СТАЛНА КОНФЕРЕНЦИЈА
ГРАДОВА И ОПШТИНА
XXXIV СКУПШТИНА
Београд, 14. и 15. децембар 2005.
СТРАТЕШКИ ПЛАН
СТАЛНЕ КОНФЕРЕНЦИЈЕ ГРАДОВА И ОПШТИНА
2005 – 2008.
Б е о г р а д, 2004. године
Садржај
1. Увод
3
2. Контекст и СWОТ анализа
4
3. Изјава о мисији СКГО
10
4. Општа стратегија
11
5. Области од стратешког приоритета 12
6. Стратешки циљеви и смернице
13
Модел годишњег плана рада
24
7. Организациони оквир
25
8. Координација, надзор и механизми
праћења
26
9. Услови за успех
27
Strana 2 od 28
Овај Стратешки план може се сматрати оруђем које ће помоћи СКГО да
постигне задате циљеве на адекватан и ефикасан начин. Истовремено, он
представља и средство надзора које омогућава и политичком руководству
и запосленима да одржавају ток процеса на адекватном нивоу и да прате,
прегледају и ажурирају циљеве и планове на време.
С обзиром на то да је у Стратешки план укључен пун опис области од
стратешког значаја, он такође представља и основу за усклађивање
подршке донатора, у смислу повезивања ове подршке, било у техничком
или финансијском смислу, са реализацијом идентификованих стратешких
приоритета.
После одобрења Председништва и усвајања од стране Скупштине СКГО,
генерални секретар СКГО ће бити главни „носилац процеса“, са
конкретним задужењима везаним за имплементацију, надзор, усклађивање
и праћење овог Стратешког плана, уз оперативну подршку свих
запослених и донатора.
Будући да је
промена
једини стабилан чинилац у животу, од највеће је
важности да се схвати да је овај Стратешки план динамичног карактера.
Бар једном годишње биће неопходно његово ажурирање, како би се
сачувао смисао овог документа, а то је: постављање смерница и
оријентационих тачака, како за руководство СКГО и запослене, тако и за
чланове СКГО.
2. Контекст и SWOT анализа
Посматрајући околни свет, охрабрујуће је видети да је у Србији важност
децентрализације, демократизације и ефикасног локалног управљања
формално препозната од стране свих актера, укључујући и
најконзервативније. Локални избори су одржани 19. септембра 2004., а
Закон о локалној самоуправи је у потпуности почео да се примењује.
Пренос нових обавеза на ниво локалне самоуправе је у току, а финансијска
средства локалне самоуправе су значајно порасла током последњих година.
С друге стране, оспособљеност и управљачки капацитети локалне
самоуправе не развијају се на адекватан начин, а у плановима законодавца
још увек се не примећује да постоји потреба да се питањима везаним за
реформу да неопходан значај и приоритет. Осим тога, грађанство није
свесно значаја и добробити које доносе реформе, што значи да не постоји
адекватан притисак одоздо на креаторе политике и доносиоце одлука да
одређена питања уврсте у своје програме.
Strana 4 od 28
Описани статус процеса децентрализације нуди много могућности за
СКГО. Уколико СКГО буде препозната као професионалан и уважен
партнер на свим нивоима, биће у позицији да успешно подржи своје
чланове у њиховом развоју и тежњи да постану јаке и професионалне
јединице локалне самоуправе. Ово је главни изазов за СКГО и истовремено
представља и сврху њеног постојања.
СКГО је несумњиво у стању да игра кључну улогу у процесу
децентрализације и јачања локалне демократије. Будући да овај процес
коинцидира са глобалним развојем локалног нивоа власти, и међународни
донатори имају велики интерес да овај процес и улогу СКГО подрже на
путу до успеха.
Основни и веома важни предуслови да СКГО постане успешна су
присутни. СКГО је у стању да одговори на многе изазове. Чланови
показују висок ниво заинтересованости за СКГО и њихова очекивања су
велика. Ипак, имајући у виду тренутну ситуацију у СКГО, преостало је још
много посла да се уради. Анализа тренутне организационе слике показала
је следећи SWOT резултат.
ПРЕДНОСТИ
СЛАБОСТИ
Унутрашња организација
Структура запослених: млади и
амбициозни, али и неки веома
искусни чланови Стручне службе
Још увек неуходан систем оперативног
управљања
Растући смисао за
институционално и финансијско
јачање
Недовољно развијена организациона
структура
Стандардне процедуре рада су
развијене
Преширок обим активности, нема тачно
утврђених приоритета
Искуство у стратешком планирању
већ постоји
Недовољно уходана примена
Стандардних процедура рада
Велики ентузијазам и амбиције
руководства и запослених
Неповољна финансијска ситуација,
финансијска зависност
Руковођење извршавањем задатака
се одвија током пуног радног
времена (генерални секретар)
Слаба повезаност између организационих
нивоа
Strana 5 od 28
финансијског менаџера
Програм пружања услуга
Велике амбиције када је у питању
пружање услуга
Недовољан ниво пружања услуга
У току је израда програма пружања
услуга
Неусклађене активности пружања услуга
Постојање јасног увида у потребе
чланства
Нејасна разлика између основних услуга
и услуга које би требало да се наплаћују
Висок степен ангажовања Одбора
СКГО за услуге чланству
Услуге дефинисане у складу са
расположивом понудом, а не са
потребама чланства
МОГУЋНОСТИ
ОПАСНОСТИ
Унутрашња организација
Велик број нових запослених са
великим потенцијалима
Недовољно оперативне усаглашености,
координације управљања
Мотивисан тим
Дневна рутина и пробимно радно
ангажовање
Дефинисање нове мисије и
стратегије /Систем стратешког
планирања
Више запослених са општим знањима и
вештинама, мање специјалиста
Растући осећај потребе за
променама
и унапређењима
Неадекватно управљање
временом
Континуирана донаторска и
стручна подршка
Недостатак времена за систематске
промене у управљању
Растући ниво рационалне
самокритичности
Успоравање процеса децентрализације
овлашћења
У току је оснивање Саветодавног и
Тренинг центра
Недовољно развијена визија будућности
Отвореност за нове стратешке
предлоге, спремност за учење
Људски и финансијски ресурси су
недовољно усклађени са очекиваним
будућим изазовима
Однос чланови/ СКГО
Strana 7 od 28
