STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Uvod u strategijski menadžment
Menadžment je
nauka
i
veština
procesa upravljanja i rukovođenja radnom organ. ali i kreativna
praksa
i poslovna
filozofija
u stvaranju profita.
Menadžment je poslovna filozofija i preduzetnička strategija privređivanja...
Menadžment komponuje čak 23 naučne discipline: ekonomija, tehnika, tehnologija, pravo, kadrologija, psihologija, organizacija, informatika,
komunikologija, etika, edukologija, estetika, ekologija, sociologija, geografija, demografija medicina rada, matemati, logistika i strategija plani
Menadžmen
t je...sinteza znanja koja obuhvataju:
- primenjenu mikroekonomiju,
- preduzetničku poslovnu ekonomiju,
- menadžersku ekonomiku upravljanja,
- poslovnu logistiku, i
- poslovnu etiku.
Menadžerski tim
na čelu sa kreativnim menadžerom čija se prepoznatljivost ogleda kroz:
čestitost, genijalnost, talenat za vođenje, stvaralački duh, sposobnost učinka, moralnu odgovornost, integritet kara-ktera, hrabrost, viziju
razvoja, motivaciju, usavršavanje, vođenje, poštovanje, razumevanje, angažovanje, koordi-nisanje, promociju, koncepcijske istraživačke,
prognosti-čke i analitičke sposobnosti, konstruktivnu agresivnost, energičnost, aktivan stav prema životu i radu, inicijati-vnost promene,
kreativnost i profesionalnost.
‘’Idealni menadžer’’
je: Integrator modernih kadrovskih potencijala i radnih procesa, preduzetnik i proizvođač uspešnih rezultata, izvrstan
gospodar i upravnik, sistematični inicijator ideja, akcija i promena, kreativni vizionar i planer, komunikativni koordinator, konstruktivni tehnolog
organizacije i inovacija, nenametljivi prenositelj poslova i odgovornosti na saradnike, participativni animator, strateg kroz konstituisano
obrazovanje i kulturni sagovornik i prijatelj,
ili 7K:
konstruktivan, karakteran, kreativan, komunikativan, kooperativan, kulturan i kuražan,
koji sa svojim polidisciplinarnim znanjem ( iz 23
naučne oblasti ) kreira preduzetničku strategiju i formuliše integralnu razvojnu viziju.
...
Dolazimo do etičkog menadžmenta
koji raspoznaje materijalne i nematerijalne potencijale, gde kultura i etika postaju faktor efikasnosti i gde
etičko rukovođenje, preko humanih učinaka, prerasta u humanistički menadžment.
...
Menadžeru su potrebni alati veština
kao što su stil rukovođenja, motivisanje saradnika, način donošenja odluka, upravljanje promenama,
neposredno komuniciranje sa saradnicima.
U ovom kontekstu, integracija (koordinacija), preduzetništvo (rizik), upravljanje (odlučivanje) i proizvođenje (poslovođenje) jesu strukturne
komponente modernog menadžmenta sa
biznis liderom
(idealnim menadžerom) na čelu korporacije,
Iz čega proizilazi relativno širok delokrug strategije menadžera na poslovnim zadacima:
- kreiranje filozofije i strategije razvoja i poslovanja
- planiraje programa razvoja, organizacije, tehnologije i proizvodnje
- programiranje razvojnih, proizvodnih i uslužnih delatnosti,
- organizovanje timova procesa i funkcija preduzeća,
- raspoređivanje kadrova na poslove i radne zadatke,
- usmeravanje kadrova i prioriteta procesa,
- motivisanje kadrova i stilova rukovođenja,
- stimulisanje proizvodnosti i ekonomičnosti,
- obrazovanje kadrova i svih zaposlenih za vođenje i rad,
- komuniciranje s timovima, oraganizacionim delovima,
pojedincima i partnerima,
- koordinacija kadrova i procesa rada,
- odlučivanje o bitnim procesima u preduzeću,
- ugovaranje poslova,
- delegiranje poslova sardnicima,
- istraživanje marketinga, uslova proizvodnje, ponašanja,
- upravljanje finansijama, drugim potencijalima, radnim
vremenom,
- regulisanje odnosa i saradnje,
- informisanje zaposlenih i javnosti o rezultaima, stanju,
- vođenje i ocenjivanje saradnika, dodeljivanje priznanja,
- kontrolisanje ostvarivanja poslova, ciljeva, zadataka,
- inoviranje organizacije, odnosa, procesa, i dr........
