Strategijski menadžment

Strategijski menadžment

Prof.dr Nada Živanović

Vlada Živanović, master, ecc.

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Beograd, januar 2014.

Strategijski menadžment

Autori:

Dr Nada Živanović, red.prof.
Vlada Živanović, master ecc.

Recenzenti:

Prof. dr Miodrag Zlatković, vanredni profesor 
Fakultet za hotelijerstvo i turizam – Vrnjačka Banja 
Univerzitet u Kragujevcu

Prof. dr Dušan Jarić, redovni profesor,
Fakulteta za poslovno industrijski menadžment Beograd
Univerzitet UNION Beograd

Izdavač:

Fakultet za poslovno industrijski menadžment 
Univerziteta ''UNION'' Beograd

Za izdavača

Prof. dr Milija Bogavac

Tiraž:

1000

Štampa

Delta Pres - Mladenovac

Odlukom   Nastavno   naučnog   veća   Fakulteta   za   poslovno   industrijski 
menadžment   od   10.08.2013.   odobrena   je   upotreba   knjige   STRATEGIJSKI 
MENADŽMENT   kao   udžbenika   za   Master   studije   na   predmetu   Strategijski 
menadžment   iz   Industrijsko   ekonomskog   menadžmenta   i   Informatičkog 
menadžmenta.

2

Strategijski menadžment

DEO IV

....................................................................................................................................

79

4. LIDERSTVO KAO OSNOVA STVARANJA HOMOGENE STRUKTURE KOMPANIJE

................

79

4.1 ULOGA LIDERSTVA U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU KOMPANIJE

...........................

79

4.2 OPŠTI PRISTUP VOĐSTVU – (LEADERSHIP)

....................................................................

81

4.2.1 Ko su lideri?

.............................................................................................................

82

4.2.2 Osnovni faktori vođstva

...............................................................................................

82

4.2.3 Značajni koraci uspešnog vođstva

..................................................................................

84

4.2.4 Vođstvo i krizne situacije

.............................................................................................

86

4.3 MENADŽMENT I STRATEGIJSKE ODLUKE

.....................................................................

86

DEO V

.....................................................................................................................................

90

5. DELOTVORNE STRATEGIJE – BUDUĆI TRENDOVI

............................................................

90

5.1 ANALIZA DELOTVORNOG MARKETINGA

......................................................................

91

5.2 ANALIZA VIZIJE PREDUZEĆA

.......................................................................................

93

5.3 ANALIZA MISIJE PREDUZEĆA

.......................................................................................

94

5.3.1 Formulisanje efikasne misije

.........................................................................................

96

5.4 STRATEGIJSKI CILJEVI PREDUZEĆA

.............................................................................

96

5.5 STRATEGIJSKE ALTERNATIVE U FAZI OPADANJA POSLOVNOG USPEHA

......................

101

5.5.1 Pripreme u fazi opadanja

............................................................................................

102

5.5.2 Izbor strategijske alternative u fazi opadanja

...................................................................

105

5.5.3 Definisanje zamki u fazi opadanja

................................................................................

107

5.5.4 koje su potencijalne strategijske zamke

..........................................................................

108

5.5.5 Zašto se industrijske grane rasparčavaju

.........................................................................

110

5.5.6 Primeri u praksi – uloga lidera u konkurentskim strategijama

..............................................

111

DEO VI

...................................................................................................................................

119

6. REINŽENJERING STRATEGIJE POSLOVANJA

..................................................................

119

6.1 REINŽENJERING METODE STRATEGIJSKOG RASTA INDUSTRIJSKIH PREDUZEĆA

.........

129

6.1.1 Strategija razvoja poslovanja samoocenjivanjem kao značajnom tehnikom reinženjeringa

..........

132

6.1.2 Značaj timova u procesu reinženjeringa

.........................................................................

134

6.1.3 Zašto benčmarking proces?

.........................................................................................

134

6.1.4 Koji procesi treba da se benčmarkuju?

...........................................................................

137

6.1.5 Osnovne karakteristike benčmarkinga u procesu reinženjeringa

...........................................

139

6.1.6 Benčmarking: tako se to radi u praksi

............................................................................

139

DEO VII

.................................................................................................................................

137

7. KORPORATIVNA STRATEGIJA

......................................................................................

143

7.1 FAKTORI RAZVOJA KORPORACIJSKOG STRATEGIJSKOG NIVOA

..................................

147

7.1.1 Stvaranje prostora za alternativne strategije

....................................................................

148

7.1.2 Korporativne strukture

...............................................................................................

149

7.1.3 Strategija širenja kapaciteta u korporaciji

.......................................................................

150

7.2 TEHNOLOŠKE PROMENE U KORPORACIJAMA

..............................................................

154

7.2.1 Poslovni primer – Implementacija razvojnih tehnika
na strategijske promene u maloj privredi

...............................................................................

155

7.2.2 Specijalizacija kao osnova razvoja proizvoda ili proizvodnog segmenta

.................................

167

7.2.3 Uloga strategijskih analiza vertikalne integracije u korporacijama

........................................

170

7.2.4 Koje su strateške koristi i koji su troškovi vertikalne integracije

...........................................

174

7.3 STRATEGIJA USPEŠNOG POZICIONIRANJA FIRMI

.........................................................

179

7.3.1 Strategijsko upravljanje

.............................................................................................

180

7.3.2 Menadžerske funkcije i strategijsko pozicioniranje

...........................................................

181

LITERATURA

.........................................................................................................................

196

4

Strategijski menadžment

PREDGOVOR

Efikasna strategija poslovno proizvodnih preduzeća je danas pokretačka 

snaga uspeha i okosnica ispunjavanja ciljeva i poslovne politike na savremenom 
tržištu.

Sprovođenje u praksi strategije o konkurentskoj prednosti, ekonomiji lanaca 

snabdevanja, radikalnim inovacijama, ključnim kompetencijama i dr. je put koji 
diktiraju česte promene uslova na tržištu.

Uspešno   i   kvalitetno   poslovanje   preduzeća   na   globalnom   nivou 

podrazumeva sprovođenje dva pravca strategije:

Prvi pravac 

se odnosi na strategiju kao

 poslovnu filozofiju 

i strategiju kao

proces

.

Drugi pravac 

se odnosi na

 menadžment kao poslovni proces

.

U   praksi   strategija   se   sprovodi   upravljačkim   aktivnostima   na   vrhu 

preduzeća, u okviru poslova planiranja, organizovanja, menadžmenta ljudskih 
resursa i kontrolisanja.

U  osnovi   dobre  poslovne   strategije   leži   činjenica,   da   je   potrebno   da  se 

promene u okruženju prate fleksibilno i da im se fleksibilno prilagođava, a 
menadžment   odnosno   vođstvo   treba   da   valorizuje   intelektualne   faktore 
savremenog strateškog poslovanja.

Strategija je 

cilj

 uspeha. Strategija je 

delatnost.

U novom vremenu strategijska menadžerska praksa se zasniva na novom 

progresu, gde je formiran ekonomski lanac delovanja skupa faktora, eksternih i 
internih: u kompaniji, državi, regionu.

Cilj   postojanja   strategijskog   menadžmenta,   i   cilj   njegovog   prosperiteta 

treba   da   se   ostvaruje   u   kontinuitetu,   i   može   biti   opravdano   samo   ukoliko 
kompanija ide u pravcu realnog shvatanja promena na turbulentnom tržištu. 
Bitisanje menadžmenta na tom tržištu može biti realno, ukoliko se ostvaruje rast 
i ekspanzija poslova u različitim delovima sveta.

Strateško poslovanje kompanija treba da bude zasnovano na partnerstvima, 

zajedničkim ulaganjima i drugim oblicima kooperacije, kao i savezništva sa 
organizacijama koje su locirane i u drugom privrednom okruženju.

5

Strategijski menadžment

Ovom prilikom od srca se zahvaljujemo recenzentima i svim drugima koji su 

na bilo koji način doprineli da ova knjiga bude objavljena.

Autori će sa zahvalnošću prihvatiti sve primedbe, sugestije, predloge od svih 

čitalaca širokih struktura, a koje će nesumnjivo ići u prilog poboljšanju sadržaja 
ovog rada.

U Beogradu, januar, 2014

.

Autori

7

Strategijski menadžment

IZVODI IZ RECENZIJA:

MIŠLJENJE

Pregledom dostupnog materijala i teksta knjige – udžbenika zaključili smo 

da   knjiga   u   potpunosti   pokriva   sadržaj   nastavnog   programa   predmeta 
Strategijski   menadžment   i   da   je   sadržajem   i   načinom   pisanja   prilagođena 
studentima   druge   godine   Master   studija   Industrijsko   ekonomskog   i 
Informatičkog smera Fakulteta za poslovno industrijski menadžment.

Knjiga   je   ilustrovana   sa   15   slika   i   5   tabela   koji   značajno   doprinose 

razumevanju   izložene   materije.   Knjiga   je   kvalitetno   tehnički   urađena   sa 
izuzetno malim brojem štamparskih grešaka.

Na osnovu pročitanog rukopisa autorima knjige smo naznačili primedbe koje 

su bile isključivo tehničke prirode i koje su autori uvažili.

ZAKLJUČAK

Na   osnovu   izloženog   predlažemo   da   knjiga   STRATEGIJSKI 

MENADŽMENT   autora   dr   Nade   Živanović   i   Vlade   Živanović,   master 
ekonomiste,   napisana   kao   udžbenik   za   predmet   STRATEGIJSKI 
MENADŽMENT   koji   se   sluša   na   drugoj   godini   studija   na   Fakultetu   za 
poslovno industrijski menadžment prihvati i štampa jer ispunjava sve potrebne 
uslove.

Recenzenti

8

Strategijski menadžment

Osnovne 

stavke

 donošenja odluka od strane menadžmenta u 

strategijskom 

procesu 

su:

1.

Usvajanje 

i formalizovanje strategije

2.

Vrednovanje 

usvojene strategije i

3.

Implementiranje 

i razvoj usvojene strategije poslovanja.

Date stavke se sprovode u tri koraka, i to:

Prvo, 

treba da se pronađe neko novo otkriće za svoje preduzeće, a 

zatim da

se na relativno brz način stekne održiva konkurentska 

prednost.

Drugo, 

treba da se postave pravi ljudi na prava mesta kako bi se to otkriće 

realizovalo na tržištu.

Treće, 

traga se za najboljim iskustvima kako bi se stiglo do najvećeg 

otkrića.

U poslovno proizvodnim sistemima 

strategijski proces

 se realizuje:

1)

interno i eksterno,

2)

neprekidno, kroz prilagođavanje promenama iz okruženja,

3)

kroz visok kvalitet poslovanja koji se unapređuje u 

kontinuitetu.

10

Strategijski menadžment

DEO I

1.

OPŠTI PRISTUP RAZVOJU STRATEGIJSKOG 

MENADŽMENTA

Put   razvoja   strategijskog   menadžmenta   je   praktično,   put   unapređenja 

procesa koji traje neprekidno i koji se stalno usavršava i razvija. Veliki broj 
naučnika i pragmatičara, 

strategiju

 deklarišu kao jednu od važnih menadžerskih 

odluka.

Suštinski, danas moderan strategijski menadžment ne može se zamisliti bez 

ključnog faktora efikasne strategije poslovanja na tržištu, a koja treba da se 
nalazi u njegovom centru funkcionisanja.

To govori, da menadžment ne može da funkcioniše uspešno ako ima samo 

cilj 

ili

 poslovnu politiku, 

ukoliko nema

strategiju

.

U   okviru  

menadžmenta

  strategija   se   formuliše,   vrednuje   i   implementira. 

Osnova   je,   spoznati   potrebne   mogućnosti   preduzeća   za   realizaciju   cilja, 
odnosno, spoznati uspešan nastup na konkurentskom tržištu.

Podaci   istraživanja   govore,   da   strategija   postaje   prvi   put   najjače 

prepoznatljiva i praktično shvaćena i prihvaćena na 

vojnom polju

.

U kontekstu značaja strategije ne samo za vojne ciljeve, već i za privredne 

sisteme, potrebno je znati da se strategija razvijala još od davne 400. god. kada 
je Kineski general 

Sun

Ču

 tada istakao značajnu odrednicu: 

Ako poznajete svog 

neprijatelja i znate sebe, ne treba se bojati ishoda stotine bitaka.

Danas veliki broj naučnika i praktičara u svojim istraživanjima potvrđuje 

činjenicu da je:

Put razvoja strategije 

tekao od:

poljoprivredne

ere, preko

industrijske

ere, 

pa   sve   do  

informatičke

  ere   koja   danas   zauzima   sve   veći   stepen   razvoja   na 

globalnom nivou.

11

Strategijski menadžment

U osnovi,  

Strategija

  je donošenje odluka:  

kojim putem preduzeće treba da 

ide da bi se ostvario cilj

?

Strategija se u praksi ostvaruje realizacijom 

odluka menadžmenta

 tako što 

se: započinje sa istraživanjem u tačke A, zatim se preko okruženja (internog i 
eksternog), završava u tački B i C (Slika 1).

I

Za interno okruženje (preduzeće

), put strategijskog pristupa - donošenja

odluke za uspešan tržišni nastup proizvoda i usluga je:

STRATEGIJA

Početak

Interno okruženje

Cilj

A.

→
→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→
→→→

B

Menadžment  - Sve operativne aktivnosti svih internih faktora preduzeća - 

Gotov

proizvod/usluga

II

Za eksterno okruženje (tržište

), put strategijskog razvoja bio bi:

Gotov proizvod/usluga

STRATEGIJA

Eksterno okruženje

Cilj

B→
→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→→
→→

C

Preduzeće -  Sve operativne aktivnosti internih i eksternih faktora preduzeća

-

Tržište

Slika 1. Put razvoja poslovanja efikasnom strategijom

13

Strategijski menadžment

U savremenom poslovanju 

strategijski menadžment

 se definiše kao:

Skup   odluka   i   akcija   za   implementaciju   kvalitetnih,   optimizirajućih   i 

efikasnih   strategija   koje   treba   preduzeću   da   obezbede   superiornost   na 
svetskom tržištu

1

.

Osnova je, da se u preduzećima ili kompanijama razvija  

moderni koncept 

strategijskog   menadžment,  

koji   treba   da   ostvari   planiran   cilj   u   kontekstu 

organizacije 

i

  okruženja  

u kojem ta organizacija posluje, odnosno da ostvari 

dobru prodaju proizvoda na tržištu.

Za današnje uslove poslovanja definicija strategijskog menadžmenta je:

To   je   planska   odluka   kojom   treba   da   se   odrede   načini   za   ostvarivanje 

ciljeva.

Ili  

Strategija

je

  e

fikasna

  ukoliko   doprinosi   ostvarivanju   višeg   stepena 

fleksibilnosti preduzeća na promene i zahteve iz okruženja

.

Savremeno poslovanje implementira sledeće strategije:

1.

Glavne   strategije  

koje

čine   opšti   plan   za   ostvarivanje   ciljeva 

menadžmenta. Postavljaju se za dugoročne ciljeve preduzeća kao celine sistema.

2.

Sub   -   strategije  

koje   predstavljaju   deo   glavne   strategije,   determinišu 

načine realizovanja ciljeva u organizacionim jedinicama ili sektorima u okviru 
preduzeća kao celine.

Pored navedenih strategija važne su i 

taktičke strategije

 koje definišu 

potrebne metode 

za implementaciju strategija.

1

Porter, E. M., (2007)., Competitive advantage, New York, pp. 314

14

Strategijski menadžment

pa   čak   i   otpuštanje   zaposlenih.   Suština   je,   ostvariti   uspešno   poslovanje   od 

efikasnog 

dela preduzeća.

1.2 IMPLEMENTACIJA I UNAPREĐIVANJE STRATEGIJE

Konkurentsko tržište zahteva efikasnu primenu strategije poslovanja. Imajući 

u   vidu   č   injenicu,   da   je   strategija   veoma   kompleksan   i   složen   menadžerski 
proces to zahteva njeno sprovođenje: 

planski

 i 

kvalitetno

.

Pri   tome   treba   voditi   računa   da   bez   obzira   koliko   je   strategija   dobro 

projektovana ukoliko se ne implementira efikasno, neće rezultirati očekivanim 
uspehom.

Implementacija strategije obuhvata sledeće korake:

definisanje odgovarajuće organizacione strukture za realizaciju 
strategije,

dobar rukovodeći tim,

postavljanje kompetentnih ljudi i formiranje tima za realizaciju 
strategije,

definisanje potrebnih resursa,
definisanje potrebnih finansijskih sredstava,
izradu globalnih i operativnih planova realizacije,
sprovođenje operativnih planova i kontrolisanje procesa.

Primena   planske   strategije   treba   da   bude   značajan   korak   strategijskog 

menadžmenta   za   kontinualno   razvijanje   procesa.   Sve   što   je   odlučeno   u 
preduzeću da se sprovede, u ovoj fazi se ostvaruje.

Faze 

ostvarivanja implementacije su

3

:

3

 Todorović, J. (1997)., Japanski menadžment, Poslovna škola ‘’Megatrend’’, Beograd, str. 98,

16

Strategijski menadžment

I Faza: 

Liderstvo

Suština je, da vođstvo bude uspešno u realizaciji aktivnosti svih 

zaposlenih, a koje su prilagođene promenama sa tržišta.

II

Faza

:

Dizajniranje strukture

Ova   faza   ima   značajnu   ulogu,   jer   se   ostvaruje   jedinstvena   šema 

organizacijske   strukture   sa   svim   odgovornostima,   autoritetom, 
organizacionim   nivoima   i   organizacionim   timovima,   gde   su   promene 
zastupljene kao strateške determinante sklopa organizacije.

III

Faza

:

Informisanost i kontrolisanje

U osnovi, to je sistem koji uključuje organizaciona pravila, pravne 

postupke, procedure, sistem nagrađivanja, budžet za alociranje resursa i dr.

IV Faza

:

Implementacija strategije s obzirom na ljudske resurse

Cilj je, da se ljudski resursi prilagode promenama, i da se te promene 

sprovode u praksi kvalitetno, po tržišnim pravilima poslovanja.

1.3 PRISTUPI MODERNOG STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

Savremeni   strategijski   menadžment   teži   da   svoje   poslovanje   potpuno 

prilagodi promenama, izazovima i procesima na tržištu.

Fundamentalne aktivnosti koje sprovodi menadžment su:

1.  Orijentacija na potrebe kupaca

Menadžment sprovodi aktivnosti u smislu intenziviranja razvoja proizvoda i 

usluga za zadovoljavanje potreba kupaca.

Procene   strategijskog   menadžmenta   su   obrazložene   činjenicom,   da   je 

potrebno strategiju razvoja menjati u zavisnosti od  

grane industrije i uslova 

koje nameće konkurencija na tržištu.

17

Strategijski menadžment

3. Odluke strategijskog menadžmenta za rast i razvoj tehnologije

Odluke   strategijskog   menadžmenta   su   osnova   za   izvođenje   stalnih 

poboljšanja i efikasnosti 

pripreme

 i 

tehnološkog procesa

 za 

zaposlene

.

Potrebe kompanija za poveć anjem efikasnosti proizvodnih potencijala je ne 

samo važno za kompaniju, već i za celokupnu privredu. Najveće zasluge za to, 
pripadaju strategiji 

tehnološkog poslovanja

.

Postavlja se pitanje: 

Kako da se pobedi konkurencija na tržištu

?

Osnovno pravilo savremene strategije 

je: da pobeda mora da se ostvari samo 

kroz sprovođenje sledećih vrednosti:

dobro organizovanje proizvodnje,

uključivanje u poslovne procese savremenih metoda rada, 
izrada kvalitetnog proizvoda,
cena proizvoda i usluga da bude manja od konkurentnih, 
blagovremenog roka isporuke,

niskih troškova proizvodnje i sl.

1.3.1 Sredstvo za strategijski uspeh

Uloga strategijskog menadžmenta je: da u uslovima složenog poslovanja na 

tržištu vodi računa o svojoj:

-

prepoznatljivosti na tržištu, fleksibilnosti i efikasnosti,

-

mogućnosti za ostvarivanja sopstvenih ciljeva i

-

metodama i tehnikama rada na kojima će se realizovati postavljeni 

ciljevi.

Osnova za strategijski uspeh je 

strategijsko razmišljanje

 o planskom okviru 

za uspeh, koji se ostvaruje kroz integraciju okruženja i preduzeća.

Strategijsko planiranje 

i

 strategijske akcije 

predstavljaju značajan okvir za 

ostvarivanje  

strategijskih ciljeva

. Postupak se sprovodi tako što se analizira 

trenutno stanje poslovanja preduzeća, zatim se određuju potrebe i sposobnosti 
za   njenu   realizaciju,   kao   i   stanje   u   okruženju   koje   dovodi   do   reagovanja 
menadžmenta na promene iz okruženja.

Najvažnije   je   brzo   sprovoditi   inicijative.   Strategija   je   dobra   ukoliko   se 

podržavaju   kvalitet,   cena   i   usluge   kao   glavno   oružje   svih   proizvodnih 
kompanija. Ne treba sprovoditi strategiju zadržavanja loših performansi procesa 
rada na tržištu.

19

Strategijski menadžment

DEO II

2. STRATEGIJSKO OKRUŽENJE

Prema   istraživanjima   naših   i   svetskih   autora   kod   tržišne   konkurencije   i 

slobodnog formiranja cena, konkurentski sistem je zasnovan na 

alokaciji

 retkih 

resursa

4

.

Tržišna konkurencija podstiče tri značajna faktora, i to:  

efikasnost

,  

razvoj

  i 

organizacijsko   ponašanje   menadžmenta,  

zasnovano   na   postavkama   visoke 

odgovornosti. Takvo tržište ima mogućnost da spreči uspostavljanje jednostrane 
tržišne moći.

Važno je pri tome da menadžment shvati, spozna i da prihvati činjenicu, da 

konkurentski sistem  

zahteva otvorena tržišta, kontrolu tržišne moći i ulogu 

odgovornih tela u državi.

2.1 OPŠTI PRISTUP SVETSKIM TRENDOVIMA

Internacionalno okruženje

Sve firme teže da napreduju ne samo u internom okruženju, ve ć teže da 

svoje proizvode plasiraju i na inostranom tržištu. Dok je firma u fazi početnog 
razvoja nema velikog potencijala da bi mogla da izvozi svoje proizvode.

Što   se   proizvodnja   uvećava,   vremenom   se   javljaju   sve   veće   mogućnosti 

komercijalnih efekata. To omogućava razvoj kooperativnih i partnerskih odnosa 
sa   razvijenim   kompanijama   kad   je   u   pitanju   nova   tehnika   i   tehnologija   ili 
kupovina licenci i sl.

Prema istraživanjima, poslovi sa inostranstvom mogu da se realizuje kroz tri 

vrste 

nivoa strategija

:

4

Đuričin, N., Janošević, V.S., & Kaličanin, Đ. M.(2009). 

Menadžment i strategija.

 Beograd: 

Centar za izdavačku delatnost, Ekonomsku fakultet Beograd, str. 67

20

Strategijski menadžment

U  

stabilnim   uslovima   okruženja

  ciljevi   organizacije   su   jasni   i   stabilni. 

Ponašanje zaposlenih je poznato i izvesno. Pojedinac u organizaciji se oseća 
stabilno na svom radnom mestu. Novčana primanja zaposlenih predstavljaju 
osnovni podsticaj.

U  

nestabilnim   uslovima   okruženja

  menadžeri   su   suočeni   sa   problemom 

prilagođavanja preduzeća promenama u okruženju. Cilj organizacije se svodi na 
zadovoljavajući   profit.   Ovde   se   menjaju   i   interesovanja   zaposlenih   za 
povećanjem novčanih primanja tj. važnija im je sigurnost zaposlenja.

Opstanak preduzeća zavisi od njegove sposobnosti da se prilagođava č estim 

i složenim primenama. Strategijski vođa, tj. lider treba da stalno stvara nove 
ideje i perspektive za rast i razvoj organizacije, tj. on treba da ima dugoročnu i 
uspešnu viziju preduzeća.

2.2 OPŠTI PRISTUP RAZVOJNIM TRENDOVIMA KOD NAS

Interno okruženje

Uloga   strategije   poslovanja   preduzeća   je   od   posebnog   značaja   za   sva 

preduzeća   u   našem   privrednom   okruženju.   Realno   poslovanje   preduzeća   u 
našem okruženju je u funkciji značajnih faktora okruženja, i to:

1. Društveni uticaj

Sve   poslovne   strategije   su   u   tesnoj   vezi   sa   društvenim   faktorima   koji 

uključuju: mentalitet, verovanja, tradiciju, etiku, kulturu poslovanja i dr.

2. Tradicija

Uloga tradicije je veoma važna kod određenih navika i strategije poslovanja 

koja se realizuje na tradicionalnim osnovama i navikama zaposlenih.

Menadžment koristi tradicionalne metode gde god to može, a istovremeno 

razvija nove i efikasne metode koje sigurno obezbeđuju konkurentnost.

22

Strategijski menadžment 

3. Tehnološke promene

Od posebnog je značaja implementacija novih tehnika i tehnologija koje su 

aktuelne na svetskom tržištu. Realizuje se primena informacionih tehnologija, 
novih marketinških metoda i tehnika, standarda sistema kvaliteta Međunarodnih 
organizacija za standardizaciju i sl.

2.2.1 Inkorporiranje teorijskog pristupa strategijskih promena u praksu 

preduzetničkih firmi

Implementiranje i razvoj promena (na primer, razvoj savremenih tehnika u 

praksi malih i srednjih preduzeć a odnosi se na najdublje poslovne i preduzetni 
čke promene, najvidljivije i obično najteže, pa samim tim neretko i najbolnije 
(Dracher, 2005).

Koncept   primene  

novih   tehnika   poboljšanja

  poslovnih   i   proizvodnih 

procesa zahteva:

1)

da se u prvom koraku realizacije postavi 

strateški cilj

 i odredi značaj 

promena,
2)

da se postavi pitanje 

ŠTA

 preduzeće mora da radi,

3)

da se postavi 

strategija KAKO

 to da se realizuje.

Celokupan tok stvari posmatra se savremenom poslovnom i proizvodnom 

filozofijom.

To podrazumeva da se u samom početku sprovođenja aktivnosti  

zamene 

loši procesi dobrim

, a pri tome da se pažnja menadžmenta koncentriše na:

 šta 

je to što treba da bude dobro kao krajnji ishod celokupnog posla.

To doprinosi spoznaji menadžera da na primeru sprovođenja strategijskih 

metoda   poslovanja   svih   procesa   –   definiše   značajnu   meru   „strateškog 
fundamentalizma”.

U osnovi, sprovodi se promena forme dizajna organizacijske strukture. To 

u datom slučaju podrazumeva promenu koja se odnosi na radikalni redizajn svih 
postojećih   struktura   organizovanja   poslova   i   procedura,   i   pronalaženje   i 
implementiranje  potpuno   novih   načina   obavljanja  poslova  kod   svih   funkcija 
preduzeća.

23

Strategijski menadžment

Strateške   odluke   se   odnose   na   utvrđivanje   formule   uspeha   na   tržištu, 

odnosno,  

kako   generisati   i   upravljati   promenama

  koje   zahvataju   sve 

elemente mikro, mezo i makroekonomskih struktura savremenih društava.

Procesi brzih promena u okruženju, tj. kod uvođenja tzv. visokih tehnologija 

u   procesu   dostizanja   tehnološki   naprednih   preduzeća,   su   procesi   kojima   se 
ostvaruju planirani ciljevi.

Naime,   promene   poboljšanja   dotadašnjih   modela   upravljanja   biznisom, 

doprinose   da   se   pove   ća   nivo   kvaliteta   performansi   u   okviru   sopstvene 
ekonomije preduzeća i u regionu.

Da   bi   se   ta   strategija   ostvarila   potrebna   su   još   veća   ulaganja   stranih   i 

sopstvenih investicija, ulaganja u know-how i nove metode i tehnike, ulaganja u 
nova naučna saznanja, obrazovanja i obuke zaposlenih i dr. što doprinosi novim 
poslovnim i ekonomskim usponima.

Brze promene treba da se sve više dešavaju u poslovnom okruženju. Treba 

da se javljaju pod uticajem tržišnih uslova rada, poslovanja i razvoja novih 
tehnika,   tehnoloških   procesa,   tehnologije,   procesa   globalizacije,   poslovne 
promene uvođenja efikasnih metoda, analize i ispitivanja strateške uspešnosti 
preduze ća i dr.

Na   osnovu   navedenog   proističe,   da   strateške   metode   razvoja   poslovanja 

moraju biti vođene od strane ljudi sa širokim znanjima, know-how, i njihovim 
sposobnostima da nadgledaju nove procese strategijskih promena.

Drugim   rečima,   implementacija   inovacija,   know   how,   metoda   i   tehnika 

spada u nadležnost najvišeg rukovodstva preduzeća.

Ono mora biti svesno radikalnosti poteza koje treba povući, težine i posledica 

koje će nastati, i uopšte, dalekosežnosti mera koje se čine u cilju dugoročnog 
jačanja sopstvene tržišne pozicije.

Analize istraživanja pokazuju, da globalno poslovanje malih kompanija nije 

na zadovoljavajućem nivou kako to svetsko tržište zahteva.

Samo dobar ekonomski ambijent može stvoriti uslove za preduzetnički uspeh, 

odnosno za njegovo favorizovanje. Podaci govore, da je uspeh u poslovanju 
malih kompanija u svetu i kod nas, u homogenoj strukturi i

25

Strategijski menadžment

interakciji sa specifičnostima i ekonomskim ambijentom, koji determiniše način 
njegovog nastupanja na tržištu.

Treba   naglasiti,   da   su   preovla   đujući   proizvodni   i   poslovni  

odnosi 

proizvodnje

, najvažnije determinante svakog ekonomskog ambijenta.

Podaci iz analiza svetskih privrednih sistema govore, da je krajem 90-ih i 

početkom 21 veka, u ovoj oblasti 30% svetske privrede na neracionalan način 
pristupalo tretiranju tržišta.

Strateški   problem   je   bio:   u   nedovoljnom   uključivanju  

menadžerskog   i 

inovativnog rada 

na razvoju novih tehnika rasta i razvoja malih preduzeća.

Organizacijski dizajn  

i

  organizacijska klima i kultura  

malih i srednjih 

preduzeća   u   jednom   privrednom   ambijentu   predstavljaju   ključni   faktor 
strateškog poslovanja u čijem kontekstu se definiše politika poslovanja, ciljevi 
poslovanja i kvalitet proizvoda i usluga.

Današnje tržište sve više fokusira pažnju na implementiranje novih ideja 

menadžmenta za promene.

Promene   treba   da   budu   usmerene   na   implementiranje  

novih   tehnika   i 

tehnologija.  

Dobijena   rešenja   treba   da   obezbeđuju   zadovoljstvo   kupaca   na 

tržištu.

Efikasne   tehnike   reorganizacije   preduzetničkog   poslovanja   su   imperativ 

efikasnog poslovanja svih kompanija u svetu i kod nas

5

.

5

Živanović, N., Lukić, S., (2009)., Poslovni reinženjering, Univerzitet ’’APEIRON’’, 

BiH/RS, Banja Luka, str. 77

26

Strategijski menadžment

U suštini, pozitivno funkcionisanje tržišne privrede se ogleda kroz 

realizaciju:



dugoročne ekonomske politike i



makroekonomske stabilnosti privrede.

Osnova je, da se te zakonitosti sprovode kroz paradigme 

nacionalnih i 

međunarodnih finansijskih tržišta.

Kao najvažnija 

paradigma

 tih zakonitosti je:

Postizanje   i   ostvarivanje   u   praksi   poverenja   inostranih   ulaganja   u 

dugoročnu   potrošnju,  

na   osnovama   izgrađenog

  stabilnog   ekonomskog 

okvira 

poslovanja u industrijskim preduzećima.

Uloga poslovne strategije

Poslova strategija 

podrazumeva

konkretne planske odluke

pomoću kojih 

preduzeće šalje signal interesovanja za tržišno okruženje.

Poslovna   strategija   u   suštini   predstavalja:  

skup   pravila   koje   koristi 

preduzeće u procesu donošenja menadžerskih odluka

.

Odluke   koje   se   donose,   faktički   opredeljuju   realizaciju   postavljenih 

ciljeva preduzeća.

Poslovna strategija u preduzeću je nezavisno promenljiva u odnosu na 

organizacijsku strukturu.

Naime,   to   znači   da   organizacijska   struktura   preduzeća   mora   biti   u 

funkciji poslovne strategije, i mora se dosledno uvažavati i primenjivati.

U

nekim privrednim slučajevima može nastati suprotan odnos poslovne 

strategije   i   organizacijske   strukture,   tj.   da   poslovna   strategija   zavisi   od 
organizacijske strukture koja ima ulogu nezavisno promenljive.

