1
1. DEFINISITE MISIJU, VIZIJU I CILJEVE IZABRANOG PREDUZECA
Vizija predstavlja mentalnu sliku kojom se uverljivo i realistično artikuliše atraktivnija
budućnost. Daje odgovor na pitanje Šta želimo?
Ključni elementi strateške vizije:
1. Markiranje težnje menadžera u poslovanju
2. Grafički prikaz strateškog puta u budućnosti
3. Naglašena energija zaposlenih u zajedničkom pravcu preduzeća
4. Model organizacionog identiteta (karakterističan ili specifičan za određenu organizaciju)
5. Izbegavati uopšteno izražavanje
6. Izazvati snažne emocije
Karakteristike efektivno formulisanih vizija:
2
Najčešći nedostaci vizije:
Od misije se očekuje da odrazi bazičnu svrhu postojanja preduzeća i njegove prepoznatljive
načine ostvarivanja svoje uloge u zadovoljavanju interesa glavnih steikholdera. Daje odgovor
na pitanje Zašto postojimo?
Sedam razloga zašto je misija potrebna kompanijama:
1. da bi se osigurala svesnost o namerama unutar organizacije ;
2. da bi se obezbedila osnova za motivisanje upotrebe resursa;
3. da se izgradi osnova ili standard za podelu resursa organizaciji;
4. da se uspostavi harmonična klima u organizaciji;
5. da služi kao tačka fokusa onima koji određuju svrhu i smernice organizacije;
6. da se olakša prevođenje ciljeva u radnu strukturu u delegiranje zadataka unutar
organizacije;
7. da se odrede namere organizacije i prevedu u ciljeve kako bi se mogli kontrolisati
troškovi i vreme izvođenja tih ciljeva.
Ciljevi predstavljaju stanje odnosno tip ili nivo poslovnih performansi kojima će preduzeće težiti
u ostvarivanju svoje misije. Uspostavljanje ciljeva pretvara viziju u konkretne ishode-
performanse.
Misija menadžmenta
:
Menadžment postoji da bi sproveo svoju misiju i ostvario definisani
cilj.Šest glavnih dužnosti:
Unapređivanje tehnologije organizacije
Održavanje neprekidne uloge preduzeća
Upravljačke dužnosti kroz delegiranje zadataka
Povećanje ekonomskog učinka
Zadovoljavanje intersea zaposlenih
Zadovoljavanje interesa zajednice
4
Mogućnost da se koordiniraju moći različitih grupa,
Mogućnost naglašavanja i negovanja različitih kultura,
Konceptualne veštine:
uključuju mogućnosti da se određeni poslovi urade bazi programa,
kao i mogućnosti da se koncentriše upravo onoliko resursa,vremena,novca i doprinosa za
izvršenje i nadziranje aktivnosti kao bi se ukupan posao doveo do uspešnog kraja.
Mogućnosti da menadžeri osete i iskoriste tempo, vreme i redosled radnji u procesu
proizvodnje,
Mogućnosti da se zadatak kompletno uradi,
Mogućnosti da se predvide barijere u procesu proizvodnje.
Ekonomsko-poslovne veštine
: odnose se na iskorišćenje znanja i razvijanje poslova
preduzeća.Ove veštine uključuju u sebe i načine na koji će preduzeće moći da koristi retke i
ograničene resurse, u susretu sa promenama i nepredvidivim potrošnjama.To uključuje
strategiju potrošnje,distribucije, i korišćenje dobara sa minimalnim inputom i maksimalnim
outputom.
Veštine proračunavanja izvršenja
: obuhvataju mogućnost ocene procentualne ili apsolutne
vrednosti radnog procesa. Ova veština teži kvantifikaciji sa osnovnom idejom “koliko”.
Mogućnost analiziranja mase informacija u kvantitativnim iskazima radi merenja devijacija, u
cilju korekcije pomoću povratne sprege
Ove veštine su u praksi usko povezane, pa je teško odrediti gde jedna prestaje a druga
počinje.
3. PREVODJENJE STRATEGIJE U OPERATIVNE ODLUKE
BSC (lista uravnotezenih ciljeva - LUC) meri organizacione performanse za ostvarenje
finansijskih ciljeva. BSC meri organizacione performanse iz 4 balansirane perspektive:
-
finansijske
-
potrošači,
-
interni poslovni procesi,
-
učenje i razvoj.
Pokazatelji poslovanja snažno utiču na ponašanje ljudi u organizaciji i van nje. 4 perspektive
omogućavaju balans izmedju kratkoročnih i dugoročnih ciljeva, izmedju željenih ostvarenja i
faktora koji ih uslovljavaju i izmedju objektivnih i subjektivnih pokazatelja. Te perspektive su
sledeće:
Tabela: Prevodjenje strategije u operativne odluke. Ova tabela pokazuje merila i smernice kako bi
menadzment trebao da razmislja prilikom donosenja operativnih odluka i prilikom analize
strategije.
7
Novi učesnici (pretnja novih učesnika):
-koje su barijere ulaska I da li smo u stanju da ih prevaziđemo?
-koje su karakteristike firme novog učesnika?
-koja je konkurentska strategija novog učesnika?
-kada će se on odlučiti za ulazak na naše tržište?
Kupci (pregovaračka snaga kupca):
-koja preduzeća su potrošači ove grane?
-kojom brzinom rastu njihovi zahtevi?
-koja je pregovaračka moć kupca?
-kakav je potencijal pronalaženja ili kreiranja novog tržišta ili tržišnih niša?
Snabdevači (pogodbena moć ponuđača):
-koje firme su snabdevači I koliko su oni značajni I koncentrisani?
-da li se mogu lako promeniti snabdevači u grani?
-koliko je važan njihov proizvod za naš kvalitet?
-koliko njihovi proizvodi čine naše troškove?
Supstituti (pretnja od strane supstituišućih proizvoda):
-šta su supstituti ili alternative za naš prizvod?
-koliko su oni adekvatna direktna zamena za naš proizvod?
-koliko oni brzo prodiru?
5. UTICAJ OKRUŽENJA NA IZBOR STRATEGIJE
Polazna osnova za identifikaciju strategije zasnovane na okruženju, sadržana je u generičkim
strategijama.
Strategija vođstva u troškovima primenjuje se na širokom tržišnom segment I podlogu nalazi u
strategiji niskih troškova. Firme koje imaju niže troškove od konkurenata, uživaju konkurentsku
prednost na tržištu, pod uslovom da mogu održati ovu prednost tokom vremena. To stvara
šansu za ostvarenje ekonomije obima I maksimiziranje obima prodaje. Ova strategija je
najuspešnija na onim tržištima gde su materijalne ili fizičke karakteristike I reputacija proizvoda
manje važni od njegove cene. Ova strategija je posebno dobra za one firme koje konkurišu na
tržištu na kojima se prizvod jedne firme ne može ili vrlo teško razlikovati od proizvoda neke
druge firme. Lider u troškovima ne prodaje proizvode lošeg kvaliteta, već uporedivog
industrijskog standarda I kvaliteta po nižim cenama nego većina konkurenata. Strategija
vođstva troškovima može biti uspešna ako je karakteriše:
a) Kapitalno intenzivni process proizvodnje koji dovodi do smanjivanja troškova rada
b) Inženjering koji dovodi do smanjivanja troškova proizvodnje