Strategijski menadžment = ?
Strategija je jedna od najčešće upotrebljavanih reči u rečniku menadžera.
Strategija je grčka reč, pozajmljena iz vojne terminologije, gde
strategos
znači general, odnosno vojskovođa. Reč strategija prema tome
doslovno znači ‘’veština generala’’ (the art of the general). Bukvalno značenje je vođenje vojske, imati pravac akcije, središnu tačku prema
kojoj je akcija usmerena, odnosno strategijski pravac. Strategija, dakle, govoreći vojnom terminologijom, označava granu ratne veštine koja
se bavi primenom i upotrebom oružanih snaga kao celine na ratištu, radi postizanja određenog cilja.
Poslovanje preduzeća odvija se u ‘’ratnoj’’ sredini i u uslovima koji su slični ratnom stanju i koji zahtevaju stalnu borbu da bi se ostavrio neki cilj.
‘’Ratnu’’ sredinu prestavlja tržište gde se vodi stalna borba za opstanak i sticanje konkurentske prednosti...
Strategijski menadžment je menadžment promena
. On obuhvata sistem korporativnih vrednosti, korporativnu kulturu, ceo proces upravljanja
promenama, kao što su vođenje, planiranje , kontrola i menažment ljudskih resursa. Važna odgovornost strategijskog menadžmenta je
izgradnja i održavanje ljudskih resursa tako da se interesi ljudi u organizaciji optimziraju sa interesima organizacije. Sve ovo jasno obuhvata
liderstvo i podesnu harizmu izvesnog broja menadžera.
...je kontinuirani i interativni proces ciljan na održavanje organizacije kao potpuno podesne da odgovori svojoj sredini. To je sistemski pristup
glavne i povećane odgovornosti generalnog menadžmenta: poziciji i povezanosti organizacije s njenim okruženjem na način koji će
obezbediti njen kontinuirani uspeh i obezbeđenje od iznenađenja.
...omogućava organizaciji racionalno i blagovremeno reagovanje na promene u sredini u kojoj ona obavlja svoju poslovnu i širu aktivnost. Otuda
strategijski menadžment u sebe uključuje: strategijsko planiranje kao svoj esecijalni deo (strategijsku analizu i strategijski izbor) ali i
strategijsku promenu (strategijsku implementaciju i strategijsku kontrolu).
Aktivnosti strategijskog menadžmenta usmerene su na uspostavljanje odnosa organizacije i njenog okruženja, dok je operativni menadžment
usmeren na pretvaranje inputa u outpute u samoj organizaciji. U tom smislu se odvijaju aktivnosti analize i anticipacije šansi i pretnji na
jednoj, i jakih i slabih strana organizacije na drugoj strani, da bi se preispitala i/ili formulisala misija i globalni, dugoročni ciljevi i u skladu sa
tim pravac, metod i tempo rasta i razvoja, izvršila njihova implementacija kao i implementacija adekvatne organizacione strukture, poslovne
kulture i kontrole u organizaciji.
Proces strategijskog menadžmenta organizacije se posmatra kao kontinuirani i interativni proces koji uključuje:
Analizu sredine
- interna
- eksterna
Usmeravanje organizacije
- vizija i misija
- ciljevi
Formulisanje strategije
Implementacija strategije
Strategijska kontrola
ili
Proces strategijskog menadžmenta organizacije se posmatra kao kontinuirani i interativni proces koji uključuje:
Strategijska analiza
- očekivanja, ciljecvi i zadaci,
- resursi
- okruženje
Strategijski izbor
- generisanje startegija
- ocena strategija
- selekcija-izbor strategije
Strategijska implementacija
- planiranje resursa
- organizaciona struktura
- ljudi i sistemi
Razvoj savremenog menadžmenta
- u tri faze
- prva, početak 20. – polovine 20. veka
-naučni menadžment (Taylor), primena nauke, odnosno naučnih metoda u obavljanju i vođenju poslovanja....