24

Strategijski menadžment

2.2.4 Kako efikasno sprovoditi strategiju u praksu privrednih subjekata

Strategija se danas uspešno sprovodi u praksu poslovnih i proizvodnih 

preduzeća, ukoliko se tačno definiše  

specifičnost poslovanja preduzeća

  i 

postavljena organizacijska struktura. Na taj način se lako definišu potrebni 

procesi   koordiniranja  

između   funkcija,   podeljenosti   radnih   i   poslovnih 

jedinica i organizovanja tih jedinica.

Osnovna  

premisa

  za   uspeh   je:  

struktura   uvek   treba   da   odgovara 

strategiji.

Činjenica je, da se strategija mora vremenom menjati, pa otuda mora i 

struktura da se menja.

2.2.5 Učenje međuzavisnosti strategije i organizacijske strukture – od 

Čendler-ovog pristupa do pristupa Asnof-a

6

Polazeći   od   značaja   strategije   kao   planske   odluke,   strategijski 

menadžment   treba   da   na   toj   osnovi   postavi   principe   i   stavove   koji   će 
doprineti efikasnom utvrđivanju rasta i razvoja preduzeća.

Organizacijska   struktura   je   funkcionalni   okvir,   ili   sistem   veza   svih 

elemenata organizacije, u kome se realizuje postavljena strategija poslovanja.

To   govori,   da   je   strategija   i   struktura   zavisno   promenljiva.   Ukoliko 

preduzeće menja strategiju tada dolazi do promene i u strukturi, i obratno. 
Takve promene zahtevaju 

planski

 pristup.

Prema Čendler-ovom pristupu za strukturne promene su karakteristične

4 faze sprovođenja promena, i to:

Prva faza 

–

Opšta strategija preduzeća,

postavlja se kao važan poč

etni 

korak ka strategiji proširenja proizvodnje. Organizaciona struktura se formira 
dodavanjem proizvodnoj funkciji nabavnog odeljenja, prodajnog i odeljenja 
kontrole.

6

Živanović, N., Živanović, V., (2013)., Organizacija preduzeća, Fakultet za poslovno 

industrijski menadžment, Beograd, str. 75

25

Strategijski menadžment

Dugogodišnja istraživanja biroa u toj oblasti rezultiralo je donošenju 

strateških odluka 

o formiranju dva diversifikovana programa:

1.

Proizvodnja – 

lakirnica

 i

2.

Proizvodnja proizvoda 

biotehnologije

.

2.3 ANALIZA OKRUŽENJA

- PRIMENA ZNAČAJNIH RAZVOJNIH TEHNIKA -

Analiza   strategijskog   menadžmenta   na   globalnom   nivou,   omogućava 

postavljanje vrednosti za razvoj privrednih subjekata i primena tih vrednosti 
u praksi. To se rešava kroz jedinstveni strategijski cilj.

Taj   cilj,   za   menadžment   treba   da   bude   usmeren   na  

efikasne   i 

optimizirajuće   procese  

između

preduzeća

i

opšteg   okruženja

koje 

inkorporira uticajne faktore internog i eksternog okruženja.

Postoji veliki broj efikasnih strategija za sprovođenje analize okruženja u 

kojem preduzeće posluje. Neke od tih strategija zauzimaju značajno mesto u 
svakodnevnoj nauci i praksi.

Danas su u svetu i kod nas u preduzećima najviše primenjene sledeće 

analize: SWOT analiza, PEST analiza, ADL matrica, Benčmarking i druge 
analize zavisno od oblasti kojima se preduzeća bave.

2.3.1 Implementacija SWOT analize

SWOT (ili TOWS) ANALIZA  

(engl

. Strenghts (Snage) – Weaknesses 

(Slabosti) – Opportunities (Šanse) – Threats (Pretnje)

U praksi je ova metoda prihvaćena kao  

situaciona analiza

  i veoma je 

značajna za razvoj svih preduzeća u praksi. Ova analiza se izvodi u cilju 
određivanja   ekonomskih   performansi   preduzeća   koje   imaju   konkurentske 
ciljeve.

Praktično, SWOT analiza se realizuje na bazi identifikovanja 

jakih

 strana 

preduzeća, 

slabih

 strana, 

povoljnosti

 i 

pretnji

 iz okruženja. Cilj je,

27

Strategijski menadžment

dovođenje   u   integracijsku   vezu   potencijala   preduzeća:   (

snage   i   slabosti

), 

mogućnosti preduzeća (

šanse

) i opasnosti (

pretnje

) iz eksternog okruženja.

Strategijski faktori koji se identifikuju iz eksternog okruženja se odnose

na:

Dobijanje potrebnih, kvalitetnih i brzih informacija koje su u vezi sa: 

cenom,  tehnološkim  inovacijama,  konkurencijom,  tehničkim dostignićima, 
promenama na tržištu, promenama u savremenom i efikasnom komuniciranju 
i   dr.   Suština   analize   je   da   se   dobiju   potrebni   podaci   za   konkurentsko 
poslovanje za sledeća pitanja:

Kako će se preduzeće pozicionirati?
Kako će se iskoristiti šanse u okruženju?
Kako će se minimizirati pretnje iz okruženja?

Ova analiza je važna za razvoj korporativne strategije u funkciji razvoja 

sopstvenih snaga. Osnova je, efikasno sakupljanje potrebnih informacija iz 
internog i eksternog okruženja, kako bi se definisala sposobnost organizacije 
da   nastupi   na   konkurentskom   tržištu,   što   omogućava   menadžmentu   da 
formuliše realnu strategiju za dostizanje ciljeva.

Resursi jednog preduzeća predstavljaju snagu, ali to može biti i slabost 

organizacije. Tu se podrazumevaju i:

ljudski resursi 

( iskustvo, sposobnosti, znanje, veštine),

resursi organizacije 

(informacioni i drugi sistemi, uključujući

i strategiju, kulturu, naviku),

prirodni resursi 

(fabrika, mreža i tehnologija).

Prednost   ove   metode   je   što   se   njena   primena   može   realizovati   na 

celokupno preduzeće, ili na pojedine funkcije i pojedine poslove.

Osnovni zadatak menadžmenta je da proceni uticaj povoljnosti i pretnji 

na osnovu čega će doneti odluku, koju strategijsku varijantu da implementira.

Nove promene donose nove vrednosti koje su za preduzeće veoma važne, 

i to za dugoročno održanje na konkurentskom tržištu, za rast i profitabilnost 
preduzeća, kao i ostala povećanja ekonomskih performansi, i shodno tome, 
zadovoljstvo zaposlenih u jednom preduzeću.

28

Snage- mini – mini

Slabosti – maxi mini

Strategijski menadžment

>Proizvodi u ponudi su dosta slični sa

>  Visoko učešće u zadovoljenju tražnje na

konkurentskim proizvodima

tržištu

>  Nedovoljno izgrađena sopstvena robna

>   Primena svetskih standarda i najnovijih

marka

tehnologija

>  Nedovoljna informisanost potrošača o

>   Politika  prihvatljivih  cena  za

kompaniji i njenom proizvodnom programu

kvalitetan

proizvod

>  Nedostatak stalnih promotivnih aktivnosti

>  Nerazvijeni odnosi sa javnošću

>  Nepostojanje tržišne tradicije

Šanse – mini – maxi

> Očekivanja od menadžmenta u strategiji 

projektovanja, programiranja i realizacija 

osmišljenih i promotivnih aktivnosti nije na 

zadovoljavajućem nivou

> Razvoj svesti potrošača o proizvodima i 
njihovom kvalitetu

Pretnje - maxi-maxi

> Prisustvo konkurentskih proizvoda

> Postojanja nelojalnog ponašanja konkurenata

> Teška i neizvesna konkurentska utakmica sa 
već afirmisanim brendovima

Slika 2. SWOT analiza – ključni faktori

Praktično, primena ove metode treba da se realizuje za svako preduzeće 

prema specifičnostima i delatnosti njegovog poslovanja u okruženju.

Rešenje   se   vidi   u   kooperacionoj   saradnji   sa   drugim   uspešnijim 

preduzećima kompetentnim za delatnost kojom se preduzeće bavi. Postoji i 
mogućnost poboljšanja stanja kod obučavanja zaposlenih.

III – maksi – mini strategija

Karakteristika   poslovanja   preduzeća   koja   se   nalaze   u   kontekstu   ove 

strategije je, da ova preduzeća raspolažu velikim mogućnostima u okruženju 
u kojem nastaju velike pretnje preuzeću.

Cilj je, da se te pretnje ublaže ili potpuno otklone, s tim da se u startu, 

preduzeća ne usmere ka pogrešnom putu implementiranja date strategije.

Moguće je da se preduzeća prilagode okruženju, pa i ako je u pitanju 

reorganizacija   proizvodno   poslovnog   programa,   tj.   uvođenja   novih 
delatnosti.

30

Strategijski menadžment

IV – maksi – maksi strategija

Status ovih preduzeća je maksimiziranje 

šansi i snaga

 preduzeća. Ovo je 

željena strategija i jedna od najpogodnijih alternativa za preduzeća. Suština 
je, raspolaganje sa velikim prostorom i velikim snagama za izbor resursa, 
koje će preduzeće učiniti tržišno uspešnim za sopstvene proizvode i usluge.

2.3.2 Implementacija PEST analize

Danas se strategijsko upravljanje sve više fokusira na usklađivanje:

1)

primarnih ciljeva između preduzeća i okruženja u kojem posluje i

2)

na optimiziranje tih odnosa.

Konkurentska   prednost   može   da   nastane   i   u   internom   okruženju   i   u 

opštem okruženju, odnosno konkurentskom okruženju.

Sprovođenje 

analiza u opštem okruženju

 ima za rezultat determinisanje 

uticaja   svih   faktora   koji   karakterišu   ukupno   stanje   poslovanja   u   jednom 
privrednom okruženju.

Analiza   opšteg   okruženja   se   najefikasnije   sprovodi   primenom  

PEST 

analize  

(engl.

Political

,

Economic

,

Sociocultural

,

Technological

). Postoje i 

varijante   ove   analize   -   PESTLE   koje   uključuju   pravne   poslove  

Legal

  i 

životnu sredinu 

Enviromental.

Faktori koji deluju iz okruženja na preduzeća nisu univerzalni i ne važe 

za sva preduzeća isto, već zavise od prirode poslovanja - čime se preduzeća 
bave i od njihove sofisticiranosti, tako da za analizu se koriste najuticajniji 
faktori na preduzeće u datom momentu poslovanja.

2.3.3 ADL matrica

Konsultantska firma 

Arthur D. Little

 razvila je ADL matricu (Portfolio 

matricu životnog ciklusa proizvoda).

Cilj je, da se 

Strategijske poslovne jedinice

 – SPJ, orijentišu na 

konkurentske mogućnosti i stadijum razvoja u grani – industriji.

31

Strategijski menadžment

1.

Nastajuća 

grana ili grana u fazi formiranja, analizira se (brzi rast

prodaje, promene tehnologije, veći potencijal od priliva gotovine),
2.

Rastuća 

(povećan priliv gotovine),

3.

Zrela 

(stopa rasta=GDP,zadovoljavajući priliv gotovine) i

4.

Zastarela 

(opadanje tražnje).

Konkurentska pozicija:

Matrica omogućava da se analizira 6 mogućih pozicija SPJ na tržištu:

1) dominantna, 2) jaka, 3) povoljna, 4) održiva, 5) slaba, 6)neodrživa. 

Bela polja pokazuju

:širi izbor strategijskih opcija (ulagati)

Horizontalno šrafirana polja karakteriše:

određeni izbor strategijskih opcija.

Vertikalna šrafirana polja znače

: mali i nikakav izbor.

Prema Porter- u postoji ograničenost portfolia u preduzećima.

Cilj je da se sprovodi 

horizontalna strategija

 koja povezuje ciljeve 

između različitih poslova koji su povezani sinergetski u jednu celinu.

U

praksi poslovni slučajevi ograničenja portfolio modela su izraženi u 

slučajevima kada:

1. Kada rast učešća na tržištu nije povezan sa rentabilnošću
2. Veliki tržišni nastupi u grani ne dovode do velike uštede u troškovima.
3. Matrica ne pokazuje kako da se 

investicione strategije

 sprovedu.

4. Model implicira da su sve SPJ nezavisne izuzev kod toka gotovine.

2.3.4 Benčmarking

Primena   benčmarkinga   ima   za   cilj   poboljšanje   odnosa   preduzeća   sa 

potencijalnim   kompanijama   koje   su   uspešne   u   domenu   koji   preduzeće 
interesuje, i sa kojima želi da se uporedi ili da traži neku vrstu pomoći.

Pore đenje (Benchmarking) je značajan alat strategijskog menadžmenta, 

koji se na poslovnom tržištu razvijenih kompanija uspešno koristi dugi niz 
godina   za   ocenu   ostvarenog   poslovanja

.   Bench

  (engl.   znači   klupa),  

mark 

predstavlja znak, standard, nivo.

33

Strategijski menadžment

Strategija   sprovođenja   organizacije   upoređivanja   sa   kompanijama   u 

branši, treba da ima koristan i prihvatljiv metod. Poređenje se vrši kada su 
ograničeni resursi ili kada je nedovoljna kompetentnost.

Rešenje se vidi u mogućem  

dislociranju nekih aktivnosti

  iz svog  

lanca 

vrednosti,  

u   cilju

  smanjenja   troškova  

poslovanja   i

  povećanja   kvaliteta 

poslovanja.   Istovremeno   se   vrši  

pristup

novim   tehnologijama

  i   novim 

tržištima.

Poređenje sa najboljima u klasi omogućava uklanjanje barijera koje su 

bili potencijalni uzroci smanjenja fleksibilnosti u internom okruženju jedne 
fabrike.

Svrha je, da se 

težište

 sa 

strukture

 prenese na 

procese

, da se fokusira na 

uštedi 

i istovremeno, na

 unapređivanju 

određenih relevantnih procesa.

Za   upoređivanje   sa   najboljima   u   klasi,   zahteva   se   nova   korporativna 

organizacija koja koncipira nova i savremena 

znanja

. Potrebna nova znanja 

treba da obuhvataju stalno 

izučavanje lanaca vrednosti

 preduzeća.

Na 

inter organizacionom učenju

 to je važno za jedno preduzeće kako bi 

se spoznala i shvatila sposobnost do koje može da ide.

Savremeni menadžment je danas izložen stalnim promenama i izazovima 

iz okruženja, često i sopstvenim teškoćama u internom okruženju.

Na   toj   premisi   potrebno   je  

građenje   nove   arhitekture   poslovanja 

sopstvene kompanije, 

koja može biti sposobna da odgovori na sve izazove, 

danas i u budućnosti.

2.4 EFIKASNI STRATEGIJSKI PROCESI PREISPITIVANJA

Proces   preispitivanja   u   strategijskom   smislu   je   efikasan   ukoliko   nije 

obiman i nije kompleksan. Cilj je, da postavljena strategija bude realna.

To govori, da korporativna kultura treba da bude ubedljivo jasna i zdrava, 

a da postavljanje strategije bude posao menadžera ili generalnog direktora, 
odnosno lidera poslovnih jedinica koji ne treba da ograniče sebi prostor na 
tržištu.

34

Strategijski menadžment

Osnovna karakteristika uspešnog preduzetništva za njih je:

I – U započete poslove ulagati adekvatne ljudske resurse II – Podržati u 
potpunosti nove poduhvate
III – Proširiti autonomiju, odnosno ljudima obezbediti vlasništvo i ponos.

2.5.1 Značajne odrednice razvoja kvaliteta 

preduzetničkog menadžmenta

U

okviru   razvoja  menadžmenta,   strategije   i  preduzetništva   na  primeru 

malog   biznisa   u   SAD-u,   posebna   pažnja   se   poklanja   konceptu   razvoja 
strategijske odluke efikasnog i kvalitetnog 

marketing plana

.

MARKETING PLAN

Koncepcija marketing plana strukturira se pre lansiranja novog biznisa sa 

izgledima za uspeh. Na samom početku se otkriva prava  

poslovna šansa

  i 

određuju se njene mogućnosti za uspeh.

U menadžmentu se veoma često  

ideje

  i  

ambicija

  pogrešno shvataju kao 

poslovna šansa  

ili se interpretiraju kao ''prazan magacin''. Zato su mnogi 

poduhvati   propadali   jer   nikada   nisu   stvorene   šanse   da   započnu   sa 
funkcionisanjem.

Prava  

biznis   šansa

  postoji   samo   kada   postoji   potreba   za   željenim 

proizvodom ili uslugom u dovoljnoj meri, i kada je ta potreba usklađena sa 
realnom cenom koja će doneti profit.

Potražnja 

č

esto treba da bude stimulisanja i razvijana na samom početku 

funkcionisanja preduzeća.

36

Strategijski menadžment

BIZNIS PLAN

Značajni koraci u pripremi kvalitetnog

biznis plana 

su:

Korak I: 

Determinisanje

 feasibility 

- (studije izvodljivosti) – za

definisanje 

mogućnosti tržišta da apsorbuje proizvode i usluge, koji se planiraju da se 
ponude;

Korak II: 

Opis sopstvene

 marketing strategije.

MARKET FEASIBILITY

Na samom poč etku procesa potrebno je odabrati pravu 

lokaciju

 za 

preduzeće. To treba da bude ključni faktor uspeha ili ''propasti''.

Ova razmatranja treba da se vrednuju u skladu sa potrebama preduzetničke 

intencije i specifičnostima poslovanja svakog preduzeća.

Odabir prave lokacije predstavlja u stvari pravu 

marketing odluku

. To 

podrazumeva da se već prepoznaje:

Sopstveni proizvod ili usluga, 
Korisnici – potencijalni kupci, 
Sopstvena konkurencija.

Pitanja koja treba razmotriti u okviru 

marketing plana

 su:

1.

Pitanja vezana konkretno za proizvode ili usluge:

1.

Šta ćete proizvoditi (koji proizvod ili uslugu)?

-

U kojim situacijama mogu biti korišćeni?

-

Koje probleme će rešiti?

2.

Po čemu je jedinstven Vaš proizvod ili usluga?

-

Koje posebne odlike ili prednosti ima?

-

Da li je patentiran ili može biti patentiran?

37

Strategijski menadžment

-

Kada bi kupovali (da li je to sezonski proizvod)?

-

Ukoliko je Vaš proizvod ili usluga baziran na potpuno 

novoj ideji i ima industrijsku primenu, da li ste pokušali da osigurate važeće 
ugovore ili komitente od potencijalnih kupaca? Od koga i za koliko?

3.

Spoznaja Vaše 

konkurencije

1.

Ko je Vaša konkurencija? Koliko ih ima? Koliko je njihovo 

tržišno učešće?
2.

Koliko je konkurentskih preduzeća otvoreno?

3.

Da li verujete da tržište nije adekvatno opsluženo zbog 

neefikasnosti i kratkovidosti menadžmenta postojećih firmi?
-

Ako smatrate da jeste kako znate, ili zašto mislite da 

neefikasno upravljaju ili loše posluju?
-

Zašto mislite da biste se Vi efikasno rukovodili Vašem 

biznisu?
-

Koje izvore za procenu biste koristili da biste bili 

potpuno objektivni u formiranju Vašeg mišljenja?
4.

Koji deo od ukupnog tržišta očekujete da zauzmete prve i 

sledeće godine, druge, treće godine?
-

Da li koristite određene obrasce u stvaranju Vaših 

projekcija?

Proizvod, usluga, roba  Za prvu godinu

Za drugu godinu

Za treću

godinu
---------------------------  din--------------

din----------------

din -------

---------
---------------------------    ---------------

----------------

--------

---------
---------------------------    ---------------

----------------

--------

---------
---------------------------    ---------------

----------------

--------

39

Strategijski menadžment

---------
Totals

din--------------

din---------------

din--------

----------

5.

Posle kompletiranja prethodne tabele pretvorite godišnje 

prodajne projekcije za

svaku uslugu, proizvod ili neku drugu robu u mesečnu ili 

kvartalnu procenu

(ovo može biti tesno povezano sa procenama 

novčanih tokova).

MARKETING STRATEGIJA

Nakon   procene   tržišnog   potencijala,   sledeći   korak   u   pripremi  

biznis 

plana 

je:

deskripcija

(opis), na koji način se očekuje pridobijanje kupaca.

''Red'' Motley-a guruu 

u prodaji

 ističe da 

''Ništa se ne događa dok se nešto 

ne proda’’

.

Ako je marketing ključ ni element u uspešnom poslovanju preduzeća, 

sigurno  

prodaja

  je  ključni element  marketinga.  Prodaja  je  uspostavljanje 

odnosa s  kupcem  i ona  se  ostvaruje reklamiranjem,  ličnim  kontaktom  ili 
prodajnom promocijom, a sve je to povezano sa konkurencijom.

Reklamiranje i promotivni programi nisu jedini način na koji se mogu 

privući kupci i proširiti sopstveno tržište''.

Postoje i drugi marketing faktori ili instrumenti, kako ih najčešće nazivaju 

''marketeri'',   koji   uključuju   kvalitet,   ili   različitost   proizvoda,   usluge, 
pakovanje, servisne usluge, kreditne linije, politiku cena i dr. a koji takođe 
moraju biti razmotreni u okviru biznis plana.

Glavni faktori politike poslovanja kojoj se poklanjanja posebna pažnja 

prilikom planiranja marketing operacija su:
40

Strategijski menadžment

Osnovna pitanja se odnose na:

1.

Mogućnosti zasnivanja politike na davanju kredita?

2.

Da li težite korišćenju kreditne kartice: Zašto DA, Zašto NE?

3.

Koje kreditne uslove ćete ponuditi?

5.

Reklama i promocija

Pitanja vezana za reklamu i promociju su:

1.

Koliko možete da potrošite na reklamiranje i druge oblike 

promocije izraženo

u % od prodaje?

2.

Koje medije planirate da koristite i zašto?

3.

Opišite   različite   načine   koje   bi   preduzeće   trebalo   da   koristi 

prilikom specijalnih promocija vezanih za kupčeve potrebe i interesovanja?

6.

Distribucija

Za distribuciju je od posebnog značaja razmotriti sledeća pitanja:

1.

Da li ćete prodavati direktno kroz Vaše trgovine, ili indirektno 

preko posrednika. Opišite kanal distribucije koji nameravate da koristite?
2.

Zašto   ste   odlučili   da   distribuirate   proizvode   na   ovaj   način. 

Ukoliko nameravate da distribuirate Vaš proizvod preko posrednika, napravite 
listu distributera, agenata i/ili udruženja?

Kvalitet i preduzetništvo je značajna strategija i politika 

menadžmenta malog biznisa na Zapadu.

Zato treba imati u vidu tri razloga (šanse) zbog kojih preduzeća treba 

da se uključe na tržišta, i to:

Prvo

, Rast tržišta se istražuje onda kada postoji potreba za osnivanjem 

novih preduzeća.

Drugo, 

Postojanje izgleda da novo preduzeće se tretira kao propalo.

Razlog može da bude:
neadekvatna opsluženost tržišta, neefikasnost menadžmenta 
postojećih koncerna (velikih preduzeća).

Treće, 

Uvođenje potpuno novog proizvoda na tržište.

42

Strategijski menadžment

Šanse   uspešnog   poslovanja   leže   u   razvijanju   prognoza  

prodaje 

koncipirane  

kvalitetnim marketing planom

  kao osnova za planiranju 

bilo kog posla.

Sa tzv. ''procenom prodaje u ruci'' svi troškovi poslovanja mogu biti 

takođe,   zasnovani   na   proceni   saznanja   kako   je   proizvod   ili   usluga 
ostvaren,   misleći   na   organizacioni   plan   osoblja,   i   kako   je   prodaja 
ostvarena misleći na (marketing plan).

Potrebno   je   sprovoditi   sistematizaciju   zasnovanu   na   prihodima   i 

troškovima generisanim na proceni prodaje. Tada se stvara dobra osnova 
za pripremu finansijskog plana.

2.5.2 Strategija i preduzetnički menadžment

Startovanje biznisa

- Primer Zapadne prakse-

Na primeru preduzetničke prakse koja se sprovodi efikasno u razvijenim 

kompanijama   utvrđeno   je   da   se   ta   praksa   zasniva   na  

koncepciji 

inkorporiranja esencijalnog znanja pojedinaca  

koji misle da započnu mali 

biznis,   preduzetništvo   i   menadžment   novog   poslovanja   fokusiranog   na 
različitost.

Svaki novi poslovni poduhvat može biti uspešan ukoliko se fokusira na 

kvalitet 

marketing plana

 značajnog za prodaju proizvoda i usluga.

Razvoj   malog   biznisa   –   preduzetništva   kod   nas   i   u   svetu,   danas 

predstavlja   ključnu   determinantu   poboljšanja   stanja   privrednog   i 
ekonomskog ambijenta i ukupnog stanja na tržištu.

Koncepcija razvoja strategijskog menadžmenta u procesu započinjanja 

malog biznisa 

uključuje sve subjekte

 koji žele da svoj poslovni i razvojni

43

Strategijski menadžment

Drugo,  

da   cilj   novih

poslovnih   inicijativa

za   proizvode   i   usluge   bude 

usmeren na konkurentsko tržište.

Da bi se ovaj cilj ostvario potrebno je 

spoznati tržište

 i shvatiti da svaki 

proces  

poslovanja poč

inje

od ideje, do realizacije

konačnog proizvoda ili 

usluge, i da predstavlja veoma kompleksan posao za menadžment.

S   toga,   poznavanje   i   procena   tržišta   na   početku   donošenja   planova   i 

odluka, determiniše se na samom 

ulazu (inputu)

 procesa.

Time se pored već poznate spremnosti na rizik stvara priprema scenarija 

moguće prodaje sa visokim nivoom kvaliteta.

Imperativ je, da preduzetnici shvate kupca da uspešno odgovore njihovim 

željama, navikama i satisfakciji korišćenja proizvoda ili pružene usluge.

Potrebno je, da se za to ispune svi uslovi i da se stvore mogućnosti za 

dostizanja TQM-a poslovne izvrsnosti u poslovnim procesima i u kvalitetu 
proizvoda i usluga.

Treće

, značajno je tačno definisati

  ciljni segment tih tržišta.  

Najvažnije je 

ostvariti potpuno, 

menadžment psihologiju

 poslovanja, usmerenu na značajan 

aspekt mentalnog sklopa kod kupca, tj. na spoznaju kupca da postoji razlika 
kod konkurencije u kvalitetu.

Na primer:

1)

za inovativne karakteristike

, to se jasno pokazuje kod fizičkih

svojstava proizvoda (veličine, dizajna, oblika, namene , kvaliteta;

2)

uslove prodaje 

(pakovanje, imidž, garancija, način prodaje,

servis u garantnom roku i post garantnom roku);

3)

razumevanje činjenice, da postoji veliki broj 

različitih

potrošača

. 

To govori da je značajno poštovati skalu vrednosti za

kupce, tj. one vrednosti 

koje oni cene (npr. kvalitet proizvoda ili usluga, estetiku, status, udobnost, 
bezbednost, ugrađene novine,

modni trend, trajnost, fleksibilnost, prijateljski odnos, saradnički

odnos i dr.).

45

Strategijski menadžment

2.6 PRISTUPI STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA NA

TURBULENTNOM TRŽIŠTU

Poslovno industrijska preduzeća su danas izložena stalnim promenama, 

kako iz eksternog tako i iz internog okruženja. Za dugoročni uspeh preduzeća 
na globalnom tržištu, važna je  

efikasna strategijska filozofija

  poslovanja 

celokupnog  preduzeća,  kao  planski  okvir  razvoja globalne  privrede jedne 
zemlje.

Ključni faktori razvoja su:

1.

Novi trendovi

2.

Promenljivo tržište

3.

Globalna ekonomija

4.

Nove tehnologije.

Navedeni faktori su pokretačka snaga industrije. Cilj je, da nove ideje 

pokreće  mehanizam  razvoja,  iz  stanja prevaziđenog  načina poslovanja ka 
stanju traženja novih promena.

Strategijski izbor 

8

je

novi stepen do koga menadžment treba da dostigne 

donošenjem konačne odluke u kojem pravcu preduzeće želi da ide.

Kako će se menadžment i menadžeri izboriti sa nastalim promenama na 

konkurentskom tržištu koje dovode do nove i povoljnije realnosti, pitanje je 
na koje treba rukovodstvo da dā odgovor.

Cilj je, da se na vreme započne sa bavljenjem nastalim promenama koje 

se realno donose odlukama. Pogrešno je shvatanje da kod promena treba 
sprovoditi analize, a ne baviti se delima, odnosno realnostima.

Strategijski menadžment treba da se bavi odlukama koje su potrebne za 

donošenje   i   implementiranje   tih   promena.   Takve   strategije   obezbeđuju 
adaptilnost u praksi svih privrednih subjekata.

Ostvarivanje brzih promena u ambijentu nestabilnog i visoko zahtevnog 

tržišta ima za cilj, da se u poslovnom sistemu stvore prilike za otklanjanje 
svih nastalih nedoumica i nastalih strahova od tih promena.

8

Đorđević, B.(2005)., Strategijski menadžment, ICIM, Fakultet za industrijski 

menadžment, Kruševac, str. 119

46

Strategijski menadžment

¬ Šta su osnovne paradigme poslovanja sopstvenog preduzeća?

Sve informacije treba da se koncipiraju adekvatno prema prilikama i 

specifičnostima poslovanja preduzeća.

Kada se problematika izbora jasno definiše, prilazi se 

utvrđivanju tri

primarna tipa informacija 

na koje treba usredsrediti veliku pažnju. To su:

Eksterne
Interne 

i

Među organizacijske informacije

.

Uspeh menadžera na ličnoj osnovi i uspeh sopstvene organizacije treba da 
bude u korelaciji sa datim odgovorima na postavljena pitanja.

>

Drugi značajan faktor 

prilagođavanja su

inovacije.

Strategijski menadžment u ovom domenu ima cilj, da ostvari maksimalne 

mogućnosti sopstvenog preduzeća.

Da bi menadžeri bili uspešni inovatori u sopstvenom preduzeću, treba da 

analiziraju i utvrde sledeće:

1.

Šta nedostaje za inoviranje poslova?

2.

Kako, da ono što je moguće inovirati, postane delotvorno u praksi?

Delotvornost strategijskog menadžmenta u procesu inoviranja postojećeg 

stanja   poslovanja   u   celokupnom   sistemu   ili   u   pojedinim   segmentima 
preduzeća, ogleda se u njegovoj sposobnosti da ukupno poslovanje posmatra 
kao sistem (celinu), a ne kao odvojene delove (podsisteme), manje celine ili 
segmente.

Znač ajno je, da se pri tome dođe do cilja za koji treba uložiti velike 

napore, jer svako rešenje nije pravo, pa je teško pronaći ono najefikasnije, i 
na kraju otkriti to rešenje za uspeh.

Gde je u tome uspeh strategijskog menadžmenta?

U   datim   situacijama   koje   su   karakterisane   složenim   promenama 

poslovanja, uspeh je ukoliko se utvrdi u sistemu onaj najmanji deo sistema 
koji je u stvari nedostajući za ostvarivanje cilja. Tako može da se promeni

48

Strategijski menadžment

proces ka pozitivnim pravcima poboljšanog rada i da dovede do poznatog 
stanja, odnosno do rešenja problema.

Za menadžment i menadžere, danas je to sistem u kome su poznati samo 

pojedini   elementi.   Najefikasnije   rešenje   je:   kada   svi   elementi   daju   dobre 
rezultate, ali u većini slučajeva, u ciklusu poslovanja to je teško ostvarljivo.

Zato   su  

inovativni   procesi

  osnova   za   utvr   đivanje   cilja.   Jednom   rečju 

inovacije  

znače stalno traganje za promenama koje poboljšavaju postojeće 

stanje.   To   govori   da   se   inovacijama   ostvaruju   strateški,   menadžerski   i 
organizacioni ciljevi. Na tim postavkama menadžeri mogu da utvrde potrebu 
za 

promenama

 koja se opisuje kroz specifikaciju željenih rezultata.

Neprekidno   sprovođenje   inovacija  

od   strane   menadžmenta   i   svih 

zaposlenih je značajno za tržišno poslovanje kompanija. Tržišni kriterijumi 
moraju biti realizovani neprekidno i efikasno, sa raspoloživim resursima i 
optimalnim troškovima poslovanja.

Menadžment donosi odluku, da se u inovativnom pravcu rešavaju nastale 

promene   poslovanja,   procesa,   rada   i   sl.   Dobijeni   rezultati   se   utvrđuju, 
analiziraju, otkrivaju i prikazuju. Tada se dobija realna slika primenjenih 
inovacija kao važna strategijska odluka za izbor strategije napredovanja.

