1.
Razvoj menadžment sistema
: Menadžment sistemi su se smenjivali u četiri
etape: budžetsko planiranje,planiranje zasnovano na predviđanju,strategijsko
planiranje i strategijski menadžment.U
prvoj etapi
menadžment preduzeća je bio
preokupiran ostvarenjem godišnjeg finansijskog plana.Pratila se aktivnost
pojedinih poslovnih funkcija.Polazna predpostavka u ovoj etapi je bila da se
prošlost ponavlja i da se upravljanje može zasnivati na iskustvu iz prošlosti.U
drugoj etapi
preduzeće nastoji da predvidi budućnost.Menadžment sistem se
oslanja na višegodišnje planove,analizu razmaka i statičke alokacije
izvora.Preduzeće nastoji da anticipira rast i da se suoči sa zbivanjima u sredini, ali
ono i dalje deluje reaktivno i pretežno je interno orijentisano.U
trećoj etapi
razmišlja se strategijski.Vrši se analiza konkurentnosti i dinamike grane,na osnovu
tih informacija stvaraju se strategijske alternative.Menadžment je orijentisan na
nove proizvode,tržišta i poboljšava se IR aktivnost.U
četvrtoj etapi
,Top
menadžment stvara viziju i ispoljava liderstvo.Viziju podržavaju adekvatna
struktura,sistemi,kadrovi,stručnost. Javlja se potreba za stvaranje
Inf.sistema.Strategijski menadžment uključuje u sebe sve prethodne
sisteme(budžetsko,strategijsko planiranje.)
2.
Pojam,svrha i karakteristike strategije.
Grčki : stratego-general,vojskovođa.
Stratos-armija + Ago-voditit. Najčešće se strategija shvata kao odluka kojom se daje
pravac rasta i razvoja preduzeća na domaćem i međunarodnom tržištu.Strategija
često zahteva
promenu organizacione strukture
i ona predstavlja racionalno
reagovanje na događaje u sredini.Svrha strategije je izbor poslovne
delatnosti,alokacija izvora i stvaranje održive konkurentske prednosti.Izbor
poslovne delatnosti se tiče
efektivnosti
preduzeća i zavisi od proizvoda,tržišta i
tehnologije i od kategorije kupaca čije se potrebe moraju zadovoljiti.Alokacija izvora
je interni problem i orijentisan je na efikasnost poslovanja.S obzirom da su izvori
preduzeća ograničeni i zbog nemogućnosti da se jednom alocirani ponovo
koriste ,bitno je da izbor poslovnog područja i alokaciju izvora preduzeća simultano
vrši.Stvaranje održive konkurenstke prednosti znači da preduzeće ima povoljnije
poslovne rezultate u odnosu na druge učesnike u privrednom poslovanju.
Sposobnost i brzina prilagođavanja promenama su kritične za uspeh preduzeća u
savremenoj privredi. Karakteristike strategije su postojanje strategijske situacije
koja podrazumeva konkurentski odnos između učesnika u pojedinom tržištu.
3.
Konkurentska prednost
. Postoje
dva stanovištva
o strategiji.Prvo posmatra
strategiju tako da sve stvari vidi kao specifične. Svaka grana, pa i preduzeće su
drugačiji.Drugi pristup nastoji da stvori jedinstvenu i univerzalnu tržišnu logiku na
osnovu koje se mogu zasnivati sve strategije.
Kritični faktori
variraju po
delatnostima i svako preduzeće mora za sebe da definiše kritične faktore uspeha.
Faktori koji utiču na profit mogu da budu pod kontrolom,delimično pod kontrolom i
van kontrole: Pod kontrolom su tržišna pozicija,kvalitet proizvoda,nivo cena,izdaci
za IR i marketing. Delimično pod kontrolom su korišćenje kapaciteta,veličina
preduzeća,promene u vertikalnoj integraciji. Van kontrole su dugoročni rast grane,
intenzitet investicija itd.
Izbor područja aktivnosti
i alokacija izvora
su način
sticanja konkurentske prednosti,neophodno je da ove dve aktivnosti budu
obavljene simultano.Prednost postaje relativno trajna kada druga preduzeća ne
mogu uspešno da imitiraju poslovne akcije preduzeća.Prednost pionira je veća u
granama u kojim je potrebna specifična aktiva i stručnost. Svako preduzeće koje
uspeva da svoje proizvode i usluge prodaje na tržištu uz natprosečnu stopu dobiti
pri postojanju drugih ponuđača ostvaruje konkurentsku prednost. Najuspešnija su
ona preduzeća koja su prihvatila strategiju kao svoju
dugoročnu obavezu.
