STRATEGIJSKI MENADŽMENT
1
. Strategijski menadžment po Mašiću i Milisavljeviću
Prema Milisavljeviću
strategija predstavlja nauku i veštinu korišćenja načina da se ostvare ciljevi.
Ona predstavlja racionalno reagovanje preduzeća na događaje u sredini u kojoj obavljaju svoju poslovnu
aktivnost.
Profesor Branislav Mašić
ističe da je zadatak strategijskog menadžmenta da omogući organizaciji
racionalno i blagovremeno reagovanje na promene u sredini u kojoj ona obavlja svoju poslovnu i širu
aktivnost. U tom smislu, strategijski menadžment uključuje u sebe: strategijsko planiranje (strategijsku
analizu i strategijski izbor) i strategijsku promenu (strategijsku implementaciju i kontrolu).
2. Šematski prikažite i objasnite proces strategijskog menadžmenta prema Certo i
Peteru
U smislu realizacije zadataka operativnog menadžmenta ( po kom se inputi pretvaraju u outpute
unutar same organizacije)odvijaju se aktivnosti koje imaju za cilj identifikovanje i anticipiranje šansi i
pretnji iz okruženja i jakih i slabih strana organizacije. Ove aktivnosti imaju za cilj preispitivanje i
formulisanje misije i dugoročnih ciljeva, a u skladu sa tim i definisanje pravca, metoda i tempa razvoja
organizacije , te njihovu inplementaciju , odnosno kontrolu izvršenih aktivnosti.
Autori Certo i Peter
proces strategijskog menadžmenta definišu kao kontinuirani, iterativni proces
koji uključuje nekoliko koraka:
-
analiza sredine,
-
usmeravanje oragnizacije (misija i ciljevi),
-
formulisanje strategije,
-
implementacija strategije,
-
strategijska kontrola.
3. Suština portfolio koncepta. Nabrojati matrice i opredeliti se za jednu koju cete
nacrtati i objasniti
Suština portfolio koncepta
je da se utvrde a zatim i primenjuju najbolje kombinacije poslova u cilju
ostvarenja dugoročne rentabilnosti sa ciljem sinergetskih efekata. Identifikacija različitih izvora i
mogućnosti rasta sa stanovništva celokupnog portfolia poslovanja preduzeća je ključno pitanje portfolio
koncepta. Iz ovoga proističe potreba za kvalitetnim i pravovremenim informacijama koje pomažu
vrednovanje različitih poslova, kako u okviru određenog portfolia tako i u odnosu na poslove konkurenata.
Matrice portfolio koncepta su
:
-
BCG matrica (kasnije njen modifikovani model – „nova BCG matrica),
-
Matrica McKinesey/General Electric ili portfolio matrica: atraktivnost industrije/snaga preduzeća,
-
SHELL matrica, odnosno matrica politike usmeravanja,
analiza
sredine
definisanje
vizije
misije i
ciljeva
izbor
strategije
Imple-
mentacija
strategije
strategijska
kontrola
1
-
ADL matrica.
Matricu McKinesey/General Electric ili portfolio matrica: atraktivnost industrije/snaga preduzeća
razvila je konsultantska kuca „McKinesey/General Electric“. Dimenzija atraktivnosti industrije meri se na
horizontalnoj osi, a dimenzija snaga preduzeća na vertikalnoj osi i nju čine interni kritični faktori uspeha.
Bazični elementi ove matrice od devet blokova su četiri zone. Prvu zonu koju čini jedan blok je „Investicije
i rast“, drugu zonu čine tri bloka – „Selektivnost“, treću zonu čine dva bloka“Selektivni rast“, a četvrta zona
se sastoji od tri bloka „Žetva/dezinvenstiranje“.
Dimenzija atraktivnosti industrije se izražava kroz faktore kao što su: veličina tržišta, cikličnost,
konkurentska struktura, barijere ulaska na tržište, stop rasta tržišta, inflacija, tehničko-tehnološke barijere,
raspoloživost radne snage, državna regulativa, društvene, političke, pravne i ekološke odluke. Interni faktori
uspeha koji utiču na snagu preduzeća su: tržišno učešće, marketing, potrošački servis, prodajna snaga,
proizvodnja, distribucija, istraživanje i razvoj, finansijski resursi, širina proizvodnje, imidž, kvalitet i
menadžerska kompetentnost.