Za strategijskog menadžera to je od posebnog značaja. Njegova uloga, 

obaveze i odgovornosti su: da stalno radi na inovacijama svih aktivnosti u 
sistemu, u cilju uspešnog poslovanja poslovnog sistema na konkurentskom 
tržištu.

Jedan od sigurnih puteva razvoja u strategijskom menadžmentu je: put 

otkrivanja i primene inovacija. To znači da se u kontinuitetu daju mogućnosti 
da menadžment utvrdi sopstvene potencijale poslovanja preduzeća u cilju, da 
se stalno taj proces nastavi i u budućnosti, da se uspešno kreira i razvija 
tržišno učešće svoje kompanije.

Kako se meri delotvornost inovacija?

Uvedene inovacije treba meriti prema:

1.

Ostvarenom uspehu na tržištu i

2.

Prema zadovoljstvu kupca.

Provera 

uspeha uvedenih inovacija

 ima za cilj, da se utvrdi da li 

inovacija stvara novu, veću vrednost u poslovanju preduzeća.

49

Strategijski menadžment

okvir uspeha na takvom tržištu moguć, ukoliko je menadžment spreman da 
dā odgovore na sledeća pitanja:

Da li je inovacija rizična?

U praksi sve inovacije mogu da donose uspeh uz određenu dozu rizika.

Uspešni menadžeri su fokusirani na 

šanse

 koje prepoznaju kroz 

inovaciju

.

Suština je, tačno prepoznati ideje koje nose rizike i ideje koje nose šansu. 

Realno je i logično, da se uvek treba fokusirati na one ideje koje donose 
šansu.

Da li su promene na tržištu pretnja ili šansa?

Nema uspešnog menadžera ukoliko ne zna da iskoristi sve šanse koje mu 

okruženje   pruža.   Moć   menadžera   je   ukoliko   ume   da   prepozna   šanse   i 
iskoristi   ih.   Ključ   uspeha   je   biti   uvek   spreman   na   opasnosti   i   na   šanse, 
jednom re čju na sve promene koje mogu da budu uzročnik lošeg poslovanja 
preduzeća u određenom periodu.

Danas   na   tržištu   su   česte   i   nepredvidive   turbulencije.   To   govori,   da 

organizacija   poslovanja   mora   da   bude   dovedena   u   formu   koja   može   da 
odgovori   na   sve   izazove   iz   okruženja   i   da   se   brzo   prilagođava   nastalim 
promenama, odnosno, da bude dinamična poslovna organizacija.

Veliki broj proizvoda može da bude dovedeno u pitanje za dalji opstanak 

na tržišnoj sceni ili može doći do njegovog uklanjanja sa scene i zamenom 
novim atraktivnim proizvodom.

Da   li   su   menadžeri   spremni   da   postignu   produktivnost   u   takvim 
situacijama?

Pitanje koje se pred menadžment postavlja je:

Kako   koncipirati   sve   faktore   u   jednu   celinu   koji   neposredno   utiču   na 

produktivnost?

Polazi se od svih resursa koje treba kombinovati kako bi se postigao veći 

efekat. U pitanju su materijalni i ljudski resursi. Kvalitet proizvoda zavisi od 
kvaliteta upotrebljenih resursa za njegovu proizvodnju, procese ili vršenje 
usluga.

51

Strategijski menadžment

Da li su menadžeri spremni da ostvare rast i razvoj i da efikasno upravljaju 
tim rastom?

Uspešna   strategija   poslovanja   u   ovakvim   situacijama   je   od   posebnog 

značaja, odnosno važno je da se kombinuju prethodne karakteristike u jednu 
celinu.

Treba   postaviti  

ciljeve

  za   rešavanje   poslovne   strategije   i   poslovne 

politike poslovanja.

Svrha je, da se produktivnost poboljšava u kontinuitetu i da se stalno 

upravlja rastom i razvojem poslovanja.

U praksi to se ostvaruje kroz razvoj i edukaciju ljudskih kadrova u tim 

procesima poslovanja, koji su spremni da povećavaju produktivnost, rast i 
razvoj preduzeća na bazi primene savremenih menadžerskih i organizacijskih 
alata, tehnika, metoda i tehnologija.

Poslovni primer

Na   primeru   jedne   svetske   kompanije,   poslovanje   strategijskog 

menadžmenta je stalno napredovalo zahvaljujući primeni znanja i know how 
savremenog tržišnog poslovanja i pored velikih turbulencija na tom tržištu.

Osnova uspeha ove kompanije leži u preventivi i ispitivanju uspeha.

Menadžment redovno vrši analize, ispitivanje i istraživanje promena na 

tržištu. Stalno sprovođenje  

testa promena

  u kompaniji i na tržištu, dalo je 

visoke rezultate realnog stanja poslovanja te kompanije.

Proces se sastojao od ispitivanja i testiranja svih poboljšanja, počevši od 

najmanjeg obima poslova, a zatim sve već ih. Suština je bila u razvijanju 
svesti   menadžmenta   da   će   svi   zaposleni   da   prihvate   uvedene   metode 
poboljšanja rada i da ih sprovedu u praksu.

Cilj sprovođenja redovnih  

testova

  potrošača na nove promene i nove 

proizvode i usluge, potvrđivanje realnosti svog postojanja na tržištu, odnosno 
potvrđivanje   i   uveravanje   kompanije   da   postoji   za   njih   kupac   i   da   će   te 
interesne grupe sve više rasti.

52

Strategijski menadžment

Napredak ka ostvarivanju ciljeva i izvanredni rezultati poslovanja su 

imperativ za prevazilaženje posledica ekonomske krize koja je danas zadesila 
menadžment svih privrednih subjekta u okruženju.

Savremeno poslovanje kompanija podrazumeva uspešno prevazilaženje 

svih oblika kriza koji su aktuelni u današnjim uslovima poslovanja.

Strategija se formuliše na 

rezultatima

 koji se mogu ostvariti održavanje 

neprestanih napora, kao i na prilagođavanju preduzeća tim uslovima. Cilj je, 
da   u   tome   učestvuje   celokupna   organizacija,   da   se   smanji   i   optimizira 
troškovni sistem u svim segmentima poslovanja koji neće narušiti planove i 
strategiju ostvarivanja poslovnog uspeha.

Menadžment   u   otežanim   proizvodnim   i   tržišnim   uslovima   treba   da 

deluje   brzo   i   odlučno.   Snažni  

brendovi

  kompanije   sigurno   mogu   dati 

značajan doprinos dobrom učinku.

U   vremenu   punom   ekonomskih   izazova   veoma   je   važno,   održati 

kontinuitet u  zadovoljenju  zahteva  kupaca,  kao  i  naporan  i predan  rad,  i 
veliko strpljenje menadžmenta.

Stalno   inoviranje   poslovnih   programa,   procesa,   rada,   organizacije, 

pronalaženje novih kupca i istrajnost u borbi sa konkurencijom, su neki od 
ključnih faktora za prevazilaženje krize.

Kroz   korporativne   vrednosti   može   se   dokazati   zacrtana  

strateška 

održivost  

kao   i   društveno   odgovorno   poslovanje   menadžmenta   u 

kompanijama.   To   znači,   da   je   neophodno   sistemsko   usredsređivanje   svih 
aktivnosti na njihovo inkorporiranje u 

lance vrednosti

 i za izazove 

održivog 

razvoja 

koji se tiču ukupnog njenog poslovanja.

Cilj   je,   razmatranje   redovnih   zbivanja   i   događaja   na   tržištu   i   u   samoj 

kompaniji, a koji bitno utiču na: marku proizvoda, brend, tržište i kupce.

Kao jedan od najvažnijih izvora ideja je: koncept 

glavnog korisnika 

proizvoda

.

Potencira se na usredsređivanje pažnje ne samo na glavne klijente već, na 

specijaliste  

u   određenom   segmentu   koji   se   karakterišu   stručnjacima   koji 

mogu da odgovore najvišim zahtevima jednog proizvoda date kompanije.

54

Strategijski menadžment

Najveći izazov je:

U prvom planu 

identifikovati

 najvažnije probleme.

Postavlja se pitanje:

Kako planirati dobru strategiju, odnosno obezbediti efikasno komuniciranje 
preduzeća sa tržišnim okruženjem

?

Na dato pitanje postoji više odgovora, ali efikasnost treba usmeriti na 

realizaciju sledećih strategija, i to:

1.  Strategiju zadržavanja tržišta

Odnosi   se   na   strategiju   neprekidnog   vođenja   poslova   na   tržišnom 

okruženju   Cilj   je,   da   se   postojeći   proizvodni   program   u   određenoj   grani 
industrije i dalje razvija i da ostane u konkurentskom sadržaju iako je u 
pojedinim   slučajevima   smanjena   prodaja.   Da   bi   se   povećala   prodaja 
neophodno   je   obezbediti   specifičnu   kompetenciju   preduzeća   kako   bi   se 
podigla konkurentska prednost.

Kad su u pitanju 

proizvodni programi,

 strategija treba da bude usmerena 

na one proizvodne programe iz određenih područja koji su prihvaćeni, ili da 
se izvrši diversifikacija, tako da se ostvari specifična proizvodnja, i shodno 
tome specifični procesi kod prodajnih poslova.

2. Strategija povlačenja

Ova   strategija   je   karakteristična   kod   onih   preduzeća   koje   nemaju 

dovoljno moći da realizuju uspešne tržišne namere.

Postavlja se pitanje:

Koji je ključni strategijski problem da se ode sa tržišta?

Pre svega, menadžment mora da sagleda sve mogućnosti na osnovu kojih 

bi zadržao tržište u što dužem periodu, da popravi poslovne programe za 
proizvodnju konkurentskog proizvoda i da dođe do relevantnih informacija 
za nastavak poslovanja i dalje učešće na tržištu.

U

slučaju da je preduzeće uvereno da mora da napusti tržište, postavlja se 

pitanje, da li je to zbog 

rizika

 i 

troškova

 izvodljivo?

55

Strategijski menadžment

Prema podacima svetskih stručnjaka, menadžment u poslovanju 

krizu

karakteriše kao:

1)

tačku obrta u sekvenci događaja i akcija,

2)

pretnju za ciljeve poslovanja,

3)

situaciju koja zahteva brzo reagovanje na promene,

4)

kombinaciju događaja koji stvara novi prostor za donošenje odluka,

5)

period povećanja neizvesnosti kod procene situacija i alternativa,

6)

stanje hitnosti koje obično stvara stres i strah kod aktera,

7)

stanje povećanja pritiska na menadžment,

8)

stanje koje obeležava promenu u odnosima svih učesnika u procesu.

Američki stručnjak za automobile E. Ford je 

kriznu situaciju

 u 

automobilskoj kompaniji okarakterisao kroz dve kategorije, i to kroz:

Opasnost i

Pritisak vremena.

Opasnost

Prema   Ford-u,   pretnja   po   učesnike   u   poslovnom   procesu,   rezultirana 

nepovoljnom situacijom, tj.  

krizom

  koja je sprečavala da se ostvare nove 

vrednosti, da se zadrže kvalitetne stare vrednosti: resursi, strategije, planovi i 
ciljevi.

Date   ’’opasnosti’’   su   se   ogledale   u   veličini,   odnosno   vrednosti 

potencijalnog gubitka i verovatnoći njegove realizacije.

Priroda nastajanja potencijalnih opasnosti vezivala se za:

ličnu ulogu izraženu delovanjem pojedinaca u kompaniji,

organizacionu ulogu kao rezultat integracije aktivnosti u 
preduzeću i okruženju,
socijalne uslove razmatrane na makro ekonomskom nivou i 
dr.

57

Strategijski menadžment

Pritisak vremena

Predstavlja stanje koje u kriznim situacijama ide na štetu kompanije. To 

vreme je značajno za menadžment u pogledu efikasnog rešavanja svih pitanja 
i sposobnosti snalaženja kod organizovanja, istraživanja novih pogodnosti za 
delovanje, prevazilaženje neplaniranih i neželjenih situacija.

Na   (Slici   4)   prikazani   su  

interni

  i  

eksterni

  uzroci   krize   koje   treba 

sagledati prilikom organizovanja efikasne 

strategije poslovanja

.

Kriza se javljati uvek, dokle god preduzeće postoji, radi i razvija se.

Kriza može da nauči nečemu novom. Svaka organizacija na kraju krize, 

izađe jača zbog onoga što se desilo.

58

Strategijski menadžment

U (Tabeli 1) date su osnovne karakteristike potencijalnih uzroka krize za 

otežano ostvarivanje 

plana poslovanja

. To su sprečavajući faktori za:

(1) planiranje efikasnih i kvalitetnih modernih tržišnih strategija, i

(2) efikasnu lidersku ulogu menadžmenta u tom procesu.

Tabela 1. Pretpostavke nastajanja krize i uloga menadžmenta u njenom 

rešavanju

Kriza /Pretpostavke stanja

Uloga menadžmenta

1. Menadžment troši mnogo vremena

1. Problem je gori nego što izgleda

oko

dokazivanja da je nešto krenulo
naopako

2. Svi uzroci nastanka krize će na

2. Tendencija menadžmenta je da

kraju biti otkriveni i svi će saznati

dođe do protoka tih informacija

pravo stanje

3. U javnosti neće biti prikazana

3. Strah da upravljački metod

uspešna

bude izložen krizom u najgorem

upravljačka politika kao da je sve

obliku

lepo,

a realnost je da on pliva u

problemima

4. Promene u svesti ljudskog kadara i 4. Shvatanje da krize ne nastaju same

procesa

po sebi

5. Uveravanja zaposlenih da će

5. Preživljavanje krize i jačanje

budućnost biti podnošljiva.

Organizacije

Kriza može da bude prevaziđena, a

rezultati organizovanja mogu da
budu još uspešniji.

2.8.2. Metode za rešavanje nastale krize

Menadžment   je   u   poslovima   strategijskog   rešavanja   nastale   krize   u 

obavezi da primenjuje i proverava veliki broj aktuelnih 

metoda i tehnika

, i 

to:

60

Strategijski menadžment

1.

Analiza finansija, računovodstva, procesne revizije, interno i 

eksterno.
2.

Pokušaj da se kriza spreči iznutra kroz efikasne edukacije, obuke, 

primene pravila i propisa, reagovanje menadžmenta on-line.
3.

Kvalitetna   organizaciona   kultura   znači   primena   svetski   efikasnih 

pravila ponašanja, izbegavanje lošeg oglašavanja u lošem kontekstu, kao znak 
upozorenja za odlazak iz kompanija.
4.

Preventivno delovanje na prvoj liniji odbrane od krize.

5.

Spoznaja, u kojem se pravcu kreću nastale krize, i u kojem stadijumu 

dominiraju.

2.8.3 Efikasni plan delovanja – dobro postavljena strategija 

poslovanja

U osnovi, 

planovi

 delovanja dobro postavljene strategije treba da budu 

koncipirani po koracima realizacije:

Prvo, 

treba raditi na

shvatanju problema

od strane svih zaposlenih i

Drugo, 

stručno vođenje poslova u kompanijama u teškim uslovima je 

osnova svih zadataka menadžmenta i menadžera.

Menadžeri u potpunosti treba da shvate, ŠTA se od njih očekuje?

Plan   za   rešavanje   problema   obuhvata   izradu   potrebnog   modela 

očekivanja od menadžera koji je po svojoj koncepciji jedan od najvažnijih 
zadataka svih kompanija.

Aktivnosti koje 

dobar model

 treba da sadrži su sledeće:

1.

Potrebna je dobra vizija menadžmenta i podrška svih 

zaposlenih.

Imajući u vidu nastale promene u većini slučajeva uzrok nije 
očigledan.

2.

Treba da se postave 

jasni

 i 

merljivi

 ciljevi.

3.

Optimistička opredeljenost menadžera doprineće da se učini 

sve da bi došlo do preokreta.

To znači da treba uklanjati kontraproduktivne ideje.

4.

Krizu ne treba pratiti kao proces, već težiti ka pravim 

rezultatima koji dolaze na bazi dobro postavljene osnove razvoja 

motivacija

zaposlenih i njihovo 

nagrađivanje

 za

61

Strategijski menadžment

2.

Strategijsko razmišljanje i

3.

Strategijska akcija.

U   poslovnom   sistemu   ove   strategije   su   integraciono   i   interakcijski 

povezane sa okruženjem u kojem deluju u jednu homogenu celinu.

To znači da su svi procesi povezani jedan sa drugim povratnom spregom 

u cilju efikasnog funkcionisanja i informisanosti.

Prema istraživanjima 

sadržaj strategije

 predstavlja 

skup ideja

 koje treba 

da   pomognu   u   ispunjavanju   cilja   strategije   i   da   obezbede   dugoročnu 
budućnost celokupnog preduzeća.

Na   našim   i   inostranim   tržištima   savremeno   poslovanje   podrazumeva 

delovanje   velikog   broja   faktora   iz   okruženja   na   strukturu   organizacije   i 
strategija poslovanja. Samim tim, to za posledicu može da ima velike rizike i 
neizvesnosti.

Analizom i ispitivanjem suštine datih strategija u poslovno-proizvodnim 

sistemima dolazi se do podataka važnih za sve tri strategije i to:

Prvo,  

Strategijsko   okruženje

ima   veliki   značaj   kod   delovanja 

fundamentalnih   karakteristika   strategije,   kako   interno   tako   i   eksterno.   To 
govori da različiti uticaji, faktori, promene i procesi iz okruženja su ključni 
faktor 

razvijanja

 strategijskih industrija, ili 

opadanja

 njihovog uspeha.

Drugo,  

U   okviru

strategijskog   razmišljanja

treba   realizovati

proces 

formulisanja  

aktuelnih strategija u razvijenim kompanijama u svetu i kod 

nas.

To znači da je potrebno razvijati efikasno 

strategijsko razmišljanje

 kao 

sredstvo,   i   da   je   potrebno  

odnos   okruženja

  i  

preduzeća

  analizirati 

dugoročno kod svih povoljnosti koje nudi tržište.

Treće,  

U   okviru

strategijske   akcije,

treba   sprovoditi

proces 

implementacije 

i

 razvoja strategije 

u okviru jedne kompanije.

2.9.1 Forma i koncepcija strategijskog sadržaja

U   osnovi,   forma   i   koncepcija   strategijskog   sadržaja   treba   da   bude 

integrisana celina koja je nastala na bazi sprovedenog procesa, a koja

63

Strategijski menadžment

povezuje detaljan plan potrebnih i željenih akcija za osiguranje budućnosti 
poslovanja preduzeća.

Sprovođenja   procesa  

stvaranja   dobrog   sadržaja   strategije   poslovanja 

podrazumeva, da se aktivnosti realizuju kroz 

adekvatnu dokumentaciju

.

Na toj premisi zasniva se praktično primenjeno strategijsko razmišljanje.

Prema podacima naučnika i praktičara, sadržaj strategije je  

relevantnije 

prikazan ukoliko se opisuje kao 

akcija

 koja će dovesti do primene i razvoja 

tog sadržaja u praksi.

U kontekstu sadržaja treba da bude ugrađen skup raznovrsnih i korisnih 

ideja za budućnost firme.

Prema   nekim   autorima,   doprinos  

razvoja   strategijskog   sadržaja

  za 

veliki deo poslovnog ambijenta, čine sledeće aktivnosti:

1.

Važno je razgraničiti uspeh od neuspeha

2.

Uvoditi potrebne inovacije u kontinuitetu

3.

Razdvojiti prave poslove od nepravih

4.

Uklopiti poslovanje sa finansijskom stabilnošću

5.

Stalno analizirati i meriti ostvarene rezultate akcionara i dr.

U okviru 

sadržaja strategije

 važno je da se definišu relevantni elementi 

strategije, a potom te elemente treba vezati za unutrašnje poslovanje kako bi 
bilo shvaćeno kao 

korporativna strategija

.

Na taj nač in ostvaruje se cilj koji se odnosi na uspeh u svim poslovima ili 

na uspeh koji se vezuje za pojedina preduzeća kao entiteti specifični za sebe.

Strategijski sadržaj je važna kategorija naročito kod preduzeća koja imaju 

više ili samo jednu aktivnost.

Na primer, kod preduzeća koje ima 

više aktivnosti

 potrebno je definisati 

biznis   strategiju

.   Cilj   uvođenja   ovog   plana   je   da   se   definiše

namera 

ostvarivanja stepena konkurentnosti na tržištu.

U praksi se može definisati veliki broj biznis strategija, praktično koliko 

ima aktivnosti.

Konkurentska  

strategija je osnovni pravac prema kome se usredsređuje 

biznis strategija.
64

Strategijski menadžment

To govori, da kompanije stalno moraju da reorganizuju svoj poslovni 

sistem na makro nivou organizacijske strukture organizacije.

Osnova   za   uspeh   je:  

generisanje   najboljih   ideja

  i   stvaranje  

efikasne 

organizacijske klime i kulture 

u kojoj

će one biti realizovane.

Uloga liderstva u situacijama kada je kompanija uspešna i zdrava mora 

biti shvaćena kao strateška.

Odluke se donose s aspekata realnih pokazatelja koji govore da ipak, 

postoje svakodnevni problemi kod rasta i razvoja kompanije.

2.10 DETERMINISANJE STRATEGIJSKE NAMERE, PROCENE I 

IZBORA

Uspešno   FORMULISANJE   strategije   preduzeća   može   da   se   ostvari 

ukoliko se bliže odrede tri značajna elementa strategije: STRATEGIJSKA 
NAMERA, STRATEGIJSKA PROCENA I STRATEGIJSKI IZBOR.

Najčešće   se   u   literaturi   sreće   termin  

strategijski   proces

  što   u   praksi 

znači, konkretno rešavanje zadataka, odnosno pretvaranje inputa u output i 
dobijanje planiranih rezultata na kraju tog procesa.

2.10.1 Determinisanje strategijske namere

Strategijsku nameru 

menadžment preduzeća treba da inicira i realizuje u 

formi važnog pokretača strategije poslovanja, usredsređen na koncept koji 
determiniše pitanje: 

Gde preduzeće želi da ide?

Strategijska namera se odnosi na 

krajnje rezultate

 i 

sredstva

 kojima se ti 

rezultati ostvaruju.

U praksi,  

namera se kombinuje sa vizijom kao njenim važnim delom, i 

sredstvima kojima se ona ostvaruje.

Na samom početku procesa njenog formulisanja očekuju se jasni rezultati. 

Svaka   aktivnost   zasniva   se   na   strategijskom   procenjivanju   i   strategijskim 
opcijama.

Cilj   strategijske   namere  

je:   proširenje   težnje   preduzeća   ka   uspehu   i 

iznad njegovih postojećih mogućnosti, težnji i dostignuća u svakodnevnom 
radu preduzeća.
66

Strategijski menadžment

Ne   isključuje   se   moguć   nost   da   strategijska   namera   može   da   bude 

bazirana   na   pretpostavkama   o   budućnosti   i   trendovima   i   naporima   za 
ostvarivanje pretpostavki.

Osnovne komponente strategijske namere su: 

ciljevi

 i 

vizija

.

U   praksi,   ciljevi   su   realni   i   mogu   se   kvantitativno   definisati.   To 

praktično znači, da ukoliko je preduzeću siguran opstanak na tržištu, utoliko 
se akcionarima može povećati vrednost.

Komponente ciljeva su:

3)

dugoročni opstanak preduzeća na konkurentskom tržištu,

4)

ostvarivanje profita,

5)

rast preduzeća,

6)

povećanje vrednosti za akcionare.

2.10.2 Determinisanje strategijske procene

Cilj   strategijske   procene   je   obezbeđivanje   buduće   strategije   u   praksi. 

Sprovodi se analizama 

više različitih poslovnih slučajeva

 u dva pravca, i to 

kroz:

1.

Unutrašnju procenu i

2.

Spoljašnju procenu.

Unutrašnja   procena  

podrazumeva   sposobnost   preduze

ća   da   na   osnovu 

raspoloživih   resursa   zadovolji   svojom   kompetencijom   buduće   potrebe 
kupaca.

Spoljašnja   procena  

podrazumeva   ispitivanje   okruženja   –   kupaca   kako 

reaguju na poslove preduzeća. Pri tome se analiziraju sledeći faktori:

poslovno okruženje, 
konkurenti,

pretnje i
mogućnosti.

Primena SWOT analize je od velikog značaja kod analize 

snage

preduzeća 

da iskoristi poslovnu šansu na konkurentskom tržištu, a da se

67

Strategijski menadžment

Proces strategijskog izbora počinje od 

određivanja pravca

 koji 

preduzeću obezbeđuje sigurnost.

U nauci i praksi taj proces se determiniše kao 

strategijska opcija.

Naime, 

strategijska opcija

 predstavlja skup svih opcija koje mogu da 

oblikuju buduću strategiju.

U praksi je to 

izabrana strategija

.

Ova strategija se sprovodi uspešno kao kombinacija svih opcija: za 

resurse i za proizvod, odnosno za tržište.

Praktično, to znači da je potreban dobar 

biznis plan

 za ulazak na novo 

tržište.

Postavljen 

okvir

 izabrane strategije treba da odgovori na sledeća pitanja:

1.

Šta preduzeće želi da postigne?

2.

Kako to može da ostvari?

3.

Kada će se to realizovati na tržištu?

4.

Ko treba da bude uključen u 

izbor strategije

 i realizaciju poslovanja 

na tržištu?
5.

Zašto je dobra izabrana strategijska opcija?

69

Strategijski menadžment

DEO III

3.

KOMPETENCIJE KOMPANIJA ZA SVETSKO

TRŽIŠTE

Da   bi   kompanije   bile   kompetentne   na   svetskom   tržištu   strategijski 

menadžment   treba   da   svoje   poslovanje   sprovodi   sa   visokim   poslovnim 
rezultatima.   To   se   ostvaruje   tako   što   se   ključne   kompetencije   istražuju, 
analiziraju i razvijaju.

U  tom procesu  ključ uspeha  je primena  

glavne  strategije.

  To  pomaže 

menadžmentu   da   definiše  

eksplicitnu   strategiju

  (to   je   plan   akcije   koji 

propisuje resurse i njihovu alokaciju u okruženju za ostvarivanje planiranih 
ciljeva) i da razvije potpunu kompetentnost preduzeća.

Osnova je, da svaka identifikacija 

ključnih faktora kompetencija

 znači i 

potencijalnu valorizaciju i stremljenje ka efikasnosti pojedinih elemenata u 
sistemu kompetencija.

3.1 IDENTIFIKOVANJE KLJUČNIH KOMPETENCIJA

Poslovni sistem - preduzeće  

i

  tržište  

čine integralnu celinu u kojoj su 

angažovani   svi   podsistemi   datog   sistema,   sve   pojedinačne   celine   i 
organizacione jedinice - kao sve manje i manje celine tog sistema.

Ostvariti   jedinstvenu   kompetentnost   je   važan   zadatak   menadžmenta 

preduzeća koji treba praktično dobro da radi da bi prevazišao konkurenciju.

Konkurentska   prednost   se   ostvaruje   kao   posledica   primene   izvrsnih 

znanja,   veština,   sofisticiranosti   i   sl.   To   se   ostvaruje   naročito   u:   tehnici   i 
tehnologiji, istraživanju i razvoju, proizvodnji, pružanju usluga i dr.

Identifikacija   efikasnih   kompetencija   je   glavni   zadatak   strategijskog 

menadžmenta od čije odluke zavisi perspektiva daljeg poslovanja preduzeća, 
uspešnog ili neuspešnog poslovanja.

Pred menadžment se stavlja teška odluka o pravom izboru velikog broja 

rešenja.

70

Strategijski menadžment

To je od posebnog značaja za povećanje rezultata, odnosno sopstvenog 

učinka.   Kompetentni   menadžeri   utiču   na   povećanje   učinka   ostalih 
zaposlenih.

Dugoročan uspeh se zasniva na  

poverenju

  i  

karakternosti

  osoba koji 

vode zaposlene.

Zaposleni treba da steknu 

poverenje

 u menadžere. Na taj način menadžeri 

će uvek imati podršku, a zaposleni će slediti njihove naredbe (Slika 5).

Karakternost 

se odlikuje: menadžerskim hrabrostima, znanju, stručnosti, 

profesionalnosti,   iskrenosti,   komunikativnosti,   samodisciplini,   poštovanju 
svih drugih ljudi, motivisanošću i dr.

Potpuna

Zaposleni

Zaposleni

΅ Nepoverenje

΅ Podrška

΅ Sumnjičavost

΅ Lojalnost

Kompetentnost

΅ Nesigurnost

΅ Saradnja

menadžera

Zaposleni

Zaposleni

΅ Ogorčenost

΅ Istrajnost

΅ Nezadovoljstvo

΅ Zabrinutost

΅ Osuđivanje

΅ Izneverenost

Nedovoljna

Slab karakter

Snažan karakter

Karakter menadžera

Slika 5. Stav zaposlenih prema nastupanju menadžera

U praksi, kompetentnost se reflektuje po situacijama. Menadžeri mogu da 

ulažu velike napore dok ne steknu određene veštine za uspešan nastup.

72

Strategijski menadžment

U

takvim   slučajevima   zaposleni   će   imati   razumevanja   i   daće   im   još 

prilika, da tako moralni i komunikativni menadžeri postanu ono što se očekuje. 
Tada je strpljenje zaposlenih izraženo, i na visokom je nivou.

U neprekidnom procesu zadobijanja poverenja kod zaposlenih menadžeri 

ne sme da stanu sa tim naporima.

Cilj je, da se izgrade veštine upravljanja, vođenja i rukovođenja.

Da bi menadžer postao kompetentna osoba u domenu stručnosti i 

profesionalnosti, treba da 

istakne

 potpuno poznavanje posla koji obavlja.

3.

Kako se ostvaruje kompetentnost i karakternost strategijskih 

menadžera?

Osnova uspešnog vođe je da poseduje i ističe sposobnost, tj. visprenost za 

rešavanje složenih zadataka i vođenje upravljačkih poslova.

Menadžeri treba da budu delotvorni u svim aktivnostima i procesima koje 

planiraju,   upravljaju   i   kontrolišu   u   cilju   ostvarivanja   visokih   poslovnih 
rezultata.

Samokontrola i samoocenivanje je značajna odrednica jedne ličnosti.

Da bi menadžeri bili sigurni u sebe i svoj rad, i da bi dali dugoročne 

rezultate neophodno je da sebi postave sledeća pitanja:

1.

Da li imam potrebne veštine koje moj posao zahteva?

2.

Da li imam sposobnosti i veštine da pomognem zaposlenima?

3.

Da li moj nastup odgovara svim zaposlenima?

4.

Da li ljudima obećavam nešto što ne mogu da ispunim?

5.

Da li mi zaposleni veruju potpuno?

6.

Da li sam komunikativan prema svima i pošten prema svima?

7.

Da li se dobro ponašam prema svima, jer to isto želim i ja od njih?

8.

Da li mi ljudi potpuno veruju?

U praksi, strategijski menadžment treba da ima za cilj da ostvari nešto što 

želi i da uloži određene delotvorne akcije za realizaciju tih poslova i procesa.

Menadžeri orijentisani ka rezultatima 

su svesni da se to ostvaruje samo 

ukoliko se procesi odvijaju u kontinuitetu.

73

Strategijski menadžment 

Treće, 

Uključiti sve zaposlene

Cilj   je,   obezbeđenje   međusobnog   poverenja   i   poštovanja.   Najbolje 

američke,   nemačke   i   japanske   kompanije   naglašavaju   znač   aj   stabilnog 
zaposlenja pretvaranjem prosečnih radnika u izvrsne izvršioce, ostvarivanje 
zajedničkih ciljeva i nagrađivanje za postignute ciljeve.

Menadžeri  

deluju   kao   treneri   i   vođe   tima,   a   ne   kao   kontrolori   i 

komandanti.

Četvrto

, Uvežbati proizvodnju i servisiranje proizvoda i usluga tačno na 

vreme

Konkurenti   svetske   klase   kvaliteta   unapređuju   JIT   –   Just-In-Time 

proizvodnu filozofiju kao dobru naviku za uspešno poslovanje.

Podaci   govore,   da   druge   kompanije   koje   ne   slede   ovu   poslovnu   i 

proizvodnu filozofiju ne mogu nikad dostići svetsku klasu kvaliteta jer one 
ne teže da smanje rasipanje bilo koje forme, uključujući materijal, prostor, 
opšte troškove, uzaludne napore i greške.

Peto

, Istaći tehnologiju

Visoko   tehničko   tehnološko   znanje   menadžmenta   i   zaposlenih   iz 

savremenih   tehnika   i   tehnologija   podržane   informatičkom   savremenom 
tehnologijom treba da pokažu svi.

