October 11, 2009
[
PRVI PARCIJALNI ISPIT –STRATEŠKI
MENADŽMENT
]
EKONOMSKI FAKULTET, SARAJEVO
1
POGLAVLJE 1
Pojam strategije i strateškog menadžmenta
Gausov princip konkurentske isključivosti glasi:
«Ne mogu dvije jedinke iste podvrste koegzistirati jedna pored druge, a da je pri tome njihov
život bude identičan»
Ukoliko dvije iste firme u ograničenom tržišnom prostoru proizvode iste proizvode, boreći se za
iste kupce, samo jedna od njih će preživjeti –
to je suština konkurentske isključivosti.
Strategija pruža odgovore na pitanja:
•
Gdje preduzeće želi da ide?
•
Kako će tamo stići?
Strategija
predstavlja plan aktivnosti koje će se ostvariti u konkurentskom okruženju u namjeri
dostizanja organizacijskih ciljeva.
Ciljevi
se definišu kao stanje u kome organizacija želi biti, stanje kojem firma teži, a
strategija
kao način kako tamo stići.
Strateški menadžment se definiše kao set odluka i aktivnosti dizajniranih tako da se postignu
ciljevi preduzeća. On uključuje ne samo elemente strateškog planiranja, analize okruženja i
formulacije strategije, već i implementaciju i kontrolu strategije.
Prema
Thomson Strickland-u
proces strateškog menadžmenta obuhvata pet međusobno
povezanih
zadataka (elemenata):
1.
utvrđivanje vizije
2.
utvrđivanje ciljeva
3.
formulisanje strategije kojom se mogu dostići ti rezultati
4.
implementacija strategije
5.
vrednovanje rezultata i iniciranje korektivnih aktivnosti
Elementi
(koraci)
strateškog menadžmenta prema
Certo-u i Peter-u
:
1.
analiza sredine
2.
usmjeravanje organizacije (misija i ciljevi)
3.
formulisanje strategije
4.
implementacija strategije
5.
strateška kontrola
Prema Wheelen-u i Hunger-u strateški menadžment je set menadžerskih odluka i akcija koje
determinišu dugoročni kvalitet korporacije.
Elementi
(koraci)
strateškog menadžmenta prema
Wheelen-u i Hunger-u:
1.
formulacija strategije
2.
implementacija strategije
3.
vrednovanje i kontrola
STRATEŠKO PLANIRANJE
Strateško planiranje
predstavlja donošenje sadašnjih odluka u svjetlu njihove realizacije,
odnosno njihove budućnosti. Suština strateškog planiranja je u prepoznavanju očekivanih,
dolazećih prilika i opasnosti.
Prema Davisu Foogu strateški plan je vodič promjena u poslovanju i svaki strateški plan treba da
ima sljedeće komponente:
•
pravac
•
strateške ciljeve
•
strateške prioritete
October 11, 2009
[
PRVI PARCIJALNI ISPIT –STRATEŠKI
MENADŽMENT
]
EKONOMSKI FAKULTET, SARAJEVO
2
Faze
procesa strateškog planiranja (prema Charles W: l. Hill-u):
1.
selekcija, izbor misije preduzeća i njegovih glavnih ciljeva
2.
analiza vanjskog okruženja preduzeća da bi se identifikovale prilike i prijetnje
3.
analiza internog okruženja u cilju identifikacije snaga i slabosti
4.
selekcija strategije na bazi SWOT analize
5.
implementacija strategije
Formulisanje strategije
predstavlja analiza eksternog i internog okruženja a potom selekcija
odgovarajuće strategije. Svaki krug procesa planiranja počinje misijom preduzeća i glavnim
njegovim ciljevima. Misiju slijedi eksterna i interna analiza, te izbor strategije. Implementacija
strategije kao sljedeći korak , sadrži dizajn organizacione strukture i kontrolnog sistema što je
bitan preduslov uspješnog dostizanja strateških ciljeva
STRATEŠKI MENADŽERI
U organizacionoj hijerarhiji nalaze se dva tipa menadžera i to:
a)
funkcijski menadžeri
b)
generalni menadžeri
FUNKCIJSKI MENADŽER
ima odgovornost za pojedinačne poslovne funkcije, odnosno njihova
odgovornost se završava na funkcionalnom nivou. Razlikujemo:
menadžeri proizvodnje
finansijski menadžeri
menadžeri istraživanja i razvoja
marketing menadžeri
GENERALNI MENADŽERI nadgledaju kompleksnu jedinicu, imaju odgovornost za ukupne
rezultate preduzeća u cjelini
ili njegovih diviziona.
