1
41. NEDOSTATAK KOORDINACIJE U LANCU SNABDEVANJA I EFEKAT JAKOG BIČA
Kordinacija lanca snabdevalj
a funkcioniše na pravi način ako svaki učesnik lanca
snabdevalja uzima u obzir uticaj njegovih akcija na ostale učesnike I na lanac snabdevanja u
celini.
Nedostaci koordinacije
se javljaju zato što dolazi do sukoba ciljeva različitih učesnika u
lancu snabdevalja, koji pokušavaju da maskimiraju sopstveni profit na račun profita celog lanca.
Nedostaci
još nastaju zbog neadekvatnih informacija unutar lanca snabdevalja. Usled nedostatka
informacija I nedovoljne koordinacije, dolazi do pojave
efekta jakog biča
koji podrazumeva
poremećaj informacija unutar lanca snabdevanja, jer različiti učesnici u lancu imaju različite
procene o veličini tražnje, tako da tražnja sve više varira kako idemo od prodavca na malo ka
proizvođaču. Utvrđeno je da usled ovog efekta tražnja za sirovinama od strane proizvođača
varira mnogo više ego što varira tražnja krajnjih potrošača za finalnim proizvodom.
Sličan fenomen, tokom dužeg vremena, je primećen u nekoliko grana kroz tzv
ciklus
skoka I pada
. Tako velike fluktuacije cena bile su posledica nedostatka ili viška kapaciteta.
Panike u kupovini I prekomerno naručivanje povećali su te nedostatke I to je pratilo pad tražnje.
42. UZROCI I POSLEDICE NASTANKA EFEKTA JAKOG BIČA
Variranje tražnje
dovodi do povećanja troškova proizvodnje I troškova celokupnog
lanca snabdevanja, zbog nastojanja da se obezbedi tražena količina u pravo vreme. Da bi
obezbedio odgovarajući nivo raspoloživosti proizvoda, proizvođač može proširiti kapacitete ili
povećati veličinu zaliha, što dovodi do porasta troškova.
Usled efekata jakog biča
:
1)
povećava se nivo zaliha u lancu snabdevanja, samim tim I
zauzetost prostora u skladištu, što dovodi do rasta cena skladištenja,
2)
produžuje se lead time,
3)
javlja se potreba za baznim transporstom kako bi se zadovoljio porast tražnje, što dovodi do
porasta troškova transporta,
4)
smanjuje se nivo raspoloživosti p-da, što može dovesti do toga da
maloprodaja ostane bez zaliha, pa ceo lanac može izgubiti kupce,
5)
negativno utiče na sve
članove u lancu, remeti odnose u lancu, jer učesnici daju sve od sebe, bez rezultata, pa zbog toga
može doći do gubitka poverenja među učesnicima.
43. PREPREKE U KOORDINACIJI U LANCU SNABDEVANJA(PREPREKE
STIMULACIJE, PREPREKE KOJE NASTAJU PRILIKOM OBRADE PODATAKA)
Prepreke u koordinaciji lanca snabdevanja
su parcijalni optimumi, promenjivost I
deformacije informacija unutar lanca.
Osnovne prepreke su: 1)
prepreke stimulacije,
2)
prepreke
koje nastaju prilikom obrade podataka,
3)
operativne prepreke,
4)
prepreke prilikom određivanja
cene i
5)
prepreke u ponašanju.
Prepreke stimulacije
. Odnose se situacije u kojima su stimulansi ponuđeni različitim
firmama u okviru lanca, dovode do povećanja verijabilnosti tražnje koja nije praćena promenama
tražnje od strane potrošača, što smanjuje profit lanca. Takve stimulacije koje se odnose samo na
lokalni nivo aktivnosti u okviru jednog člana, ne povećavaju ukupan profit lanca. Prirodno je za
svakog učesnika u lancu snabdevanja da preuzme mere koje će dovesti do optimizacije mere
preformansi. Npr. menadžer u K- Martu-u preuzima sve kupovine I odluke u vezi sa držanjem
zaliha u cilju maksimizacije profita, a ne ukupnog profita lanca snabdevanja. Maksimizacija
2
profita koja se bazira na odlukama o kupovini samo u jednoj fazi dovodi do politike naručivanja
koja ne maksimira profit celog lanca snabdevanja. Ako ocenjujemo rad člana lanca samo na bazi
njegovih troškova poslovanja, to će dovesti do smanjenja profita lanca snabdevanja.
