1. Implementacija strategije
Implementacija strategije podrazumeva prevodjenje idejnih resenja misije i ciljeva u prakticna
ostvarenja. To podrazumeva aktivnosti kojima se ciljevi prevode u zadatke, alociraju resursi,
institucionalizuje populzivna organizaciona struktura i uspostavlja odredjena organizaciona kultura. Bez
obzira na to kako je odredjena strategija, u vidu formalnog ili detaljnog strateskog plana ili ne, treba je
ugraditi u odgovarajuce takticke planove, programe i budzete. Za sve to potrebna su znanja, vestine,
koordinisanost poslova, motivisanost ljud, vodjenje i kontrola.
Implementacija strategije predstavlja znacajnu aktivnost strateskog menadzmenta. Ona pokrece
aktivnosti preduzeca i sihronizuje funkcionisanje slozenog mehanizma (ljudi, tehnologije i sredstva) u
njemu. Prema tome, implementacija strategije nije nista znacajnija od samog procesa formulisanja
strategije. Bez obzira na to sto se strategija prvo formulise, pa onda implementira, ipak je pozeljno dase
u momentu njenog formulisanja sagledaju velicine i vrste promena koje ce njena realizacija
podrazumevati.
Odnos strateske implementacije i formulisanje strategije daje nam odgovor na: uspeh, teskoce, rulet i
neuspeh.
Uspeh organizacija postize ukoliko ima dobru formulisanu strategiju i isto tako dobro implementiranu
strategiju u sve pore svog poslovnog miljea. To podrazumeva da se strategija oslanja poznavanje i
anticipiranje internih i eksternih izazova i ogranicenja. Pri tome, svakako, treba voditi racuna da se
stvore resursne, organizacione i druge mogucnosti za njenu primenu.
Rulet situacija karakterise lose formulisana strategija koja se zeli poboljsati kroz dobru implementaciju.
Dobra implementacija strategije moze otkriti upozorenja i pretnje koje dolaze od slabo formulisane
strategije.
Teskoce karakterise situacija kada je dobro formulisana strategija, a njena implementacija sprovedena
lose. U tim situacijama se obicno neopravdano pribegava promenama strategije, umesto da se planski
otklone prepreke za njenu implementaciju. Zbog toga, ponavljace se iste greske i organizacija ce imati
neprilike i teskoce.
Neuspeh predstavlja situaciju kada je strategija lose formulisana i isto tako lose implementirana. U ovim
situacijama menadzeri imaju velike probleme izrazene u nameri kako organizaciju izvesti na pravi put.
Strateska pozicija ove situacije je vrlo teska. Izaziva neizvesnost i konfuziju pri odredjivanju prave
dijagnoze i redosleda poteza za njeno prevazilazenje.
Treba napomenuti da implementacija zaokuplja velik broj ucesnika, i da zavisno od velicine sistema i stila
upravljanja u njemu mozemo navesti 5. pristupra implementacije strategije: 1. komandi pristup,
2.pristup organizacionih promena, 3.pristup saradnje, 4. kulturni pristup, 5. pristup odozgo na gore.
1
2. STRATESKA KONTROLA
Strateska kontrola je poslednja faza procesa strateskog upravljanja. To je menadzerska aktivnost koja
zahteva nadgledanje, merenje, ocenjivanje i poboljsanje razlicitih aktivnosti u organizaciji sa ciljem da se
identifikuju ucinci i preduzmu korekcije ako je to potrebno u odnosu na planske ciljeve i zadatke.
Sustinski ona predstavlja utvrdjivanje i merenje odstupanja, analiziranje razloga za odstupanja i
preduzimanje akcije za korekciju nastalih razlika. Korektivne akcije, kada je to potrebno treba izvoditi
blagovremeno i na pravi nacin. Iz tih razloga moze se govoriti o kontroli strategije: 1. neposredno posle
njenog globalnog formulisanja; 2. tokom njene implementacije; 3. po zavrsenoj implementaciji;
Kontrola koja se obavlja neposredno nakon njenog formulisanja usmerena je na to da se jos jednom
proveri njena kompatibilnost sa misijom, resursima, okruzenjem, poslovnom kulturom, vremenskim
intervalom i snagom i slabostima preduzeca.