- druga, sa kojom počinje revolucija menadžmenta i u kojoj dolazi do kvalitativnih promena u sferi menadžme-nta. Suština je profesionalni
menadžment, odnosno vođenje poslovanja preduzeća na profesionalnoj osnovi
Tri faktora su dovela do revolucije menadžmenta
- prvi, pojava i razvoj korporacije kao oblika organizovanja preduzeća
- drugi, ukrupnjavanje i usložnjavanje preduzeća, stvaranje multinacionalnih kompanija
- treći, prodor znanja. Znanje je danas isključivi faktor proizvodnje. Ono potiskuje u stranu i kapital i radnu snagu. ... Eksperti za
menadžment.
- treća faza, je ona koja tek počinje u razvijenom svetu i koja se može nazvati fazom postkapitalističkog mena-džmenta. Ključnu komponentu
i ovog menadžmenta čine i činiće i dalje profesionalni menadžment tj. menadžment zasnovan na znanju i usmeren na produktivnost i inova-
cije. Vodeći ljudi i upravljači biće ‘’radnici znanja’’ koji su zaposleni u organizacijama ali za razliku od ranije zapo-slenih, ovi ljudi znanja
poseduju i ‘’proizvodna sredstva’’ i ‘’alatke za proizvodnju’’. Prvo, preko penzionih fondova koji se u svim razvijenim državama pojavljuju kao
jedini pravi vlasnici, a drugo što radnici znanja poseduju svoje znanje i mogu da ga ponesu kud god da krenu.
Menadžent se neprekidno usavršava i razvija i to u oba njegova domena, sferi nauke i u sferi prakse. Ovi napori niti se usporavaju niti prestaju,
naprotiv, sve se više intenziviraju...
Evolucija menadžment sistema (I.Ansoff i E.McDonnell)
Strategijski menadžment sistemi
Razvile su se dve vrste sistema:
•
pozicionirani sistemi (positioning systems)
•
pravovremeni sistemi (real-time systems)
Pozicionirani sistemi odgovaraju uslovima i organizacijama čije se okruženje i budućnost mogu predvideti, a pre- dstavnici tih sistema su:
- dugoročno planiranje (long range plannning)
- strategijsko planiranje (strategic planning)
- strategijsko upravljanje pozicijom (Strategic posture management)
Pravovremeni (blagovremeni) sistemi su različito razvijeni koncepti strategijskih menadžment sistema koji odgova-raju uslovima velike
neizvesnosti i nepredvidivih disko-ntinuiteta u budućnosti sredine organizacije, kada se ne mogu koristiti metode klasičnog predviđanja. Oni
su:
- kontigentno(viševarijantno) planiranje (Contingency planning)
- upravljanje strategijskim pitanjima (Strategic issue management)
- strategijsko upravljanje pomoću slabih signala (Weak sgnal issue management), i
- upravljanje iznenađenjima (Surprise management)
Ovi sistemi startegijskog menadžmenta stvoreni su kao potreba fleksibilnog odgovora na izazove i diskontinuite-te u uslovima u kojima se
mnoge značajne promene razvijaju isuviše brzo... Klasično predviđanje - ne.
Strategijsko planiranje
Planiranje je sistematski razvoj programa aktivnosti sa cilje-m postizanja utvrđenih poslovnih ciljeva...Planiranje je proces sagledavanja trenutne
pozicije preduzeća, odre-đivanje sudbine preduzeća (gde ono želi da stigne) i de-finisanje načina ostvarivanja ciljeva (kako stići do cilja).
Planiranje je primarna menadžerska aktivnost koja podra-zumeva: definisanje ciljeva organizacije, utvrđivanje stra-tegije za ostvarivanje ovih
ciljeva i razvoj složenog niza planova koji će integrisati i koordinisati organizacioni rad.
