УВОД
Током израде овога рада, размишљала сам колико су моја теоретска знања из
Савременог стратегијског менаџмента применљива у пракси. Прионула сам у размишљања
са жељом да као менаџер и креатор стратегијске политике у једном предузећу и
Kорпорацији Бамби из Пожаревца учиним значајне промене у периоду капиталистичког
система и транзиције.
Време у коме живимо је пуно изазова и захтева веома стручне младе људе који ће
тимски израдити стратегију фирме а ја као креатор те стратегије у савременом менаџменту
опробам себе.
Крајем 1997. године стваране су теоретске и практичне основе у Европи за потребе
Европске Уније а савремени период Глобализације захтева нове трансформације,
надоградње и промене у тек закорачалој транзицији која не мало деценију врши изазов
стручњака.
Тако стављајући себе у функцију менаџера у једном предузећу придржавајући се
основних постулата економије.
Стратегијска мисија је широко дефинисан функционални исказ сврхе пословања
фирме по којем се она разликује од других врста бизниса у свом окружењу. Њоме се
сажето образлаже шта предузеће намерава да учини у наредном периоду како би испунило
сврху свог пословања.
Стратегијска мисија мора да испуњава следеће услове: да буде аутентична, да је
сачинио тим менаџера а не јадан човек, да се односи на период од 3 године, да јасно
дефинише све пословне делатности којима се предузеће обави и којим ће се бавити, да
уважава све заинересоване стране из спољног и унутрашнјег окружења, мора да буде
изазовна, да отвара нове перспективе и да буде реална и остварива.
Оперативно: представља утврђивање планова који садрже детаље за реализацију
или примену стратегијских планова током свакодневног пословања. Углавном се праве за
период од годину дана и концентрисани су на конкретну делатност организације.
Оперативно планирање детерминисано је низом дугорочних трајних планова. Ти планови
обухватају: процедуре, политику и правила потребна за стваранје оперативних планова и
буџета. За разлику од дугорочних, јендократни појединачни планови и буџети праве се за
специфични опреративни период, нпр. годину дана.
Планирање представља, као процес, менаџерску функцију којом се одређују циљеви
текућег пословања и развоја организације, затим предвиђање и дефинисање будућих
задатака, као и услова у којима ти задаци треба да се извршавају а циљеви остварују. Оно
представља основу за обављање других менаџерских активности: оргнаизовање, вођења и
контроле.
Укључићу се у процес детаљног осмишљавања и планирања проверавајући у пракси
све стечено знање у намери да у периоду од 1-5 година предузеће одмери своје снаге и
средства како на домаћем тако и на иностраном тржишту. Међутим, та трансформација
потрајаће дуже, с обзиром да је неопходно потребно уједначити ставове, мишљење,
израдити циљеве, остварити едукацију и кориговати у транцицији све разлике које закон
захтева у савременом стратегијском менаџменту.
Данас је усмеравање стратегијске политике и развоја постало неминовна потреба
савременог друштва и јавља се у свим земљама, без обзира на друштвено-економске
разлике међу њима. Стога планирање развоја као један од елемената усмеравања, добија на
значају. Планирање развојне политике се конкретизује кроз вођење одређене политике,
која је на нивоу друштва економска политика као појавни облик, а на нивоу предузећа као
пословног система пословна политика.
Стратегијска политика је битна јер се њом дефинише раст и развој предузећа и као
таква представља основ за програме и планове којима ће се тај раст и развој реализовати у
једном дугом временском периоду, довољно дугом да се изврши тотална адаптација
елемената производње.
Стратегијско планирање се састоји од низа дугорочних пословних одлука којима се
прецизирају принципи, ставови, мере и услови за акције пословања предузећа, као и
услови, начини и средства за њихово остварење. У предузећу, након доношења
оптималних пословних одлука, следи дефинисање стратегије која служи за предузимање
конкретне пословне активности. Стратегија се формулише за остварење одређеног циља и
односи се на дужи временски период.
Стога се слободно може рећи да менаџери који су задужени за стратегијско
планирање, са циљем да као одлични познаваоци интерних и екстерних прилика у
окружењу, као и због великог искуства у области сфере процеса репродукције усмеравају
све делове предузећа на остваривању постављених циљева. Уз све то, они и сами
учествују, доприносе непосредном извршавању тих циљева. Зато је стратегијско
планирање данас кључни аспект пословања свих предузећа.