Nemačka praksa ističe strategiju kroz kvalitet tehnike i tehnologije, kroz 

korišćenje tehnike dobrih crteža i programa, dok su japanci otišli korak dalje 
kroz konkurentske prednosti na bazi sopstvene opreme.

Pored datih elemenata neophodno je podržavati 

inovacije

 koje se vezuju 

za   stalna   poboljšanja.   Svi   konkurenti   svetske   klase   ističu   postepenu 
tehnološku   inovaciju,   dok   sposobnije   i   moćnije   kompanije   ovo   pitanje 
rešavaju većom penetracijom na tržište kroz stalne izazove.

Šesto

, Istaći dugoročnu strategijsku orijentaciju na visok poslovni uspeh

Podaci govore, da ne samo japanske već i nemačke firme ističu značaj 

dugoročnih rezultata, i to više nego tipične američke kompanije.

Američke   kompanije   ove   poslove   rešavaju   kroz   ostvarivanje   interesa 

akcionara. Menadžment naglašava značaj dugoročnih rezultata u poslovanju

75

Strategijski menadžment

i kontinualni rast cena akcija. To pomaže održavanje poverenja u kompaniji 
od strane akcionara, kupaca, zaposlenih i snabdevača

.

Sedmo, Projektno upravljanje

U sprovođenju  

menadžerskih procesa

  veoma je važno da se taj postupak 

obavlja prema planiranim i usvojenim projektima u kojima se angažuje jedno 
lice   kao   vođa   projekta,   ili   u   kojima   se   angažuje   više   interesnih   grupa, 
uključenih na poslovima od eksternih do internih projekata, od privatnih do 
javnih i dr.

Projekti   se   karakterišu   kao   složene   i   neizvesne   situacije.   Parametri   za 

ostvarivanje   projekata   su:   vreme,   resursi,   troškovi,   cena,   bezbednost   i 
funkcionalne performanse.

3.1.2 Menadžerske emotivne barijere

11

Veliki   broj   menadžerskih   barijera   u   strategijskom   menadžmentu   se 

nazivaju emotivnim barijerama. U suštini, baziraju se na organizacijskim i 
liderskim predispozicijama za uspeh kompanija.

Postoje   i   barijere   koje   nisu   zasnovane   na   kriterijumima   određene 

menadžerske i emotivne  

prepreke za napuštanje

  nekog posla (na primer, 

kod proizvodnje loše kotiranog proizvoda na tržištu).

Menadžeri   su   emotivno   privrženi   poslovima   koje   obavljaju   i   često   su 

poistovećeni sa njima.

Lične i emotivne barijere pogađaju i top menadžment diversifikovanih 

kompanija. Menadžeri oslabljenih divizija nalaze se u istoj poziciji kao i 
menadžeri samostalnih preduzeća.

Međutim, diversifikovane kompanije su ipak u prednosti u odnosu na 

samostalna   i   nefleksibilna   preduzeća.   Imaju   moguć   nost   da   nadoknade 
gubitke u oslabljenim divizijama i na taj način da spreče njeno zatvaranje.

Ova   ’’

sposobnost’’   diversifikovanih

  kompanija   često   dozvoljava   da 

emotivni   faktori  

utiču   na   racionalno   razmišljanje   i   donošenje   odluke   po 

pitanju povlačenja iz određenog biznisa.

Koliko menadžerske izlazne barijere mogu biti jake pokazale su i brojne 

studije kompanija 

koje se

povlače

iz nekog biznisa.

11

Porter, E.M., (1980)., 

Competitive strategy,

 London, p. 263

76

Strategijski menadžment

Poslovni slučaj

Na primeru jedne kompanije, višednevnu obuku savremenog poslovanja je 

započelo više menadžera.

Pre početka obuke, vođa programa je rekao:

Za početak voleo bih da se predstavite, da nam kažete, šta je Vaš posao, i 

kako to što radite utiče na povećanje zarade u vašoj firmi.
Od   prisutno   25   menadžera   samo   5   je   moglo   da   napravi   uverljivu   vezu 
između posla i profita koji donose.

Na   pitanje   zaposlenih:  

Da   li   je   efikasno   i   korisno   imati   mnogo   nivoa 

upravljanja u organizacijskoj hijerarhiji poslovanja?

Prisutni menadžeri su odgovorili:

To je loše poslovanje, i posledica je udaljavanja menadžmenta od prve 

linije.   Jer,   otežano   je   potpuno   sagledavanje   pravog   stanja   poslovanja   i 
pokretanje svih planova i aktivnosti za njihovo rešavanje.
(U   pitanju   su   podaci   vezani   za   proizvodnju,   operativu,   ukupnu   dobit 
preduzeća i sl.).
________

Navedeni modeli daju jasnu formu ponašanja zaposlenih i rukovodstva 

kompanije.
Izgrađivanje 

planske i efikasne strategije

 u okviru menadžmenta vezano je za 

njihovu sposobnost i sigurnost u radu.
Uspeh   se   vidi   u   stalnom   učenju   u   organizacijama  koje   uče   i  koje   stalno 
stvaraju 

motivacije

 kao generator za prevazilaženje nastale krize.

Model   kombinovanog   načina   obučavanja  

je   veoma   značajan   za 

skraćivanje   vremena   za   donošenje   ključnih   odluka   u   daljem   uspehu 
kompanije i menadžmenta. Struktura modela je sledeća:

I - Naglašavanje psihoregulativne forme treninga kroz:

1. Mentalni trening
2. Verbalni trening
3. Opservativni trening.

78

Strategijski menadžment

II - Unutrašnja regulativa:

- verbalni trening i
- opservativni trening
- aktivni trening.

III - Kombinovani način obučavanja:

podeljeno učenje,

učenje kroz pomoć medija, 
plansko učenje.

Savremeni   uslovi   poslovanja   zahtevaju   značajne   promene   u 

menadžmentu   kako   bi   se   uspešno   prilagođavao   tržišnim   uslovima   i 
konkurenciji.

Nastajanje kriza kod poslovnih sistema u 

strategijskom menadžmentu

12 

je uzrok velikog broja faktora u samom organizovanju.

Kako da se reše problemi, da se krene ka novim trendovima i izazovima, 

pitanje je koje se stavlja pred svaki menadžment i menadžere.
Spoznaja   krize   je   važna   za   blagovremeno   reagovanje   menadžmenta   na 
nastalu situaciju.

Stvaranje   efikasne   strategije   u   celokupnom  

procesu   poslovanja 

kompanije

, zahteva fundamentalne promene u poslovanju.

Važno   je,   da   se   sprovode   implementiranja   novih   stilova   i   novih   modela 
upravljanja.

Poseban značaj bržeg rešavanja krize u poslovno-proizvodnoj kompaniji 

je  

psihološki efekat učesnika

, odnosno  

spoznaje,

  šta se od njih očekuje na 

radnom zadatku, kao i spoznaje menadžera kako da te zadatke raspodele 
zaposlenima, a da od njih očekuje visoke poslovne vrednosti, odnosno velike 
učinke poslovanja.

12

Vagner, R., Harter, K.Dž., (2006)., 

12 elemenata sjajnog upravljanja

, Asee, Novi Sad, str. 

152

79

Strategijski menadžment

Na (Slici 6) daje se  

model

  efikasnog lidera pomoću koga  

lider treba da 

OČEKUJE   EFIKASNOST   MENADŽMENTA   da   rešava   probleme  

unutar 

kompanije u cilju ostvarivanja većeg uspeha na tržištu. Koncepcija modela je 
sledeća:

Prepoznavanje najvećih prepreka ka uspehu

Precizno definisanje problematične prepreke

Generisanje rešenja i alternative

Povratne

Analiziranje rešenja i alternative

informacije

Odabir najboljeg rešenja i alternativu

Razvijanje i prezentovanje plana delovanja

Priprema revolucionarnog borbenog plana

Nadgledanje i merenje postignutih rezultata

Praćenje i podsticanje promena u kontinuitetu

Slika 6. Model efikasnog lidera

Prikazani model daje 

prednost kod procesa

, kada lider treba da spozna i 

ukloni prepreke koje ometaju postizanje uspešnih performansi poslovanja, i 
to kroz sledeće aktivnosti:

1.

Određivanje i izdvajanje prepreka ili kočećih faktora uspeha koje se 

najhitnije moraju rešavati, tj treba odabrati one prepreke koje imaju najveći 
uticaj na učinak poslovanja.

2.

Veoma   je   važno   pravilno   definisati   problem   kao   i   koristiti 

raspoložive podatke i rezultate poslovnih karakteristika, kako bi se odredile 
promenljive koje su od posebnog značaja.

81

Strategijski menadžment

Dati model govori da je od esencijalnog značaja da lider (vođa) preuzima 

inicijativu   u   prepoznavanju   i   rešavanju   prepreka,   bilo   sam   ili   uz   pomoć 
zainteresovanih strana.

Osnova je, da se svaki proces obavljanja posla olakša.

Uspešne liderske kompanije u svetu potenciraju na prednosti postupka 

Management by walking around 

- održavanja međuljudskih kontakata.

Praćenje rezultata i ostvarenih učinaka na taj način omogućava uvid u 

probleme kada se oni pojave.

Praksa pokazuje, da svako propuštanje i ne popravljanje stvari u celini 

posmatrano, dovodi do većih problema.

4.2 OPŠTI PRISTUP VOĐSTVU (LEADERSHIP)

U osnovi vođstvo - liderstvo je uspešno onoliko koliko to determinišu 

lične osobine pojedinaca. Liderstvo je u osnovi karakterisano sredinom.

Naime, shvatanje pojma 

vođstvo

 je u funkciji ljudskog faktora i ponašanja 

ljudi u radnoj sredini.

Vođstvo   ima   uticaj   na   zaposlene   kako   bi   oni   doprineli   ostvarivanju 

organizacionih i grupnih ciljeva.

Vođstvo   je   proces   usmeravanja   ili   vršenja   uticaja   na   menadžment   i 

zaposlene.

Vođenje   je   motivisanje   saradnika   da   obavljaju   poslove   i   zadatke 

neophodne za postizanje ciljeva organizacije.

Vođenje je jedna od centralnih funkcija upravljanja.

Danas   se   vođstvo   transformiše   iz   statičkog,   stereotipnog   modela   u 

fleksibilni model vođenja poslovnih strategija kompanije.

Osnovna karakteristika takvog vođstva sadržana je u kreiranju ciljeva.
Zaposleni treba da shvate da su značajni činioci u njihovom ostvarivanju.

Vođstvo nije nikada u kompaniji individualno, već kolektivna aktivnost 

koja se sprovodi zajedničkom idejom ili vizijom.

82

Strategijski menadžment

kompetentnost, fleksibilnost na promene, ličnost za saradnju, komunikaciju, 
sposobnost   pregovaranja,   sposobnost   učenja,   razvijanje   znanja   koje   je 
potrebno za uspešno i dugoročno obavljanje svojih poslova i dr.

Mnogi   autori   u   nauci   i   praksi,  

percepciju

  definišu   kao:  

sposobnost 

zapažanja pojava

.

Kognitivna   teorija   objašnjava  

percepciju

  kao:   način   na   koji   pojedinac 

treba da spozna, da vidi, da sazna, razume i da tumači stvarnost na pravi 
način, na pravom mestu i u pravo vreme.

2) Komparacija upravljanja i vođstva

Upravljanje   (Management)   i   vođstvo   (Leadership)   su   dva   različita 

strategijska   i  organizacijska  procesa  koji  treba  da   imaju   zajednički  cilj   – 
uspeh na konkurentskom tržištu.

Razlika   se   ogleda   u   njihovom   sadržaju,   u   koncepciji   funkcija   i   u 

organizacionim, menadžerskim i liderskim rešenjima.

Jedan   od   najvažnijih   zadataka   lidera   jedne   organizacije   je   da   u 

poslovanju 

spoznaje prateće svakodnevne probleme

 koje treba da rešava ad 

hoc.

Predviđanje i spoznaja nastajanja problema u izvršavanju zadataka na 

radnom mestu 

svakog pojedinaca

 je najvažnija karakteristika uspešnih lidera.

Veliki broj lidera razvijenih kompanija u svetu ističu, da kriza postoji u 

kompanijama sve dotle, dokle kompanija postoji, odnosno sve dok živi, raste 
i razvija se.

Probleme treba rešavati pre nego što se pojave, a ne dozvoliti da se oni 

razvijaju i nagomilavaju.

Pojava problema u procesima može u praksi da znači, ne sprečavanje 

krize da se ona širi na celokupno poslovanje jednog poslovno-proizvodnog 
sistema.

Stav naučnika i pragmatičara u svetu i kod nas je da: lider mora uvek, u 

svakom momentu da kompaniju učini sposobnom da predvidi moguću tzv.
84

Strategijski menadžment

’’oluju’’ lošeg poslovanja. On mora da ima dobra rešenja da je prebrodi i da 
uvek bude ispred mogućih iznenađenja.

Osnova je, da se traže efikasna rešenja. Treba prilagoditi  

organizacijsku 

strukturu   organizacije  

prema   promenama   koje   su   nastale   u   poslovnom   i 

tržišnom okruženju.

To znači da treba odrediti efikasnu i modernu strukturu kompanije:

1)

koja je uvek spremna da se bori,

2)

u kojoj vlada visok moral,

3)

koja zna kako da se ponaša,

4)

u kojoj ljudi veruju jedni drugima znajući da bez poverenja u 

poslovanju nema uspeha.

Osnova je da lider prihvati:

suočavanje sa najtežim i u isto vreme najvažnijim problemima, 
otvoreno i detaljno sarađivanje i komuniciranje sa drugima,
rešavanje primarnih poslova koji su neophodni kako bi se problemi 
rešili.

4.2.3 Značajni koraci uspešnog vođstva

Veliki broj kompanija danas ima za cilj, da implementira i razvija efikasnu 

poslovnu strategiju lidera i menadžera. Cilj je, da se doprinese globalno, 
većoj sposobnosti organizovanja za praćenje velikih promena u okruženju.

Za kvalitetno vođstvo treba sprovoditi nekoliko značajnih koraka:

1.

Da   bi   lideri   i   menadžeri   mogli   spremno   da   učestvuju   u   tržišnoj 

utakmici i turbulencijama kod poslovanja koje izgledaju haotično, pre svega 
moraju da spoznaju 

’’pretnje i šanse’’

 sopstvenog preduzeća.

U današnje vreme u kome kompanije posluju, od vođstva se zahteva da 

organizacija   kao   poslovni   sistem   bude   u   formi,   i   da   se   brzo   pokreće   iz 
procesa u proces. Potrebno je, da sve organizacije budu fleksibilne na tržišne 
promene kad je u pitanju ostvarivanje sveukupnog uspeha kompanije.

85

Strategijski menadžment

4.2.4. Vođstvo i krizne situacije

Postavljanje   strategije   uspešnog   poslovanja   kompanija   u   kriznim 

situacijama, zahteva od vođstva (liderstva) i menadžmenta da sprovode 

nove 

postupke 

u strategijskom radu koji

će im obezbediti postizanje uspeha.

Visoki rezultati su imperativ kompanija i moraju se ostvarivati u svim 

područjima poslovnog biznisa.

Postavlja se pitanje:

Kako   ostvariti  

efikasan   model

  determinisan   praktičnim   sredstvima   – 

alatima, koji doprinosi razvijanju postupaka za ostvarivanje visokih rezultata 
menadžera i lidera?

Cilj je, da se svaki rad u kompaniji dovede do uspeha i željenih rezultata.

Pažnju treba usredsrediti na dve alternative, i to:

Prvo, 

Nerešeni mali problemi

u kompanijama rastu velikom brzinom. Nije 

poželjno da oni na kraju ponište sve najbolje pokušaje postizanja rezultata.

Drugo,  

Nerešeni   veliki   problemi

u   kompanijama   dovode   do   ne 

konstruktivnih odnosa među ljudima iz čega proizilaze grupne nesuglasice u 
kompaniji   i   time   proizvode   još   jednu   dodatnu   prepreku   za   ostvarivanje 
postavljenih ciljeva, odnosno poslovanja ka visokim rezultatima.

MENADŽMENT I STRATEGIJSKE ODLUKE

Menadžment   je   funkcija   koja   ima   glavnu   delatnost   u   poslovnom 

preduzeću, a to je 

donošenje odluka

.

Odluka  

kao termin znači:

Čvrsta namera da se dođe do konačnog i 

prihvatljivog   rešenja   za   celokupni   proizvodni   sistem,   ili   to   je   presudan 
događaj, ili rezultat dogovora.

87

Strategijski menadžment

Menadžment treba da  

odluči

  - da reši nešto, da zaključi, da donese 

konačan ishod, da se opredeli da od više mogućnosti izabere jednu, ali pravu.

Organizacija i menadžment su ključni faktora planiranja, predlaganja i 

donošenja konač nih odluka. Svaki menadžer koji učestvuje u organizaciji 
poslova   vezanih   za   efektivnost   i   efikasnost   organizacije   učestvuje   i   u: 
predlaganju rešenja i prihvatanju konačnih rešenja.

Menadžment   predlaže   ciljeve   i   obezbeđuje   sredstva   za   njihovu 

realizaciju.

Težak   zadatak   za   menadžere   je:   tačno   identifikovanje   veličine   i 

karaktera   problema.   To   se   rešava   na   bazi   identifikovanja   svih   uticajnih 
faktora iz internog i eksternog okruženja.

Da bi se ostvario uspeh, kod donošena odluka potrebno je imati motiv.

Zato, samo dobar motiv može da dovede do cilja.

Danas,   svetska   privreda   je   svojim   uspehom   na   tržištu   naučno   i 

praktično   dokazala   da   poznaje  

odrednice   uspešnog   poslovanja

, 

determinisane pravim odlukama, znanjima, raspolaganjem sa velikim brojem 
relevantnih informacija, primenom velikog broja savremenih metoda, tehnika 
i postupaka odlučivanja.

Osnovne karakteristike donesenih odluka su: važnost odluka, troškovi i 

vreme, stepen složenosti odluka.

4.3.1 Proces odlučivanja

Za donošenje odluka potrebno je vreme i veštine menadžera i svih 

zaposlenih na čelu sa generalnim direktorom preduzeća ili kompanije. Zato je 
pravilno donositi odluke po 

fazama

, prikazano u 

(

Tabeli 3)

14

.

14

Živanović, N., Živanović, V. (2013), Organizacija preduzeća, Fakultet za poslovno 

industrijski menadžment, Beograd, str. 86

88

Strategijski menadžment

Moderne organizacije i moderan menadžment razvijaju u preduzećima 

sledeće odluke:

1.

Strategijske odluke 

- Ove odluke se donose na osnovu plana

donošenja odluka u dugoročnom periodu

2.

Taktičke odluke 

- donose se radi prihvatanja prethodno donetih

odluka.

Suština je, da menadžment donese 

plan

 da je potrebno donositi odluku.

Kod   složenih   situacija,   za   sagledavanje   uzroka   nastajanja   problema 

menadžment   vrši   analiziranje   neizvesnosti   tih   situacija   i   predviđanje 
određenih   izvesnih   situacija,   donošenjem   kvalitetnih   odluka   koje   mogu 
doprineti bržem rešavanju problema.

Istraživanja   kod   velikog   broja   primera   u   praksi   pokazala   su,   da   je 

povećan   kvalitet   odluke   koja   je   donesena   na   bazi   konsenzusa,   a   ne   na 
individualnoj bazi.

Tako   donesena   odluka   se   postepeno   intenzivira   sa   pojačanim 

reagovanjem članova grupe koje vodi ka bržem postizanju konsenzusa.

Na primer, u preduzećima se svakodnevno donose odluke, bilo da su 

rutinske i planske, odmerene i studiozne. Zaposleni koriste ovlašćenja za 
predlaganje mera, rešenja ili odlučivanja.

Menadžeri  uključuju  svoje  izvršioce  –  podređene,  za  učestvovanje u 

predlaganju mera, za rešavanja problema u odlučivanju.

Najč ešće menadžeri sagledavaju sve faktore poslovne klime i kulture, 

kolektiva, okruženja, poslovnog ambijenta, rasta i razvoja preduzeća, koliko 
dugo bitiše preduzeće i dr.

Najefikasniji   model   odlučivanja   je   grupno   odlučivanje.   Menadžeri 

razvijaju   model   maksimalnog   iskorišćenja   različitih   znanja   i   visprenosti 
zaposlenih.

PRAKTIČNO, strategijske odluke imaju za cilj rešavanje problema od 

strategijskog značaja za preduzeće:
1. Menadžeri treba da iniciraju nova rešenja, da traže nove ideje.
2. Odluke se donose na najvišim organizacijskim nivoima.

90

Strategijski menadžment

DEO V

5. DELOTVORNE STRATEGIJE – BUDUĆI TRENDOVI

Suština koncepta modernog poslovanja kompanija danas je:

Kako odrediti prave misije i strategije u poslovanju i kako analizirati 

njihovu   delotvornost   koja   bi   mogla   da   dovede   kompanije   do   izlaska   iz 
finansijske krize, ne samo na internom tržištu već i na svetskim tržištima.

Svako   rešenje   poslovanja   kompanija   koje   je   usmereno   ka   brzom   i 

efikasnom rešavanju nastale krize je delotvorno i tome treba posvetiti punu 
pažnju.

Poslovanje preduzeća ne može da bude uspešno bez dobre strategije.

Poznavanje   različitih   vidova   tržišne   strategije   može   da   se   doprinese 

efikasnom i kvalitetnom donošenju odluka menadžmenta.

U tome 

menadžment i menadžeri

 odlučuju od koje pozicije treba da se 

krene.

Razli čite alternative strategije primenjene u kompanijama u fazi rasta i 

opadanja poslovanja, jasno pokazuju sliku stanja kompanije, odnosno gde 
treba da se sprovedu korenite promene ka poboljšanju poslovnih procesa.

Od izbora dobre strategije u fazi opadanja tržišnog uspeha 

zavisi

dalji 

rast i razvoj preduzeća.

To   zahteva   posebne   pripreme   zaposlenih   konkretno,   brzo   definisanje 

najpovoljnijeg modela ozdravljenja tj. delovanje preventivnim merama na 
vreme, odnosno pre nastajanja pada poslovnih rezultata u preduzeću u datoj 
grani poslovanja.

91

Strategijski menadžment

U nauci i u praksi primenjuje se  

lateralni marketing

. Pod tim pojmom 

praktično,   menadžer   marketing   treba   da   razmišlja   o   svom   proizvodu   u 
odnosu na neki drugi uspešniji proizvod na tržištu, uslugu ili ideju koja je 
bliska sopstvenom proizvodu, i koji se može povezati i inkorporirati u taj 
bolji i tržišni.

Imajući u vidu činjenicu, da je  

profit kompanije

  ono što opredeljuje 

njen   opstanak   na   tržištu,   pre   svega,   u   tome   najveć   e   učešće   ima  

misija 

primene lateralnog marketinga  

koju treba pretvoriti u stvarnost, odnosno u 

realni profit.

Osnovno je, da se sprovodi 

delotvorna misija

.

Pitanja koja u tome treba rešavati su:

Prvo, 

Na koji način namerava kompanija da ostvari pobedu u poslu?

Odgovor   je

:   Kompanija   treba   da   organizuje   poslovanje   na   bazi 

sopstvenih resursa: ljudi, investicija, materijalnih resursa, inovacija i drugih 
resursa.

Drugo,  

Koje su pri tome misije delotvorne?

Odgovor je:  

Potrebno je razumevanje

osnovnih zadataka

  delotvornih 

misija

,   a   to   je   da   su   delotvorne   misije   one,   koje   su   usmerene   na 

razjašnjavanje granica između onoga što je moguće i onoga što je nemoguće.

Na ovaj način sprečava se mogućnost upadanja kompanija u poslovnu 

krizu.

Ovakav pristup daje ispravan korak u startu, a to je da se na samom 

početku utvrde svoje 

prednosti i mane,

 da bi kompanije dobro procenile, u 

kojim   oblastima   se   isplati   takmičenje   sa   konkurencijom   u   određenom 
poslovnom okruženju.

ISPLATIVOST  

je   termin   koji   treba   proučavati   i   njegovu   svrhu 

primenjivati u praksi, jer predstavlja važan element svoje misije.

Menadžeri su svesni da bez finansijskog uspeha nijedan cilj, sopstveni 

ili društveni nema značajnog izgleda u svetu.

93

Strategijski menadžment

5.2 ANALIZA VIZIJE PREDUZEĆA

Poslovanje preduzeć a treba da se stalno 

usmerava ka razvojnom putu 

koji definiše vizija. Tako se determiniše kvalitetan okvir klju čnih faktora 
poslovanja: misija, ciljevi, strategija, timski rad, komunikacije i informacije, 
okruženje, poslovna politika i dr.

Vizija u nauci i pragmatič noj primeni, predstavlja dugoročnu težnju 

uspešnog razvijanja preduzeća u okruženju. Realizacija vizije je u funkciji 
aktivnosti koje realizuju sve poslovne jedinice, sektori ili funkcije preduzeća. 
To   se   upotpunjuje   definisanjem   aktivnosti:   intelektualnih   znanja   i 
sposobnosti, know-how, visoke tehnologije i performanse poslovanja.

Date poslovne i proizvodne determinante obavezno treba da se ostvaruju 

u   okviru   celokupnog   sistema   poslovnih   i   industrijskih   preduzeća,   svih 
njegovih podsistema i organizacijskih jedinica u kojima su jasno definisani 
ciljevi i misija poslovanja.

Vizija   ima   karakteristike   proširivanja  

značajnog   broja   merila 

performansi  

organizacije preduzeća. Pomoć

u vizije se promovišu potrebne 

promene ka efikasnosti, daju se osnove za stvaranje strategijskih planova, 
obezbeđuje se donošenje odluka.

Vizija je generator svih akcija koje treba da se ostvare. Vizija motiviše 

zaposlene da ostvare visok kvalitet poslovanja. Uvek treba da se odnosi na 
budućnost, na nova stanja koja će se desiti i koja će se meriti u odnosu na 
trenutno stanje i stanje u budućnosti.

Jednom rečju, u strategijskom menadžmentu vizija ima formu izvršavanja 

definisanih i sveobuhvatnih ciljeva. Preduzeće ima aspiraciju za budućnost 
uključujući i analize potrebnih sredstava koja su neophodna da bi se postigli 
željeni rezultati.

Vizija   treba   da   inspiriše   preduzeće   da   radi   kvalitetno   i   da   dostigne 

konkurenciju.

Zato je menadžment ključni faktor postavljanja vizije i težnje ka njenom 

ostvarivanju, odnosno ka nečemu što treba da bude najbolje i najmodernije.

94

Strategijski menadžment

Praksa pokazuje, da vizija ne može biti realna ukoliko misijom nije 

definisano nekoliko značajnih pitanja, i to:

-

Da li je jasan razlog postojanja jednog preduzeća?

-

Koja je osnovna namera (svrha) postojanja ?

-

Po čemu će biti prepoznatljiva organizacija?

-

Koji su potencijalni kupci?

-

Koji su atraktivni tržišni segmenti?

-

Šta je značajno za poslovanje?

-

Koji su budući prioriteti u radu?

-

Osnova je da misija stvara pogodno tle za rast i razvoj preduzeća.

Menadžeri moraju da se prilagođavaju promenama. Za to je neophodno 

da se misija i ciljevi preduzeća periodično analiziraju i procenjuju, da li su 
uspešni od početka.

To   je   znak   da   menadžeri   svrhu   preduzeća   treba   da   shvate   na   samom 

početku, a ne na kraju procesa

Svaki   menadžer   mora   biti   sposoban   da   prevede   misiju   i   svrhu   u 

proizvodnji proizvoda ili u vršenju usluga.

Kad je u pitanju praktična primena efikasne misije, u osnovi misija treba 

da predstavlja fundamentalnu i specifičnu po obimu operacija, specijalnih 
radnih zadataka, radnih jedinica.

Zato, kroz misiju se određuje i tehnika i tehnologija kojom se definiše 

oblast, okruženje – tržište, gde se odražava vrednosti i prioritete onih koji
donose

strategijske

odluke.

Misijom se usmeravaju buduće izvršne aktivnosti preduzeća.

Šta je važno za jasno definisanje misije preduzeća?

Prema istraživanjima u praksi King-a i Cleland-a važno je sedam razloga 

za jasno definisanje misije:

96

Strategijski menadžment

1.

Osiguranje poslova unutar organizacije

2.

Obezbeđivanje motivacije zaposlenih za efikasnu upotrebu raspoloživih 

resursa

3.

Izrada i primena standarda za dodelu resursa organizacije

4.

Uspostavljanje povoljne organizacijske klime u organizaciji

5.

Određivanje svrhe (namere) poslovanja organizacije

6.

Inkorporiranje ciljeva u radnu strukturu preko odgovornih u organizaciji

7.

Specifikacija namera organizacije da se ista ugradi u ciljeve kako bi se

kontrolisali

parametri:

troškovi,

vreme

i

izvođenje.

5.3.1 Formulisanje efikasne misije

Proces formulisanja efikasne misije za neki konkretni posao se najbolje 

može shvatiti kao:

1. Razmišljanje o firmi i njenom početku (početnoj fazi), odnosno verovanje 
da proizvod ili usluga mogu obezbediti dobit koja odgovara troškovima 
proizvodnje

2. Izveštaj o misiji tj. uspostavljanju granice u cilju usmeravanja formulacije 
strategije.

To fokusira pažnju prema određenim ciljevima.

5.4 STRATEGIJSKI CILJEVI PREDUZEĆA

Strategijski ciljevi 

poslovanja preduzeća određuju stanje i nivo

poslovnih performansi kojima preduzeće teži pri ostvarivanju svoje misije.

Na osnovu postavljenih ciljeva vrši se dalje 

planiranje svih aktivnosti

 u 

poslovanju i proizvođenju vezanih za poslove upravljanja i definisanja:

1.  Ključnih faktora strategijskih ciljeva i potrebnih aktivnosti

97

Strategijski menadžment

Analize i istraživanja pokazuju da je u svetu poznata poslovna filozofija 

Upravljanje prema ciljevima 

(Managing by objectivies – MBO) delotvorna, 

i   da   na   tim   postavkama   je   određen  

značaj

  razvoja   ciljeva   i   primene 

menadžmenta u mnogim preduzećima.

Ova poslovna filozofija je počela da se razvija još od 1950. godine.

Postavljeni ciljevi određuju zadatke i resurse preduzeća.

Strukturiranje svih elemenata rada u jednom organizacijskom sistemu 

se vrši na osnovu znač ajnih faktora, kao što su: 

ljudi i sredstava

 u pojedinim 

funkcijama preduzeća koji determinišu zadatke i zahteve ciljeva preduzeća.

Poslovni slučaj

Poslovni primer misije u jednoj maloprodajnoj trgovinskoj kompaniji

Osnova   poslovnog   programa   ovog   preduzeća   je  

specijalna 

maloprodaja

.   Uspeh   je   definisan   stepenom   odgovornosti   prema   važnim 

grupama ljudi. Odgovornost, kompanija ima prema potrošačima, jer bez njih 
ne bi postojao razlog za rast i razvoj poslovanja.

Krajnju   odgovornost   imaju   prema   sopstvenim   akcionarima   i 

zaposlenima. Razvijaju se dobri odnosi sa dobavljačima, odnosno razvijaju 
se preduzetnički sistemi poslovanja.

Nove šanse strategijski menadžment vidi u rastu i razvoju preduzeća, i 

samim tim vidi dobre osnove za zapošljavanje radnika, što će u budućem 
periodu donositi profitabilno poslovanje i razvoj ljudskih kadrova.

Preduzeće mora da stvara nešto što vredi i što daje rezultate.

Zadatak menadžmenta je da utvrdi i odredi efikasne ciljeve.

Definisanje strateških ciljeva poslovanja je proces pretvaranja osnovnih

vrednosti

u

merljive

rezultate

poslovanja.

Naime, strategijski ciljevi su osnova za:

- prihvatanje odluka menadžera od strane svih u preduzeću,

99

Strategijski menadžment

-

povećanje učinka preduzeća i

-

ocenjivanja uspešnosti grupa i pojedinaca.

U 

hijerarhijskoj strukturi ciljeva

 važnu ulogu imaju:

a)

ciljevi poslovanja preduzeća – strategijski ciljevi,

b)

ciljevi poslovanja organizacijskih jedinica ili pogona

c)

ciljevi poslovnih funkcija.

Poslovni slučaj sinergetske veze ciljeva i misije

Na   primeru   jednog  

poslovno-proizvodnog   preduzeća

  dat   je   značaj 

integracije  

misije

  i  

ciljeva

  pomoću kojih se ostvaruje: poslovna politika i 

strategija poslovanja.

