1. Uvod
Za ostvarivanje ciljeva poslovanja preduzeća, u uslovima sve veće tržišne nestabilnosti
postojećih poslova, od ključnog značaja za opstanak i uspeh su dobro osmišljene i
implementirane strategije preduzeća. Strategija, kao teorija biznisa organizacije, definiše
strategijski izbor između alternativnih strategija, u očekivanju da će preduzeće ostvariti ciljeve i
efikasno odgovori na promene iz okruženja. Promene koje dolaze sa tržišta su snažne, često
nepredvidive sa stanovišta trajanja i snage uticaja na poslovanje, dovode do destabilizacije
procesa, gubljenja tržišne pozicije i tržišnog zaostajanja. Izgradnja održive konkurentske
prednosti je dugoročan proces, preduzeće čini posebnim u odnosu na konkurentska, omogućava
mu da lakše prebrodi krizu poput svetske ekonomske krize ( SEK) i da promenama u poslovanju,
kao odgovor na probleme koji dolaze sa tržišta, nastavi uspešan razvoj postojećih i novo
kreiranih poslova.
Kada kompanija ostvaruje profit koji prevazilazi prosek u svojoj grani industrije, kaže se da ona
poseduje konkurentnu prednost u odnosu na svoje suparnike. Cilj većine poslovnih strategija je
da preduzeće ostvari održivu konkurentnu prednost. Michael Porter identifikuje dva osnovna tipa
konkurentne prednosti:
prednost cene i
prednost razlikovanja u odnosu na konkurente.
Cenovnu konkurentsku prednost preduzeće ostvaruje kada je sposobno da pruži iste prednosti
kupcima kao i njena konkurencija, ali po nižoj ceni. Ako je sposobna da ponudi prednosti
kupcima koje prevazilaze prednosti konkurentnih proizvoda (funkcionalnost, pouzdanost,
održavanje u garantnom roku i nakon isporuke, bolji dizajn), onda je to prednost razlikovanja.
Prednosti cene i razlikovanja u odnosu na konkurente donose prednosti pozicioniranja i definišu
kompaniju kao predvodnika, ili u jednom, ili drugom segmenrtu.
1
2. Stvaranje i odžavanje konkurentske prednosti
Stvoriti i održavati konkurentsku prednost, koja često traje koliko i san leptira, je osnovni i
najteži zadatak savremenih organizacija. Konkurentska prednost u početku je poticala iz lokacije.
Pristup različitim sirovinama davao je firmi onu specifičnu prednost koja joj je bila potrebna da
stvori i eksploatiše privremeni monopol. Uspešna kompanija devetnaestog veka profitirala je na
pristupu nafti, šumama, rudnicima i sl. Vremenom su slobodna tržišta sirovina uveliko otežala
korišćenje lokacije kao jedinog izvora konkurentske prednosti. Inovacija tehnologije u
kombinaciji sa pristupom kapitalu postala je novi parametar diferencijacije i ključ prednosti.
Kada su usled brojnih imitacija proizvodnje i prodaje patenata tehnološke inovacije postale
svačije, konkurentska prednost se nije više mogla temeljiti na disfunkcionalnom tehnološkom
monopolu. A onda smo ušli u organizaciono doba. Firme su imale veoma slična tehnološka
rešenja, uspevale su samo one sa najboljim organizacionim rešenjem. Pojam organizacije vezuje
se za umetnost postizanja neobičnog uz pomoć običnih ljudi. To ne podrazumeva angažovanost
na novom proizvodu ili usluzi, nego stvaranje uslova za neprekidan protok kreativnosti radeći na
nov, drugačiji, način.
Lideri uspešnih organizacija danas mnogo manje pažnje posvećuju organizacionim strukturama,
a mnogo više radu na otklanjanju problema u saradnji sa ljudima od kojih svaki svojim posebnim
talentima doprinosi realizaciji zadatka. Na ovaj način lideri i njihovi sledbenici mogu na mnogo
kreativniji način da pruže trenutnu uslugu svojim klijentima Uvođenje informacione tehnologije
dalo je određenim kompanijama početnu prednost, ali pošto se gotovo sve firme umrežavaju,
informaciona tehnologija postaje homogenizujuća sila koja unificira organizaciju preduzeća.
Međutim, biti isti kao oni najuspješniji postaje zaraza, manje uspešni kopiraju one uspešnije tako
da sve prednosti koje daju lokacija, tehnološka inovacija ili organizacija, postaju kratkog veka.
2.1. Konkurentska prednost
Preduzeća se mogu veoma razlikovati u svojoj operativnoj efikasnosti i te razlike se mogu
održavati drugi niz godina. Međutim, operativna efikasnost nije konkurentska prednost jer ona
može da se prihvati od drugih preduzeća, što ona obično čine. Konkurentska prednost se odnosi
na eksternu sredinu u kojoj preduzeće posluje, na odnos sa konkurentima a ne na internu praksu.
Konkurentna prednost je nešto što preduzeće može da uradi a konkurenti ne mogu da ga
imitiraju.
Uloga marketinga je da pomogne da preduzeće stalno pronalazi nove izvore konkurentske
prednosti. Zato je potrebno da marketing ima veći uticaj na strategijske odluke preduzeća, što
opet pretpostavlja veće znanje i stručnost onih koji rade na poslovnima marketinga.
2
poslovnih performansi povećava se sa stepenom interakcije sa potrošačima u procesu isporuke
vrednosti. Poslovne perfomanse su nešto više od samo finansijskih performansi. One uključuju:
1) percepciju onoga što je bitno za potrošače, 2) sposobnost da se unapredjuju interni poslovni
procesi i 3) održavanje isporuke superiorne vrednosti [3, str.22].
