzeti – su:
a. Glavni budzet – prikazuje se u obliku budzetiranih operativnih iskaza, budzetiranog trgovinskog bilansa i bilansa
uspeha i budzetiranog bilansa stanja. Predstavlja zbir svih podbudzeta i prikazuje finansijske efekte ukupnog
poslovnog budzeta kao poslovne celine. Podnosi se najvisem rukovodstvu na odobrenje.
b. Budzet gotovine – bavi se upravljanjem likvidnoscu i kretanjem gotovine. Prikazuje efekat budzetiranih aktivnosti:
prodaje, nabavke, isplate plata, itd, na kretanje gotovine preduzeca.Pripremaju se tako da se za naredni period
obezbedi sasvim dovoljno gotovine da se pokriju budzetirane aktivnosti.
Fiksni budzet – projektovan da ostane nepromenjen bez obzira na postignuti obim proizvodnje ili obrt. Glavna njegova svrha je
u fazi budzetiranja , kada on sluzi za definisanje opstih ciljeva preduzeca.
Fleksibilni budzet – projektovan da prilagodjava budzetirane nivoe troskova prema stvarno postignutom nivou aktivnosti.
Budzetsko mrtvilo – kada se odrede nivoi ostvarenja planiranog budzeta koji su previše niski.
Alternativni pristupi budzetiranju su:
1. budzetiranje od nule – je pristup u smislu analize troskova i koristi, gde se pretpostavlja da je dodeljeni nivo troskova
za neku stavku nula i da ce ostati takav sve dok odgovorni rukovodilac ne opravda postojanje takve troskovne stavke i
korist koju donosi izdatak (da ce taj trosak na neki nacin doprineti ostvarenju ciljeva i koristi prduzeca). Mana je da
zahteva puno vremena i moze izazvati znacajna trenja sa nosiocima budzeta, subjektivan je i podlozan politickim
uticajima. Najbolje je da se primenjuje selektivno, npr na budzete rezijskih tros. i budzete na osnovu politike preduzeca
i to na osnovu rotiranja.
2. sistem planiranja i budzetiranja programa – zasniva se na teoriji sistema i orijentisan je na kapacitete i ciljeve, sa
znacajnim naglaskom na dodeli resursa na osnovu ekonomske analize. Glavne faze SPBP-a:
a. definisanje stvarnih ciljeva preduzeca
b. detaljno definisanje celokupnog sistema sa ciljevima, okruzenjem, raspolozivim resursima,...
c. budzetiranje i analiza
d. razvoj odgovarajucih mera performanse za „program“za preduzece
e. programiranje i budzetiranje
f. izvestavanje i upravljanje
Osnovni sistem kontrole obuhvata 3 koraka: postavljanje pokazatelja, merenje produktivnosti tim pokazateljima, otklanjanje
odstupanja od pokazatelja i planova.
Tacke koje se odaberu kao kontrolne moraju biti kriticne, sto znaci da ili predstavljaju ogranicavajuci cinilac pri sprovodjenju
operacija, ili bolje od preostalih cinilaca prikazuju ostvarivanje planova.
Najcesce korisceni pokazatelji:
1. fizicki pokazatelji – primenjuju se na izvrsnom nivou, gde se koriste materijali
2. troskovni pokazatelji – imaju siroku primenu u obliku direktnih i posrednih troskova po jedinici proizvodnje, trosku
radnog sata, troskovima materijala po jedinici itd
3. novcani pokazatelji –odnose se na kapitalna ulaganja preduzeca
4. pokazatelji prihoda – dobijaju se povezivanjem vrednosti izrazenih u novcu i prodaje. Oni mogu obuhvatati pokazatelje
kao sto su prihod po jednom kilometru, prosecna prodaja po jendom potrosacu, per capita prodaja na nekom
geog.trzistu.