Tri osnovna menadžment nivoa su:
korporacijski nivo (nivo preduzeća)
poslovni nivo (nivo samostalneposlovne jedinice)
funkcionalni nivo (nivo pojedinih poslovnih funkcija)
Generalni menadžeri
nalaze se na prva dva nivoa – korporacijskom i poslovnom.
Funkcionalni menadžeri
imaju svoju stratešku ulogu koja se odnosi na konkretne poslovne
funkcije za koje su oni pojedinačno odgovorni.
Top menadžment preduzeća (menadžeri na korporacijskom nivou)
Top menadžment preduzeća čine:
CEO
Bord direktora .
Ceo je glavni menadžer na nivou preduzeća.
Strateška uloga CEO jeste da ima pregled, uvid u strategiju razvoja preduzeća kao cjeline.
Zadaci i odgovornost CEO-a su :
Definisanje misije i ciljeva preduzeća
Formulaciju i implementaciju strategije koja povezuje pojedinačne divizione, različite
poslove
Obezbjeđuje liderstvo za organizaciju u cijelosti
Vrši alokaciju resursa na pojedine organizacione cjeline, strateške poslovne jedinice
Da bi top menadžment u potpunosti izvršio svoju ulogu u procesu strateškog menadžmenta on
treba da vodi računa o tri osnovna zadatka:
1.
nadgledanje
2.
vrednovanje i uticaj
3.
objasniti misiju preduzeća i specificirati strateške opcije njegovom nižem menadžmentu
October 11, 2009
[
PRVI PARCIJALNI ISPIT –STRATEŠKI
MENADŽMENT
]
EKONOMSKI FAKULTET, SARAJEVO
4
Dobar lider mora mudro koristiti svoju snagu, a to znači tri stvari:
1.
vještinom izgrađuje konsenzus za svoje ideje radije nego ih nameće I on djeluje kao član
demokratske koalicije radije nego direktor
2.
dobri lideri izbjegavaju da sebe javno izlažu detaljiziranjem u strateškim planovima ili
procesnim ciljevima, ali se zato energično dodatno angažuju kad iskrsnu neočekivane
pojave
3.
sposobni lideri nastoje da guraju svoje ideje koje se naizgled javljaju kao sporedne uz
neke druge
STRATEGIJA KAO IZNENADNI (EMERGENT) PROCES
Strateški proces u «emerging» ekonomiji
Carl von Clausewitz je naveo princip «principi, pravila kao i strateški sistemi moraju uvijek brzo
rasti, potkopani od strane beskonačne kompleksnosti . . . u strategiji mnoge stvari su neizvjesne i
promjenjive» Konkurentsko okruženje se mijenja i ono što lideri moraju sasvim detaljno
razumjeti jeste uticaj koji imaju te promjene na korisnost ne samo formalnog strateškog plana
već i ostalih postojećih alata strateškog menadžmenta (PIMS koncept, različite portfolio analize i
sl) Kao novi model u strateškom menadžmentu, koji je primjeren novonastalim uslovima je
model strateškog razmišljanja
.
Učešće zaposlenih sa nižih nivoa u kreiranju strategije
Po tradicionalnom stavu
strateško planiranje je u isključivoj nadležnosti top menadžmenta.
Prema alternativnom stavu
proces strateškog menadžmenta uključuje i individualne
menadžere u različitim dijelovima organizacije.
Menadžment iznenađenja (model strateškog planiranja)
Strategija mnogih preduzeća u dinamičnom poslovnom okruženju je kombinacija planiranih i
neplaniranih (emergent) strategija. Prema
Henry Mintzbergu
–ostvarena strategija je proizvod
planirane (namjeravane) strategije, ili «prave» strategije i iznuđene, neplanirane ili «emergent»
strategije
Emergent strategije
su neplanirani odgovor u nepredviđenim okolnostima i one su najčešće
nastale iz autonomnih akcija od strane pojedinca. Emergent strategija se javlja u organizacijama
bez prethodnog planiranja. Kenichy Ohmae naglašava značaj strateškog razmišljanja do te mjere
da tvrdi da je uspješna poslovna strategija rezultat, ne rigoroznih analiza, već prije svega stanja
uma.
Strateško razmišljanje
je proces razmišljanja koji dolazi iz glave CEO, ljudi iz top menadžmenta
ili bilo kog zaposlenog iz dubine organizacije koji pomaže da se definiše izgled organizacije u
budućnosti ili da se adekvatno reaguje na iznenadne pojave koje utču, ili će uticati, na njen
strateški položaj.