Neadekvatno organizovani prodvci takođe predstavljaju prepreku. U mnogim firmama,
stimulansi se baziraju na tome koliko prodavac proda u toku naznačenog perioda, mesečno ili
kvartalno. I ta količina prodate robe predstavljaju robu prodatu distributerima ili
maloprodavcima, a ne robu prodatu direktno potrošačima. Merenje performansi na bazi prodaje
proizvođačima maloprodavcu se često opravdava time što prodajno osoblje proizvođača ne može
da kontroliše prodaju maloprodavca potrošaču.
Prepreke koje nastaju prilikom obrade podataka
. Ova prepreka se odnosi na one
informacije o tražnji koje su deformisane kako se ide dalje od trgovca na malo ka proizvođaču
jer je predviđanje tražnje bazirano na primljenim porudžbinama, umesto na tražnji od strane
potrošača. Povećanje porudžbine u velikoprodaju će biti još veće nego u maloprodaji, jer
velikoprodaja ne može da protumači ispravno porast tražnje kao maloprodaje. Što se ide više uz
lanac, porast veličine porudžbina je sve veći. Činjenica da svaki član u lancu predviđa obim
narudžbine na osnovu tražnje predhodnog člana, dovodi do povećanje negativnih varijacija u
tražnji u lancu snabdevanja od trgovca na malo prema proizvođaču. Nedostatak razmene
informacija uvećava efekat jakog biča. Nedostatak razmene informacija između trgovaca na
malo I proizvođača dovodi do fluktuacije u naručivanju proizvođača kod svojih dobavljača.
44. PREPREKE U KOORDINACIJI U LANCU SNABDEVANJA (OPERATIVNE
PREPREKE, PREPREKE U ODREĐIVANJU CENA I PREPREKE U PONAŠANJU )
Operativne prepreke
. Odnose se na one mere koje se preduzimaju u toku naručivanja I
ispunjenja porudžbina, a koje vode povećanju varijabilnosti tražnje. Može se desiti da kompanija
poručuje mnogo veće količine p-da, nego što može prodati, zbog ekonomije obima ili zbog
ponuđenog popusta u nabavnoj ceni ukoliko se kupuje određena količina.
Efekat jakog biča je pojačan kada je lead time popune dugo. Ukoliko je vreme isporuke
duže, efekat jakog biča je veći. Ako trgovac na malo protumači trenutni porast tražnje kao trend I
uključi ga u plan za naredni period, pri lead time-u npr. dve nedelje, biće uračunat porast tražnje
za te dve nedelje. Ukoliko je lead time duže, npr dva meseca, očekivani porast tražnje je veći, a
samim tim I greška. Ista je situacija I kada se predviđa pad tražnje kao budući trend.
Proizvođači moraju biti spremni da se suoče I sa različitim mehanizmima za rešavanje
deficit ponude pojedinih p-da koji variraju između distributera ili trgovca na malo. Najčešća
taktika je ako proizvođač može da proizvede samo 75% od čitave narudžbine, svaki prodavac
dobija 75% od svoje narudžbine. Tada prodavci dolaze u situaciji da igraju tzv igru.Još jedan od
načina da se izbori sa problemima manjka robe je da p-đač poveća svoje kapacitete, što naravno
ne mora da bude u skladu sa budućom tražnjom. Sa povećanjem kapaciteta, porudžbine se
vraćaju na normalan nivo, jer su pre toga procenjenje u cilju da odgovore na zahteve tražnje.
Proizvođač sada može ponovo da ponudi više.
