SKRIPTA
STRATEGIJSKI MENADŽMENT
1.
MENADŽMENT
2.
EVOLUCIJA STRATEGISKOG MENADŽMENTA
3.
STRATEGISKO PLANIRANJE
4.
STRATEGISKI MENADŽMENT KAO PODRŠKA PLANIRANJU
5.
DEFINICIJA STRATEGISKOG MENADŽMENTA
6.
PROAKTIVNI STAV U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU
7.
SISTEMSKI PRISTUP
8.
STRATEGISKA VIZIJA
9.
CILJEVI STRATEGIJE
10. STEJKOHOLDERI PREDUZECA I MOC U PREDUZECU
11. DRUSTVENA ODGOVORNOST U PREDUZECU
12. POJAM I SVRHA STRATEGIJE
13. STRATEGISKA BAZIČNA PROMENA
14. KONKURENTSKA PREDNOST
15. NAČIN STVARANJA STRATEGIJE
16. NIVOI STRATEGIJE
17. STVARANJE STRATEGIJE U DIVRSIFIKOVANOM PREDUZEĆU
18. KARAKTERISTIKE STRATEGISKIH ODLUKA
19. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA
20. INFORMACIJA ZA STRATEGISKE ODLUKE
21. SVRHA STRATEGIJSKE ANALIZE
22. ANALIZA IZVORA SPOSOBNOSTI
23. PROCENA SUŠTINE KOMPETENCIJE.
24. ANALIZA SNAGE, SLABOSTI I ANALIZA LANCA VREDNOSTI
25. ANALIZA SREDINE
26. ANALIZA STRATEGIJSKE GRUPE (KONKURENCIJE)
27. METODI ANALIZE I PREDVIĐANJA DOGAĐAJA U SREDINI
28. STRATEGIJSKI IZBOR
29. STRATEGIJSKE OPCIJE
30. KARAKTERISTIKE MENADŽERA I IZBOR STRATEGIJSKE OPCIJE
31. TRI GENERIČKE (BAZIČNE) STRATEGIJE
32. STRATEGIJA VOĐSTVA U TROSKOVIMA.
33. KRIVA ISKUSTVA
34. STRATEGIJA DIFERENCIRANJA
35. STRATEGIJA USRESREĐENOSTI (FOKUS)
36. DEFINISANJE STRATEGIJE RASTA
37. STRATEGIJA PENETRACIJE TRŽIŠTA
38. STRATEGIJA RAZVOJA KAPACITETA
39. STRATEGIJA VERTIKALNE INTEGRACIJE
40. STRATEGIJA DIVERSIFIKACIJE
41. STRATEGIJA PRIPAJANJA I SPAJANJA
42. OTVORENA PITANJA KONTRAKCIJE
43. STRATEGIJA ZAOKRETA
44. INOVATIVNA PREDUZEĆA
45. TEHNOLOŠKO PREDVIĐANJE
46. STRATEGIJA ISTRAŽIVAČKO – RAZVOJNE AKTIVNOSTI
47. TEHNOLOŠKA STRATEGIJA
48. POSLOVNE AKTIVNOSTI PREDUZEĆA NA MEĐUNARODNOM TRŽIŠTU
49. GLOBALIZACIJA POSLOVNE AKTIVNOSTI
50. TIPOVI PREDUZEĆA
51. VRSTE STRATEGIJSKIH OPCIJA
52. STRATEGIJSKO PLANIRANJE I ODLUČIVANJE U PREDUZEĆU
53. KARAKTER PROMENA
54. OSNOVNI FAKTORI PRIMENE USPEŠNE STRATEGIJE
55. KULTURA KAO FAKTOR PRIMENE USPEŠNE STRATEGIJE
56. LIDERSTVO KAO FAKTOR PRIMENE USPEŠNE STRATEGIJE
57. ORGANIZOVANJE STRUKTURE
58. STRUKTURA – ELEMENT STRATEGIJSKE KOMPETENTNOSTI PREDUZEĆA
59. USKLAĐENJE STRUKTURE SA STRATEGIJOM
60. POJAM, SVRHA I KARAKTERISTIKE KONTROLE
61. MERILA POSLOVNOG USPEHA PREDUZEĆA
62. TIPOVI KONTROLE
63. SADRŽAJ STRATEGIJSKE KONTROLE
4.
STRATEGIJSKI MENADŽMENT KAO PODRŠKA PLANIRANJU
Istraživanje koje je sprovedeno na teritoriji SAD je pokazalo da dobro strateško planiranje čine zajedno:
1. formalno planiranje
(škola planiranja) – ovo pristup više odgovara relativno stabilnim
uslovima sa manjim rizikom
2. inkrementalno planiranje
(škola učenja) – ovaj pristup se vezuje za nestabilne i
nepredvidljive uslove sa visokom stopom rizika.