Njihova 

misija

 je: obezbeđivanje visokog industrijskog kvaliteta, odnosno 

komercijalnog kvaliteta nabavke i prodaje, koji prezentuje potrošačima.

Preduzeće   ima   aspiraciju   da   svojim   visokim   performansama   kvaliteta 

bude lider u grani u kojoj posluje. Preduzeće obezbeđuju visoke rezultate za 
sopstvene akcionare. Razvija timski rad zaposlenih.

Uspešnu misiju ostvaruje u sprezi sa:



ciljevima rasta 

koji su usmereni na osiguranje dugoročnog rasta i

povećanja konkurentnosti na tržištu,



ciljevima kvaliteta 

koji garantuju zadovoljenja zahteva potrošača

kroz 

kontinualno unapređenje nivoa sistema kvaliteta,



ciljevima kadrova 

koji stalno povećavaju produktivnost kroz

edukaciju i visok kvalitet komunikacija,



ciljevima akcionara 

kojima se želi postići visok ukupni prihod grane

u kojima posluju sa svojim akcijama.

Kada je uspešna misija integrisana sa ciljevima, tada doprinosi visokim 

poslovnim   performansama   merene   visokim   kvalitetom.   Te   vrednosti   su 
kvalitet:

1.

Servisiranja 

proizvoda kupcima

2.

Savršenosti 

poslovanja

3.

Inovacije 

u cilju povećanja poslovne izvrsnosti i

4.

Integriteta 

celokupnog sistema.

100

Strategijski menadžment

Poruka rukovodstva bila je: Ne sme se dovesti do pada intenziteta razvoja 

ovog pravca poslovanja, do opuštenosti i manje preciznosti.

Zato treba:

-

odvojiti vreme,

-

utrošiti energiju i

-

učiniti takvu misiju stvarnom.

5.5 STRATEGIJSKE ALTERNATIVE U FAZI OPADANJA 

POSLOVNOG USPEHA

Kada se odlučuje o strategiji u fazi opadanja poslovanja, uobič ajeno 

se razmatra  

strategija dezinvestiranje ili „žetva

“. Međutim, postoji čitav 

niz  

strategijskih alternativa

  koje stoje na raspolaganju u ovim poslovnim 

slučajevima.

Strategije koje se koriste u fazi opadanja, mogu se svrstati u četiri 

osnovne   kategorije.   Preduzeća   mogu   upotrebljavati   ove   strategije 
pojedinačno, ili u nekim slučajevima i uzastopno.

U praksi, razlika između ovih strategija retko je u potpunosti jasna, 

ali postoje značajne razlike u ciljevima i implikacijama.

Na   primer   kod   strategije   „žetve“   i   strategije   ’’napuštanja   posla’’, 

osnovni ciljevi su dezinvestiranje što predstavlja klasični cilj strategija koje 
se primenjuju u fazi opadanja.

Kod  

strategije lidera i strategije niše

  preduzeća treba da ulažu u 

jačanje sopstvene pozicije na opadajućem tržištu (Tabela 4)

17

.

17

Porter,E.M., (1980)., 

Competitive strategy

, London, pp. 264

102

Strategijski menadžment

Tabela 4. Alternativne strategije poboljšanja poslovanja

Efikasna

Strategija brzog

strategija

Strategija niše Strategija „žetve“

napuštanja

lidera

Težnja

ka

Kreiranje

i Kontrolisanje

U fazi opadanja,

zadržavanje

dezinvestiranja,

i

liderskoj

jake pozicije na

likvidacija

poziciji

na određenom

postizati   prednosti

investicija što je

korišćenjem   snaga

tržištu

tržišnom

preduzeća

ranije moguće

segmentu

I 

– Efikasna strategija lidera

Efikasna   strategija   lidera   na   tržištu   treba   da   bude   usmerena   na 

iskorišćavanje prednosti koje imaju preduzeća u granama, a koja su u fazi 
lošeg poslovanja, tj. u opadanju poslovnog uspeha.

Najčeš   će   struktura   ovih   preduzeća   ostvaruje   ispod   prosečnu 

profitabilnost, a konkurenti su jasno vidljivi.

Osnovni   cilj   ove   alternativne   strategije   je:   da   postane   lider   i   da 

postigne vodeću poziciju u grani.

Kada   se   to   ostvari,   strategija   koja   se   može   dalje   primenjivati   je 

strategija   „žetve“   (jer   je   generalno,   veoma   rizično   ulaganje   u   sporo   ili 
negativno   rastuće  grane,   gde   kapital   može   biti   zamrznut   i  gde   može   biti 
onemogućen povraćaj investicija).

Glavna   karakteristika   ove   strategije   je:   kada   preduzeće   postigne 

lidersku poziciju postaje uspešnije, superiornije u odnosu na druga u istoj 
grani.

Za ostvarivanje strategije lidera potrebno je zauzeti nekoliko taktičkih 

koraka koji doprinose efikasnoj implementaciji ove strategije. To su:



Agresivno   ulaganje   u   aktivnosti   koje   će   biti   konkurentske, 

posebno u oblasti cena i marketinga ili u druge oblasti koje doprinose rastu 
tržišnog učešća i utiču na povlačenje kapaciteta od strane drugih preduzeća u 
grani.

103

Strategijski menadžment



Smanjivanje kanala distribucije



Eliminisanje malih kupaca



Redukovanje nekih faktora kod usluga, kao što su vreme 

isporuke, brzina popravke ili pomoć pri kupovini.

Primena   ove   strategije   u   praksi,   znači   usredsređivanje   pažnje   na 

pretpostavke da je preduzeć e u prošlosti ispoljilo određene snage, na osnovu 
kojih može ostvariti uspehe u ovoj fazi i da je okruženje u grani takvo, da ne 
dolazi do žestokih sukoba između konkurenata.

Ukoliko   nema   preduzeće   značajne   snage,   tada   podizanje   cena, 

smanjivanje kvaliteta, ograničavanje reklama i sve druge taktike neće biti 
uspešne i vodiće samo ka padu prodaje.

Takođe,   ako   je   struktura   grane   nestabilna   tokom   faze   opadanja, 

konkurenti to mogu lako iskoristiti, jer preduzeće smanjuje investicije i grabi 
ka većem tržišnom učešću, tada mogu smanjivati cene i dr. tako da će sve 
prednosti ove strategije ostati neiskorišćene.

Karakteristično   za   strategiju   žetve   je   da   su   neke   aktivnosti   ove 

strategije   prepoznatljive   kupcima,   kao   što   su   rast   cena,   ograničavanje 
reklamiranja, a sa druge strane, neke aktivnosti nisu vidljive, npr. smanjeni 
izdaci za održavanje. Preduzeća koja nemaju potrebne snage morala bi da se 
zadovolje nevidljivim aktivnostima koje u zavisnosti od biznisa, mogu ali i 
ne moraju imati značajan uticaj na povećanje novčanog toka.

Sa   stanovišta   administrativnih   zahteva   od   svih   strategija   koje   se 

alternativno   mogu   primenjivati   u   fazi   opadanja,   strategiju   žetve   je 
najkomplikovanije   sprovesti.   U   praksi   je   veoma   teško   sprovoditi 
kontrolisanu likvidaciju, zbog problema koji mogu nastati sa zaposlenima, 
zatim važno je održavati i poverenje dobavljača i kupaca, motive i poverenje 
izvšnih menadžera.

IV 

Strategija brzog napuštanja

Ova strategija se zasniva na premisi da preduzeća mogu maksimizirati 

ulaganje investicija, tako što će određeni biznis prodati u ranoj fazi procesa 
opadanja. Preduzeć a ć e radije primeniti ovu strategiju nego strategiju žetve, 
i ukoliko se odluče za prodaju u ovom slučaju će uraditi kasniju prodaju 
biznisa.

105

Strategijski menadžment

Strategije brzog napuštanja određenog posla je usmerena da faktički 

primoraju preduzeća da se suoče sa preprekama iz okruženja, kao što su: 
nepovoljna   slika   preduzeća   u   javnosti   i   neadekvatni   međusobni   odnosi 
zaposlenih   u   preduzeću.   Ukoliko   se   dogodi   rano   napuštanje   to   donekle 
ublažuje ove faktore.

5.5.1 Pripreme za fazu opadanja

Pripreme preduzeća za fazu opadanja podrazumeva, spremnost da uspešno 

predvidi i proceni stanje u grani. Tako ono stvara mogućnosti da poboljša 
svoju poziciju preduzimanjem određenih aktivnosti, još u fazi zrelosti.

Sve   aktivnosti   poboljšanja   sopstvene   pozicije   imaju   određenu   cenu,   tj. 

koštaju preduzeć e mnogo manje kada se sprovode u fazi zrelosti, a ne kada 
već nastupi pad. Osnovne karakteristike pripreme preduzeća za te procese su:

Svođenje investicija ili drugih aktivnosti koje bi podigle 
izlazne barijere na minimalne vrednosti.
Usmeravanje strategije na najvažnije tržišne segmente koji će 
biti značajni u fazi opadanja.

Određivanje troškova prelaska na ove segmente.

5.5.2 Izbor strategijske alternative u fazi opadanja

Na osnovu analiza strategijskih alternativa u fazi opadanja realizuje se 

niz  

analitičkih

  koraka za određivanje pozicije preduzeća u grani. Praktično 

utvrđuje se:

Da li je struktura grane više ili manje atraktivna (tj. da li 
postoji mogućnost za ostvarivanje profita)?
Sa kojim izlaznim preprekama se suočava svaki konkurent 
pojedinačno?

Ko će izaći brzo, a ko će ostati?

Koje su relativne snage onih preduzeća koja ostaju u grani, 
koja bi konkurisala na tržištu?

Sa kojim izlaznim barijerama se suočava naše preduzeće?

106

Strategijski menadžment

delu tržišta, odnosno tržišnom segmentu, ali se profitabilnost može ostvariti 
primenom strategije žetve.

U   slučaju   kada   je   grana   nepoželjna   sa   stanovišta   opadanja   (zbog 

velike   neizvesnosti,   visokih   izlaznih   barijera   i/ili   visoke   nestabilnosti 
konkurencije) investiranje u postizanje liderske pozicije, a takođe i strategija 
niše svakako ne predstavljaju najbolje rešenje.

Dobra strategija je ukoliko preduzeće ima jaku poziciju u grani, tada je 

najbolje   rešenje:  

zaštita   tržišne   niše   i/ili   „žetva“.

  Ukoliko   preduzeće   ne 

poseduje značajnu poziciju, najbolje je što pre napustiti granu, ukoliko to 
izlazne barijere dozvoljavaju.

Cilj, svake strategije je postizanje određenih prednosti koje se mogu 

pre ostvariti ukoliko se preduzeća na samom poč etku rasta i razvoja opredele 
za jednu od strategija. Rano opredeljivanje za 

strategiju lidera

 može poslati 

jasnu poruku konkurentima i oni će napuštati granu.

5.5.3 Definisanje zamki u fazi opadanja

Istraživanja   pokazuju,   da   u   ovoj   oblasti   mogu   da   postoje   brojne 

potencijalne zamke za preduzeća kada se grana nalazi u fazi opadanja, i to 
usled:

1.  Nepriznavanja slučaja pada poslovanja preduzeća

.

Postoje slučajevi u praksi kada preduzeća nisu spremna da prihvate 

ili da uoče da je grana zašla u fazu opadanja. To govori da će njihov pogled 
na budućnost i poziciju u grani biti previše optimističan i nerealan.

Ili drugi slučaj, kada preduzeća prilikom procene budućeg stanja ne 

uzimaju u obzir moguću neizvesnost, te procene neće biti objektivne.

Važno je shvatiti da visoke izlazne barijere takođe mogu uticati na 

percepciju   menadžera   u   pogledu   određivanja   stanja   u   budućnosti.   Tada 
realno,   menadžeri   optimistički   posmatraju   zamke,   iako   su   u   stvari 
pesimistički slučajevi.

U   praksi,   preduzeća   koja   objektivno   upravljaju   fazom   opadanja, 

realno oni učestvuju i u supstitutivnim granama, jer imaju jasne percepcije u 
pogledu na granu u opadanju i na razvoj proizvoda supstituta.
108

Strategijski menadžment

2.  Kada su iscrpljujući i naporni procesi

Nastajanje faze tzv. sukoba sa konkurentima najč ešće usled postojanja 

visokih   izlaznih   barijera   najčešće   vodi   ka   propasti.   Tada   su   konkurenti 
primorani da energično odgovaraju na reakcije ostalih konkurenata u grani. 
Oni znaju da neće postići željenu poziciju u njoj, bez velikih ulaganja.

3.  Kada je primena strategije žetve bez značajnih snaga

Primena   ove   strategije   praktično   za   preduzeća   bez   značajnih   snaga 

strategije žetve je jedino pogodna kada je struktura grane izrazito pogodna.

Ključno je, voditi računa o dva značajna faktora, i to:

pretnja konkurenata i 
poslovni rizik.

Oba   faktora   mogu  

praktično

  da   čine   ovu   strategiju   izuzetno   opasnom, 

ukoliko ne postoje jasne i realne procene stanja preduzeća i okruženja.

Koje su potencijalne strategijske zamke?

Prema istraživanjima, jedinstveno strukturno okruženje u kome postoji 

diferenciranje ili tzv. komadanje jedne grane industrije, dovodi do brojnih 
zamki.

Neke   od   najčešćih   zamki   koje   mogu   poslužiti   u   analizi  

strategijskih 

alternativa 

su sledeće:

Kompanije teže ka dominaciji

Forma 

strukture koja dovodi do komadanja grane je takva da je bilo koja 

težnja ka postizanju dominante pozicije u njoj promašena i besciljna. To ne 
bi   bio   slučaj   ako   se   rasparčavanje   može   prevazići   otklanjanjem   njenog 
uzroka.

Glavni ekonomski razlozi poboljšanja stanja poslovanja dovode do toga, 

da   se   firma   izlaže   neefikasnosti,   odnosno   gubitku   proizvodne 
diferenciranosti, promeni dobavljača, kupaca i sl.

109

Strategijski menadžment

Preveliko iniciranje ka novim proizvodima

U rasparč anoj grani 

kupci

 su u fokusu. Oni imaju veliku moć. U takvoj 

situaciji novi proizvodi u svojoj ranoj fazi pojavljivanja na tržištu mogu biti 
pravi spas od konkurencije.

Ukoliko postoje prilike za veliki porast tražnje istog proizvoda ili iste 

usluge   biće   primamljivo   i   kupcima   koji   nisu   upoznati   sasvim   sa   novim 
proizvodom.

Na  osnovu   cena  novih   proizvoda   konkurencija  može  biti  skromna.   U 

nekim slučajevima kupci mogu pokazati interes za edukaciju i usluge od te 
firme.

Na mnogim poslovnim primerima u svetu, pokazalo se da je postojanje, 

rast   i   razvoj   kompanija   u   rasparčanoj   (fragmentisanoj)   industriji   veoma 
poželjno. Takve industrije investiraju velike svote novca kako bi odgovorile 
ovom zahtevu.

Međutim, kako proizvodi sazrevaju na tržištu, tražnja za njima opada i 

nema više dovoljno prihoda koji bi pokrili ove troškove. Zbog toga postoji 
rizik od preterane reakcije na novi proizvod i preteranog optimizma za njega.

5.5.5. Zašto se industrijske grane rasparčavaju?

Postavlja se pitanje: 

Da li taj problem leži samo u njihovoj ekonomiji ili i 

u drugim faktorima tržišnog poslovanja?

Razlog treba tražiti u sledećem:

U to stanje zapadaju kompanije koje nemaju resurse za 
neophodne strateške investicije, niti liderske veštine

.

Na   primer,   može   postojati   u   kompaniji   veliki   potencijal   za   svetsku 

ekonomiju i za sve obime u proizvodnji, ali nedostaje kapital ili projekti za 
konstrukciju većih postrojenja ili za potrebne investicije za horizontalnu i 
vertikalnu organizaciju rada.

Takođe, mogu nedostajati resursi i veštine da se razviju informacioni i 

komunikacioni kanali, kao i kanali distribucije do samih potrošača (in- house 
distribution chanells), zatim za specijalizovane pogone i sl.

111

Strategijski menadžment

Postojeće firme su introvertne ili samozadovoljne

.

Iako   kompanije   imaju   resurse   da   unaprede   rad   grane,   one   mogu   biti 

emotivno vezane za tradicionalnu gransku praksu. To znači da se podržava 
komadanje   strukture   ili   im   se   na   drugi   način   onemogućava   da   uvide 
mogućnosti za nove i bolje promene.

Preduzeća izvan grane ne poklanjaju pažnju takvim 
preduzećima.

Ako prethodna dva uslova postoje, neke grane ostaju rasparčane dugo 

vremena. One mogu da predstavljaju dobre šanse za poboljšanje baš zbog 
nedostatka pažnje spoljnih firmi.

Potrebno je da spoljašnji akteri, na primer akcionari ili drugi staceholderi 

spoznaju   i   zapaze   priliku   da   unesu   resurse   i   svežu   ideju   u   granu   za 
konsolidaciju.

Kompanija spolja koja uočava da grana u kojoj komadanje nije 
odraz konkurencije.

U

tom   slučaju   može   da   bude   veoma   značajna   strategijska   mogućnost 

kompanije. Takva kompanija zna da može jeftinije da uđe u takvu granu zbog 
njene inicijalne strukture. S obzirom, da nema ekonomskih osnova za deljenje 
strukture kompanije, nijedan investicioni – finansijski trošak ili rizik unošenja 
inovacija pri promeni ekonomske strukture se neće pojaviti.

5.5.6 Primeri u praksi - 

uloga lidera u konkurentskim

strategijama istih industrijskih grana

1. Poslovni primer

Danas   u   razvijenim   zemljama   sveta   (u   SAD-u,   Britaniji,   Evropskim   i 

ostalim zemljama) veliki broj firmi se takmiče u istim granama industrije.

Oblasti   takmičenja   su   uglavnom   u   domenu:   usluga,   distribucije, 

poljoprivrede,   maloprodaje,   drvne   i   metaloprerađivačke   industrije, 
kreativnog i inovativnog biznisa, maloprodaje i sl.
112

Strategijski menadžment

Suština primene metode je da svaki vođa predlaže nove ideje i da daje 

različita pravila o liderstvu.

2. Poslovni primer: Strategija kompanije Majkrosoft? 

Realnost poslovanja 

sa velikim uspehom u svetu.

Lider kompanije Bil Gejts svoju poslovnu strategiju deklariše kao:

S

trategiju mirnog inovatora

.

Drugi lideri kompanija u svetu su podjednako uspešni samo u različitim 

formama  

i

  sadržajima  

svog   poslovanja,   odnosno   u   specifičnostima 

poslovanja.

U suštini, svi načini vođenja strategijskih planova i projekata mora da 

funkcionišu   normalno   i   u   slučajevima   kada   preduzeća   imaju   probleme   u 
poslovanju, odnosno kada je izražena organizacijska kriza.

Moderni lideri se trude da ubrzaju proces obuke i proces unapređenja 

sopstvene kompanije za realnu konkurentnost danas na tržištu.

3. Poslovni primer: Kako poslovati sa konkurenskom strategijom?

Činjenice govore da ekspanzija kompanija u oblasti 

visokih tehnologija

 je 

uzrokovala   veoma   uspešnom   poslovanju   u   svetu

.

  Tendencija   je   da   ubrzo 

budu lideri u grani i da mogu ’’uskoro’’ da vladaju svetom.

Era   naglog   rasta   i   razvoja   složenih   tehnoloških   procesa   i   pristupa 

proizvodnji   je   posledica   tehnološkog   buma   u   svetu,   i   predstavlja   glavni 
razlog za uspeh i nekih manje sposobnih kompanija ili industrija.

Istraživanja pokazuju, da i male kompanije mogu da budu uspešne, da 

treba da budu lideri u svom domenu u svetu.

Problem je nedovoljno prepoznavanje dobre strategije na vreme, previše 

korišćenje internet poslovanje i ne stvaranje prepoznatljivog brenda koji će 
dovesti do sprečavanja opadanja poslovanja i konkurentnosti.

Nasuprot malima, postoje danas velike kompanije koje su osvojile nove 

tehnologiju i transformisale se u nova privredna društva, postavši jači nego 
ikad.
114

Strategijski menadžment

Srž   problema,   ne   treba   fokusirati   samo   na   postojeće   ekonomske 

pokazatelje, već treba osvajati potpuno nove pokazatelje. Oni mogu da budu 
sa svojim specifičnostima i sofisticiranošću od relevantnog uticaja na datu 
problematiku.

Nove promene treba lideri u osnovi da reflektuju kroz tri parametra za 

konkurenciju, i to kroz:

cenu

,

kvalitet 

i 

servis

.

Dati   parametri   se   stalno   analiziraju,   ispituju   i   podižu   na   viši   nivo 

kvaliteta kroz:

1. 

Fleksibilnost na promene,

 obuhvata sledeće aktivnosti:

Prvo, 

Treba rešiti problem, kako i na koji način da se iznose problemi, da se 

prezentuju pitanja opstanka preduzeća?

Sve   promene   su   prihvatljive   za   preduzeće,   i   ove   poslove   ljudi   u 

organizaciji treba da vide onakve kakvi jesu.

Drugo, 

Svi u organizaciji treba da tragaju za najboljim metodama rada kroz

2  

.

   Troškove

Troškovi se regulišu na sledeći način, i to:

Prvo,  

Treba   odrediti   načine   –   metode   pomoću   kojih

će   se   obaviti   svaki 

pojedinačni proces da bi se podigla produktivnost.

Drugo,  

Ne   potencira   se   stalno   samo   jedno   pitanje,   da   treba   misliti   o 

smanjenju troškova za 5-10%.

Treć e, 

Mora da se pronađe način da se optimalno, a zbog uspeha, skine 30-

40%   troškova   u   većini   slučajeva,   jer   toliko   bi   bilo   potrebno   da   se   bude 
konkurentno.

115

Strategijski menadžment

4. Poslovni primer

Jedna od najvećih kompanija u SAD-u  

Prokter end Gembl

  otkrili su 

2007. godine novu šansu sa svojim proizvodima, za prodorni i brzi osvajački 
put tržišta.

Liderstvo   je   stavilo   akcenat   na   brzo   otkrivanje   potrebnih   inovacija   na 

kvalitetu i funkcionalnosti proizvoda da bi se poboljšala cena, a da se kvalitet 
i servis i dalje unapređuju.

Uspeh   je   bio   decidiran   jer   nije   postajala   druga   kompanija   u   grani, 

odnosno ni jedna nije imala ustaljene metode strategijskog razvoja kao kod 
ove kompanije.

Za manje od 5 godina ova kompanija je ulila potpuno novu snagu u svoje 

napore za inovacije. Lideri su tražili svuda u svetu  

inovatore

  koji su imali 

najnaprednije ideje. Tu se nisu zaustavili. Traganje za novim idejama navelo 
ih je da uđu u poslovanja sistema u drugim kompanijama, dobavljačima, 
Univerzitetima,   istraživačkim   laboratorijama   i   novim   tek   osnovanim 
kompanijama.

Strateško poslovanje 

je značilo da:

Uspešnost leži u preuzimanju nekih od pronađenih ideja i prilagođavanju i 

kristalisanju tih ideja da bi preinačili postojeće proizvode.

Ispunjavanje navedenih faktora fleksibilnog poslovanja sa konkurentskom 

strategijom bio je i danas je, prioritet liderstva.

Postavlja se pitanje: 

Koje zadatke u ovome ima uspešan lider?

U (Tabeli 5) prikazana je liderska uloga u zadacima za uspešno takmičenje 

sa konkurentskim firmama.

117

Strategijski menadžment

Tabela 5. Uloga lidera u rešavanju zadataka strateške konkurentnosti

LIDERSTVO I KONKURENCIJA

ZADACI

1. Jasna pozicija konkurenata

1. Obaviti detaljnu analizu: grana
(strukture), i analizu konkurenata

2. Jasni uzroci komadanja grane

2.

Utvrditi

da li

su

uzroci

ekonomske prirode ili ne

3. 

Odluka o promenama stanja

3. Detaljno proučavanje

svakog

razloga komadanja, korak po korak.
Moguće

rešenje

videti

u

inovacijama

i

strategijskim

promenama.

Doneti

pozitivne odgovore

na

prethodna pitanja:
*Sprečavanje rascepkavanja, donosi

4. Pozitivno gledanje na buduće

pitanje,  da

li  će nova

struktura

grane biti profitabilna.

ravnotežno stanje u grani

* Liderstvo firme mora prognozirati
realnost ravnotežnog stnja u grani, a
nakon što se ta promena dogodi
izvršiti

analizu

novonastale

strukture.
*   Ukoliko  novo  stanje  donosi
profit,  pronalazi  se  odgovor  na
pitanje, 

koja je najodrživija pozicija

kompanije koja će

potvrđivati  njenu  uspešnost  u

novoj formi grane, dugoročno.

5. 

Ne donose se nikakve promene

5. Pronaći

najbolju

alternativu.

Sagledati

uzroke stanja.

Utvrditi  koristi  od  uvođenja

inovacija.

Sagledati

nove

pravce

za

uvođenje novih

tehnoloških rešenja.

118

Strategijski menadžment

DEO VI

6. REINŽENJERING STRATEGIJE POSLOVANJA

Mnoge   strategije   ne   ispune   očekivanja   koja   su   postavljena   na   samom 

početku   rasta   i   razvoja   proizvoda   ili   usluge.   Menadžment   i   liderstvo 
(vođstvo) u tom veoma složenom procesu imaju ključnu ulogu.

Primena   tehnike   poslovnog   reinženjeringa   je   ključna   determinanta   za 

dobru strategiju poslovanja

18

.

Osnovno pitanje je: 

Kako nastaviti uspešno vođenje poslova u narušenoj 

poslovnoj strategiji?.

Odgovore na ovo pitanje treba tražiti u sledećem:

1)

da   li   postojeća   moderna   postrojenja,   tehnika   i   tehnologija   mogu   se 

iskoristiti u drugim delovima preduzeća, u drugim pogonima ili sektorima,
2)

da li se s tim u vezi, mogu poboljšati konkurentski nastupi na tržištu i 

ostvariti potrebna moć i veća sposobnost i visprenost,
3)

da li je moguća kooperacija, naročito kod povećanja istraživanja, razvoja, 

proizvodnje   i   prodaje,   ali   ne   utom   smislu,   da   realna   strategija   igra   ulogu 
podređenog,
4)

kako izbeći strategiju zasićenog tržišta, odnosno zrelog tržišta,

5)

rešavanje strategije zrelog proizvoda koja je utemeljena na paradigmi 

stabilne i kvalitetne tehnike i tehnologije.

Proces reinženjeringa 

strategije zrelog tržišta

 je za menadžere prihvatljiv. 

Pitanje stabilnosti oni žele da razvijaju, naročito kroz  

tehnologije

i

tržišne 

potrebe.

Gde je onda problem za reinženjering proces?

Rešavanje poslova vezanih za dostizanje efikasne strategije poslovanja 

sprovođenjem tehnike reinženjeringa karakterišu sledeći faktori:

18

Živanović, N (2002)., 

Reinženjering

, Fakultet za preduzetni menadžment, Novi Sad, 

str. 117

120

Strategijski menadžment

nedovoljna efikasnost razvoja inovacija kod proizvoda ili procesa, 
nedovoljno konkurenata koji se zadržavaju na tržištu ili napuštaju
tržište,
nedovoljno efikasno širenje atraktivnog i prepoznatljivog proizvoda 
na tržištu,

smanjena diversifikacija proizvoda,
nedovoljna standardizacija poslovnih procesa,

neprepoznatljiva ekonomija kao posledica dugoročnog iskustva, 
smanjivanje profita,

kreativnost konkurenata kroz dizajn i moderne poslovne procese.

Osnova za 

uspešnu strategiju

 je: na samom početku procesa znati:

Koliko se dugo određeni proizvodi zadržavaju na tržištu?

Veliki broj proizvoda završi neprimećeno svoj životni vek na tržištu. 

Posledica   toga   je   uticaj   različitih   nepovoljnih   faktora   koji   direktno   ili 
indirektno učestvuju u njegovoj evoluciji.

Konstatacija   ekonomista   istraživača   i   ostalih   eksperata   govori   da   je: 

’’kratak’’ životni vek proizvoda na tržištu nedovoljno izučen prostor, i da je 
to   uslov   za   šire   razmišljanje.   To   predstavlja   glavni   razlog   za   dalje 
preispitivanje i analiziranje ove oblasti i preduzimanje inicijativa da se stvari 
poboljšaju. To se uspešno rešava korišćenjem:

(1)

raspoloživog i modernog znanja iz oblasti tehnike i tehnologije,

(2)

modernih tehničkih rešenja,

(3)

većeg nivoa inovativnih rešenja,

(4)

profitabilnih projekata novih i atraktivnih proizvoda po kome će 

kompanija biti prepoznatljiva na tržištu,
(5)

ideja za brže stvaranje novih proizvoda i dr.

Za   nova   rešenja   potrebna   su   veća   ulaganja   napora   menadžmenta 

kompanije i svih učesnika u proizvodnji da bi proizvod  

trajao na tržišnoj 

sceni

, prodavao se i unapređivao.

To zahteva realizovanje velikog broja aktivnosti kroz sve faze rasta i 

razvoja:   od   ideje   do   njegove   realizacije   na   tržištu   odnosno   njegove 
eksploatacije, pa sve do uklanjanja tog proizvoda sa scene – uvođenje novog 
ili usavršavanje istog, radi produžavanja njegovog životnog ciklusa.

Planiranje  životnog  veka  proizvoda  treba  sprovoditi  simultano,  u 

121

Strategijski menadžment

Na osnovu raspoložive moderne tehnologije i moguć nosti njenog daljeg 

osvajanja i usavršavanja pretpostavlja se da je moguće prestići konkurenciju.

Z

relost   proizvoda

  i   njegovo   nestajanje   sa   scene   nije   dobro   planirana 

strategija. Zasićenje tržišta s jedne strane, i ignorisanje proizvoda od strane 
kupaca s druge strane, stvara probleme kompaniji kroz stvaranje neplaniranih 
zaliha gotovih proizvoda.

Problem   daljeg   razvoja   proizvoda   može   da   nastane   kao   posledica 

zastarelih tehnologija ili procesa proizvodnje.

Da ne bi došlo do gašenja proizvodnje jednog proizvoda zbog navedenih 

nedostataka   preduzima   se   redizajn,   reorganizacija:   proizvodnog   sistema, 
mašinske opreme, diversifikacija proizvoda.

Etapa   –  

zastarelost   proizvoda

  predstavlja   ozbiljno   stanje   daljeg 

posmatranja proizvoda na tržištu i daljeg razmišljanja o smislu preduzimanja 
bilo kakvih mera oporavka proizvoda.

Značajno je preduzeti sve mere da se donesu odluke o daljem tržišnom 

poslovanju, ali zamenom starog proizvoda novim koji će biti atraktivan za 
današnje tržište.

Praksa razvijenih kompanija je pokazala, da se kroz vremensku dimenziju

-

periode 

proizvodi prate u funkciji

 ostvarenog dohotka 

ili prihoda,

prikazano krivom prometa (Slika 9).

Svi proizvodi imaju karakterističnu krivu prometa zajedničku ili zbirnu 

krivu koja predstavlja životni ciklus rasta i razvoja.

123

Strategijski menadžment

Slika 9. Životni ciklus proizvoda

U

većini slučajeva može se zapaziti da postoji distinkcija između 

planiranog i ostvarenog životnog veka proizvoda.

U

tom slučaju rukovodstvo preduzeća treba da primeni efikasne mere za 

upravljanje   rastom   i   razvojem   proizvoda,   rastom   proizvodnog   i   poslovnog 
sistema, kako bi realni životni vek proizvoda približili planiranom.

Naime,   rukovodstvo   u   svom   poslovanju   treba   da   teži   ka   ostvarenju 

najboljeg načina prilagođavanja proizvoda zahtevima kupaca.

Za takve situacije korisno je da se izvode promene - reinženjeringa u 

oblasti nabavke i primene novih mašina, kako bi se osigurao rast proizvoda 
kroz faze koje proizvod prolazi u svom životnom ciklusu.

Pri tome se uzimaju u razmatranje sve funkcije, zakonitosti i korelacije 

koje   determinišu   svaku   fazu.   Proizvod   u   svom   evolutivnom   periodu   na 
tržištu prolazi kroz sledeće faze:

1)

uvođenje,

2)

rast,

3)

zrelost i

4)

zastarelost (opadanje prodaje).

Analiziranjem podataka dobijenih prema krivi rasta i razvoja proizvoda 

dolazi se do zaključka, da proizvod na početku ima ’’skromni’’ obim

124

Strategijski menadžment

Na (Slici 10) date su strategije reinženjeringa (revitalizovanja) 

napuštenog/opadajućeg proizvoda.