4. Analiza jaza: suština, grafikon, opisati korake
Analiza jaza (gepa
) je jedna od tehnika strategijskog upravljanja i predviđanja za utvrđivanje
mogućnosti rasta i razvoja preduzeća. Ova tehnika se koristi da se za duži vremenski period projektuju
ciljevi i utvrdi jaz izmedju projektovanih ciljeva i ciljeva koje bi preduzeće verovatno ostvarilo ako se ne bi
preduzimale nikakve nove menadžerske aktivnosti u odnosu na dosadašnje.
Koraci analize jaza su
:
-
utvrđivanje u kojo se poziciji preduzeće trenutno nalazi, polazeći od analize internih i eksternih faktora
sredine preduzeća;
-
utvrđivanje gde će se preduzeće verovatno nalaziti u određeno vreme ako se nastavi dosaddašnjim pravcem
i tempom rasta i razvoja. To znači određivanje ekstrapoliranih ciljeva, na osnovu istorijskih podtaka i trenda
kretanja preduzeća u proteklom periodu;
-
utvrđivanje gde, odnosno u kojoj poziciji preduzeće želi biti u određeno vreme s obzirom na konstelaciji
eksternih i internih faktora. To je projektovanje ciljeva;
-
utvrđivanje veličine jaza (gepa) između ekstra poliranih i projektovanih ciljeva;
-
utvršivanje programa za popunjavanje jaza;
-
utvrđivanje mehanizama kontrole, odnosno seta kontrolnih tačaka na ispunjenju jaza.
2
II zona
Selektivnost
I zona
Investiranje i
rast
III zona
Selektivni rast
II zona
Selektivnost
IV zona
Žetva/
dezinvestiranje
III zona
Selektivni rast
IV zona
Žetva/
dezinvestiranje
IV zona
Žetva/
dezinvestiranje
II zona
Selektivnost
Visoka
Srednja
Niska
Sr
ed
nj
a
Vi
so
ka
Ni
sk
a
ATRAKTIVNOST INDUSTRIJE
S
N
A
G
A
P
R
E
D
U
Z
E
Ć
A
- Rana birokratija –
ovu fazu karakteriše opadanje tražnje i profita organizacije; nastaju sukobi oko
pronalaženja krivca za nastale probleme, a ne šta da se učini sa njima.
- Birokratija –
organizacija nije u stanju da sama proizvede dovoljno sredstava za opstanak.
Neorganizovanost .
- Smrt –
nedostatak sredstava da se članovi organizacije nagrađuju za svoj rad;
6. Analiza sredine preduzeća posredno i neposredno okruženje, veličina i odnos sa
okruženjem, eksterni faktori okruženja.
Pod
neposrednim okruženjem
se podrazumeva poslovni i konkurentski ambijent u kome se trebaju
sagčedati faktori koji opredeljuju mogućnost za nabavku inputa i položaja preduzeća na tržištu prodje. Pod
posrednim okruženjem
se podrazumevaju faktori koji deluju van kontrole preduzeća, a koji ipak osetno
utiču na poslovni ambijent i moraju se uključiti u analizu radi št kvalitetnijeg predviđanja.
Od veličine preduzeća zavisi i odnos sa okruženjem: kod velikih preduzeća manja je mogućnost
fleksibilnosti promenama, ali je zato njihov uticaj na okruženje intenzivniji nego u slučaju malih preduzeća.
Zahvaljujući svojoj veličini, preduzeće je u mogućnosti da umiri i ublaži dejstvo okruženja i time umanji
značaj prostornog horizonta.
Postoji podela eksternih faktora na sledeće grupe
:
- demografki,
- pravni,
- sociološki,
- ekološki,
- tehnološki i
- ekonomski faktori.
7. Šta prema Porteru čini koncept lanca vrednosti. Nacrtati
.
Analiza internog okruženja koja ima strategijske osnove bazira se na konceptu „lanca vrednosti“
modelu kojeg je razvio Michael Porter.
Prema Porteru lanac vrednosti
dezintegriše preduzeće na relevantne aktivnosti kako bi se objasnilo
kretanje troškova i uočili postojeći i mogući izvori diferenciranja. Osnova za konkurentsku prednost
preduzeća je aktivnost koja je izvršena jeftinije i/ili bolje u odnosu na konkurente. Ovaj model je pogodna
tehnika za identifikovanje izvora konkurentske prednosti preduzeća. U sistemu vrednosti dobavljači imaju
„ulaznu vrednost“,a rezultati preduzeća, prolazeći kroz lanac vrednosti kanala distribucije, dodaju sistemu
vrednosti „vrednost kanala“.
U konceptu lanca vrednosti “Vrednost“ u konkurentskom kontekstu, predstavlja iznos koji je kupac
spreman da plati za konkretan proizvod ili uslugu. Meri se sa stanovišta preduzeća ukupnim prihodom a
4