Prepreke u određivanju cena
. Promocije I dugi kratkoročni popusti od strane p-đača,
rezultuju kupovinom unapred, gde maloprodaja I velikoprodaja kupuju velike količine u toku
4
Projektovanjem lanca snabdevanja gde jedan član donosi odluke o kontroli popune zalihe
za ceo lanac može se smanjiti efekat jakog biča. Kao rezultat, svaki učesnik je video svoju ulogu
snadbevanja člana u lancu. Kada jedan član donosi odluke o kontroli popune zalihe za ceo lanac
problem u vezi sa prognoziranjem se eliminišu a to prati koordinaciju u lancu snabdevanja.
Program kontinuirane popune zaliha (CRP)-
trgovac na veliko ili proizvođač obnavlja
zalihe trgovca na malo na bazi POS podataka. Tim programom može da upravlja distributer,
dobavljač ili treće lice. Uu većini slučajeva sistemi za kontinuiranu popunu zaliha su vođeni pre
na bazi podataka sa prodajnih mesta nego na bazi zaliha u skladištima maloprodavca.
Program upravljanja zaliha od strane prodavca(VMI)-
distributer ili proizvođač
upravlja I kontroliše zalihe trgovca na veliko ili trgovca na malo.
47. MENADŽERSKI PODSTICAJI DA SE POSTIGNE KOORDINACIJA(POBOLJŠANJE
POSLOVNIH PERFORMANSI; ODREĐIVANJE STRATEGIJE CENA DA BI SE
STABILIZOVALE PORUDŽBINE)
Poboljšanje poslovnih performansi
.
Menadžeri mogu pomoći da se smanji negativno
dejstvo efekata jakog biča ukoliko se poboljšavaju operativne performanse I to:
1)
Skraćenjem lead time popune zaliha, menadžeri mogu da smanje nesigurnost tražnje za vreme
trajanja lead time-a,
2)
menadžeri mogu da smanje efekat jakog biča smanjenjem količine
isporučene robe. Manje variranje u tražnji između pojedinih učesnika u lancu snabdevanja
postiže se isporukom manjih količina
, 3)
Kompijutersko naručivanje (CAO) se odnosi na
korišćenje kompijutera u pripremanju porudžbine, umesto udžbenika. Kompijuteri integrišu
informacije o prodaji, tražnji, količini, zaliha u vezi sa isporučenim proizvodima I izvršenim
uslugama, CAO I EDI pomažu u smanjenju fiksnih troškova u vezi sa slanjem porudžbine. U
ekspanziji je I web naručivanje koje koriste kompanije. Razvija se I internet razmena između
firmi (B2B), internet ratmena s+koja smanjuje troškove naručivanja.
4)
U nekim slučajevima
menadžeri mogu da pojednostave naručivanje, eleminišući porudžbine od pojedinih dobavljača.
5)
Bitnu komponentu svakako čini transport u kome razlikujemo dve kategorije pošiljki što se
održava na cenu isporuke. Za sve je mnogo lakpe da naručuju pun kamion(TL-truckload) nego
poluprazan(LTL-less than truckload), zato što kod korišćenja transporta manjih količina
povećavaju se transportni troškovi u većini lanca snabdevanja. Menadžeri mogu da smanje
količinu isporuke bez povećanja transportnih troškova na taj način što će da napune kamion
manjim količinama različitih p-da.
6)
Jedan od pogodnih načina za smanjenje troškova transporta
je I tzv isporuka po modelu mleka, pri čemu se mleko skuplja od velikog broja proizvođača I
prevozi jednim prevoznim sredstvom I isporučuju maloprodajnim objektom. U mnogim
slučajevima eksterni transporteri kombinuju isporuke konkretnim maloprodajnim objektima I
prevoze jednim kamionom.Time se smanjuju fiksni transportni troškovi po jedinici isporučene
robe maloprodavcu, omogućujući da može da naruči u manjim količinama.
7)
Drugi način da se
smanji uticaj poručivanja u velikim količinama je da se podstaknu potrošači da svakodnevno
naručuju. Često potrošači naručuju jednom nedeljno I oni to obavljanju ili ponedeljkom ili
petkom. Potrošači koji naručuju jednom mesečno to čine ili na početku ili na kraju meseca.