Nemodifikovan

Modifikovan

Raniji/Sadašnji

Potpuno

Ponovno

korisnici

osvajanje

oblikovanje

Novi/Različiti

Ponovno

Ponovno

korisnici

usmeravanje

obrađivanje

Slika 10. Strategije reinženjeringa

podmlađivanja proizvoda

Činjenice govore, da se u svetu danas dešavaju česte promene u 

tehnici i tehnologiji za poboljšanje razvoja proizvoda kao posledica brzog 
tehničko-tehnološkog napretka.

To govori da je svaki problem hitan slučaj, tj. upozorava se da je 

potrebno preduzimanje mera za nabavku nove tehnološke opreme i nove 
tehnologije koje su znatno efikasnije i kvalitetnije od starih.

U velikom broju poslovnih sistema hitno su potrebne rekonstrukcije, 

revitalizacije i reinženjering postojećih tehnika i tehnologija, s kojima 
trenutno raspolažu preduzeća.

Ubrzani   razvoj   tehničkog   progresa   posebno   u   tzv.   modernim 

industrijama kroz revolucionarne tehničke osnove preduzeća, dovodi do 
bržeg   zastarevanja   sredstava   za   rad,   tehnike   i   tehnologije   bržeg 
amortizovanja i čestih izmena tehničke osnove na nivou preduzeća.

Preduzeće   u   osnovi   treba   neprekidno   da   ostvaruje   i   unapređuje 

uslove za istraživanje novih tehnika i tehnologija i potrebnih poboljšanja.

126

Strategijski menadžment

Cilj   istraživanja   se   svodi   na   poboljšanja   performansi   i   osnovnih 

karakteristika kvaliteta tehnološkog sistema, kako bi proizvedeni proizvodi 
ispunili zahteve potrošača. Da bi se ovaj zadatak uspešno obavio potrebno je:

1)

integrisati   sve   funkcije   u   preduzeću   sa   funkcijom   tehnike   i 

tehnologije,   proizvodnje   i   marketinga   u   cilju   sistematskog   istraživanja 
tehnologija u svetu i mogućnosti njene primene u našim preduzećima,
2)

sprovoditi teorijska i eksperimentalna istraživanja u oblasti 

tehnologije na osnovu formulisanih projektnih zadataka,
3)

realizovati radove pomoću kupljene tehnologije ili primenom 

sopstvenog istraživanja,
4)

realizovati tehnološka unapređenja od strane inovatora i kreativnih 

zaposlenih,
5)

uvesti nove eksploatacione funkcije proizvoda,

6)

razvijati nove scenarije za obavljanje tih funkcija,

7)

zameniti stare proizvode novim i dr.

Promene u tehnici i tehnologiji su atraktivne i u fokusu su kreiranja novih 

proizvoda   koji   će   da   zadovolji   potrebe   tržišta.   U   okviru   toga   treba 
usredsrediti pažnju na povećani tempo promena na tržištu.

Da bi opstali proizvodi na tržištu, moraju se aplikativno i stilski menjati.

Investicije   uložene   u   proizvod   treba   planirati   tako   da   se   povrate   u 

određenom vremenskom intervalu.

Za produženje životnog veka proizvoda na tržištu potrebno je preduzeti 

sledeće mere:

poboljšati izgled proizvoda – face lifting, 
uvesti restilizacije: lake, srednje i teške,

dizajnirati, projektovati i konstruisati potrebna uvek 
raznovrsna i brojna konstrukcijska poboljšanja i dr.

Da   bi   preduzeće   ostvarilo   viziju,   misiju   i   strategiju   kontinualnog 

produžavanja životnog ciklusa proizvoda neophodan je 

planski pristup

.

Na osnovu informacija dobijenih istraživanjem tog domena, inženjeri i 

tehničari planiraju niz aktivnosti koje bi doprinele produžavanju životnog 
ciklusa proizvoda, odnosno da se isti nađe što duže u proizvodnom programu 
preduzeća i da donosi dohodak preduzeću.

127

Strategijski menadžment

remontom ili kupovinom potpuno nove i moderne tehnike,

(2)

identifikovanja opreme koja se još može revitalizovati,

(3)

izrade tehničkih zahteva za svaku proizvodnu liniju,

(4)

uspostavljanja saradnje sa partnerima specijalizovani za revitalizaciju 

mašina i opreme,
(5)

organizovanja i učestvovanje u izradi nulte serije proizvoda na 

revitalizovanoj opremi,
(6)

izvršenja izmena nad tehničko-tehnološkim sistemima, koje se izvode iz 

sledećih razloga:

-

primene međunarodnih standarda, pravilnika i propisa,

-

tržišnih zahteva kao što su, poboljšanje kvaliteta, dizajna, i 

povećanje konkurentske pozicije proizvoda na tržištu,
-

smanjenje troškova proizvoda promenom njegove 

konstrukcije (npr. promenom vrste materijala),
-

smanjenja troškova i cene postojećih tehnoloških procesa,

-

povećanja   tehnološkog   nivoa   unapređenjem   tehnološkog 

procesa,   otklanjanje   greški   na   ulazu   u   tehnološki   proces,   u   toku   trajanja 
tehnološkog procesa i na izlazu iz procesa, na kraju tehnološkog procesa i dr.

Aktuelni zahtevi 

savremene tehnologije

 su:

2)

fleksibilnost,

3)

visok kvalitet,

4)

niske cene i

5)

tačno na vreme (just-in-time).

Pod  

fleksibilnim

  tehnološkim   sistemima   podrazumeva   se   oprema   – 

sredstva za rad koji su povezani upravljačkim sistemima kao i sistemom za 
tok materijala u cilju ostvarenja automatske proizvodnje delova.

Osnovne karakteristike ovih sistema su:

a)

sposobnost promena redosleda operacija pomoću upravljačkih 

programa,
b)

proizvodnja različitih proizvoda malih serija,

c)

velike investicije, naročito u slučaju promene asortimana proizvodnje,

d)

manja produktivnost u odnosu na krutu automatizaciju i dr.

Sama koncepcija savremene tehnike i tehnologije je koncipirana tako, 

da tokom njene primene uvek se obezbeđuju poboljšanja koja se konkretno

129

Strategijski menadžment

mogu ostvariti kroz plansko predviđanje najvažnijih aktivnosti, i to:

1)

projektovati savremene tehnološke procese sa povećanom 

fleksibilnošću,
2)

postići optimalni stepen fleksibilnosti,

3)

motivisanost projektanata usmeriti ka tržištu i ekonomskim 

efektima tog plana,
4)

povećati odgovornost projektanata prilikom projektovanja i 

uspostavljanja optimalnih nivoa fleksibilnosti tehnoloških procesa (opreme, 
sistema) i dr.

6.1 REINŽENJERING METODE STRATEGIJSKOG RASTA 

INDUSTRIJSKIH PREDUZEĆA

Industrijske   kompanije   su   na   globalnom   nivou   poslovanja   izložene 

stalnim procesima strategijskih promena. Procesi promena treba da počinju 
pri svakodnevnom radu, pri organizaciji i pogonskoj izradi, strategijskom 
planiranju promena na nivou celokupnog preduzeća. Ipak, sama promena 
formalno, za efikasnu strategiju nije dovoljna.

Ukoliko   sprovođenje   promena   vode   ka   prihvatljivim   i   stabilnim 

poboljšanjima   nastaće   dugoročan   uspeh   preduzeća,   pa   će   kao   motor   za 
motivaciju zaposlenih voditi ka postizanju novih ciljeva.

Preduzeća danas moraju stalno da se prilagođavaju okruženju, odnosno 

novoj političkoj, tehničkoj, socijalnoj ili ekonomskoj klimi.

Preduzeća   moraju   da   se   menjaju   da  bi   pratila  sve   promene   uslova  na 

tržištu. Danas, kupci zahtevaju visok nivo kvaliteta proizvoda, više vrednosti 
za svoj novac i kraće vreme trgovine.

Menadžment treba stalno da ima na umu, da je u procesu strategijskih 

promena   koje   se   sprovode   reinženjering   metodama   i   tehnikama   rezultat 
planiranih aktivnosti, koje treba stalno poboljšavati, izvršavati, kontrolisati i 
korigovati.

Reinženjering je pokretačka snaga koja pomaže firmama, poslovnim i 

proizvodnim organizacijama da ostvare uspeh.

130

Strategijski menadžment

To je trenutno najšire prihvaćen sinonim za novu tehnološku revoluciju 

koja   se   odigrava   pod   uticajem   informacionih   tehnologija,   usredsređen   na 
transformaciju stanja postojeće proizvodnje

.

Glavni   cilj   reinženjeringa   proizvodnih   i   poslovnih   sistema   čiji   je 

smanjenje   troškova   proizvodnje,   usluge,   proizvoda,   poboljšanje   kvaliteta, 
povećanje   asortimana   i   obima   proizvodnje,   poveć   anje   efikasnosti 
poslovanja, brzine rada, tačnosti, povećanje konkurentnosti i sl.

U   startu   se   vrši   parcijalno   poboljšanje   i   racionalizacija   postojeće 

tehnologije i tehnoloških procesa.

Ukoliko to nije pokazalo zadovoljavajuće i očekivane rezultate uvode se 

nove tehnologije, a tek ako i te nove tehnologije ne doprinesu u dovoljnoj 
meri   poboljšanju   tržišne   pozicije   proizvodnog   sistema,   pristupa   se 
fundamentalnim,   radikalnim,   čak   ''dramatičnim''   promenama   odnosno, 
redizajnu proizvodnih i poslovnih procesa.

Nije moguće uvek oslanjanje na sopstvene resurse, već treba računati i na 

dodatne 

investicije

.

Ako analize pokažu da treba pristupiti primeni ove tehnike, onda to treba 

realizovati energično, sveobuhvatno i bez straha, jer će tada i rezultati biti 
adekvatni   kako   za   organizaciju   u   kojoj   se   on   sprovodi   tj.   u   internom 
okruženju, tako i za njeno eksterno – spoljašnje okruženje (kupce, akcionare, 
poslovne partnere i druge stejkholdere).

Znač ajno je da pri nameri menadžmenta da izvrši implementaciju ovih 

tehnika kod postojećih proizvodnih i poslovnih sistema, treba obavezno da 
prouči postojeću i buduću produktivnost izraženu u robnom i u vrednosnom 
obliku pre donošenja bilo kakvih odluka za promene.

Sa aspekta podizanja nivoa kvaliteta poslovanja menadžmenta industrijskih 

preduzeća i ispunjavanje 

strateških ciljeva, namera i izbora

 datih promena, 

nove tehnike pomažu da se u kontekstu uspeha menadžmenta 

misli

šire.

132

Strategijski menadžment

6.1.1 Strategija razvoja poslovanja samoocenjivanjem kao značajnom

tehnikom reinženjeringa

Samoocenjivanje  

(Self -assessment)

  je proces koji organizacija treba da 

sprovodi radi određivanja svoje pozicije na tržištu.

Samoocenjivanje je procena ili određivanje značajnosti, važnosti i vrednosti 
sopstvene   organizacije.   Ova   tehnika   je   uspešna   ukoliko   se   realizuje   sa 
aspekta   obučenosti   osoblja,   njihove   nepristrasnosti   i   kriterijuma   koji   će 
primenjivati.

Zato je neophodno imati stručnjake koji se stalno obučavaju i znaju da 

upoređuju   svoje   kriterijume   sa   drugima,   da   izrađuju   potrebne   sopstvene 
upitnike za analize i procene stanja poslovanja.

U svetu postoje 

upitnici

 koji se sprovode na nacionalnom nivou, prema 

određenim šemama.

Dobijeni rezultati i ocene predstavljaju polaznu osnovu za preduzimanje 

korektivnih i preventivnih mera od strane rukovodstva.

Neke   kompanije   zahtevaju   od   svojih   organizacionih   jedinica   da   se 

samoocenjivanje   sprovodi   na   godišnjem   nivou,   prema   standardizovanim 
internim   dokumentima   i   modelima   (postupcima   i   uspostavljenim 
kriterijumima prihvatljivosti).

Po   pravilu   samoocenjivanje   se   predviđa   za   funkcije   rukovođenja, 

strateško   planiranje,   odnose   prema   kupcu/korisnicima,   ljudske   resurse, 
upravljanje procesom, upravljanje tehnologijom, upravljanje zaštitom životne 
sredine,   upravljanje   informacijama   i   za   ostvarene  

poslovne   rezultate

  kao 

značajne kategorije nagrada kvaliteta (Loveday,1998).

Shodno tome, može se reći da je:

-

samoocenjivanje značajno sredstvo za merenje i procenu poslovnog 

učinka u celoj kompaniji, u odnosu na niz kriterijuma koje treba zadovoljiti 
prilikom konkurisanja za nagrade kvaliteta (japansku, američku, evropsku ili 
našu nagradu ''Oskar kvaliteta'')

-

samoocenjivanje   -   provera   koja   služi   timovima   za   poboljšanje 

procesa.   Ove   provere   kompanije   koriste   kao   osnovu   za   sveobuhvatna   i 
efektivna poređenja u okviru benčmarkinga i kao osnova za poboljšanje učinka 
poslovnog procesa.

133

Strategijski menadžment

Sledeći korak odnosio se na prenošenje tih ciljeva na niže nivoe, odnosno 

timove  koji  treba  da   učestvuju   u   istraživanju   i   saznanju   ko   su   kupci,   na 
uspostavljanju komunikacija sa kupcima i dobijanja povratnih informacija od 
njih, i najzad u merenju ostvarenog zadovoljstva kupaca.

6.1.2 Značaj timova u procesu reinženjeringa

Timovi (Teams) predstavljaju pokretačku snagu svake organizacije. Da bi 

se unapredio bilo koji proces ili rad u ovoj tehnici, neophodno je uključiti tim 
stručnjaka različitih profesionalnosti. Za visoku efikasnost tima, neophodno 
je da tim bude motivisan, obučen, da mu je jasan cilj, da ima obezbeđena 
sredstva, da je kreativan i inovativan.

Sposoban tim može da dovede firmu na visoku poziciju konkurentnosti 

(Aston,1998).

Smisao   timova   je   participacija   zaposlenih   u   ostvarivanju   kontinualnog 

poboljšanja   procesa   postupkom   reinženjeringa   da   bi   se   dostigla 
organizaciona efikasnost.  Timski  rad  je sredstvo  kojim  preduzeće  postaje 
bolje, brže i sigurnije. To je ono što konkurencija želi da dostigne(Collins, 
1994).

6.1.3

.

Zašto benčmarking proces?

Benčmarking   (

Benchmarking

)   je   tehnika   modeliranja   i   poboljšanja 

poslovnih procesa koja se danas veoma široko primenjuje u praksi, kako bi 
se unapredila produktivnost i ostvarila konkurentska prednost.

Polazi se od činjenice da reinženjering proizvodnje ili poslovanja započ 

inje uspostavljanjem modela realnog sveta, i da je u tim slučajevima jedan od 
mogućih   načina   da   se   unapredi   poslovanje   i   upoznavanje   sa   ''najboljom 
praksom'' koja postoji u određenoj delatnosti u tom trenutku.

Ključna uloga ove tehnike u poslovnom reinženjeringu je: da omogući 

preduzeću   da   dođe   do   kreativnih   rešenja   za   redizajn   svojih   procesa   i   da 
ostvari visok kvalitet poboljšanja i performansi.

Primena   benčmarkinga   je   od   posebnog   značaja   ukoliko   se   preduzeća 

neprekidno   prilagođavaju   ciljevima,   aktivnostima   i   organizaciji   promena 
koje se javljaju kod kupaca.

135

Strategijski menadžment

Ovaj proces prilagođavanja se može ostvariti kontinualnim poređenjem 

proizvoda,   usluga   i   konkretne   prakse   sopstvene   kompanije   sa   najjačim 
konkurentom   ili   sa   kompanijama   koje   se   smatraju   liderima   u   toj   vrsti 
delatnosti (Doumeingts, 1997).

Benčmarking   ili   poboljšanje   -   poređenjem   sa   najboljima   u   klasi   je 

menadžerski alat 

koji služi za definisanje ostvarenih ciljeva promena.

Predstavlja   kontinualno   ocenjivanje   ciljeva   poslovanja   i   poređenja   sa 

''najboljima   u   klasi''   ili   sa   standardom,   zasnovanim   na   merljivim 
karakteristikama.

Benčmarking je usmeren na održavanje ili uspostavljanje konkurentske 

prednosti.

Osnovni cilj je, da se na osnovu iskustva lidera postave referentne tačke i 

zatim, da se pomoću njih ostvaruju iste ili bolje performanse.

Metod benčmarkinga u velikoj meri primenjuje savremeni menadžment 

zbog svoje jednostavnosti i pozitivnih karakteristika.

Prednosti   primene   benč   markinga   su:   prikupljanje   strategijskih, 

menadžerski, organizacionih i drugih tzv. ''tvrdih'' podataka koje je moguće 
porediti,   a   čiji   podaci   potiču   iz   realnog   života,   tj   iz   prakse   najboljih 
kompanija u grani. (Deming, 1993).

Benč marking tehnika ogleda se u aktivnostima 

definisanja, analiziranja i 

merenja sopstvenih procesa. 

Ovim načinom se otkrivaju problemi i slabosti

u 

sopstvenoj organizaciji.

Praksa govori da benčmarking treba posmatrati kao završni korak koji se 

preduzima tek kada kompanija sprovede sve potrebne promene i poboljšanja 
i kada izvrši 

merenje rezultata

 ostvarenih uvođenjem ovih poboljšanja.

Ostvarena vrednost procesa zavisi od rezultata radnih timova. Svaki radni 

tim je usredsređen na poslovni proces.

Benčmarking i timovi su tehnike koje treba zajednički koristiti u cilju 

poboljšanja učinka poslovnog procesa i celokupne organizacije.

136

Strategijski menadžment

1)

kreira i razvija nešto što pravi i prodaje; i

2)

pravi i prodaje nešto što je kreirala i razvila.

Kada organizacija jednom napravi  

model procesa

  i shvati kako procesi 

teku,   tokom   poslovanja   može   da   započne   pojednostavljenje   i   ukidanje 
viškova (inžinjering poslovnog procesa).

Međutim,   od   menadžmenta   poslovanjem   se   zahteva   sposobnost   da   se 

izdvoje prioriteti tj. ključni procesi za konkurentnost.

Drugi prioritet 

modela procesa je što on ustanovljava

vlasnika procesa

, 

odnosno   vlasnika   skupa   repera   benčmarkinga   koji   će   biti   odgovoran   za 
njihovu primenu.

6.1.4 Koji procesi treba da se benčmarkuju?

Kada   se   definiše   model   i   upoznaju   poslovni   procesi   tog   modela   u 

kompaniji, organizacija treba da pronađe najpovoljniji način da izabere gde 
da započne sprovođenje benčmarkinga.

Zato je neophodno stvoriti jasnu sliku poslovnih ciljeva, odnosno shvatiti 

tržište   na   kome   se   nalazi   preduzeće   u   smislu   zahteva   kupaca   i   pritiska 
konkurencije, da li ti ciljevi mogu da se ispune.

Najbolja početna tačka za to je: da se definiše svaki proizvod ili usluga 

koji se nude kupcu kao  

kriterijum za kvalifikovanje porudžbina i dobijanje 

porudžbina 

- koji brzo postaju industrijski standardi.

Međutim, da bi preduzeće dobilo posao, tj. zadovoljilo kupca mora da 

stvori različitost koju će kupac videti kao dodatnu dobit, preko one koju nudi 
konkurencija. To je važan kriterijum za dobijanje porudžbina za poslovanje.

Tokom   vremena   menjaju   se   očekivanja   kupaca   i   mogućnosti 

konkurencije. Ono što danas donosi posao može da postane kvalifikacija za 
sutra,   odnosno   današnji   model   kriterijuma   dobijanja   porudžbine,   postaće 
sutrašnje kvalifikovanje porudžbina.

Pored ovih zahteva treba uključiti i tzv. 

''ključne faktore uspeha'

' koji se 

odnose na rad organizacije interno.

138

Strategijski menadžment

Da   bi   zadovoljila   eksterne   potrebe   na   koje   je   organizacija   fokusirana 

ključni   faktor   uspeha   je:   povoljno   okruženje   i   klima   u   organizaciji   koje 
podstiče inovacije.

Podaci   istraživanja   svetskih   naučnika   govore,   da   je   najuspešnije 

izvođenje   benč   markinga   kada   kompanije   mogu   da   vide   ono   što   rade   u 
potpuno novom svetlu i to da iskoriste za otkrivanje izvora benčmarkinga.

Izvori se pojavljuju kroz razvijanja jasne slike o poslovanju kao skupu 

procesa   koji   omogućavaju   stvarne   aktivnosti.   Uspeh   je   povećanje 
konkurentnosti nakon uvedenih promena.

Kako utvrđeni procesi za benčmarking pomažu da se ostvari konkurentska 

prednost?

Odgovor treba tražiti u  

modeliranju procesa

  poslovanja, koji povećava 

efikasnost   benčmarkinga   tako,   što   ustanovljeni   ključni   faktori   i   povezani 
procesi  doprinose definisanju  performansi  koje povezuju  poslovne  ciljeve 
unutar organizacije.

Tako uređeni procesi mogu se meriti u svim delovima preduzeća.

Efektivne mere koje svi sprovode doprinose da se prati razvoj aktivnosti 

poboljšanja u okviru preduzeća.

Primer jednog industrijskog preduzeća

Primer ilustruje: Kako procesi pomažu u identifikovanju benčmarkinga? 

Prema podacima istraživanja, preduzeće ima teškoće u preraspodeli dnevnih 
poslova u fabrici.

Početni korak za rešavanje nastalih problema bio je: da se prouče primeri 

najbolje prakse u kontroli fabrike i sistemima raspoređivanja.

Nakon modeliranja procesa utvrđeno je da problemi leže u  

procesu za 

upravljanje porudžbinom

. Kada dođu porudžbine od kupaca do pogona 

koje obično kasne po dve do tri nedelje, znak je da sve treba da se ponovo 
raspoređuje da bi se što više skratili rokovi.

Praksa pokazuje da konkurentska prednost vođena  

procesima

  je mnogo 

teža za kopiranje nego ona vođena proizvodom.

139

Strategijski menadžment

Ključno pitanje je: Koju snagu sopstvenog preduzeća kupci najviše 

cene?



Da li je potrebno, i da li je moguće upoređivati proizvodnju? Ključno 

pitanje je: Gde se nalaze problemi? Gde nastaju deficiti?



Izvesti ciljeve, npr. skratiti vremena isporuke. Sačiniti spisak prioriteta.



Uspostaviti   benčmarking   proceduru:   definisati   šta   se   želi   da   se 

benčmarkinguje (postupak, proces, proizvod, strategiju). Definisati kako na 
najefikasniji način sprovesti benčmarking (interno - u odnosu na konkurenciju, 
funkcionalno) i predstaviti benčmarking projektnom timu kao i odgovornost i 
zadatke.

2. Sprovodi se interna analiza



Sprovodi   se   analiza   radi   postavljanja   benčmarkinga   u   proizvodnim 

procesima. Definiše se  

ko

  šta radi,  

kako

  i  

zašto

, u  

kom vremenu

  i  

sa

kojim 

rezultatima?



Definiše se tržište na koje se odnosi benčmarking. Definišu se merne 

veličine   (npr.   utvrđivanje   troškova   izrade   po   jedinici,   troškovi   na   promet, 
reklamaciona kvota i roba na zalihama).



Razvija se katalog pitanja koji služi kao osnova za upoređenje sa 

benčmarking partnerom.

3.

Sprovodi se upoređivanje



Izabrati odgovarajućeg partnera. Definisati koja preduzeća iz koje 

branše raspolažu sa željenom kompetencijom? Utvrditi da li se mogu dobiti u 
datim   okolnostima   anonimni   podaci   od   onih   preduzeća   koja   su   najbolja   u 
praksi?



Razvijen katalog pitanja uporediti sa benčmarking partnerom



Podatke benčmarking partnera shvatiti po mogućstvu kao 

predispitivanje



Uporediti podatke sa podacima sopstvenog preduzeća:

141

Strategijski menadžment

-

Analizirati uzroke za opadajuće rezultate.

-

Utvrditi da li se mogu isključiti merne greške.

-

Utvrditi da li su procesi koji se upoređuju identični, kako se ne bi 

upoređivale procesi koji nisu istovetni.
-

Utvrditi postoji li stvarni deficit sopstvene snage.

20

4. Mere za poboljšanje



Mere  za  poboljšanje utvrditi  iz određenih  deficita snage  iz ciljeva 

sopstvenog preduzeća i utvrditi prioritete. To sprovesti kao prave mere sa 
najvećim dejstvom.



Napraviti plan akcije, šta treba, šta se može i kako proceniti?(Važno 

je pri tome znati da ne treba kopirati najbolje praktične postupke benčmark 
partnera, već ih treba optimizirati, odnosno to znači ne prenositi proizvod već 
preneti cilj



Utvrditi zadatke i odgovornost: 

ko

, 

šta

 i 

do kada

 treba da uradi? 

Definisati granice kako bi time brzo uočio uspeh u prometu.

5. Transfer i kontrola benčmarkinga

Preispitati primenu mera tako da se utvrdi:

1. Da li su granice utvrđene i da li su dostignuti ciljevi?
2. Da li je povećan uspeh?
3. Da li su poboljšanja ekonomična?



Uvesti dalje prateće mere u izradi i kvalifikaciji

Posle sprovođenja mera poboljšanja na benčmarkingu (upoređenja na 
tržištu), rezultate još jednom uporediti sa nekim partnerom.

Pri tome utvrditi:

1. Mogu li se oni zaista njemu preneti?
2. Inicirati novi benčmarking projekat sa novim partnerom.
3. Planirati dugoročni cilj:

20

Živanović, N., Lukić, S. (2009), Reinženjering, Panevropski Univerzitet, APEIRON, 

Banja Luka, Republika Srpska, BiH, str. 99

142

Strategijski menadžment

DEO VII

7. KORPORATIVNA STRATEGIJA

Korporativne strategije danas imaju veliki značaj za globalno tržište.

Jedan   od  

značajnih   elemenata

  za   funkcionisanje   strategijskog 

menadžmenta  u  

KORPORACIJAMA

  je:  definisanje  

strategijskih  nivoa 

poslovanja.

U osnovi  

strategijski nivoi

  predstavljaju organizacijske nivoe na kojima 

treba da se donese dobra formula strategije i da se donese odluka o primeni 
te strategije. Nivoi u praksi su najčešće određeni kao:

1.

funkcionalne strategije,

2.

poslovne strategije i

3.

korporativne strategije

21

.

I - RAZVOJ FUNKCIONALNIH STRATEGIJA

Razvoj funkcionalnih strategija je od velikog značaja i sprovodi se kroz 

sve funkcije preduzeća.

Formulisanje strategija se sprovodi procesom koji inkorporira planove i 

odluke koje se donose u toku procesa, a koje treba da omoguće sve potrebne 
resurse za realizaciju ciljeva preduzeća.

Zato   su   neophodna   menadžerska   i   organizacijska   sredstva   kako   bi   se 

ostvarili strategijski ciljevi, poslovna politika i tržišna konkurentnost.

Kad je reč o  

funkcionalnim strategijama

  one se baziraju na realizaciji 

visokog kvaliteta poslovanja funkcija u preduzeću, ostvarivanjem njihovih 
interesa kroz efikasnu realizaciju svih aktivnosti.

21

Stefanović, Ž., (1999)., Menadžment, Ekonomski fakultet Univerziteta u Kragujevcu, 

Kragujevac, str. 161

144

Strategijski menadžment

Jedno   preduzeće   ima   funkcije:   nabavke,   tehnike   i   tehnologije, 

marketinga, ljudskih kadrova, proizvodnje, prodaje, informatike, prodaje i dr. 
U   datim   funkcijama  

funkcionalna   strategija

  je   od   velikog   značaja,   jer 

definiše mesto, ulogu i zadatak  

svih funkcija

  kao bi se ostvario postavljeni 

cilj preduzeća u celini.

Tako   se   u   velikoj   meri   ostvaruju   realizovani   zadaci   i   ciljevi   svih 

poslovnih jedinica u okviru datog sistema.

Pred menadžment se postavljaju važni zadaci:

1.

Na koji način treba da se ostvare kratkoročni ciljevi?

2.

Kojim sredstvima se ti ciljevi mogu ostvariti?

3.

Koja efikasnost se može postići?

Kod funkcionalnih strategija od posebnog je značaja  

koordinacija

  koja 

čini   osnovno   sredstvo   za   povezivanje   i   usmeravanje   svih   funkcionalnih 
područja, koji mogu biti različiti kao i njihovi strateški ciljevi i aktivnosti za 
realizaciju.

Svi strateški ciljevi se najč ešće nalaze na istim organizacijskim nivoima, 

imaju različite sadržaje, različitu odgovornost i prioritete rešavanja poslova.

Najvažniji cilj date strategije je: unapređivanje međufunkcionalnih odnosa 

i konstruktivnih međuljudskih planova i akcija, kako bi se efikasno ostvarili 
poslovni zadaci preduzeća.

Važna   karakteristika   funkcionalne   strategije   je   prenošenje   obaveza   i 

odgovornosti na najniže organizacijske nivoe, gde menadžeri i zaposleni na 
tim   nivoima   mogu   da   učestvuju   u   donošenju   odluka   kod   definisanja   i 
sprovođenja   funkcionalne   strategije.   Menadžeri   su   odgovorni   za   efikasno 
implementiranje ove strategije.

Razvoj   funkcionalne   strategije   je   važan   proces   koji   se   ostvaruje   u 

funkcijama   marketinga,   proizvodnje,   finansijama   i   ostalim   podsistemima 
jedne organizacije. Svaka od ovih poslovnih jedinica treba da izgradi za sebe 
nejefikasniju strategiju kako bi uspeh celokupne organizacije bio što veći.

U   praksi,  

operativna   strategija

  je   važna   koliko   i   organizacijska 

strategija. Operativna strategija definiše lokaciju za delovanje. Ona integriše 
marketing i finansijsku strategiju.

145

Strategijski menadžment

Koji  

nivo

  je   menadžment   u   mogućnosti   da   ostvari   u   preduzeću   kod 

tehnološke   i   organizacijske   povezanosti,   je   relevantna   kategorija   za 
određivanje karaktera i potrebnog sadržaja poslovnih strategija.

Praksa razvijenih kompanija pokazuje, da je neophodna efikasnost kod 

samostalnog   nastupanja   pojedinih   delova   poslovnih   sistema   u   donošenju 
odluka kod sopstvenog razvijanja radnih i organizacijskih zadataka.

Cilj je, da se intenzivira sopstveni program razvoja gde bi razlike u tim 

programima   i   sopstvenim   interesima   u   odnosu   na   druge   organizacijske   i 
poslovne celine bile determinisane posebnim strategijskim odlukama.

Takav strategijski plan ima inovativnu dimenziju kad su u pitanju novi 

poslovi i ulazak u te poslove u cilju širenja na nova tržišta, razvijanje novih 
metoda, tehnika i tehnologija, kompetentnih za ostvarivanje visokog nivoa 
kvaliteta poslova, procesa, poslovnih strategija, proizvoda i usluga.

To   dozvoljava   širenje   ka   novim   delatnostima   koje   su   izvan   okvira 

postojeće delatnosti.

III KORPORATIVNE STRATEGIJE

Korporativne   strategije   se   odnose   na   sprovođenje   sopstvenih   interesa 

preduzeća i njegovih mogućnosti da te interese realizuje na tržištu. Sprovodi 
se na nivou top menadžmenta.

Predstavlja   najviši   nivo   strategije   i   shodno   tome,   zahteva   da   razvojni 

parametri budu ostvarivani kroz tačno definisanje poslova koje preduzeće 
treba da sprovodi, odnosno da se tačno zna:

1. Koji su to poslovi?
2. Koji su to ciljevi?
3. Koja su očekivanja od ovih poslova?
4. Kako se determinišu proizvodni resursi?

Razvoj korporativnih strategija prema P. Draker-u je u funkciji odluka 

koje   determinišu   sledeća   područja:   inovacije,   menadžerske   performanse, 
finansijski resursi, ekonomske komponente, društvena odgovornost, pristupi i 
stavovi zaposlenih i dr.

147

Strategijski menadžment

7.1 FAKTORI RAZVOJA KORPORACIJSKOG STRATEGIJSKOG 

NIVOA

Razvijanje   strategije   na  

korporativnom   nivou

  je   važan   posao   koji 

formuliše top menadžment za celokupnu organizaciju.

Najvažniji zadatak je: definisati kojim poslom treba se baviti?