Ukoliko
preduzeće želi da konkuriše na osnovu troškova (primenom strategije vođstvo u
troškovima),onda mora da prilagodi lanac vrednosti da se obezbede najniži troškovi
koje konkurenti u grani ne mogu da ostvare. Za osnovu konkurentske prednosti
preduzeće mora da izabere ono u čemu je zaista dobro, a ne nešto u čemu bi želelo
da bude dobro,što znači da uspeh se zasniva na korišćenju
diferentnih
sposobnosti
koje postoje. Omae(Ohmae) je sugerisao postupak stvaranja
konkurentske prednosti:1.Identifikovati ključne faktore uspeha u određenoj
grani.2.Eksploatacija područja u kojima preduzeće ima relativnu superiornost.3.U
ovoj etapi mogu se menjati kritični faktori.4.Stvaranje novih tržišta i razvijanje novih
proizvoda.
Za ocenu strategijske pozicije potrebno je preduzeće ocenjivati sa stanovištva
potrošača.
Relativni izvori- proizvedena vrednost
Mala
Jednaka
Superiorna
Niski
1.?
2.Konkur.
3.Konkur.
Prednost
Prednost
Rel.
Jednaki
4.Konkur.
5.Izjednačena 6.Konkur.
Troš.
Slabost
pozicija
prednost
Izvora
Visoki
7.Konkur.
8.Konkur.
9.?
Slabost
Slabost
Matrica konkurentne pozicije
4.
Strategija Strategijske Poslovne Jedinice (SPJ).
Preduzeće mora da bude
prilagodljivo promenama u sredini ne samo svojom strategijom već i
organizacionom strukturom.
Podsistemi koji mogu biti centar dobiti
nazivaju se
strategijskim poslovnim jedinicama.
Strategijsko poslovno područje
je deo sredine
ka kome je usmerena poslovna aktivnost preduzeća,a SPJ je org.jedinica koja je
zadužena za jednu ili više strategijskih područja. Pri formulisanju strategije SPJ
potrebno je sagledati kako je pozicionirana u grani u kojoj obavlja poslovnu
aktivnost.
PIMS program
Instituta za strategijsko planiranje je stvoren sa ciljem da
se poboljša kvalitet strategija SPJ. Osnova je baza podataka za nekoliko hiljada SPJ
za period od pet godina.PIMS program je empirički model koji stavlja u odnos veliki
broj strategijskih promenjljivi.Svako preduzeće koje je član PIMS-a daje informacije
Bela polja
:širi izbor strategijskih opcija(ulagati)
Horizontalno šrafirana polja:
određeni izbor strategijskih opcija.
Vertikalna šrafirana polja
:mali i nikakav izbor.
Porter je uočio ograničenost portfolia u preduzećima,on sugeriše horizontalnu
strategiju koja koordinira ciljeve između različitih ali povezanih poslova,ukoliko
nema ove strategije međuveze u diversifikovanom preduzeću su slabe gotovo
simbolične.Ograničenja portfolio modela su:1.rast tržišta nije povezan sa
rentabilnošću 2.veliko tržišno učešće u grani ne daje velike uštede u
troškovima.3.matrica ne govori kako da se investicione strategije sprovedu.4.model
implicira da su sve SPJ nezavisne izuzev kod toka gotovine.
6.
Menadžment i strategijske odluke.
Ako problem definišemo kao prepreku
ostvarenju ciljeva,a strategiju kao način ostvarenja ciljeva onda strategijske odluke
imaju za cilj rešavanje problema od strategijskog značaja za preduzeće.Kao neko
čija je osnovna dužnost da donosi poslovne odluke,menadžer mora da inicira(traži
nove ideje),reaguje(na pritiske),alocira i pregovara. Strategijske odluke u poređenju
sa čisto intuitivnim zasnivaju se na objektivnim kriterijumima i analizi,a ne samo na
prošlom iskustvu,proceni i predosećanju. Naglašava se da strategijsko i intuitivno
razmišljanje treba da budu komplementarni.Savremeni informacioni sistemi
olakšavaju proces donošenja odluka.Pre nego što se donese odluka potrebno je
proveriti da li je postavljeno pravo pitanje,da li su razmotrene sve alternative i
njihove konsekvence. Akcenat mora biti na proceni verovatnoće i balansa između
rizika i dobiti. Pravi se razlika između programiranih i neprogramiranih odluka.
Programirane su one koje se ponavljaju i za koje je moguće stvoriti
standardizovane postupke za njihovo donošenje. Neprogramirane se dešavaju
sporadično . Odluke strategijskog karaktera su po definiciji
neprogramirane.Donose se na višim organizacionim nivoima. Razlike između
strategijskih odluka : i-je eksterne,dugoročne,opštije,veći značaj od taktičkih
odluka: i-je interne,kratkoročne,specifiranije. Kod donošenja strategijskih odluka
potrebno je tražiti balans između instiktivnog reagovanja i analitičke
paralize.Nobelovac Sajmon je prvi ukazao da poslovne odluke nisu nikada
perfektno racionalne.Zadovoljavajuće rešenje je kada onaj ko odlučuje bira prvu
alternativu koja zadovoljava minimalne kriterijume odlučivanja nezavisno od
pretpostavke da je moguće da postoji i bolja alternativa.Sajmon smatra da sredina
ne obezbeđuje dovoljno informacija da se maksimiziraju ekonomski ishodi i da onaj
koji odlučuje ne može da opravda troškove pribavljanja kompletnih informacija.