Da bi planiranje bilo dobro mora da bude i formalno i inkrementirano.
Efikasnost strategiskog planiranja uglavnom zavisi od nivoa razvijenosti strategiskog menadžmenta u
preduzeću. Strategisko planiranje doprinosi stvaranju strategiskih alternativa u izboru optimalne
strategije. Za strategiski menadžment su bitni kako strategisko razmišljanje tako i strategisko
planiranje.
5.
DEFINICIJA STRATEŠKOG MENADŽMENTA
Strategijski menadžment uključuje strategijsko planiranje i strategijsku akciju u ulovima kada se sredina
brzo menja i rastu njeni otpori. On je usmeren na poboljsanje i povećanje efikasnosti i efektivnosti.
Efektivnost zavisi od nivoa menadžmenta i treba da bude na vrhu. Strategiski menadžment je
upravljanje odnosa sa sredinom,strategija koja doprinosi ostvarenju ciljeva.Na osnovu strategije
menadžmenta se smanjuju ili u potpunosti eliminišu otpori promenama kako bi se sprečilo i povećanje
jaza između potencijala preduzeća i njegovih izvora. Strategija menadžmenta obuhvata sledeće
aktivnosti:
1. strategijska analiza
2. strategijski izbor
3. strategijska promena
Svrha strategije analize i strategija izbora je da strategija promena dovede do željenog stanja i pozicije.
Strategijska analiza je neophodna kako bi preduzeće razumelo dešavanja u sredini i na osnovu nje
polazi strategija izbora koji omogućava izbor najboljeg strategijskog pravca.
6.
PROAKTIVNI STAV U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU
Razlikujemo četri pristupa preduzeća:
1. neaktivistički pristup
znači da se preduzeće miri sa razvojem događaja u sredini i izbegava
svaki rizik.
2. reaktivistički pristup
znači da preduzeće pokušava da izbegne probleme ali ne čini ništa da
ih reši.
3. preaktivistički pristup
znači da preduzeće prihvata orjentaciju na budućnost i da na
promene gleda pozitivno tj. kao na mogućnosti za rast i razvoj.
4. imperativistički pristup
znači da je preduzeće orjentisano na budućnost odnosno smatra se
da budućnost teško može apsolutno kontrolisati ali se može menjati.
Preduzeće na promene može da reaguje neaktivno, odlučno i planski.
7.
SISTEMSKI PRISTUP
Sistem je set međusobno povezanih elemenata koje funkcionišu kao elina i delovi nemogu odlučivati
pre nego što se sagledaju efekti na celinu. Postoje sledeće vrste sistema:
1. Zatvoreni sistemi – ne zavise od izvora i sredine
2. Otvoreni sistemi – moraju neprekidno da nabavljaju izvore iz sredine da bi obezbedili opstanak.
Preduzeće se posmatra kao sistem jer je reč o celini koja je jednistvena i sastavljena od dva većeg
broja delova. Bitna karakteristika sistemskog pristupa je holizam čiji je osnovni princip da celina nije
samo prost zbir delova i da se preduzeće može objasniti samo u svojoj totalnosti (kao što su delovi:
marketing, finansije, nabavka, proizvodnja itd. oni su uslovljeni i povezani. Hobizam ima dva
komponente:
1.
princip koordinacije
koji se bavi odnosima različitih podsistema na istom organizacijskom
nivou
2.
princip integracije
koji se bavi povezivanjem između podsistema na različitim nivoima.
Dve osnovne osobine sistema su:
1. delovi gube osobine ukoliko se izdvoje iz sistema
2. svaki sistem ima bitne karakteristike koji nema nijedan drugi deo
Preduzeće moramo posmatrati kao otvoren sistem i ono je uvek zavisno od sredine. Sistemski pristup
se javlja pedesetih godina i zasniva se na pretpostavkama.Strategiski menadžment je očigledno
sistemski pristup koji omogućava menadžmentu preduzeća da se pozicionira odnosno stavi u odnos
preduzeće sa sredinom na način da se obezbedi kontinuirani uspeh i osigura od iznenađenja.
8.
STRATEGIJSKA VIZIJA
Strategiska vizija mora da bude jasno definisana. Vizija je stav o željenoj budućnosti preduzeća u okviru
područja poslovanja definisanom misijom. Strategiska vizija preduzeća mnogo pomaže da stvori
pouzdanu osnovu za donošenje strategiskih odluka. Vizija se zasniva na predpostavci da se može uticati
na budućnost i da ona nije određena i uslovljena prošlošću. Vizija mora da ima sledeće karakteristike:
1. da bude orjentisana na budućnost
2. da utvrdi suštinu kompetentnosti preduzeća
3. da identifikuje kritične faktore poslovnog uspeha
4. da uvažava zahtev stejkholdera preduzeća
5. da bude specifična za preduzeće
6. da stimuliše i motiviše
7. da bude trajna a ipak fleksibilna
Vizija ima tri osnovne svrhe:
1. razjašnjava glavni smer promena
2. motiviše zaposlene na preduzimanju odgovarajućih akcija
3. pomaže koordinaciju velikog broja ljudi.