Menadžeri   analiziraju   snage   i   slabosti   kompanije,   šanse   i   opasnosti   iz 

okruženja (SWOT analiza).

Donošenje odluka o potrebnom uvođenju novih promena korporacijskog 

restrukturiranja,   znači   prihvatanje   cilja   ispunjavanja   obaveza   prema 
akcionarima i zadovoljavanja drugih potreba - stejkholdera.

U

praksi poslovno proizvodnih preduzeća najčešće se restrukturiranje 

izvodi kroz sledeće procese:

(1) Organizacione,
(2) Funkcionalne i
(3) Portfolio fundamentalne promene.

U   okviru   datih   procesa   važno   je   donositi   efikasne   odluke   i   transakcije 

interno i eksterno, a koje se odnose na promenu pristupa rada organizacije.

O

rganizaciona   revitalizacija

  ili   redizajn   se   odnosi   na   fundamentalne 

promene organizacionog rada ili reinženjeringa na korporativnom nivou ili 
na nivou poslovnih jedinica.

Finansijska revitalizacija  

podrazumeva optimizaciju troškova i svođenje 

na ekonomske mere ukupnog kapitala ili profita.

148

Strategijski menadžment

Ukoliko se u menadžmentu korporacije donese odluka da se sprovodi 

strategija optimizacije poslovanja (

sa niskim troškovima), tada je u pitanju 

uvođenje   tehnika   poboljšanja   procesa   kroz   redizajn,   restrukturiranje   i 
uvođenje značajnih promena u poslovanje, u cilju veće likvidnosti poslovanja 
preduzeća.

7.1.2 Korporativne kulture

Forma   i   sadržina   internog   okruženja   je   pored   tehnike,   tehnologije, 

organizacijske klime i dr. strukturirana od korporativne kulture.

Korporativna   kultura   predstavlja   značajan   faktor   za   konkurentsku 

porednost.   Time   se   definišu   strategije   kompanije   i   potrebe   eksternog 
okruženja.

Osiguranje uspešnog biznisa se ostvaruje na bazi:

Adaptivne korporativne kulture.

Menadžeri su usredsređeni na upravljanje procesima i zaposlenima unutar 

organizacije.

Postoje u praksi i neadaptivne kulture gde su menadžeri nedovoljno hrabri 

na preuzimanje rizika i promena.

Prema I. Ansoff- u uspešne korporacijske kulture kreiraju nove informacije 

i nova spoznaja za planiranim promenama.

Ovaj   naučnik   ističe   da   korporativna   kultura   prestavlja   skup   ubeđenja   i 

sistem vrednosti zaposlenih. Od njene jačine zavisi ponašanje svih članova 
organizacije.

Osnovna uloga menadžmenta preduzeća je stvaranje jake organizacijske 

kulture i to svojim primerom ponašanja, autoritetom i uticajem. Kako bi se 
ostvarili organizacioni ciljevi.

Korporativna kultura treba da se stalno razvija i da se prilagođava tržištu. 

Važno   je   ostvariti   interakciju   sa   svim   organizacionim   aktivnostima: 
planiranjem,   strategijskim   menadžmentom,   istraživanjem   i   razvojem, 
organizovanjem,   liderstvom,   proizvodnjom,   kontrolisanjem   procesa, 
kvaliteta i dr.

150

Strategijski menadžment

7.1.3 Strategija širenja kapaciteta u korporaciji

Odluka   menadžmenta   o   proširivanju   postojećih   kapaciteta   je   jedna   od 

najznačajnijih odluka sa kojima se korporacije suočavaju.

Dodavanje kapaciteta može da definiše odluku o utvrđivanju poslova, robe 

sa kojom preduzeće želi da posluje.

23

Za utvrđivanje potrebnog kapaciteta neophodan je dugačak period i velika 

uključenost svih resursa korporacije na osnovu očekivanja koja zadiru daleko 
u budućnost.

Postavlja se pitanje:

Koji su budući zahtevi i
Kakvo je ponašanje konkurenata?

Važno je da se prati konkurencija koja će takođe dodavati kapacitete, kao 
esencijalnu procenu.

Poslovi širenja kapaciteta uključuju probleme kontrole proizvoda i usluga 

na   tržištu,   gde   se   ostvaruje   koncepcija   očekivanih   promena,   odnosno 
međusobne zavisnosti firmi.

Strateško pitanje širenja kapaciteta je: kako dodati kapacitet na postojeće 

objekte da se poboljša pozicija na tržištu a da se izbegne nagomilavanje 
kapaciteta.

Prevelika izgradnja je problem, na primer kod (industrije-papira, prevoza 

gvožđa, aluminijuma, mnoge poslove vezane za hemiju i dr.)

Koji su značajni elementi odluke o širenju kapaciteta?

U finansijskom smislu mehanizam donošenja odluke o širenju kapaciteta 

zasniva se na budućoj gotovini koja treba da rezultira iz novog kapaciteta,

23

 Porter, E.M., (1980).

Competitive strategy

, New York, pp. 217

151

Strategijski menadžment

Odluka o tome koliko kapaciteta dodati vezana je za konkurente, šta oni 

rade u tome.

Zato je važno da svaka pojedinačna opcija mora posebno da se analizira u 

vezi sa ponašanjem konkurenta.

Naredni korak je utvrđivanje troškova na ulazu i definisanje buduće 

tehnologije.

Nadalje se sprovodi prognoza:

1) uvećanja cena na nov kapacitet kao predmet nesigurnosti,
2) kako će i kada svaki od konkurenata da doda kapacitet,
3) konkurentsko ponašanje,
4) ko će biti lider na tržištu,
5) kako će se rešavati aktivnosti i dr.

U suštini, oblikovanje širenja kapaciteta je kompleksno i treba da uključi 

veliki broj proračuna.

Model ekspanzije kapaciteta u industriji otkriva da korporacije preuzimaju 

rizik   u   pogledu   gotovine,   strategijskog   ponašanja   prema   tom   udelu   u 
industriji.

Problem može da nastane kada preveliki broj firmi preduzme pravo preč 

eg otkupa i nagomila kapacitet, što dovodi do ometanja rada jedna drugoj i 
ometanja jačanja postojeće snage, odnosno dovodi se do pogrešne procene.

Kako   praksa   pokazuje   nastala   ovakva   situacija   je   glavni   uzrok 

nagomilavanja industrijskog kapaciteta.

Uzroci nagomilavanja kapitala

Uzroci nagomilavanja izgradnje u industriji, u robnom poslovanju, i sl.

može se moglo podeliti u dve kategorije.

I-Tehnološki problem

Dodavanje kapaciteta je u ogromnom obimu, što vodi do preteranog 

povećanja kapaciteta.

153

Strategijski menadžment

II - Izražajno učenje

Ovaj faktor utiče više od predviđanja ponašanja, jer firme sa najveć im 

kapacitetom,   ili   ona   koja   ga   je   najmanje   dodala,   imać   e   prednost   u 
troškovima, tako što će stalno da vrši pritisak na sve firme da dejstvuju brzo i 
agresivno.

III - Dugoročno dodavanje kapaciteta

Dugoročno dodavanje kapaciteta su odluke koje se zasnivaju na ponašanju 
konkurencije daleko u budućnosti.

IV - Promene u proizvodnoj tehnologiji

Promene u proizvodnoj tehnologiji u suštini treba da privlače investicije u 

nove tehnologije, dok stara postrojenja ostaju da rade i dalje.
Ukoliko postoji više barijera za izlazak starih objekata izvan pogona to je sve 
sigurnije da će oni teško da se sklone sa tržišta na regularan način.

Poslovni primer

U jednoj hemijskoj industriji postoji promena u sirovini sa prirodnog gasa 

na naftu. Kada dođe do promene sa nafte na gasna postrojenja za očekivati je 
da dođe do velikog viška u kapacitetu, koji će se polako smanjiti kada cene 
gasa porastu i kada se ovakva postrojenja ugase.

1. Integrisani konkurenti

U  strategijskom  menadžmentu  se daje  velika pažnja širenju  kapaciteta 

preko integrisanih konkurenata. U tom slučaju se konkurenti integrišu zbog 
opadanja poslovanja, i zbog porasta pritisaka za prekomernom izgradnjom 
mogu da rastu, jer svaka firma želi da obezbedi snabdevanje da bi sprečila 
opadanje poslovanja.

Faktičko stanje govori da ako firma ima nedovoljno kapaciteta neće samo 

izgubiti udeo na tržištu već, mogući profit (ili napraviće se veće rizike od 
gubitka inputa od strane dobavljača).

Na osnovu strategije povezivanja konkurenata je veoma važno osigurati 

dovoljan kapacitet, čak i onda kada postoji nesigurnost u pogledu budućih 
zahteva tržišta.
154

Strategijski menadžment

Koje su opcije za uspešno rešavanje tehnoloških promena?

Firme koje su proizvodno orijentisane imaju rešenje u vidu:

1. Da snize troškove proizvodima, uslugama ili celokupnim procesima, ili da 
uvedu tehnološke promene.

2. Da se zadržava kvalitetni proizvod, a ne snižavati troškove.

Cilj   uvođenja   tehnoloških   promena   u   industriji   je   da   se   omogući 

fleksibilnost   preduzeća,   odnosno   da   se   sprovode   relativno   brzo   promene 
proizvodnih programa i proizvoda, zatim obima proizvodnje, itd.

Porter tehnološke strategije analizira, proučava i primenjuje u praksi kroz 

traženje odgovora na sledeća pitanja:

1. Prema stanju poslovanja na tržištu, koje tehnologije treba razvijati?
2. Da li težiti da se ostvari tehnološko vođstvo?
3. Uloga prodaje tehnologije (davanje licence).
4. Kada je trenutak za nabavku novih tehnologija?

Visoke tehnologije zahtevaju veliko učešće inženjera, programera, planera, 

projektanata i drugih naučno istraživačkih kadrova.

Poslovni primer

Implementacija razvojnih tehnika na 

strategijske promene u maloj privredi

Razvoj   male   privrede   na   globalnom   nivou,   treba   da   se   odvija   u 

kontinuitetu   stalnim   praćenjem   svetskih   trendova   i   dostignuća   u   tom 
domenu.   Naš   region   karakteriše   nedovoljno   brz   razvoj   malih   i   srednjih 
preduzeća.

U budućem periodu treba obezbediti siguran put razvoja male privrede 

novim strategijskim promenama i savremenim tehnikama razvoja.

Novi procesi poslovanja na tržištu malih i srednjih preduzeća zahtevaju 

nove tehnike koje se inkorporiraju u planske odluke firme, a koja u suštini 
treba da definiše najznačajnije strateške ciljeve.
156

Strategijski menadžment

Poslovnom   politikom   se   određuju   principi   ponašanja   u   okviru   jednog 

preduzeća i konkretizuju se instrumenti 

mere, metode, tehnike, tehnologije

, 

organizovanje posla 

i dr.

Sama   konkretizacija   implementacije   i   razvoja   tih   instrumenata   za 

preduzetničke   aktivnosti   su   od   bitnog   značaja,   odnosno   prevashodno   se 
koriste za ispunjavanje osnovnih ciljeva preduzeća.

Na primeru svetskih razvijenih korporacija i kompanija, implementacija i 

poboljšanje procesa  

u malim i srednjim preduzećima uspešno se sprovodi 

novim organizacionim tehnikama, ekonomskim, tehnikama razvoja sistema 
kvaliteta TQM i tehnikom reinženjeringa kao ključnom karakteristikom za 
ekonomske uslove razvoja jednog privrednog ambijenta.

Kod sprovođenje 

Reinženjeringa poslovnog procesa

24

 u maloj privredi

, 

poslovnа strаtegijа i tehnika organizovanja novih procesa, kod uprаvljаnjа 
tim   procesima   treba   se   fokusirati   nа   аnаlizi   i   projektovаnju   tokova 
poboljšanja   procesa   unutаr   poslovno   proizvodnih   orgаnizаcija.   (Hammer, 
1995)

Primena reinženjeringa poslovnih procesa ima zа cilj, dа se reše problemi 

u ključnim procesima u malim orgаnizаcijаmа . To govori, da je suština 
preduzetničkog   uspeha   u   ovom   poslu   u   fundаmentаlnom   preispitivanju 
načina   poboljšаnja  kvaliteta   proizvoda  i   usluga,   u   cilju   ispunjavanja  svih 
zahteva kupaca.

Sa ekonomskog i tehnološkog aspekta cilj je: da se u kontinuitetu uvedu i 

održavaju operаtivni i ekonomični troškovi.

Suština je, da se strateški preduzeće usmerava ka cilju, koji će u svakom 

momentu   moći   da   obezbedi  

lidersku

  poziciju   na   tržištu   svetske   klаse 

kvaliteta proizvoda i usluga.

Strategija razvoja

Prema   istraživanjima,   u

Planiranoj   razvojnoj   strategiji 

preduzetništva  

u   razvijenim   zemljama,   planira   se

proces   poboljšanja 

efikasnosti  

poslovanja   i   dostizanja   zapaženog   mesta   na   tržištu   malih   i 

srednjih preduzeća.

24

Hammer, M., (1995)., Beyond Reengineering, Harper Business, New York, pp. 178

157

Strategijski menadžment

Zašto se implementira Reinženjering u maloj privredi na globalnom 

nivou?

Jedan   od   glаvnih   izаzova   zа   korporativnu   strategiju,   menаdžere   i 

menadžment je da prevaziđu tradicionalni sistem poslovanja odnosno, da u 
praksi preduzetničkih poslova zamene loše procese dobrim procesima, kao i 
dа zamene tradicionalne i neefikasne oblike organizovanog rаdа koji ne dаju 
korisnu   vrednost   rada,   da   koriste   novu   tehniku   i   tehnologiju,   da   koriste 
savremena znanja i know how za аutomаtizаciju i modernizaciju poslova.

Idejа   je,   dа   se   planski   i   objektivno   rаzmotre,   prouče   i   analiziraju  

svi 

proizvodni i poslovni procesi 

koji su u svetu su usvojeni od strаne velikog 

brojа firmi.

Zajednič ka premisa je: da sve teže dа razvijaju konkurentske potencijale, 

a isto tako i da obnove konkurentnost ili da razviju novu šansu kako bi 
potpuno zadovoljili današnje kupce.

Podaci istraživanja naučnika i pragmatičara razvijenih kompanija u svetu u 

oblasti   preduzetništva   govore,   da   je   poenta   da   se   ostvare   menаdžment 
mislioci za prihvаtаnje i razvijаnje reinženjeringa poslovnih procesa, kаo nov 
instrument   zа   postizаnje   uspehа   u   dinаmičnom   konkurentskom   tržištu,   u 
svetu tokom narednih godinа

Poslovni   primer,   pragmatičnog   razvoja   reinženjeringa   govori   (Porter, 

1980), da je od 1993. do danas implementirano čаk 60% kod 500 Fortune 
kompаnijа. Prema podacima, menadžeri su inicirаli reinženjering procese - 
(Business Process Reengineering – BPR), i strateški su postavili plаnove dа 
se i dalje taj proces sprovodi.

Pragmatična   i   naučna   primena   datog   koncepta   znači,   napredak   ka 

prepoznavanju proizvoda i usluga sa ovog područja na inostranom tržištu, što 
doprinosi da se za to prošire prostorne dimenzije.

Konkretno,   razvoj   novih   tehnika   s   jedne   strane   otvara   nove   uspehe   u 

pogledu ekspanzije ponude, a s druge strane, znači pojavu i osvajanje novih 
kupaca.

Činjenica je, da ekonomska globalizacija inicira nove konkurente, pa su 

neretko   menadžeri   za   te   poduhvate   nedovoljno   spremni   da   u   potpunosti 
kvalitetno odgovore na nove izazove.

159

Strategijski menadžment

Mala i srednja preduzeća treba da se brzo ostvare kod veće sposobnosti da 

potisnu   konkurenciju   na   svetskom   tržištu,   da   se   afirmišu   atraktivnim 
proizvodima na današnjem veoma složenom i zahtevnom tržištu, i da stalno 
teže da sačuvaju svoje tržišne pozicije.

Istraživanja pokazuju, da je nova poslovna filozofija poslovanja datim 

tehnikama, kao na primer reinženjering poslovnih procesa za naše prostore 
relativno   nov   fenomen   koji   koncipira   suštinu   kvalitetnih   promena   i   u 
ekonomskom načinu razmišljanja menadžmenta.

Kod   primene   novih   modela   poslovanja   strateški   će,   neočekivano   brzo 

moći   da   se   očekuju   veliki   poslovni   rezultati   i   izazovi   za   dalju   poslovnu 
politiku modernih pristupa.

Pogrešan   je   pristup   u   tim   okvirima   prihvatanje   neproverene   prakse, 

odnosno   teško   će   se   ostvariti   plan   razvoja   ukoliko   firme   danas   svoju 
konkurentnost zasnivaju na brzoj imitaciji tuđih tehnoloških inovacija.

Dešava se, da suprotno postavljena praksa od ispravne, može da dovede 

do uspeha odnosno, da neke prakse uspevaju da brzo dostignu i da ponekad i 
nadmaše nivo početnika i inovatora

25

Činjenica   je,   da   u   regionu   postoje   razlozi   za  

iznalaženje   ključnih 

parametara 

koji determinišu poslovanje malih preduzeća i njihovu težnju ka 

tržišnom ekspanzijom, i to kad su u pitanju:

1)

niske cene rada,

2)

spremnost firmi da veći deo profita investira u znanje, obuku i 

stalno učenje novih tehnika i tehnologija.

Shodno   toj   činjenici   dolazi   se   do   stava   da   se  

ekonomska   realnost 

dramatično   brzo   menja,   i   da   je   to   u   stvari   danas   najveći   izazov   za   sve 
menadžere   i   preduzetnike,   odnosno   za   sve   donosioce   preduzetničkih, 
strategijskih   i   poslovnih   odluka,   kako   korporativnih,   tako   i 
makroekonomskih.

25

Živanović, N. (2002), Reinženjering, Fakultet za preduzetni menadžment, Novi Sad, 

str. 114

160

Strategijski menadžment

Strategija otpočinjanja procesa proizvodnje, odnosno početak pune 

proizvodnje,   uključujući   isporuku   novog   proizvoda   na   tržište   predstavlja 

početak životnog ciklusa rasta i razvoja proizvoda.

Svaki   razvojni   put   svakog   proizvoda   sastoji   od   više   međusobno 

povezanih   faza,   gde   svaka   faza   ima   svoje   proizvodne,   tehnološke, 

organizacijske, pravne, ekonomske i druge karakteristike.

To su sledeće faze:

-

faza uvođenja novog proizvoda u proces proizvodnje;

-

faza rasta;

-

faza sazrevanja;

-

faza opdanja;i

-

faza preporoda.

Faza uvođenja  

novog proizvoda govori da se proizvod pojavljuje na 

tržištu.

Ovu   fazu   karakterišu   visoki   troškovi   proizvodnje   i   prodaje,   sa 

tendencijom porasta efikasnosti.

Faza   rasta  

čini   period   u   kome   naglo   raste   proizvodnja   i   prodaja, 

dolazi do

smanjenja svih troškova i postiže se veoma visoka efikasnost.

Faza zrelosti 

predstavlja maksimalne mogućnosti marketinga prodaje 

proizvoda nakon čega dolazi do opadanja plasmana na tržištima zbog pojave 

konkurencije, koja primenjuje savremene metode i tehnike poslovanja.

Faza opadanja rasta na tržištu 

predstavlja kraj proizvodu ukoliko se ne 

uvedu drastične promene osavremenjavanja proizvodnje i menadžment pristupa.

Faza preporoda  

je očekivana za sve zaposlene. Tu fazu karakterišu 

novi

uslovi  na   tržištu   i  novi   poslovni   procesi,   tehnološki   procesi,   dizajni 

organizacijske strukture, novi izgled proizvoda i dr.

162

Strategijski menadžment

Na   (Slici   13)   su   prikazane   osnovne   karakteristike   firmi   u   okviru 

korporacije,   finansijski   pokazatelji   poslovanja,   marketing   pokazatelji 

uspešnosti poslovanja u datim fazama rasta i razvoja proizvoda i usluga

26

.

Slika 13 Pakazatelji rasta i razvoja proizvoda po fazama

Korporativne marketing strategije u fazama životnog ciklusa proizvoda

Postavljanje dobrog koncepta životnog ciklusa proizvoda na startu 

započinjanja sa proizvodnjom je relevantno za potpuni koncept formulisanja 

marketing strategije.

26

Izvor: Internet

163

Strategijski menadžment

funkcionalna struktura – organizuje se po funkcijama 

proizvodna struktura – organizuje se po proizvodima 

geografska struktura – organizuje se po tržištima

potrošačka struktura–organizuje se prema kupcima i

kombinovana struktura koja se organizuje po svim formama 

prethodnih struktura ili po pojedinim formama.

1.

Od   posebnog   je   značaja   izučavanje   i   primena  

funkcionalne 

organizacijske 

strukture za marketing aktivnosti u marketing sektoru koja se 

primenjuje kod preduzeća koja imaju jednostavan proizvodni program.

To  govori  da se proizvodi  plasiraju  na  jedno  tržište jednim  kanalom 

prodaje (Slika 14)

.

Slika 14. Funkcionalna struktura za organizovanje marketing aktivnosti u 

jednom marketing sektoru

Veliku   primenu   ova   vrsta   organizacijske   strukture   nalazi   kod 

trgovinskih preduzeća, odnosno tamo gde se poslovanje izvodi po principu, 
uzak   asortiman   proizvoda   i   gde   se   omogućava   veće   funkcionalno 
realizovanje marketing aktivnosti.

Odgovornosti i ovlašćenja su preneseni na marketing menadžera na 

najvišem organizacionom nivou.

3.

Sledeći nivo organizacije je 

organizacija po proizvodima koja

 se 

strukturira zavisno od vrsta različitih proizvoda.

165

Strategijski menadžment

To govori da takva preduzeća mogu da plasiraju proizvode na veći broj 

sličnih ili različitih tržišta.

Suština je, da svi proizvodi mogu da se plasiraju na sličnim ili različitim 

nivoima i da koriste iste ili slične nivoe distribucije.

Danas   kompanije   koriste   u   velikoj   meri   datu   vrstu   organizovanosti 

strukture marketing sektora iz razloga, prednosti svakog menadžera da može 
da spozna u potpunosti stanje kretanja sopstvenog proizvoda na tržištu.

3.  Struktura organizacijskih aktivnosti marketinga 

po tržištima

Preduzeća   u   okviru   date   vrste   organizacijske   strukture   plasiraju   svoj 

proizvod na različita tržišta. S tim u vezi proizilazi potreba za formiranjem 
više kanala distribucije.

Primena   date   strukture   je   u   velikoj   meri   zastupljena   kod   trgovinskih 

preduzeća   koja   imaju   dislocirane   poslovne   i   organizacijske   marketing 
jedinice.

Poslovanje se meri uspehom koje ostvaruju poslovne jedinice na tržištu.

Od   posebne   je   važnosti   marketing   strategija   kao   dobra   osnova   za 

menadžere   i   menadžment.   Oni   treba   da   postignu   uspeh   kombinovanjem 
različitih   instrumenata   marketing   mixa   i   da   koordiniraju   sve   potrebne 
aktivnosti koje su vezane za proizvod i tržište.

Primena date forma organizovanja je kod preduzeća koja se baziraju na 

strategiji poslovanja koncipirane ka usmerenju na marketing tržišta i kod 
preduzeća koja svoje poslovne planove sprovode na internacionalnom planu.

Data forma organizovanja prema tržištima u okviru marketing sektora 

odgovara 

malim i srednjim preduzećima

.

Kod ovih preduzeća prodajna aktivnost je organizovana po tržištima, 

dok   ostale   aktivnosti   marketinga   su   uglavnom   centralizovane   u   okvirima 
marketing sektora koji tretira uglavnom sva tržišta na kojima preduzeće želi 
da nastupa.

166

Strategijski menadžment

Takva ponuda dovodi preduzeće do uspeha na tržištu.

Cilj   je,   da   se   postigne   ekonomski   opravdana   proizvodnja   sa   niskim 

troškovima, jer tako će doneti uštedu samom potrošaču, odnosno ostvariće 
povoljne cene za kupce.

Osnovne   karakteristike   kvaliteta   proizvoda   su   estetika,   sastav,   dizajn, 

cene   proizvoda   i   cene   pakovanja,   različit   asortiman,   veliko   interesovanje 
kupaca za proizvod i uslugu, odnosno stvoriti tradicionalno dobar i poznat 
brend.

Tako visokokvalitetni proizvodi koji se deklarišu kao sopstvena marka 

mogu da postanu ˝izvozna šansa˝ u različitim regionalnim i širim tržištima, a 
proizvođači postaju renomirani proizvođači, jer ispunjavaju visoke standarde 
kontrole kvaliteta proizvoda.

Preduzeće   obezbeđuje   kupcima   ostvarenje   svojih   želja,   sigurnosti   u 

kvalitet kupljenog proizvod, kao i poverenje u proizvođača u dugoročnom 
periodu

27

.

7.2.2 Specijalizacija kao osnova razvoja proizvoda ili 

proizvodnog segmenta

Efektivna i efikasna strategija za postizanje natprosečnih rezultata je 

specijalizacija koja se fokusira na manju grupu proizvoda.

Pomoću   specijalizacije   može   da   se   omogući   firmi   sticanje   dobre 

pregovaračke   pozicije   sa   dobavljačima   kroz   obezbeđivanje   značajnog 
obima njihovih proizvoda.

Sprovođenje specijalizacije može dovesti do unapređenja proizvodne 

diferencijacije sa kupcima kao rezultat ekspertize i imidža koji se na taj 
način stiče.

27

Živanović, N., Živanović, V. (2013), Organizacija preduzeća, Fakultet za poslovno 

indusrijski menadžment, Beograd, str. 149

168

Strategijski menadžment

Strategija fokusa omoguć ava firmi da bude bolje informisana o svom 

proizvodnom području. Cilj je, da se potencijalno investira u edukaciju 
potrošača i da se pružaju usluge vezano za to područje.

Jedini   faktor   ograničenja   date   strategije   –   specijalizacije   mogu   da 

budu troškovi ovakve strategije.

Poslovni primer

Proizvodna specijalizacija

Proizvodna   specijalizacija   praćena   povećanjem   dodate   vrednosti   je 

ostvarena   u   kompaniji   Ethan   Allen,   kao   veoma   uspešni   učesnik   na 
američkom tržištu nameštaja.

Oni su se specijalizovali nudeći liniju nameštaja koja kupcu omogućava 

da sam spoji pojedinačne elemente nameštaja u profesionalno dizajniranu 
sobu:

Poslovni slogan je:

’’Mi nudimo ono što sa proizvodom može da se uradi, a ne proizvod 
sam   po   sebi.   Mi   srednjoj   klasi  pružamo   uslugu   koju   samo   bogati 
mogu da priušte’’

28

.

* Specijalizacija u odnosu na vrste kupaca

Fokus je na karakterističnu kategoriju kupaca u grani – na kupce sa 

najmanjim pregovaračkim potencijalom koji kupuju male godišnje količine 
ili koji su mali u apsolutnom smislu.

Firma se može specijalizovati i za kupce koji su moćni da kupuju skupe 

proizvode, i kojima je najpotrebnija dodata vrednost, koju data firma može 
da pruži uz osnovni proizvod i uslugu.

To   govori   da   kako   proizvodna   specijalizacija,   tako   i   potrošačka 

specijalizacija može da ograničiti mogućnosti rasta preduzeća.

Uz to se plasira visoka profitabilnost.

28

Porter.M., 

Competitive strategy

, London, 1980. pp, 207

169

Strategijski menadžment

*Centralizacija  

–   u   mnogim   fragmentisanim   granama   centralizacija 

negativno   deluje   na   ključ   uspeha:   lični   servis,   lokalni   kontakti,   bliska 
kontrola operacija, sposobnost da se reaguje i menja i sl

*Reakcija na nove proizvode

Novi   proizvodi   u   svojoj   ranoj   fazi   mogu   delovati   kao   spas   od 

konkurencije.
Konkurencija je veoma osetljiva na pojavu novih proizvoda na tržištu.

Veliki porast tražnje za kupce koji nisu upoznati sa novim proizvodom, 

cenovna konkurencija može biti skromna i kupci mogu pokazati interes za 
edukaciju i usluge od firme.

Firme   u   fragmetisanoj   industriji   to   primaju   sa   dobrodošlicom, 

investirajući velike svote kako bi odgovorile ovom zahtevu.

Kako proizvod sazreva tražnja za njim opada i nema više prihoda koji bi 

pokrili ove troškove.

Zbog toga postoji rizik od preterane reakcije na novi proizvod i preteranog 

optimizma povodom pojave novog proizvoda.

7.2.3 Uloga strategijskih analiza vertikalne integracije u

korporacijama

29

Pod vertikalnom integracijom treba podrazumevati kombinaciju tehnološki 

različite proizvodnje, distribucije, prodaje i/ili drugih ekonomskih procesa 
unutar jedne firme.

Integracija je specijalan slučaj generalne strateške opcije ulaska u novi 

biznis.

To je odluka firme da upotrebi interne i administrativne transakcije da bi 

zadovoljila svoje ekonomske namene.

Na   primer,   firma   sa   svojom   sopstvenom   prodajom   bi   mogla   da   ima 

nezavisnu prodajnu organizaciju da snabdeva prodajne servise koje zahteva 
tržište.

29

Porter.M., 

Competitive strategy

, London, 1980. pp, 212

171

Strategijski menadžment

Ili firma koja prerađuje sirovine u gotove proizvode može da se udružuje sa 

nezavisnom fabrikom sirovina da je snabdeva.

U

određenim   situacijama   firme   imaju   izazov   pre,   da   preko   svoje 

administracije,   produkcije,   distribucije   ili   funkcije   marketinga   proizvedu 
proizvode ili usluge, nego kroz ugovore sa nezavisnim firmama.

Praksa govori da je tako jeftinije, i da je manje rizično, a lakše je za 

koordinaciju, naročito kada se ove funkcije obavljaju interno.

Vertikalne integracije se fokusiraju na finansijske kalkulacije koje takva 

odluka povlači za sobom.

Posledica toga je  

ušteda u troškovima

  koje nosi integracija i njihovim 

balansiranjem sa potrebnim investicijama.

Suština odluke o vertikalnoj integraciji je analiza troškova i potrebnih 

investicija   da   bi   se   uzela   u   obzir   šira   strategijska   korist   od   integracije, 
nasuprot korišćenju tržišnih transakcija.

Odluka koja je donesena pomaže menadžerima da :

1.

Odrede odgovarajući stepen vertikalne integracije u strateškom 

kontekstu.
2.

Vodi ka strategijskoj integraciji

3.

Nalazi strategijski odgovarajućeg stepena integracije

4.

Balansira troškove

5.

Vidi ekonomske i administrativne koristi

6.

Poveća benefite

7.

Ukaže na korist i troškove

8.

Upozori menadžere na određene zamke

9.

Ukaže menadžerima na alternative za punu korist i dr.

To govori, da li firma vodi politiku sužene integracije, odnosno određene 

proizvode sama proizvodi interno, a druge nabavlja kroz sprovođenje pune 
integracije.

Pri tome treba analizirati sledeća pitanja:

172

Strategijski menadžment

U cilju efikasnog poslovanja u proces se uvode troškovi za:

1.

Raspoređivanje po nivoima poslovanja,

2.

Koordinisanje operacija

3.

Kod integrisanja firme

4.

Olakšanja koordinacije i kontrole.

To omogućuje da se ostvari više poverenja u poslovanju.

Takođe,   cilj   je   da   se   ostvari   stabilnije   snabdevanje   sirovinama   ili 

sposobnost da isporuke budu redovne.

Realizacija   date   prakse   može   rezultirati   boljom   kontrolom   rasporeda 

proizvodnje,   organizovanog   rasporeda   isporuke   i   održavanje   kvalitetnih   i 
planskih operacija.

Organizacijski stilovi 

i

 dizajni 

se menjaju, pa je neophodno u

pojedinim 

slučajevima da se proizvodi redizajniraju.

Sa uvođenjem novog proizvoda može se lakše koordinirati aktivnostima 

interno, ili može da se ostvari efikasnija i brža koordinacija.

Uloga datih ekonomija kod kontrole troškova i ukupnog poslovanja ima za 

cilj,   da   se   smanje   rasipanja,   na   primer,   kod   inventara   i   kod   potreba   za 
obučenim ljudskim kadrovima u kontrolnim funkcijama.

2. Uloga vertikalne integracije kod sigurne ponude i /ili tražnje

Implementacija   aktivnosti   vertikalnom   integracijom   osigurava   se 

kompanijama   sigurna   ponuda   u   određenim   rokovima,   ili   da   će   imati 
smanjenu prodaju svojih proizvoda u periodima niske tražnje.