Prednost u tržišnoj poziciji se može zasnivati na superiornoj vrednosti za potrošače i niskim
relativnim troškovima. Na različitim tržišnim segmentima se koriste različite osnove za sticanje
konkurentske prednosti. Preduzeća koja imaju relativno trajnu konkurentsku prednost na tržištu
ostvaruju natprosečnu dobit u grani. Razumno je da preduzeće dobar deo dobiti reinvestira u
jačanje izvora prednosti koji će voditi prednosti u poziciji, koja će imati za posledicu povoljne
poslovne ishode [Slika 1].
Slika 1.
Elementi konkurentske prednosti
[4, str.3].
Izbor strategijske opcije mora biti u skladu sa postojećom strategijskom situacijom na ciljnom
tržištu i strategijskom pozicijom preduzeća na njemu. Sugeriše se [5, str.113] koriscenje pet
kriterija. Na prvom mestu je diferentna prednost kao osnova za konkurentnu prednost. To mora
biti nešto što potrošači veoma uvažavaju a nedostaje konkurentskim preduzećima. Obično se
zasniva na dobroj usklađenosti između internih snaga i eksternih mogućnosti. Održivost je drugi
kriterij – odabrana strategija mora biti takva da na nju konkurenti teško mogu da reaguju u
periodu dok preduzeće stiče prednost na ciljnom tržištu. Treći kriterij je pravovremenost primene
strategije na ciljnom tržištu. Naime, postoji idealno vreme za svaku strategiju. Tržište bi trebalo
da bude spremno za pojavu nove strategije i atraktivno za nastup sa novom ponudom
potrošačima. Četvrti kriterij je izvodljivost – mora biti usklađena ne samo sa tržišnim
mogućnostima već i potencijalom preduzeća. Peti kriterij je sprovodljivost – potrebno je imati
4
OSNOVE
-superiorna
stručnost
-superiorni izvori
PREDNOST
POZICIJE
-superiorna vrednost
-niži relativni troškovi
POSLOVNI ISHODI
-satisfakcija
-lojalnost
-tržišno učešće
-rentabilnost
INVESTIRANJE PROFITA DA SE
PREDNOST ZADRŽI
kritičnu masu
potrebnih izvora, a pre svega, potrebna je jaka finansijska pozicija da se strategija
efikasno primeni.
Preovlađuje shvatanje da bi preduzeće koje želi da ima lidersku poziciju trebalo prvo da uđe na
ciljno tržište sa svojim proizvodima i uslugama. Neke studije ukazuju da biti prvi na tržištu ne
znači neminovno da je preduzeće bolje od onoga koje je drugo ušlo na tržište. Izneto je mišljenje
[6, str.427] da su u savremenoj privredi tri stvari bitne. Prva je da bi trebalo biti prvi i u mislima
ciljnog tržišta – potrebno je biti dobro usmeren a ne samo prvi na tržištu. To se stiče kada
ogromna vecina ciljnog tržišta proizvoda preduzeća misli da ono nudi rešenje koje bi
konkurentna preduzeća tek trebalo da dostignu. Bitno je stvoriti tako jak imidz da je preduzeće i
njegovi proizvodi prvi kojih se potrošači na ciljnom tržištu sete. Drugo je dobro terminiranje
ulaska na tržište. To zahteva dobru procenu faza razvoja tržišta. Treće, preduzeće mora imati
izvore, poznavati potrebe i zahteve tržišta i koncentraciju ponude. Odlučujuća je vrednost
sagledana od strane potrošača.
Izneto je stanovište [7,str.106] o potrebi da se konkurencija ucini irelavantnom, a to je da se
stvori novo tržište gde nema konkurenata. Postojeće tržište se naziva crveni a novo nepostojeće
tržište plavi okean. Iako su neki plavi okeani stvarani van postojećih granica grana, većina ih je
stvorena iz okvira crvenih okeana proširenjem granica postojećih grana. Na plavom okeanu,
konkurencija je irelavantna jer pravila igre još nisu ustanovljena. Pojam plavi okean ukazuje na
širi potencijal tržišnog prostora koji je velik i nedovoljno istražen i korišćen. U praksi neka
preduzeća su orijentisana na stvaranje novih tržišta (pravih okeana). Na tim tržištima strategija se
zasniva na stanovništvu da granice tržišta i struktura grane nisu dati i da treba da se rekonstruišu
akcijama učesnika u grani. Stimuliranjem tražnje strategija proširuje postojeće tržište i stvara
nova. To nije samo inovacija, već strategija koja obuhvata citav sistem aktivnosti preduzeća.
Da dođe do fundamentalne promene u slici grane, preduzeće mora da počne sa reorijentacijom
fokusa strategije od konkurenata na alternative, od potrošača na one koji nisu potrošači u grani.
Kako preduzeće pomera strategijski fokus od sadašnje konkurencije na alternative i nepotrošače,
ono stiče uvid u način kako da redefinise problem fokusa grane i kako da restruktuira elemente
vrednosti potrošača koji postoje preko granica grane. Konvencionalan pristup da se kreira plavi
okean, sugeriše se četiri akcije koje se nazivaju: eliminisati, smanjiti, povećati i kreirati. To su
načini da se stvori nova kriva vrednosti. Postoje uvek stvari u preduzeću koje treba eliminisati,
određeni nepotrebni troškovi proizvoda koje treba smanjiti, kako povećati vrednost za potrošače
i kako kreirati novu tražnju. Otkrivanje novih tržišta (plavi okean) treba da bude strategijski
fokus preduzeća.
2.2. Pokretnost tržištem i pokretanje tržišta
Smatra se [8,str.45] da u postojećoj literaturi o tržišnoj orijentaciji postoji neizbalansiran fokus
na održavanje status quo u poredjenju sa nastojanjem da se proaktivno oblikuju potrošači i
5