Овај рад засниваће се на искуственим нормама „Бамбија“ из Пожаревца.
2 |
P a g e
Прушки шеф генералштаба у периоду од 1858-1888. године, генерал Хелмут Вон
Молтке је сматрао да је стратегија еволуција почетно уведене идеје за континуелно
мењајуће услове. У том смислу стратегија није скуп команди већ идеја водиља за
аутономно доношење одлука.
Модерни услови пословања не базирају на коегзистенцији конкурената већ на
стању раста. У модерним условима пословања пословна стратегија је основни начин
успостављања односа између предузећа и његовог окружења. пословна стратегија је идеја
водиља за остварење јединствене позиције на изабраном тржишту по основу конкурентске
предности. Суштина стратегије је да обезбеди перманентну конкурентску предност
односно да се привремени монопол на бази иновације претвори у стални монопол на бази
ефективне стратегије.
M
исија
КОНЦЕРНА
БАМБИ
и визија развоја описују оно што ми јесмо и што
желимо да постигнемо, то јест стандарде којима меримо наше одлуке и акције. Мисија и
визија осликавају сврху постојања наше компаније на путу ка јединственом циљу:
непостојање граница у задовољењу захтева, потреба и очекивања наших потрошача кроз
непрекидно унапређење квалитета нашег производног програма.
Концерн БАМБИ-БАНАТ је синоним за трајну вредност која резултира високом
конкурентности наших брендова.
Ми тежимо:
Да повећамо задовољство наших купаца и потрошача слушајући и
одговарајући на њихове потребе,
Да производимо хранљиве, безбедне производе високог квалитета који су
укусни, привлачни и приступачни потрошачима,
Да обезбедимо атрактивне могућности за рад за све запослене посвецене
свом послу,
Да заштитимо животну средину и смањимо потрошњу свих природних
ресурса које користимо
Да успоставимо и развијамо партнерске односе са добављачима
Да развијајући свест, обученост, компетентност и знања запослених - непрекидно
побољшавамо ефективност и ефикасност наших процеса, обезбеђујући на тај начин додату
вредност за акционаре.
Визија
Ми смо водећа кондиторска индустрија у региону Западног Балкана, чији су
висококвалитетни, здравствено безбедни и хранљиви производи присутни у сваком дому
Наш мото је „за сваки укусан дан”. Наш посао је да разумемо и пратимо потребе
наших потрошача, и да увек задовољимо њихова очекивања кроз разноврсну понуду
квалитетних и укусних кондиторских производа који ће учинити да њихов сваки дан буде
укусан
Знање и технологија, посвећеност купцима и потрошачима, и континуирано
улагање у грађење снажних препознатљивих брендова су основе на којима градимо
поверење и јачамо нашу позицију.
4 |
P a g e
Радне јединице
У исто време најстарије и најмлађе фабрике Концерна Бамби Банат се налазе у
Вршцу – најстарија је изграђена 1894, данас позната као БАНАТ 1, а најмлађа је званично
отворена 2009. године, данас позната као БАНАТ 2.
Остале две фабрике се налазе у Пожаревцу, БАМБИ 1 изграђена 1967, а БАМБИ 2
1986. У 2008, стара БАМБИ 3 фабрика која се налазила у Браничеву је пресељена – опрема
и запослени – у БАМБИ 2 фабрику у Пожаревцу.
У фабрици производимо
Плазма,
Wellness
,
Yo D’oro
, Још,
Notte, Zlatni Пek, Kolo, Yo D’oro Balans
Бамби црна, млечна и
бела чоколада, Јуху, Чари, Yо Yо, Бони Фазони,Сцарлет, Карамелица, Посластина, Крем
Банана. Прилог 2.
Стандарди квалитета
Пословне активности Концерна БАМБИ-БАНАТ засноване су на принципима
Политике квалитета. Прилог 3.
Бамби је први у кондиторској индустрији тадашње Југославије увео и
потврдио систем квалитета добивши међународни сертификат ISO 9001, 2000.
године. Прилог 3. Добијање сертификата за област управљања хигијеном и
HACCП системом представља изузетан успех јер је ‘’Бамби’’ постао прва
фирма у Југославији, али и ван немачког говорног подручја, добитник овог
сертификата.