Proizvodi kod integrisane kompanije mogu da se prodaju po transfernim 

cenama   koje   odslikavaju   tržišne   cene,   da   bi   osigurale   sopstveno 
funkcionisanje firmi na pravi način.

To govori, da ukoliko se transferne cene razlikuju od tržišnih cena,

tada jedna organizacijska jedinica PRODAJE proizvoda će finansirati drugu, 
u poređenju sa onim što bi mogla da postigne na otvorenom tržištu

174

Strategijski menadžment

Ukoliko menadžment donese ovakve odluke - odluke formiranje veštačkih 

cena, to može smanjiti efikasnost i narušiti pozicije tih jedinica.

Posledice toga su gubici za celu korporaciju.

3. Pregovaračka moć firmi

Poslovanje firmi podrazumeva integraciju sa dobavljačima ili kupcima.

Važno   je   ostvariti   pregovaračku   moć   koja   omogućava   da   se   brzo   reše 

uložene investicije u proizvodnji proizvoda ili vršenju usluga.

Pregovaračka   moć   u   kontekstu   integrisanja   može   smanjiti   troškove 

nabavke ili može povećati cene realizacije prodaje, efikasnost poslovanja i 
omogućiti dobru poslovnu saradnju sa dobavljačima.

7.2.4 

Koje su strateške koristi i koji su troškovi vertikalne integracije?

U

svakoj   odluci   značajno   je   voditi   računa   o   tome,   da   ona   zavisi   od 

pojedinačne industrije. Ima razne generičke koristi i troškove, i ima potrebe za 
promenama u budućnosti.

Koristi integracije su zavisni od 

veličine

 proizvodnje proizvoda ili vršenja 

usluga.

1

. Ekonomija integracije

Vertikalna integracija omogućava postizanje ekonomije ili uštede troškova 

u zajedničkoj proizvodnji, prodaji, kupovini, kontroli ili drugim oblastima.

Tada se sprovode ekonomije kombinovanih operacija, na taj način što se 

povezuju tehnološki različite operacije zato, da bi firme mogle da ostvare 
efikasnost.

Praksa u zapadnim kompanijama pokazuje, da se u proizvodnji smanjuje 

broj   koraka   u   proizvodnom   procesu,   smanjuju   se   troškovi   proizvodnje   i 
transportni troškovi, koriste se puni kapaciteti mašina: vreme efikasnog rada 
mašina, radni - fizički prostor, održavanje, mašina, alata, pribora i opreme, 
edukacije zaposlenih i dr.).

175

Strategijski menadžment

7.2.5 Karakteristike ekonomija sa vertikalnom integracijom:

Njihov značaj varira od firme do firme u industriji, i zavisi od strategije 

firme i njenih slabosti i snaga.

Firme sa strategijom low-cost proizvodnje može imati veći sigurnost 

ponuda i /ili tražnja.

Vertikalna integracija osigurava kompanijama sigurnu ponudu na tržištu

u tačno utvrđenim rokovima, ili da će imati prodaju svojih proizvoda u 
periodima niske tražnje.

Osnovna karakteristika je ta, što se realizuju integracije unapred i 

unazad, odnosno:

Unapred-uzvodno , 

kada firma prodaje, a

 Unazad-

nizvodno 

kada kupuje u vertikalnom lancu.

Integracija unazad 

ima druge olakšavajuće okolnosti ili benefite.

Firma ima mogućnost da podešava cene svojih finalnih proizvoda da bi 

povećala, tj. maksimizirala ostvareni prihod ili profit.

Suština je, da shodno troškovima inputa firma ostvari sopstvenu efikasnost 

i   profitabilnost   ukoliko   ima   kombinacije   rešenja   različitih   inputa   koji   se 
koriste u procesu.

U većini slučajevima u firmama se povećavaju benefiti shodno šansama 
firme i uloženim troškovima kojima se oni prilagođavaju.

1. Vertikalna integracija poboljšava sposobnost za diferencijaciju

To govori da se stvara mogućnost firme da se diferencira od drugih tako što 

omogućava bolju kontrolu kanala distribucije u cilju (na primer, da ponudi 
superiorniji servis i dr.).

177

Strategijski menadžment

Poslovni primer vertikalne integracije

Firme   imaju   mogućnosti   da   prebacuje   troškove  

promene

  na   druge 

dobavljače ili kupce ,koji se odnose na ugovaranje sa nezavisnim jedinicama.

Vodeći  

kanadski proizvođač

cigareta

Imascio

  je  

unazad integrisan

  na 

materijal za pakovanje koji on proizvodi.

Tehnološka promena je učinila ovu  

formu pakovanja

  inferiornom, koji 

zarobljeni dobavljač nije mogao da proizvede.

Dobavljač je bio skinut nakon mnogobrojnih poteškoća koji je uzrokovao 

u poslovanju.

To govori, da obim novog rizika zavisi od realne procene da će interni 

dobavljač ili kupac dospeti u nevolju.

Takođe, to zavisi i od moguć nosti koje firma poseduje usled internih ili 

eksternih promena koje zahtevaju prilagođavanje.
------------

Na osnovu analiza i istraživanja treba u vidu da integracija firme znači: da 

ona   mora   da   prihvati  

odgovornost

  za   razvoj   sopstvenih   tehnoloških 

mogućnosti, pre nego da se oslanja na druge.

Ukoliko   firma   odluči   da   se   integriše   može   od   dobavljača   da   očekuje 

pomoć u razvoju, na primer, u inženjerskoj i drugoj stručnoj pomoći.

Nije dobro ukoliko dođe do usporavanja prihvatanja novih tehnologija, jer 

to može da bude značajan rizik, tj. izlaganje konkurenciji, imajući u vidu da 
postoji   veliki   broj   nezavisnih   dobavljača,   ili   kupaca   koji   se   bave 
istraživanjem i koji ulažu velike napore, ili imaju određeni know-how.

2. Pristup menadžmenta u ovakvim situacijama

Imajući u vidu činjenicu da biznisi mogu biti različiti kako u strukturi i 

tehnologiji   tako   i   u   menadžmentu,   pa   shodno   tome   postoje   različiti 
menadžerski zahtevi u okviru vertikalne integracije.

Postavlja se pitanje:

Kako rukovoditi tako različitim biznisima, imajući u vidu da to može biti 
veliki trošak zbog same integracije?

178

Strategijski menadžment

Integracija   unapred   omogućava   bolji   pristup   tržišnim   informacijama   i 

efikasno rešavanje probleme distributivnih kanala

U vertikalnom lancu to može da omogući firmi da odredi količinu tražnje 

za   svojim   proizvodima   mnogo   brže   nego   kada   se   to   radi   indirektno   iz 
narudžbine kupaca.

U kontekstu strategijskih analiza vertikalnih integracija prema podacima, 

realizovan je mali broj konkretnih strategijskih promena u industrijskim i 
drugim granama.

Potrebno je sprovoditi radikalne tehnološke promene ka novim pristupima, 

naročito u proizvodnim sektorima.

Inovacije su neophodne za veću konkurentnost firmi i veću privlačnost za 

kupce.

Konkretne   strategijske   promene,   s   druge   strane   dovode   postepeno   do 

iscrpljujućeg tehnološkog potencijala (npr. neke grane elektronske industrije, 
mobilna telefonija, kompjuterski hardver i sl.).

Razlog je nedostatak novih inovacija i znanja kako bi se brže rešavale 

proizvodne teškoće u industrijskim i drugim firmama.

7.3 STRATEGIJA USPEŠNOG POZICIONIRANJA FIRMI

Cilj   razvoja   i   primene   strategije   uspešnog   pozicioniranja   na 

konkurentskom tržištu je da se proizvod približi svesti potrošača.

U

osnovi radi se o integrisanju

30

:

1.

Strategije diferenciranja bazirane na konkurenciji – znači imati 

profitabilniju ponudu od konkurentske i
2.

Strategije segmentiranja bazirane na potrošačima – znači 

stvoriti jedinstvenu ponudu za određeni segment potrošača.

30

Prljević, M (2009)., Strategija pozicioniranja kao ključ uspeha, Beograd, str. 13

180

Strategijski menadžment

Strategijsko pozicioniranje je ključ uspeha firmi koji proizvod ili uslugu 

prodaju unapred.

Za potpunu realizaciju strategije pozicioniranja potrebno je u startu 

odrediti nivo na kome će se ista formulisati.

Za dalje diversifikovanje informacija osnova je da ti nivoi budu definisani 

na sledeći način:

1.

Za proizvod

2.

Za marketing strategiju i

3.

Za poslovne jedinice.

Za menadžment i menadžere je važno za:

Prvi   nivo  

da   tač

no   definiše   smernice   za   efikasan   dizajn   proizvoda 

uključujući dimenzije proizvoda kao ključnu dimenziju tog procesa i za lakše 
prepoznavanje proizvoda na tržištu od strane kupaca.

Drugi nivo 

karakteriše utvrđivanje pozicije za definisanje marketing miksa 

posmatrano u celini. To uključuje razmatranje sledećih karakteristika:

uslove rada, politiku cena, uslove plaćanja, propagande, uređenje prodajnog 

prostora i dr.

Treći nivo  

definiše potrebne resurse uključujući i organizacijsku klimu i 

kulturu, finansijska sredstva, resurse za svaki element marketing miksa i dr.

Efikasna strategija pozicioniranja se realizuje kroz analize, istraživanja i 

kreiranje segmenata kroz planove: asortimana, cena, ekonomske promocije, 
distribucije, finansija, usluga, informacionih sistema, kompetentnih kadrova.

Cilj je da firma 

zna

 gde želi da ide, ili 

gde

 je trenutno njena pozicija.

7.3.1 Strategijsko upravljanje

Osnova je, da se upravljanje sprovodi na osnovu  

biznis plana

  koji se 

odnosi na upravljane tržišnom pozicijom.

To   podrazumeva   uspešno   otkrivanje   imidža   i   tržišne   pozicije 

konkurentskih firmi.

181

Strategijski menadžment

Upravljačke aktivnosti te veze integrišu, koordiniraju i obrazuju homogen 

sistem   za   efikasno,   kvalitetno   i   racionalno   poslovanje   jednog   sistema   u 
privrednom ambijentu.

U   osnovi   menadžmenta,   svi   procesi   se   prilagođavaju   sredini   u   kojoj 

preduze će bitiše, raste i razvija se.

Cilj je, da se preduzeće prilagodi savremenim premisama poslovanja, kao 

bi opstalo u dugoročnom periodu u oštroj tržišnoj konkurenciji.

Za menadžera se može reći da je uspešan ako organizuje poslove uspešno 

i ako ih uspešno sprovodi. Da bi se to ostvarilo u praksi, neophodno je da 
zaposleni steknu potpuno poverenje u njega, da mu veruju da će zajedno 
izvršavati sve zadatke, efikasno i kvalitetno

31

.

U   organizaciji   i   upravljanju   poslovnih   sistema,   značajnu   uloga   pored 

menadžera imaju šefovi odeljenja, sektora, pogona, poslovne jedinice, zatim 
poslovođe i svi zaposleni, na čelu sa generalnim direktorom. Menadžment 
vodi poslovanje, rukovodi poslovanjem i donosi odluke na vrhu preduzeća, 
značajne za kvalitetan i efikasan rad koji zahteva konkurentsko tržište.

Menadžment   sprovodi   radne   zadatke,   planira,   organizuje   i   kontroliše 

realizaciju planiranih poslova. U menadžerske funkcije spadaju:

*

Funkcija planiranja

*

Funkcija organizovanja i

*

Funkcija kontrole (kontrolisanja).

1. FUNKCIJA PLANIRANJA

Planiranje je veoma važna organizacijska funkcija menadžmenta koja se 

vezuje za strategiju pozicioniranja preduzeća, politiku i ciljeve poslovanja 
preduzeća.

Planiranjem  

se   usmerava   poslovna   aktivnost,   a

  organizovanjem  

se 

preduzeće osposobljava da efikasno ostvaruje planske odluke, dok 

kontrola 

ustanovljava   rezultate   koji   su   ostvareni   preduzetnim   akcijama   na   osnovu 

planskih odluka

.

31

Živanović, N., Živanović, V (2013)., Organizacija preduzeća, Fakultet za poslovno industrijski 

menadžment, Beograd, str. 186

183

Strategijski menadžment

Upravljanje   je   dinamički   proces,   jer   se   uslovi   u   privredi   i   preduzeću 

menjaju,   te   je   neophodno   prilagođavati   aktivnosti   izmenjenim   uslovima 
poslovanja.

Aktivnosti koje se realizuju u funkciji planiranja su:

1.

Planiranje procesa rada

2.

Planiranje ostvarivanja rezultata

3.

Planiranja načina efikasnog korišćenja ostvarenih 

rezultata
4.

Planiranje razvoja poslovanja na svetskom tržištu

5.

Planiranje faza za uspešnu realizaciju rada u poslovnom 

procesu
6.

Planiranje dobrih organizacijskih rešenja za poboljšanje 

poslovanja na tržištu.

1. Kod   planiranja  

procesa   izvršenja   aktivnosti

  u   pogonu  

ili   na   nivou 

preduzeća,   planska   funkcija   je   vođena   poslovnom   politikom.   Ona   planira 
aktivnosti za konkretne zadatke i metode za rešavanje tih zadataka.

To mora biti usklađeno sa raspoloživim materijalnim sredstvima, 

adekvatnim metodama i kvalitetom.

Proces se rešava: od ciljeva koji su postavljeni i obrnuto, od ostvarenih 

rezultata predviđenih ciljevima.

2. Planiranje  

rezultata sprovođenja poslovnih procesa

  je  

važna funkcija i 

uloga   planske   službe.   Ostvaruje   se   na   nivou   potrebnog   zadovoljenja 
ekonomskih faktora produktivnosti, rentabilnosti i ekonomičnosti.

Svi procesi treba da rezultiraju visokim poslovnim uspehom, dohotkom i 

visokim kvalitetom kako bi se preduzeća strategijski efikasno pozicionirala 
na konkurentskom tržištu.

3) Planiranje 

korišćenja ostvarenih rezultata

kroz dohodak od ostvarene

prodaje, ima za cilj da se realizuju određeni interesi preduzeća i društva.

Stepen zadovoljenja pojedinih struktura je u direktnom ili u indirektnom 

statusu koji imaju uticaj na preduzeće iz okruženja.

184

Strategijski menadžment

planiranjem   procesa   rada,   uslova   i   metoda   rada   koji   su   postali   konačni 
upravljački planovi, koji se realizuju kao obavezan radni zadatak u svim 
oblastima.

Sprovodi se kroz planiranje operacija kojima ć e se obezbediti svi uslovi 

rada, sve upravljačke odluke, potrebni materijalni i ljudski resursi potrebni za 
njihovo izvršenje.

Karakter ovog planiranja je 

operativno planiranje

 koje se donosi nakon 

donesene upravljačke odluke o planovima sa ciljem da se planovi ostvare.

Operativno planiranje  

se odnosi na procese rada u svim poslovnim i 

menadžerskim funkcijama u građi i strukturi zadataka izvršne funkcije.

6) Planiranje organizacionih rešenja je posledica operativne faze planiranja. 
Izvršava se na nivou organizacionih jedinica, kod svih zadataka te funkcije.

Sprovodi   se   za   različite   oblasti   planiranja   u   okviru   poslova   jednog 

preduzeća,   počev   od   izvršne,   preko   komercijalne   funkcije   do   izvršenja 
operativnih planova u proizvodnji.

U suštini, odnosi koji su postavljeni u osnovnim planovima, operativni 

planovi se vezuju za sekundarne funkcije i službe u cilju da se usklade sa 
funkcijom rukovođenja za rešavanje operativnih planova.

Poslovi  

funkcije   planiranja

  se   organizuju   i   raspoređuju   kadrovskim 

stručnim profilima, po metodama izvođenja tih poslova, ciljevima i kvalitetu 
planiranja.

U osnovi važno je da se sprovodi 

Funkcionalno

 planiranje:

Izvodi se kao:

1.

Centralizovano, 

kod osnovnih planova i

2.

Decentralizovano 

kod operativnih planova.

Planiranje se sprovodi od vrhunskog menadžmenta ili top-menadžmenta 

prema srednjem menadžmentu.

Menadžeri nižih hijerarhijskih nivoa uč estvuju u donošenju odluka na 

nivou   organizacionih   celina   i   na   osnovu:   kratkoročnih,   srednjoročnih   i 
dugoročnih planova.
186

Strategijski menadžment

Planiranje se najefikasnije sprovodi timski, kod većeg broja stručnjaka 

za metodologiju planiranja, operaciona istraživanja, primenu kvantitativnih i 
kvalitativnih metoda i sl.

Organizacija sprovođenja operativnih planova se izvodi na mesečnom 

nivou   na   osnovu  

terminskog   plana

  proizvodnje   u   pogonu,   odeljenju, 

radionici na osnovu organizacijske strukture organizacije.

Operativna služba zavisno od usvojene metodologije rada sistemskog 

ili procesnog planiranja, prikuplja podatke i sačinjava odgovarajuće 

izveštaje 

ostvarenog i predviđenog plana rada.

Planiranje je najznačajnija funkcija kod procesa strategijskog upravljanja.

Ako se ima u vidu naučni i pragmatični značaj menadžmenta, danas to 

treba shvatiti kao važnom tehnikom i tehnologijom za ostvarenu efektivnost i 
efikasnost preduzeća.

Upravljanje   u   procesu   planiranja   je   praktično,   donošenje   upravljačkih 

odluka uključujući sve podsisteme u okviru sistema.

Cilj je, da se ostvari planirana strategija, politika poslovanja u okviru 

programa i planova.

Planiranje   je   dinamički   proces   koji   se   odbija   neprekidno   u   jednom 

preduzeće,  prilagođava  se  poslovnoj  politici i  strategiji  i  utiče na  ukupni 
uspeh poslovanja.

Planiranje   je   proces   za   buduću   realizaciju   programa   proizvodnje. 

Obuhvata ciljeve i odluke za izvršavanje tih ciljeva. Izvršavanje ciljeva se 
realizuje na osnovu programa projektovnja proizvodnje i drugih aktivnosti 
vezanih za proizvodnju u dugoročnom periodu rasta i razvoja preduzeća.

Planiranje   proizvodnje:   na   primer,   sprovode   konstruktori,   planeri, 

programeri, projektanti, timovi, konsultanti, i drugi učesnici u procesu na 
čelu sa top menadžmentom i generalnim direktorom.

Isto je i sa ostalim funkcijama preduzeća koje planiraju svoje poslove i 

sve radne zadatke na nivou preduzeća i tržišta.

187

Strategijski menadžment

Da bi preduzeće normalno funkcionisalo, neophodno je da u međusobnoj 

korelaciji te organizacije budu zastupljeni sledeći entiteti  

(infrastruktura, 

uprava, zaposleni, organizacijska kultura, tehnologija, razmena informacija i 
sl.) (Slika 15).

Tehnologija

Organizacijska

kultura

Uprava

Organizacija

preduzeća

Razmena

Zaposleni

informacija

Slika 15. Koncepcija menadžerske funkcije organizovanja u jednom 

poslovno-proizvodnom sistemu u cilju efikasnog

strategijskog pozicioniranja

Organizovanje potrebnog rada preduzeća je danas najvažniji zadatak 

menadžera koji upravljaju preduzećem.

189

Strategijski menadžment

Poslednjih   godina   menadžment   organizacije   je   sve   više   afirmisan   u 

procesima poslovnog ambijenta. Novi pristup nalaže da vrhunski menadžeri, 
srednji i operativni menadžeri, zajedno sa generalnim direktorom, utvrđuju 
strategijski pravac organizacije, kao i mehanizme za ostvarivanje tog cilja na 
svim nivoima preduzeća.

Racionalno   ostvarivanje   ciljeva   zahteva   diferenciranost   uloge 

menadžera.   (Na   primer,   uloga   menadžera   organizacije   u   projektovanju). 
Nadležni menadžer formuliše projektne zadatke i daje savete u toku izvršenja 
zadataka kroz stalno praćenje realizacije poslova na

Upravljanje aktivnostima organizovanja se izvodi u jednom preduzeć u 

shodno, sadržini organizacijske strukture koja u svojoj građevini poslova i 
grupa   poslova   definiše   jedno   stanje   kao   rezultat   procesa   organizovanja   i 
pripremljenih uslova za ostvarivanje ciljeva.

Praksa je, da menadžment 

organizuje poslove

 u nekoliko pravaca:

1. Menadžeri organizuju svoje poslove tako da podele zadatke na manje 
poslove. Time se određuje stepen specijalizacije poslova.

2. Menadžeri imaju zadatak da odrede autoritete za određene poslove. Ljudi 
koji   imaju   autoritet   mogu   da   donose   odluke   bez   odobrenja   višeg 
menadžmenta.

3. Menadžeri donose odluku o povezivanju pojedinačnih poslova u osnovne
poslove. Takve grupe povezanih poslova čine homogenu celinu, ili 
heterogenu.

4. Menadžeri donose odluku o obimu poslova raspoređenih u grupe, odnosno 
grupe poslova koje su dodeljene menadžeru da njima upravlja kroz proces.

Suština prethodnog je: da odluke donesene od strane menadžera sadrže 

pravila kojim se definiše raspon kontrole.

Tako se alternativne organizacijske strukture definišu kroz 4 

menadžerskih aktivnosti, i to na:

Podelu rada 

– specijalizacija pojedinaca – niska ili visoka 

Autorite

t – nisko i visoko delegiranje

Grupisanje poslova 

– osnovna baza je homogenost i heterogenost 

Raspon kontrole 

– boj kontrola – nekoliko ili mnogo.

190

Strategijski menadžment

Cilj je, preventivno sprečiti greške, sprovođenjem korektivnih mera, 

metoda i tehnika.

Proces kontrole se praktično odvija kroz sve poslovne funkcije i sve 

funkcije menadžmenta (planiranje, organizovanje i kontrolisanje).

Koji će način kontrole biti primenjen zavisi od odluke menadžmenta. 

Menadžment   polazi   od   svih   trenutnih   okolnosti   i   stanja   poslovanja,   od 
karakteristika i sposobnosti zaposlenih, organizacijske klime i kulture i dr.

Uspešna kontrola se može ostvariti ukoliko se usmerava na:

1.

Strategiju i ostvarene rezultate u preduzeću

2.

Primenu adekvatnim instrumenata kontrole, analize, merenja 

(pogodnih izveštaja, pojednostavljene statističke kontrole i dr.)
3.

Sprovođenje metoda i tehnika kontrole relativno brzo i efikasno

4.

Fleksibilnost na promene u 

procesu

 iz internog i eksternog okruženja

5.

Organizovane mere koje podstiče samokontrola (autokontrola)

6.

Realnost sprovođenja procesa u kontinuitetu u svakom procesu

7.

Realizaciju 

povratne sprege informacija

 od izlaza iz procesa do ulaza 

u procese i dr.

Sam proces realizacije ove menadžerske funkcije polazi od praćenja svih 

aktivnosti kako bi se ostvario plan procesa rada i kontrolisanja tog rada.

Uloga menadžmenta kontrole je da zna u  

svakom segmentu rada svih 

poslovnih jedinic

a, da li se posluje adekvatno, tj. onako kao što je planirano, 

kako bi se postigli ciljevi kontrole koji su unapred planirani

Sve   vrste   kontrole   u   poslovnim   i   proizvodnim   procesima   imaju 

zajednički cilj. Kontrole se ostvaruju kroz procese upoređivanja sa uzorkom 
koji   je   postavljen   kao   etalon   dobrog   poslovanja,   kao   i   preduzimanje 
potrebnih radnji da se otklone greške koje ne ispunjavju taj cilj.

Sve   firme,   organizacije,   preduzeća,   kompanije   imaju   potrebu   za 

kontrolom rada i uspeha u poslovanju.

Ne   sme   menadžment   da   dozvoli   da   se   kontrola   zanemari   ili   da   se 

neadekvatno sprovodi, tj. neefikasnim metodama i merilima.

Kontrolisanje je sredstvo za postizanje strategijskih planiranih zadataka i 

ciljeva u preduzeću.

192

Strategijski menadžment

To je plansko kontrolni ciklus koji neprekidno traje u svakom poslovnom 

procesu.   Menadžeri   spremno   analiziraju   stanje,   i   reaguju   na   otklanjanje 
nastalih grešaka, blagovremeno.

Metode koje se primenjuju su efikasne, ukoliko ih izvodi veliki broj 

operativnih   kontrolora   i   ukoliko   su   sve   vrste   kontrolisanja   informatič   ki 
podražani   programima   kontrole,   za  sve  vrste   poslova   koji   se   obavljaju   u 
preduzeću, a koji su u funkciji proizvodnje proizvoda ili usluge.

Oparativna vrsta kontrole se sprovodi od ulaza u proces proizvodnje do 

njenog završetka, i to:

kao kontrola unpred 
kontrola procesa

kontrola gotovih proizvoda, tj. feed-back control

Prvi slučaj 

u praksi je poznat kao sprovođenje preliminarne kontrole 

koji preventivno deluje u procesima.

Drugi slučaj 

se odnosi na tekuće kontrolisanje, gde se proces

usmerava 

prema   plniranom   smeru   kretanja.   Zato   je   podrška   CIM   sistema 
neophodna, kako bi menadžment mogao brzo i kvalitetno da reaguje.

Treći   slučaj  

se   odnosi   na   povratnu   spregu,   odnosno   na   post 

kontrolisanje posle svih kontrolisanja.

Ova tri načina omogućuju preduzeću da ostvari planirane programe i 

projekte proizvodnje.

Uloga menadžera kontrole počev, od najnižeg nivoa do najvišeg nivoa 

je da se informišu o nastalim promenama i situacijama sa odvijanjem tokova 
organizacije rada na radnim mestima.

Svrha takvog realizovanja kontrolnih operacija je da se reaguje 

prevetivnim i korektivnim merama poboljašnja stanja.

Tok kontrolisanja organizuje se u tri faze:

Svaku aktivnost u procesu treba kontrolisati od: početka ulaza u taj 

proces, kroz sam proces i na izlazu iz procesa

Uloga upravljačkog tima u procesu kontrole je da efikasno razvija 

kontrolu po:

193

Strategijski menadžment

Praktično to znači, da se odvija kroz sve funkcije menadžmenta, koje su 

ranije u tekstu obrađene, a to su:

-

funkcije planiranja,

-

organizovanja,

-

kontrolisanja,

-

vođenja poslova,

-

upravljanja tim poslovima.

Efikasnost kontrole se ostvruje sigurnije ukoliko je jaka kooperacija, 

komkurentnost preduzeća i samokontrola svih zaposlenih u preduzeću.

Koji će način kontrole da primeni menadžment 

zavisi od:

faktora iz spoljašnjeg okruženja,

od zaposlenih i njihovih stručnosti i kompetencija za te poslove,

od klime u preduzeću, 

od kulture zaposlenih,

od mnogobrojnih drugih faktora, 

iz internog i

eksternog okruženja u kome jedno preduzeće posluje.

Ispunjvanjem   datih   faktora   menadžerskog   upravljanja,   proizvodni 

sistem će u potpunosti moći da odgovri oštrim zahtevima konkrentskog i 
probirljivog tržišta.

195

Strategijski menadžment

KOJA JE EFIKASNA POSLOVNA STRATEGIJA 

MENADŽERSKE KONTROLE?

¬¬¬¬¬

Polazi se

 od 

EFIKASNIH STRATEGIJA

 sprovođenja

kontrole 

koja se deli na:

Internu

i

Eksternu

kontrolu,

¬¬¬¬¬

preko

 njene 

IMPLEMENTACIJE

 gde se 

Interna kontrola

sprovodi kroz 

samodisciplinu

, a 

Eksterna kontrola

 kroz

direktnu kontrolu 

i

kroz primenjene formalne procedure, pravila, crteže, 
instrukcije, zapise

¬

do 

ostvarenih

 REZULTATA 

koji determinišu

kvalitet,

količinu i 

rokove.

196

Strategijski menadžment

LITERATURA

1. Porter, E. M., (2007)., 

Competitive advantage

, New York

2. Stefanović, Ž. (1999)., 

Menadžment,

 Ekonomski fakultet Univerziteta u 

Kragujevcu

3. Todorović, J. (1997)., 

Japanski menadžment

, Poslovna škola ’’Megatrend’’, 

Beograd

4. Draker, P., (2004)., 

Iz dana u dan ,

Adižes, Novi Sad, str. 418

5. Porter, E.M. (1980). 

Competitive strategy,

 New York: pp.22

6. Hammer, M., (1995).,.

Beyond Reengineering,

 Harper Business, New York

7. Živanović, N., Lukić, S., (2009).,

Reinženjering

, Panevropski Univerzitet 

’’APEIRON’’, Banja Luka , BiH, Republika Srpska

8. Živanović, N. (2002). 

Reinženjering,

 Fakultet za preduzetni menadžment, 

Novi Sad

9. Lukić, S. Živanović, N. (2009). 

Poslovni reinženjering

.,

Panevropski univerzitet ‘’Apeiron’’ ,Banja Luka pp. 55

10. Dracher, P.(2005).,

Upravljanje u novom društvu,

 Adižes, Novi Sad, s. 75

11. Đuričin, N., Janošević, V.S., & Kaličanin, Đ. M.(2009).  

Menadžment i 

Strategij,  

Beograd:   Centar   za   izdavačku   delatnost,   Ekonomsku   fakultet 

Beograd. pp. 67

12. Zivanovic, N., Zivanovic, V., & Todorova, D. (2010). 

Reengineering of

198

Strategijski menadžment

business processes - strategy of turning points. 

Sofia, Bulgaria: Naucno 

spisanie, International scientific conference, Academic journal, 

Mechanics Transport Communications, ISSN 1312-3823, article no 

0474, mtc aj, Issue 2, uk-3.5 to uk-3.5.

13. Živanović, N., Živanović, V (2013).,

Organizacija preduzeća

, Fakultet za 

poslovno industrijski menadžment, Beograd

14. Senić, R., Lukić, S., (2008), 

Krizni menadžment I Dio

, Panevropski 

Univerzitet ‘’Apeiron’’, Banja luka RS/BiH, str. 188

15. Vagner, R., Harter, K.,Dž., (2006)., 

12 the elements of great mananig

, 

ASSE, Novi Sad, pp. 152

16. Stacy, R.D. (1997), 

Krizni menadžment i organizacijska dinamika

, Mate, 

Zagreb

17. Velč, DŽ., (2007).,.

Veština pobeđivanja.,

 Asee, Novi Sad

18. Živanović, N., Lukić, S., (2009)., 

Poslovni reinženjering

, Univerzitet 

’’APEIRON’’, BiH/RS, Banja Luka

19. Đorđević, B (2005), 

Strategijski menadžment

, ICIM+ Kruševac, Fakultet 

za industrijski menadžment, str. 145

20. Longenecker,O.C., Simonetti, L. J., (2007)., 

Kako do rezultata

, Poslovna 

škola sveučilišta u Michiganu, Mate, d.o.o. Zagreb,. str.103

21. Adižes, I., 

Uspeh dolazi iznutra, (

2005)

,

 Adižes News, Southeast Europe, 

Novi Sad,. str. 5

22. Longenecker,O.C., Simonetti, L. J., (2007).,

Kako do rezultata

, Poslovna 

škola veučilišta u Michiganu, Mate, d.o.o. Zagreb, str.103

23. Draker, P

., (

2004)..

Iz dana u dan

, Adižes, Novi Sad, str.124

199

Strategijski menadžment

35. Jarić, D., (2002)., 

Ekonomika preduzeća,

 ’’EVRO’’ Beograd

36. Zlatković, M., (2012)., 

Elektronsko upravljanje odnosima sa kupcima

malih 

i srednjih preduzeća

, Međunarodna konferencija, ’’Menadžment

2012’’, Fakultet 

za poslovno industrijski menadžment, Beograd, str. 124

37. Jarić, D., Šagi, A., 

Mikroekonomska analiza

 (2004)., ’’EVRO’’ Beograd

38. Zlatković, M., Brzaković, M., Brzaković, T., (2013).,

Perspektive kanala

marketinga

, FBIM Transactions, No 2, str. 47

39. Prljević, M., (2009)., 

Strategijsko pozicioniranje kao ključ

uspeha,

Beograd, str. 13

40. Dokumentacija – Zastava automobili, Kragujevac, 2001.

41. Papić, Lj., (1999), 

Konkurentno inženjerstvo

, DQM konferencija, Čačak

42. Internet 

www.ipt.fhg.de

43. Joober, D., Fahy, J., (2006)., 

Foundations of Marketing,

 The Mc Graw-

Hill, Companies, Inc. pp. 145

201