Strateška iznenađenja znače:
pojave se dešavaju iznenada
nametanje novih problema s kojim firma ima malo ili nimalo iskustva
nemogućnost odgovora implicira veliki finansijski obrt, ili gubitak glavne prilike
odgovor je hitan i normalni sistemi i procedure ne mogu da se bave time.
Formulacija
planirane strategije
ide od vrha ka dnu, a
strategija iznenađenja
ide od dna ka
vrhu.
Prednosti strateškog planiranja:
formalno strateško planiranje pomaže preduzećima da naprave bolje strateške odluke
postoji pozitivna korelacija između strateškog planiranja i rezultata poslovanja
preduzeća
poboljšanjem formalnog strateškog planiranja može se suziti prostor neplaniranim
strategijama
October 11, 2009
[
PRVI PARCIJALNI ISPIT –STRATEŠKI
MENADŽMENT
]
EKONOMSKI FAKULTET, SARAJEVO
5
POBOLJŠANJE FORMALNOG PROCESA STRATEŠKOG PLANIRANJA
Charles Hill – četiri objašnjenja zašto sistem formalnog strateškog planiranja ne proizvodi uvijek
željene rezultate:
1.
planiranje u uslovima velike neizvjesnosti
2.
planiranje odozgo prema dole tzv. «Ivory Tower» planiranje
3.
planiranje u zatečenim uslovima
4.
mnogi menadžeri su slabi donosioci strateških odluka
Planiranje u uslovima velike neizvjesnosti
– najozbiljniji razlog neefikasnosti formalnog
strateškog planiranja je neizvjesnost okruženja. Nepredvidivi događaji se dešavaju stalno i otuda
je nužno da strateški menadžeri razumiju dinamiku i kompleksnost okruženja njihovih
preduzeća.
Planiranje odozgo prema dole tzv. «Ivory Tower» planiranje
–
korekcija «Ivory Tower»
metoda u planiranju podrazumijeva da uspješno strateško planiranje mora obuhvatiti
menadžere sa svih nivoa korporacije. Operativni menadžeri najbliži su informacijama i treba ih
maksimalno angažovati u strateškom planiranju.
Planiranje u zatečenim uslovima
– strategije formulisane na bazi ovog modela najčešće su
koncentrisane na zatečene probleme, a manje na sutrašnje mogućnosti i s tim u vezi predstavnici
Hamel i Prahalad se zalažu za strateški menadžment baziran na izazovnim ciljevima koji
nadilaze trenutne mogućnosti preduzeća.
Strategija usklađivanja
je fokusirana na upoređivanje i usklađivanje postojećih resursa i
sposobnosti sa zatečenim eksternim okruženjem
Strategija intencije
je više interno fokusirana i koncentrisana na izgradnju novih resursa i
sposobnosti shodno ambiciozno definisanim strateškim ciljevima.
Nesposobnost menadžera za kvalitetno strateško odlučivanje
– razlozi su: spoznajna
osnova i grupno razmišljanje.
Spoznajna predubjeđenja i strateško odlučivanje
Spoznajna predubjeđenja su;
1.
predhodno hipotetičko predubjeđenje
– ukazuje na činjenicu da donosioci odluka
imaju jako prethodno vjerovanje u vezi sa odnosom između dvije ili više varijabli i teže
da odluče na bazi tih vjerovanja, čak i kada prezentirane činjenice pokazuju da je njihovo
vjerovanje pogrešno.
2.
eskaliranje strogog vjerovanja
– pojavljuje se kada donosioci odluka baziraju svoje
odluke na tom strogom vjerovanju koje očigledno vodi projekat u neuspijeh, ali oni i
dalje idu u tom pravcu.
3.
rezonovanje po analogiji
– kod odlučivanja se koristi jednostavna analogija, čak i kod
kompleksnih problema. Uspjeh u jednoj oblasti navodi strateške menadžere da istu
tehnologiju poslovanja, isti sistem razmišljanja prenose i u nove, mnogo kompleksnije
aktivnosti preduzeća, bez prethodnog iskustva u toj oblasti.
4.
iluzija kontrole
– stvara se pretjerana samouvjerenostonih koji kontrolišu kompaniju,
koji često idu u kupovinu propalih preduzeća uvjereni da će tim napraviti dobar strateški
potez, a često takve kupovine dovode kompanije u gubitak.