Osnovni model P ima 5 faza: definisanje ciljeva, utvrđivanje svih mogućih varijanti ostvarivanja definisanih ciljeva, iz-bor najbolje varijante, razvoj
odabrane varijante i aktivi-ranje planova
Posmatrano sa različitih aspekata strategijsko planiranje je:
- 20% ljudi u crkvi darovaće 80% novca
- 20% zaposlenih prima 80% sred.predviđenih za pl.....
- 20% SP zahteva hitnu akciju jer ona uzrokuju 80% uspešnosti poslovanja preduzeća
Upravljanje pomoću slabih signala
Pitanja identifikovana prismotrom razlikuju se po količini informacija koje sadrže.Pitanja koja se identifikuju odm-ah kao vidljiva i konkretna
označavamo kao jaki signali i oni pružaju mogućnost preduzeću (menadžmentu) da naprave specifične planove kao odgovor i akciju na te
signale. Druga pitanja sadrže netačne i nedovoljne informacije u vezi sa događajima koji će imati uticaj na razvoj i poslovanje organizacije i
njih označavamo sa slabim signalima. Vremenom oni sazrevaju i postaju jaki signali.
Problem se javlja kada je nivo turbulentnosti i kompleksno-sti sredine organizacije izuzetno visok tj.kada promene počnu da se dešavaju još
brže. Ukoliko organizacija čeka da slabi signali postanu jaki postoji opasnost da ne reaguje racionalno i da izgubi svoju strategijsku poziciju.
To je razlog što se u takvim uslovima visokog nivoa turbu-lencije i poremećenosti javlja potreba da organizacija po-čne sa traženjem odgovora
dok su signali sredine još slabi.
Snaga Odgovo Prismotra Identif.relat. Reduk.ekst Poveć.inter Sposobni Akcioni
Signala sredine snag. I slab. Sranjivosti Sfleksibiln. Pl.i odg. Pl.i odg
Osećaju se p/š + + - - - -
Izvor p/š je poznat + + + + - -
Razvoj p/š je konkretan + + + + + -
Reakcija strategijska + + + + + +
i razumljiva
Ishod akcije je + + + + + +
predvidljiv
Na vrhu jedina informacija jeste da sredina sadrži izazove (p/š).
Idući na dole prethodni slabi signali postaju sve jači-izraženiji.
Već na IV nivou postoji dovoljno informacija da se da S odgovor
Odgovor na različite signale je graduisan i ide od prostog nadzora
Sredine do implementiranja direktnog akcionog odgovora, uvođe-njem novog proizvoda, nove markentiške strategije,...
Veština i sposobnost menadžera ogleda se u prikupljanju informa-cija o slabim signalima i upravljanje takvim signalima s ciljem adekvatnog
strategijskog reagovanja i uvođenja programa, projekata i akcija, pomoću kojih se stiče konkurentska prednost.
Menadžment iznenađenja
Budućnost uvek nosi i neizvesnost.
Kao posledica toga neke stvari, uprkos najboljim znanjima i vešti-nama menadžmenta preduzeća, promaknu i postanu strategi-jska iznenađenja.
(Preuzeto iz studija o vojnim iznenađenjima).
Ukoliko organizacija očekuje da će turbulentnost njihove sredine biti oko 5.nivoa, potrebno je da izgrade OVAJ menadžment sistem.
Startegijska iznenađenja znače:
a) stvari se dešavaju iznenadno-
neočekivano
b) nametanje novih problema u kojima firma ima malo preth.ikust.
c) nemogućnost odgovora implicira glavni finansijski preokret ili gubitak glavne šanse
d) odgovor je hitan i normalne procedure ne mogu da se bave tim.
Sistem upravljanja strategijskim iznenađenjima ima sledeće bitne elemente:
a) plan mreže komunikacija u slučaju opasnosti, tj.iznenađenja (emergency communication network)
b) plan odgovornosti top menadžmeta u slučaju iznenađenja
c) plan operativnih (privremenih) grupa i njihove strategijske mreže (Strategic taskforce network)
Karakteristike koncepta upravljanja strategijskim iznenađenjima sastoje se u:
1. Kada dođe do strategijskih iznenađenja ‘’mreža komunikacija u slučaju opasnosti’’ dolazi do punog izražaja. Ona prelazi normalne granice
organizacije i ostvaruje brzu komunikaciju unutar cele organizacije.