5. programski pokazatelji
6. nematerijalni pokazatelji – sposodnost rukovodioca
7. ciljevi kao pokazatelji
8. strateski planovi kao kontrolne tacke za sprovodjenje kontrole – strateska kontrolaje sistemska provera strateskih
kontrolnih tacaka, isto kao i modifikacija strategije organizacije u skladu sa tom proverom.
Da bi bila uspesna, kontrola mora biti usmerena ka buducnosti.
Sam sistem budzetske kontrole se ostvaruje preko tzv kontrolnih centara, koji su postavljeni u organizacionu strukturu
preduzeca. Pri tome, izlazni izvestaji upravljackog racunovodstva, kao rezultati budzetske kontrole, tako su formalno i sustinski
oblikovani da odslikavaju razlicite nivoe odgovornosti rukovodioca.
Kontrola budzeta koja se iskazuje u izvestajima treba proces upravljanja da ucini efektivnijim i efikasijim, tj da se poslovna
aktivnost organizacije ostvaruje i sa kvantitativnog i sa kvalitativnog aspekta.
STANDARDNI TROSKOVI
Troskovi su cenovni izraz utrosaka resursa. Troškovi su proizvod utroška elemenata proizvodnje i cene tih utrošaka po jedinici
utroška.
Prirodne vrste troskova: t.materijala, t.stalnih sredstava, t.rada, kalkulativni doprinos drustvenoj zajednici, t.usluga.
Ekonomski troskovi: t.sredstava i t.rada. troškovi bez kojih se ne bi mogao dobiti proizvod ili izvršiti odredjena usluga.
Neekonomski troskovi: izdaci koji poprimaju karakter troskova na bazi zakonskih propisa. (kamate na kredite za stalna ili
obrtna sred)
Direktni troskovi – mogu se neposredno razvrstati po proizvodima/uslugama.( lična primanja za izradu, materijal za izradu..).
Indirektni troskovi – ne mogu se neposredno razvrstati po proizvodima/uslugama pri njihovom nastajanju.
Razvrstavanje troškova po sektorima, pogonima, odeljenjima .. naziva se podela troškova po njihovim mestima nastajanja.
Jednom razvrstani troškovi po mestima nastajanja, kasnije se razgraničavaju po proizvodima i uslugama, odnosno po
nosiocima troškova.
Troškovi dobijaju karakter ukalkulisanih odmah nakon njihovog nastajanja, odnosno evidentiranjem u knjigovodstvu
preduzeća. Troškovi sadržani u realizovanoj proizvodnji obuhvataju samo one troškove koji sačinjavaju cenu koštanja prodatih
proizvoda. Plaćeni troškovi.
Apsorbovani, preapsorbovani i neapsorbovani troškovi. Neapsorbovani opšti troškovi mogu se tretirati kao povećanja cene
koštanja, a preapsorbovani kao sniženje cene koštanja.
Kratkoročni troškovi - fiksni i varijabilni. Posmatrajući troškove na dugi rok mogu se prilagodi u cilju minimiziranja troškova. U
dugom roku nema fiksnih troškova, već samo varijabilnih.
Troškovi koji se mogu kontrolisati i troškovi izvan kontrole. Odredjene radne jedinice u okviru preduzeća svojim radom mogu
uticati u smislu sniženja ili povećanja odredjenih vrsta troškova, dok su druge vrste troškova za te jedinice u celini objektivno
date, tako da na njih one ne mogu uticati.
Obavezni troškovi imaju u vidu fiksne troškove koji su rezultat posedovanja nekretnina i opreme preduzeća (porez na imovinu,
osiguranje, kamate na kredite za stalna sredstva). Programirani troškova su periodični troškovi, obično planirani do odredjenog
maksimalnog iznosa i njihov se efekat na prihode ne može meriti (troškovi reklame, školovanje kadrova...).
Troškovi koji se mogu izbeći i neizbežni
Alternativni ili oportunitetni troškovi
Distributivni troškovi – troškovi trgovačkih putnika, provizijr, putni troškovi..