Vizija treba da se zasniva na izvorima i sposobnostima preduzeća i mora biti usklađena sa sredinom.
9.
CILJEVI STRATEGIJE
Ciljevi su nameravana stanja ili situacije u kojoj se želi doći na osnovu preduzete poslovne akcije. Ciljevi
dalje preciziraju svrhu osnivanja preduzeća. Ciljevi su merila poslovnog uspeha. Svako preduzeće ima
vlastiti cilj i oni su pomalo diskretni. Ciljevi diskretno ili indiskretno uticu na sve elemente poslovanja.
Preduzece mora stalno da odlucuje koje nove programe i planove treba da inicira. Ciljevi opisuju:
1. uslove koji će postojati onda kada se željeni ishodi ostvare
2. vremenski period u kome će se ostvariti
3. izvore koje će preduzeće koristiti za ostvarivanje planiranih ishoda.
Osnovni kriterijumi koji ciljevi moraju zadovoljiti su:
1. prihvatljivost (za sredinu i zaposlene)
2. fleksibilnost
11.
DRUŠTVENA ODGOVORNOST U PREDUZEĆU
Odgovornost je moralna akcija ljudi i preduzeća i oni koji su odgovorni se nagrađuju i hvale a oni koji to
nisu kažnjavaju i otpuštaju. Društvena odgovornost se posmatra kao unapređenje nekih društvenih
dobara iznad intresa preduzeća (negledamo samo sebe nego i druge). Drustvena odgovornost
preduzeca se posmatra kao unapredjenje nekih drustvenih dobara iznad interesa preduzeca od onog
sto trazi zakon. To se odnosi na zahteve potrosaca i drugih stejkoholdera preduzeca.Piramidu društvene
odgovornosti predstavljamo na sledeći način:
1. filantropiska – diskreciona odgovornost
2. etička odgovornost
3. pravna odgovornost
4. ekonomska odgovornost
1.
ekonomska odgovornost
predstavlja da je preduzeće rentabilno tj. da ima značajnu stopu
dobitka i učešća na tržištu.
2.
pravna odgovornost
podrazumeva da preduzeće posluje u skladu sa zakonom i propisima.
3.
etička odgovornost
podrazumeva da se poštuju određeni kodeksi i norme ponašanja. Etičke
normese mogu vremenom donekle menjati ali se nesmeju kršiti ukoliko su suprostavljene
ciljevima preduzeća (pravilo ponašanja, oblačenja).
4.
filantropska
je najviši nivo odgovornosti koji podrazumeva da preduzeće pomaže određene
investicije i organizacije da je donator i dobrotvor (pomoć kulturi, sportu, hendikepiranima)
12.
POJAM I SVRHA STRATEGIJE
Pojam strategije je preuzet iz vojne terminologije a od 50 godina prošlog veka se koristi u ekonomiji i
menadžmentu. Ciljevi poslovne strategije su da više potrošača kupuje proizvode i usluge
preduzeća,njihova satisfakcija i lojalnost što treba da ima rezultat nadprosečnu dobit. Strategija
predstavlja način ostvarivanja ciljeva u ustanovama koje se brzo menjaju. Strategija je potrebna kada
preduzeće ima nameru nešto da menja u svojoj aktivnosti ili način na koji obavlja svoju aktivnost.
Strategija je neophodna da bi se preduzeće racionalno reagovalo na promene u sredini i pri tom
strategija nije samo ono što je urađeno već i kako je to urađeno.
Strategija mora da uskladi sve svoje bitne elemente:
1. poslovno područje
2. lokaciju izvora
3. kompletnost
Da bi strategija bila racionalnija ona mora da identifikuje pokretačke snage promena u sredini i da
definiše kritični faktor poslovnog uspeha (KEPU). Razumevanje pokretačkih snaga omogućava lakše
pozicioniranje preduzeća na tržištu. Kritični faktori su izvori i sposobnosti koji su neophodni da
preduzeće ostvari pre svega opstanak a zatim i rast i razvoj preduzeća.
13.
STRATEGIJA BAZIČNA PRIMENA
Inicijator strategijske akcije je ono preduzeće koje prvo preduzme akciju ili akcije na tržištu. Dinamika
konkurencije navodi veliki broj preduzeća da razmisle da li da ostanu u grani ili uđu u neku novu.
Podela strategija:
1. strategija na nivou preduzeća,
2. strategija na nivou organizacije,
3. funkcionalna strategija,
4. medjunarodna strategija.