Финансијски извештај
24 децембар 2009
Одлука Управног одбора Концерна БАМБИ-БАНАТ о стицању акција
http://www.belex.rs/trgovanje/vesti/hartija/BAMBI
Вредност акција
Званични берзански извештај Концерна БАМБИ
Вредност акција Концерна БАМБИ
Преузети материјале са http://www.belex.rs/eng/trgovanje/istorijski/BАMBI
Каталог Бамби производа
БАМБИ-БАНАТ се бави производњом кекса, сланих грицкалица, вафла, бомбона и
чоколаде и лидер је на српском кондиторском тржишту са 20% удела на тржишту.
Асортиман производа укључује
комплетну кондиторску понуду портфолија у оквиру
производних брендова.
БАМБИ БАНАТ је кућа брендова. Наш асортиман производа обухвата
Плазму,
Wellness интегрални кекс и Wellness барове са житарицама
, Yo D’oro
vafl,
Juhu
чоколадне барове и табле,
Notte
чоколадне вафл барове,
Чари
чоколадне
бомбоњере,
Yo Yо
табле и барови са рижом.
Још
слане грицкалице,
Коло
сендвич
кекс,
Златни Пек
посни кекс,
Yo D’oro Balans
сендвич кекс и вафл без додатог
5 |
P a g e
кренули, сваки пут ће вас одвести тамо. Поента овог аксиома је да су свим организацијама
потребни генерални и специфични планови да би биле успешне. Менаџмент прво мора да
одлучи шта намерава да оствари као организација у целини и састави стратегијски план да
оствари те резултате. Базирајући се на овом укупном плану, сваки дивизион организације
треба да одреди какав ће бити његов сопствени план. Наравно, треба размотрити улогу
маркетинга у овим плановима.
Ако је планирање тако важно, шта је оно заправо? Сасвим једноставно, планирање
је одлучивање у садашњости о ономе што ће се радити у будућности, укључујући и питања
како и када ће се то обавити. Без плана не можемо обавити ствари ефикасно и ефективно,
јер не знамо шта или како би требало да се то уради. У стратегијском планирању менаџери
усклађују ресурсе организације са њеним тржишним могућностима током дугог периода.
Према Котлеру тржишно оријентисано стратегијско планирање је менаџерски процес
стварања и одржавања добре усклађености између циљева, способности и ресурса
организације и њених променљивих тржишних могућности.
Циљ стратегијског планирања је да се послови и производи предузећа тако обликују
да остварују жељену добит и раст.
Стратегијско планирање захтева акцију у три кључна подручја. Прво захтева
управљање пословима предузећа као портфолиом инвестиција, као целином која се састоји
од различитих пословних јединица.
Друго кључно подручје обухвата тачну оцену сваког посла разматрањем стопе раста
тржишта и позиције предузећа и уклапање у то тржиште. Предузеће би могло скупо
стајати, ако и даље опслужује тржиште са кога би било боље да се повуче - и обрнуто.
Треће кључно подручје стратегијског планирања је стратегија. Пошто не постоји једна
стратегија која је оптимална за сва предузећа која се баве тим послом, то свако предузеће
мора да одреди шта има највише смисла радити у светлу његове позиције у грани и
његових циљева, могућности, способности и ресурса.
Онда се свако предузеће у некој грани на свој начин прилагођава сталним
променама у његовом окружењу. Тако у индустрији гума, конкуренти стављају тежиште на
различите стратегије: Гоодyеар тежи снижењу трошкова, Мицхелин се држи иновација, а
Бридгестоне тежи за тржишним учешћем.
Закључак:
Свака стратегија може бити успешна под правим околностима и ако се правилно
спроведе. Многе велике организације са више производа у свом производном програму
формулишу стратегију на три различита нивоа:
1) нивоу организације као целине,
2) нивоу појединих квази самосталних организационих јединица (стратегијских
пословних јединица - СПЈ), и
3) нивоу пословних функција.
Међутим, у малим предузећима са једном линијом производа обично се спајају два
прва нивоа стратегије.
Стратегија на нивоу
организације има у фокусу величину и ширину портфолиа
пословања – колико пословних подручја организација треба да покрива и који је степен
ангажованости на њима.
Потребно је извршити алокацију фактора производње на поједина пословна
подручја да би се остварила диферентна предност и истовремено обезбедити синергију
међу појединим пословним подручјима. Есенцијална питања на овом нивоу су: Којим се
послом бавимо? Којим послом треба да се бавимо? и Који део наших укупних ресурса
7 |
P a g e