5
Određivanje strategije cena da bi se stabilizovale porudžbine.a)
Menadžeri mogu
cenom da smanje efekat jakog biča na taj način što će određivati onaj nivo cena kojima se
podstiče maloprodaja da naručuju robu u manjim količinama I time smanji kupovinu unapred.
b)
Količinski popust je razlog što prodavci na malo naručuju veće količine. Kada imamo popuste
na bazi količine, porudžbine postaju sve veće da bi se u potpunosti iskoristio popust. U slučaju
popusta na bazi učestalosti narudžbina, popust se daje na što više kupljene robe u određenom
periodu. Tako pojedinačne narudžbine postaju manje ali češće I redovnije I na taj način se
smanjuje varijabilitet porudžbine u lancu snabdevanja.
c)
Menadžeri mogu smanjiti efekat jakog
biča eliminisanjem uticaja promocije I strategijom svakodnevno niskih cena.
d)
menadžeri mogu
da odrede limite na količinu koja može biti kupljena u promotivnom period I smanjiti kupovinu
unapred.
Sve ove akcije su mnogo uspešnije ako je izgrađeno poverenje I strateško partnerstvo
unutar lanca snabdevanja.Boljom saradnjom se omogućava smanjenje transakcionih troškova
između pojedinih članova u lancu snabdevanja.
Menadžerski napori za postizanje bolje
koordinacije, mogu se svrstati u 2 grupe:
1) Napori u vidu akcija: razmene informacija,
operativna poboljšavanja I stabilizacija određivanja cena, 2) Napori u vidu ostvarivanja saradnje
I poverenja u okviru lanca.
48. IZGRADNJA STRATEŠKOG PARTNERSTVA I POVERENJA UNUTAR LANCA
SNABDEVANJA
Poverenje predstavlja
verovanje da je svaki učesnik zainteresovan za dobrobit drugog i
da neće preduzimati nikakve akcije bez uzimanja u obzir njihovog uticaja na druge učesnike.
Razlozi zbog kojih poverenje i saradnja poboljšavaju rad firme su
: 1)postizanje
najprironijeg sjedinjavanja ciljeva pojediih firmi u okviru lanca, 2)stvaranje predloga za
implementiranje napora u vidu akcija, 3)poboljšanje produktivnosti, utiče na eliminaciju
višestrukih napora, bilo eliminicijom nepotrebnih napora bilo raspoređivanjem na članove lanca i
4) povećanje razmena o p-nji i prodaji. Odnosi u lancu snabdevanja mogu se bazirati na osnovu
moći ili na osnovu poverenja. U odnosima na bazi moći, glavnu reč ima onaj moćniji.
Ovo je
korisno za kratke staze, ali na duži period nastaju negativne posledice:
1)može se desiti da
jedan član uvećava svoj profit na uštrb drugog i ukupanog profita čitavog lanca snabdevanja, 2)
promena ravnteže moći unutar lanca može da šteti ugledu, često se dešava promena moći, pa
prodavci neretko postaju jači od proizvođača, 3) kada jedan član sistemski koristi moć, ostali
traže način da se odupru i to tako što npr proizvođači zaobilaze prodavce i direktno kontaktiraju
sa potrošačima. Rezultat je smanjenje profita jer članovi lanca snabdevanja su pre konkurenti
nego saradnici.
Postoje dva mišljenja kako stvoriti i očuvati saradnju u bilo kom odnosu u okviru
lanca snabdevanja:
1)slučaj kada strane u poslu koriste formalne ugovore radi obezbeđenja
saradnje. Uz postojanje ugovora, strane obezbeđuju međusobno poverenje obostranim interesom,
2)slučaj kada se poverenje i saradnja grade tokom vremena uz mnogobrojne interakcije među
zainteresovanim stranam.