7.
Strategija zaokreta.
Kada akcionari ocene da performanse preduzeća nisu
zadovoljavajuće, vrši se pritisak preko upravnog odbora da se preduzmu određene
akcije od strane menadžmenta. Mogu se preduzeti sledeće akcije: Smanjenje
poslovanja (downsizing) ima za rezultat smanjenje broja zaposlenih i broja
poslovnih jedinica preduzeća. Sužavanje poslovanja (downscoping) je smanjenje
širine poslovanja i ima za rezultat eliminisanje poslovnih jedinica koje se ne
uklapaju u suštinu poslovanja preduzeća. Strategiju zaokreta treba primenjivati
samo kada je preduzeće u teškoćama,ali dugoročno posmatrano ga vredi
spasavati.Treba praviti razliku između simptoma i uzroka krize. Prema
Slejteru
dva
najbitnija faktora loših performansi preduzeća su :1. slab menadžment jer
preduzeće uglavno zavisi od jednog čoveka na čelu koji je i izvršni direktor i
predsednik upravnog odbora i takvim delovanjem paralizuje upravni odbor. 2.
Neadekvatna finansijska kontrola ,nesposobnost preduzeća da identifikuje na kojim
poslovima ostvaruje profit, a na kojim gubitak. Slejter je identifikovao 10 strategija
zaokreta: 1. promena menadžmenta 2. stroga finansijska kontrola 3. organizacione
promene i decentralizacija 4. uvođenje novih proizvoda 5. poboljšanje
marketinga(prodaje,cena) 6. rast putem pripajanja 7.smanjenje aktive 8.sniženje
troškova(povecava rentabilnost) 9.investicione strategije 10.restruktuiranje dugova.
Zaključak je da preduzeće mora da raste ili da nestane sa privredne scene.
8. Strategije malih preduzeća.
Nesumnjivo postoji povezanost između
preduzetništva i strategijskog menadžmenta.Strategijsko preduzetništvo je
preduzetnička aktivnost koja polazi sa strategijskog stanovištva.Inovacija je bitna
karakteristika malih preduzeća.Mala preduzeća su manje izložena pažnji i uticaju
centara političkih moći u zemlji te imaju veću slobodu delovanja.Jedno ili par lica
učestvuju u donošenju odluka,tako da je reagovanje brzo.Odlučivanje je
ograničeno manjkom informacija,stručnosti i iskustva menadžera. Bazična odluka
je izbor poslovnog područja.Druga odluka je da li ići u poslovno područje
samostalno ili u saradnji sa velikim preduzećem,mogu biti kooperanti ili deo
poslovnog sistema velikog preduzeća.Postoje tzv.‚‚uglovi tržišta‚‚ koji nisu pokriveni
od strane velikih preduzeća,oni su rezervisani za mala preduzeća.Proizvodnja po
porudžbini i usluge po zahtevu su područja, gde prilagodljivost malih preduzeća
dolazi posebno do izražaja.Neophodna je analiza: tržišta,konkurencije i stavova
potencijalnih kupaca.Studija izvodljivosti treba da da odgovor na pitanje o potrebi
postojanja novog preduzeća,lokaciji,tehnologiji,aktivnosti i projektiranim
finansijskim rezultatima.Kod kreditiranja:potreban iznos,vreme otplate i kamatne
stope. Izbor poslovnog područja zavisi od kategorije kupaca čije se potrebe moraju
zadovoljiti i od mogućnosti stvaranja konkurentske prednosti.Malo preduzeće može
koristiti sve tri generičke strategije:vođstvo u troškovima(s obzirom na dimenzije da
bude najekonomičnije), diferenciranje(veći broj malih preduzeća nastoji da stvori
neku vrstu ekskluziviteta i da stvore imidž na osnovu kvaliteta,cene,dizajna itd.) ,
usredsređenost(na jedan ili više tržišnih segmenata). Mala pred. u svetskoj privredi
često koriste strategiju ‚‚vezivanja čamca za veliku lađu) t.j. sklapanje dugoročnog
ugovora sa velikim preduzećem preko koga nastupaju na domaćem i
međunarodnom tržištu.
Suočavanje sa rizicima su skromnije kod menadžera malih preduzeća nego kod
velikih.Postoje 4 tipa rizika:1.tržišni rizik(promene tražnje),2.rizik tehnoloških
promena,3.rizik produktivnosti(gubitak izvora),4,pravna regulativa.Stav prema
riziku može biti :
izbegavanje
rizika putem eliminisanja i provere(ne mogu
svi),
smanjenje