Grupno strateško odlučivanje i načini njegovog poboljšanja – najpoznatije tehnike su:
1.
Đavolja zaštita
– podrazumijeva generalisanje plana i kritičke analize plana. Jedan član
tima jednostavno traži «slabe tačke» prijedloga za koji se zalažu ostali članovi tima i na
taj način članovi tima postaju svjesni potencijalnih opasnosti, slabosti predloženih
rješenja.
2.
Dijalektičko istraživanje
– podrazumijeva generalisanje postavki za plan i
generalisanje postavki protiv. Na ovaj način se otvara debata između onih koji su za plan
i onih koji su protiv plana. Cilj debate je da se otkriju problemi vezani za preporučene
strateške pravce već u momentu njihovog definisanja.
October 11, 2009
[
PRVI PARCIJALNI ISPIT –STRATEŠKI
MENADŽMENT
]
EKONOMSKI FAKULTET, SARAJEVO
7
POGLAVLJE 2
STAKEHOLDER-I
Stakeholder-i
su grupe unutar i izvan organizacije koje imaju udjela u njenim rezultatima.
Stakeholder-i se dijele na:
Interni stakeholder-i
: vlasnici, zaposleni, menadžeri, članovi borda direktora.
Eksterni stakeholder-i
: kupci, dobavljači, vlade, sindikati, lokalne zajednice, javnost uopšte.
Analiza kojom se utvrđuju prioriteti sa stanovišta interesa ključnih stakeholder-a sadrži sljedeće
korake:
1.
identifikovati stakeholder-e
2.
identifikovati interese pojedinih grupa stakeholder-a
3.
identifikovati zahtjeve stakeholder-a koje organizacija najlakše može ispuniti
4.
identifikovati stakeholder-e koji su najvažniji sa stanovišta preduzeća
5.
identifikovati očekivane strateške izazove
Misija
je izjava o sferi poslovnog djelovanja i rezultatima koje organizacija želi postići. Misija je
ono što preduzeće radi.
Prema profesorima Charles Hill-u i Garteh Jones-u, mnoge firme svoje izjave misije prave na
osnovu
tri elementa
:
1.
izraz krajnje vizije ili misije
2.
izraz koji indicira ključnu filozofsku vrijednost u koju su se menadžeri zavjetovali i koja
ima uticaja na odluke koje oni donose
3.
artikulacija ključnih ciljeva u koje menadžment vjeruje i koji su konzistentni sa
vrijednostima u koje su se menadžeri zavjetovali
Misija firme se može razvijati odgovarajući na sljedeća
četiri pitanja
:
1.
Šta je firmin biznis?
2.
Koji je poželjan strateški položaj firme?
3.
Šta je firmina glavna funkcionalna orjentacija?
4.
Kakav je stav firme prema njenim glavnim stakeholder-ima?
Prvi korak u procesu formulisanja izjave o misiji jeste odgovoriti na pitanje šta je biznis firme. U
traženu odgovora na ovo pitanje Abell podvlači potrebu orjentacije ka kupcu, radije nego
orjentacije ka proizvodu.
Abell-ov model za definisanje business-a
sadrži sljedeća pitanja:
a) Ko će biti zadovoljen? - Grupe kupaca
b)Šta će biti zadovoljeno? - Kupčeve potrebe
c)Kako će kupčeve potrebe biti zadovoljene? – Različite konkurentnosti
Biznis orjentisan ka proizvodu
, prema ovom modelu , fokusira se isključivo na tržište već
prodatih proizvoda i učinjenih usluga i to je
statičko poimanje tržišta.
Biznis orjentisan ka kupcu
definiše se kao identifikacija načina koji mogu učiniti kompaniju
stabilnom i kada se ona nađe ispred zahtjeva kupca. Dakle, odgovor na prvo pitanje- šta je firmin
biznis povezan je sa prikupljanjem informacija u vezi sa konkurentskim elementima u ciljnom
okruženju: kupci, njihovi zahtjevi i konkurenti.
Strateški položaj
treba da pruži odgovore da li je firma proaktivno ili reaktivno orjentisana.
Proaktivna organizacija
– podrazumijeva da je firma prva ušla na tržište sa inovacijama i
granski dominira velikim tržišnim učešćem.
Reaktivna organizacija
je ona koja ima pasivan odnos prema inovacijskom riziku, a to znači da
reaguje nakon pojave novih proizvoda na tržištu
Funkcionalna orjentacija
identifikuje funkcionalne sposobnosti koje obezbjeđuju jaku
konkurentsku prednost firme