U okviru dugoročne veze, unutar lanca snabdevanja, postoje dve
7
Kreiranje efikasnih ugovora
. Menadžeri mogu da doprinesu stvaranju poverenja
predlaganjem ugovora koji podstiču, pregovore u slučaju neplaniranih nesuglasica. Za
upravljanje ugovori su najpogodniji kada su dostupne kompletne informacije i sve informacije o
mogućim nesuglasnicama u budućnosti. U praksi, suočavamo se sa neizvesnošću u vrednosti
partnerstva u budućnsti i budućoj poslovnoj saradnji. Tako zaključujemo da ne postoji ugovor
dizajniran tako da obuhvati sve nepredviđenosti. Kada razmatramo proframe upravljanja
zalihama od strane prodavca i kontinuiranu popunu zalihateško je da se formuliše ugovor za sve
buduće situacije. Važno je da dobavljač i trgovac na malo razviju partnerstvo i stvore poverenje
kako bi prevazišli eventualne nedostatke u ugovoru. Vremenom neformalni sporazumi i dogovori
između pojedinaca treba da se uvede ugovorom. Ugovori koji se razvijaju, dopunjuju tokom
vremena, formalnim i neformalnim putem, su mnogo efikasniji od onih koji se u potpunosti
definišu na početku parnerstva.
Stvaranje efikasnog mehanizma za uspešno rešavanja konflikata
. Mehanizmi za
rešavanje konflikata mogu da smanje konflikte u lancu snabdevanja. Konflikti su neizbežni u
svakom odnosu. Ali neprekidna rešenja problema mogu da dovedu do pogoršanja odnosa. Dobro
osmišljen mehanizam za rešavanje konflikata, treba i jednoj i drugoj strani da omogući
komuniciranje i poslovanje, uprkos njihovim razlikama, i a na taj način izgrade veće poverenje.
Ako se na početku dobro definišu prava i obaveze stranaka u partnerstvu, to je dobra osnova za
izgradnju poverenja između parnera.
52. RAZVOJ PARTNERSTVA KROZ POVERENJE I SARANJU(UPRAVLJANJE
ODNOSIMA U LANCU SNABDEVANJA U CILJU SARADNJE I USPOSTAVLJANJA
POVERENJA)
Uspešno upravljanje odnosima
u okviru lanca snabdevanja pospešuje saradnju i
poverenje, ali iziskuje povećanje koordinacije.
Loše upravljanje odnosima
dovodi do
oportunističkog ponašanja svakog člana i utiče na smanjenje ukupnog profita lanca snabdevanja.
Kada je partnerstvo osmišljeno i sklopljeno, oba partnera treba da upoznaju poslovno okruženje
u kome će se partnerstvo odvijati, zadatke koji moraju izvršavati, sposobnosti koje poseduju i
koje su dostupne i jednoj i drugoj strani, i ciljevi koje treba da ostvari svaka strana. Performanse
svaka strana se ocenjuje na osnovu njihovog učešća u ostvarivanju profita, te na pravičnost i
poštenju. U ovoj fazi, bolja ocena vrednosti partnerstva je potreba koja omogućava partnerima u
lancu da promene uslove partnerstva i ostvare profit ravnopravnosti. Veoma je bitno da početni
ugovori budu fleksibilni.
Formalni ugovori
mogu biti izmenjeni i da obuhvate promene.
Problemi nastaju
kada se očekivana korist od poslovnog partnersta ne realizuje, ili kada
se uoči da je jedna strana oportuistički nastrojena tj kada mnogo više brine o svojoj koristi nego
o koristi čitavog partnerstva. Preblem izaziva i slaba komunikacija.
Među najznačajnijim faktorima su
: 1)prisustvo fleksibilnosti, poverenja i obaveza da obe
strane doprinose uspehu jednog partnerstva, 2) dobra organizacija, efikasna razmena informacija
i dobri mehanizmi za rešavanje konflikata su faktori koji mogu dovesti do uspešnog partnerstva,
3) mehanizmi koji čine da svi poslovni potezi i posledice koje slede, budu vidljivi, 4) pitanje
poštenja je veoma bitno jer se većini partnerstva desi da jedna strana ima veču moć od druge.