2. U okviru ove mreže postoji centar za dodeljivanje i evaluaciju informacija. Ovaj centar procenjuje informacije i prenosi ih na delove mreže koji
su odgovorni za rešenja.
3. Odgovornosti mendžmenta su sledeće:
- jedna grupa posvećuje pažnju kontroli i održanju morala u org.
- druga grupa zagovara kontinuitet ‘’biznisa kao obično’’ uz minimalne smetnje
- treća grupa preuzima odgovor. da odgovori na iznenađenje-a
4. U poslu sa iznenađenjima strategijska operativna mreža utiče da:
- lideri članovi operativne grupe prelaze normalne organizaci-one linije i stvaraju strategijske akcione jedinice (ne samo pla-niranje)
- komunikacija se direktno ostvaruje između operativnih i centralne top menadžment grupe
-top menadžment formuliše sveobuhvatnu strategiju, određuje odgovornosti za implementaciju i koordinira implementacijom
-decentralizovane operativne grupe implementiraju njihove komponente nove strategije
- može da se stvori nekoliko mreža unapred: jedna da se bavi iznenađenjima na tržištu, druga tehnološkim iznenađenjima, treća političkim i
td.
5. Članovi operativnih grupa i mreže komunikacija obučeni su za brzo donošenje odgovora na nove probleme, koji podrazumevaju kreativnost
analitičke tehnike i timski rad
6. Mreže su vežbe u uslovima kada nema krize u adresnim strategijskim pitanjima, ako ona nisu iznenađenja
Ovo je samo jedan mogući pristup-koncept upravljanja strategi-jskim iznenađenjima.
Kako izabrati
menadžmet sistem za organizaciju
Prvo istražiti nivo turbulentnosti i kompleksnosti sredine organizac
Diverzifikovane org. s obzirom na različite nivoe turbulentnosti njihovih sredina potrebno je da kombinuju različite strategijske menadžment
sisteme.
Menadžerima može pomoći i koncept ograničene racionalnosti (Herbet Simon, am. Dobitnik N.N.).. Individualci i organizacije ne mogu da reše
probleme kada se na njih prebaci određeni nivo kompleksnosti. Kada prevaziđu ovaj nivo oni niti shvataju šta se dešava u okruženju niti
mogu da racionalno rukovode strategijama firme.
Izlaz: redukovati kompleksnost. Izlaz je ponekad u izlasku organi-zacije iz oblasti poslovanja koja je najvećeg nivoa turbulencije i kompleksnosti
poslovanja. Neumeće da se to uradi predstavlja poziv na bankrotstvo (I. Ansoff i E. McDonnell).
Koncepti, tehnike i metode
strategijskog menadžmenta
Da bi preduzeće bilo sposobno da odgovori promenama i izazovi-ma koji dolaze iz okruženja, tj da obezbedi kontinuiran uspeh i obezbedi se od
iznenađenja, neophodno je da u procesu strate-gijskog menadžmenta koristi različite metode, koncepte, ‘’alate’’ i tehnike koje doprinose da
strategijski menadžment predstavlja upravljački koncept.
U teoriji i praksi najčešće se koriste:
- portfolio analiza - metod scenarija
- benčmarking - analiza jaza
- SWOT (TOWS) analiza - PIMS program
- kriva iskustva - simulacije
- koncept životnog ciklusa organizacije
- različiti softverski paketi koji sadže metode i tehnike
Splaniranja i Smenadžmenta, i druge.