Kontrola koja se obavlja tokom njene implementacije ima za cilj da blagovremeno da odgovor na to da li
se izvrsenje obavlja u skladu sa planiranim. Zato treba naglasiti usku spregu planiranja i kontrole.
Kontrola po zavrsenoj implementaciji ima za cilj da da konacnu ocenu o uspesnosti ili neuspesnosti
misije. Na osnovu toga stava donose se odluke o daljem radu.
Potreba za kontrolom nastaje zbog toga sto se proces implementacije strategije odvija u vremenu i
prostoru, na osnovu planskih odluka.
Treba napomenuti da proces strateske kontrole ima 3 faze aktivnosti:
1. Merenje ucinka
2. kompariranje izmerenog ucinka sa standardima
3. preduzimanje korektivnih akcija
2
4. Rast i razvoj proizvodno poslovnih sistema
S obzirom na to da su potrebe pojedinca i drustva svakim danom sve vece, proizvodno poslovni sitemi
moraju voditi racuna o svom rastu i razvoju kako bi udovoljili zahtevima traznje za proizvodima
uslugama koje oni proizvode. Prema tome, uslov opstanka poslovnog sistema u trzisnim uslovima
privredjivanja je njegovo neprekidno usavrsavanje i razvoj.
Rast sistema treba da ima svoj tok, svoju dinamiku. On podrazumeva kontinuitet u ulaganju ciji se efekti
moraju verifikovati zavrsetkom svakog ciklusa.
Rast i razvoj sistema najbolje opisuje dr. Isak Adizes koji poredi proizvodnu poslovnu organizaciju sa
zivim organizmom koji u svom zivotnom ciklusu ima faze rasta tj . razvoja i stagnacije. Odnos rasta i
stagnacije po Adizesu manifestuje se izmedju dva bitna faktora: fleksibilnost i mogucnost kontrole.
Mlade organizacije imaju veliku fleksibilnost poput malog deteta i slabu kontrolisanost. Nasuprot njima,
organizacije koje stare imaju dobru kontrolisanost poput odraslog coveka i malu fleskibilnost.
Kada govorimo o kompanijama, velicina njihovih sistema i vreme njegovog nastojanja nisu uzroci rasta ili
starenja sistema. To znaci da velike kompanije sa dugom tradicijom ne moraju biti stare, niti da male
kompanije bez tradicije u svojoj sustini, moraju biti mlade.
Pod pojmom ,,stara” organizacija podrazumeva se pojam koji determinise organizaciju koja nije
fleksibilna. To su zapravo organizacije kod kojih je sve dobro kontrolisano, a spremnost za promene
mala.
Kod mladih organizacija spremnost za promene je velika, one su u tom pogledu fleksibilne. U tom
procesu prihvatanja brzih promena, prelaskom sa jednog sistema programa na drugi, moze se desiti da
ponesto izmakne kontroli.
5. Znacaj i uloga strategije
Proizvodni poslovni sistemi predstavljaju slozene kibernetske sisteme koji egzistiraju u promenljivim
uslovima koje namece okruzenje. Uslovi u kojima se odvija aktivnosti sistema postaju sve slozeniji i
turbulentiji, pa je upravljanje razvojem, takodje, slozen proces. U takvim uslovima poslovanja zadatak
strateskog menadzmenta je da omoguci proizvodno poslovnom sistemu racionalno i blagovremeno
reagovanje na promene u okruzenju u kome on obavlja poslovnu aktivnost. Adekvatnim uspostavljanjem
odnosa izmedju okruzenja i resursnih mogucnosti sistema smanjuje se ili u potpunosti eliminise jaz
izmedju potencijalnih i sadasnjih performansi u poslovanju proizv.poslovnom sistemu. Strategija kao
planska odluka kojom se konkretizuje poslovno ponasanje u odnosu na ciljno okruzenje, ukljucuje sirok
spektar poslovnih aktivnosti sa dugorocnim posledicama. Najbitnije aktivnosti koje se strategijom
odredjuju uocavaju se kroz:
1. odnos prema okruzenju; 2. ponasanje prema konkurenciji; 3. strukturu poslovnog portfolija i portfolija
kompetentnosti; 4. metode i brzinu realizacije izabranih pravaca delovanja; 5. pozeljan nivo i vrstu
fleksibilnosti
Posto se strategija ostvaruje u turbulentnom i dinamickom poslovnom ambijentu, ona podrazumeva
razumevanje dogadjaja i primenu plana ucesca u njima. Na osnovu tog stava, moguce je u potpunosti
sagledati izazove opsteg okruzenja i mogucnosti proizvodno poslovnog sistema da iste iskoristi kao
sanse, odnosno ublazi udare nepovoljnih okolnosti.