Portfolio analiza
Portfolio – kombinovanje h/o/vrednosti u optimalne portfolije
SM teži da kombinuje
poslovne jedinice
SBU (Strategic Business unit) na optimalan način
Spozicija organizacije predstavlja zbir profitnih potencijala njenih
poslovnih jedinica
– SBU
SBU – čine polaznu tačku i osnovni element portfolio analize
SBU je najmanja proizvodno-tržišna (uslužna) jedinica za koju može biti indetifikovan profitni potencijal i razvojna strategija
Svaka SBU ima jedinstvenu i nezavisnu misiju
Svaka SBU bi terbalo da se zasniva na nezavisnom proizvodu...
Svaka SBU bi trebalo da bude u potpunosti konkurent na spolj-njem tržištu a ne deo čija bi misija bila da snab.dr.del.organiz
Svaka SBU bi trebalo da bude u poziciji da formuliše i primeni integralan strategijski plan.
BCG (Boston Consalting Group) Portfolio matrica (60-70),
Predstavlja dvodimenzionalnu matricu ili ‘’rast/učešće’’ matricu
Realno je, da se za različita tržišta i poslovi i proizvodi u diverzi-fikovanim organizacijama nalaze u različitim fazama razvoja, pa se Spozicija
određuje prema:
- relativnom tržišnom učešću
- stopi rasta tržišta.
RTU je tržišno učešće nekog proizvoda određenog proizvođača u odnosu na najvećeg konkurenta i izračunava se na sled. način:
RTU=poslovni prihod/prihod vodećeg konkurenta
SRT predstavlja izraz ekstremene atraktivnosti tržišta za posao/proizvod preduzeća i izračunava se na sledeći način:
SRT=Ukupno tržište u periodu (t)-Ukupno tržište u periodu (t-1) / Ukupno tržište u periodu (t-1)
McKinsey/General Electric matrica
Atraktivnost industrije koja se izražava kroz faktore: veličina tržišta, stopa rasta tržišta, cikličnost, konkurentska struktura, barijere ulaska,
profitabilnost industrije, tehnologija, inflacija, regulacija, raspoloživost radne snage, društvene, ekološke, političke i pravne odluke, dakle radi
se o oceni potrošačeve potrebe ili privlačnosti tržišta.
Snagu preduzeća čine sledeći interni kritični faktori uspeha: tržišno učešće, prodajna snaga, marketing, potrošački servis, istražvanje i razvoj,
imidž, širina proizvodne linije, kvalitet – pouzdanost, i menadžerska kompetetnost.
Pozicija SBU portfolija organizacije, tekuća i buduća, utvrđuje se prema Haxu i Majlufu, putem sledećih koraka:
Benčmarking
Bench mark – geometarski znak, referentna tačka, reper, znak za nivelaciju
Novija verzija – standard za poređenje, reper, referentni okvir,
Benčmarking predstavlja sistematski i kontinuirani proces mere-nja, proces kontinuiranog merenja i upoređivanja poslovnih pro-cesa jedne
organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde u svetu radi dobijanja informacija koje će pomoći orga-nizaciji da preduzme akciju
za poboljšanje svojih perfomansi.
Benčmarking predstavlja etalon, standard kavliteta,
Koristi se na strategijskom nivou za utvrđivanje standarda za učinke u odnosu na četiri prioriteta korporacije (zadovoljstvo kupaca, motivacija i
zadovoljstvo zaposlenih, tržišno učešće i prinos na sredstva,
A na operativnom nivou radi shvatanja najbolje prakse ili procesa koji pomažu drugima da ostvarae najbolji učinak.
Korporacija Xerox....poređenje vlastitog poslovanja sa novom konkurencijom...rezultati:
- odnos indirektnog i direktnog broja zaposlenih u Xeroxu bio je duplo veći nego kod direktnih konkurenata
- broj dobavlljača za proizvodnju bio je devet puta veći
- škart na linijama za montažu bio je deset puta veći
- vreme od proizvodnje do lansiranja novog proizvoda na tržište bilo je dva puta duže
- kvarovi na sto mašina bili su sedam puta brojniji
Vrste benčmarkinga su kompetetivni, interni, funkcionalni i generički.
Kompetetivni. Ili eksterni jer se poredi jedna organizacija sa drugim sličnim ili identičnim organizacijama. Uslov dijalog sa njima.