4
6. VRSTE STRATEGIJA PROIZVODNO-POSLOVNIH SISTEMA
Da bi se racionalno formulisala strategija na razlicitim nivoima organizacije, potrebno je da postoji
prethodno odredjena strateska politika. Osim toga, strategija je uslovljena stadijumom razvoja
organizacije, njenom velicinom, stepenom diversificiranosti delatnosti i stepenom i stepenom
decentralizacije upravljanja u njoj.
Da bi se ukazalo na sirinu repertoara strateskih opcija, nuzno je imati u vidu okolnosti, obuhvat, metode
i fokus pojedinih strategija.
Prema razvojnom potencijalu strategije se mogu podeliti na: strategiju ogranicenog rasta, strategiju
ekspanzivnog rasta, strategiju redukcije i kombinovane strategije.
Strategija ogranicenog rasta se primenjuje u organizacijama koje su zadovoljne danasnjim
performansama svog razvoja i poslovanja. T su organizacije koje dominiraju na trzistu, ali postepeno
gube fleksibilnost na promene. Ova strategija se koristi kada se zna da okruzenje u kome se posluje nece
bitnije menjati u buducnosti i kada je postignuta dobra konkurentska pozicija.
Ona moze egzistirati na vise podstrategija. Tu se ubrajaju: strategija dodatnog rasta, strategija profita,
strategija pauze i strategija odrzivog rasta.
Strategija dodatnog rasta primenjuje kada se posluje u stabilnom okruzenju. Njihov rast je spor, ali
siguran. Oni laganim tempom ulaze na nova trzista, dodaju nove proizvode ili usluge itd. Primena ovog
tipa strategija je kod banaka, osiguranja imovine, komunalnih delatnosti, javnog prevoza robe putnika i
sl.
Strategija profita ili zetve u organizacijma koje generiraju gotovinu koju mogu profitabilnije uloziti u neka
druga podrucja biznisa. Potreba za ovom vrstom ulaganja se javlja u situacijama kada neka poslovna
jedinic, linija proizvoda ili proizvodi opstaju neaktivni za dalja ulaganja. Zbog toga se prelazi na nova
podrucja ulaganja.
Strategija pauze se koristi u situacijama kad se organizacija u ritmici svog rasta ,,zamorlia“ pa joj je
neophodan predah. U tom predahu ona treba da stabilizuje dostignutu poziciju u podrucju portfolio
menadzmenta, poslovne kulture, stila upravljanja i sl.
Strategija odrzivog rasta podrazumeva povecanje proizvodne sposobnosti organizacije sa srazmernim
povecanjem spos
9. Formulisanje strategije za nivo poslovnih jedinica
F
ormulisanje ove strategije je na nivou strategijskih poslovnih jedinica. Pri definisanju strategija poslvnih
jedinica neophodno je definisati pojam poslovne jedinice. Poslovna jedinica je jedan organizacioni podsistem
koji ima svoje tržište, set konkurenata i misiju različitu od drugih podsistema firme. Broj strateških poslovnih
jedinica može varirati i zavisi od firme, pri čemu svaka poslovna jedinica usvaja sopstvenu strategiju u skladu sa
organizacionom strategijom na korporativnom nivou. Pa čak i kod kompanije koja funkcioniše samo u jednoj
industriji, moguće je razmatrati poslovne jedinice. Svaka poslovna jedinica ima svoje tržište koje opslužuje i
konkurentna je različitim kompanijama, iz čega sledi da mora da funkioniše u skladu sa sopstvenom misijom,
ciljevima i strategijom. Menadžeri poslovnih jedinica mogu izabrati neku od brojnih opštih strategija za vođenje
svoje organizacije. Termin opšte strategije je usvojen za sve tipove poslovnih jedinica, bilo da se radi o
proizvodnoj kompaniji ili firmi visoke tehnologije.
5
