Beograd

Departman za posLeDipLomske stuDije

Doktorska DisertaCija

TRANSFORMACIJA DOMAĆE BANKE

U SAVREMENU EVROPSKU BANKU

mentor

kandidat

Prof. dr Milovan Stanišić

Lidija Barjaktarović

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Sadržaj

PREDGOVOR

�� 3

UVODNA RAZMATRANJA �� 7

BANKARSKO TRŽIŠTE REPUBLIKE SRBIJE

�� 13

1.1. Prikaz dešavanja na bankarskom tržištu Republike Srbije –

pre i posle 2001. godine

��

1.2. Pravni okvir vezan za poslovanje i privatizaciju banaka u

Republici Srbiji

��

1.3. Trenutna situacija na bankarskom tržištu Republike Srbije

��

ORGANIZACIJA DOMAĆE BANKE U VLASNIŠTVU DOMAĆIH

AKCIONARA

�� 29

2.1. Organizacija Eksim banke a.d. Beograd pre spajanja sa Uni Credit

bankom a.d. Beograd

�� 3

2.1.1. Istorijat Eksim banke a.d. Beograd

�� 3

2.1.2. Strategija razvoja Eksim banke a.d. Beograd

�� 33

2.1.3. Najznačajnije aktivnosti Eksim banke a.d. Beograd

�� 34

2.1.4. Organizaciona šema Eksim Banke a.d. Beograd

�� 35

2.1.5. Finansijski pokazatelji Eksim banke a.d. Beograd

�� 37

2.2. Organizaciona struktura Vojvođanske banke a.d. Novi Sad pre

spajanja sa Nacionalnom bankom Grčke a.d. Beograd

�� 37

2.2.1. Vizija i misija Vojvođanske banke a.d. Novi Sad

�� 37

2.2.2. Kratak osvrt na razvoj Vojvođanske banke a.d. Novi Sad

�� 3

2.2.3. Organizaciona struktura Vojvođanske banke a.d.

novi sad �� 39

2.2.4. Finansijski pokazatelji poslovanja Vojvođanske banke a.d.

novi sad �� 46

3�

ORGANIZACIJA DOMAĆE BANKE U VLASNIŠTVU STRANIH

AKCIONARA

�� 49

3.1. Raiffeisenbank a.d. Beograd

�� 5

3.1.1. Vizija i misija Raiffeisenbank a.d. Beograd

�� 5

3.1.2. Kratak osvrt na RZB grupaciju i Raiffeisen International

�� 5

3.1.3. Organizaciona struktura Raiffeisenbank a.d. Beograd

�� 5

3.1.4. Finansijski pokazatelji poslovanja Raiffeisenbank a.d.

Beograd �� 6

3.2. Banca Intesa a.d. Beograd

�� 6

3.2.1. Vizija i misija Banca Intesa a.d. Beograd

�� 6

3.2.2. Organizaciona struktura Banca Intesa a.d. Beograd

�� 63

3.2.3. Finansijski pokazatelji Banca Intesa a.d. Beograd

�� 73

TRANSFORMACIJA DOMAĆE BANKE U SAVREMENU

EVROPSKU BANKU

�� 77

4.1. Transformacija Novosadske banke a.d. Novi Sad u Erste banku a.d.

novi sad �� 7

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

UVODNA RAZMATRANJA

Poslednja decenija prošloga i prve godine ovog veka protiču u znaku transforma

cije netržišnih privreda sveta u tržišne uslove privređivanja. Ovaj proces zahvatio je i

zahvata i razvijene i manje razvijene zemlje i sve oblasti privrednog i društvenog života.

Shodno tome, transformacija je neminovnost i u bankarstvu. Taj proces posebno je bio

karakterističan za zemlje bivšeg socijalističkog sistema centralne i jugoistočne Evrope,

odnosno zemlje tzv. real-socijalizma. Proces transformacije nije zaobišao ni našu zemlju.

Doduše, taj proces kod nas znatno duže traje nego kod ostalih zemalja iz okruženja, zbog

poznatih okolnosti u kojima se našla Srbija posle početka raspada bivše zajedničke države

Jugoslavije.

Transformacija je permanentan proces koji ima za cilj da prevede privredne subjek

te iz sistema državno-planske regulative u sistem tržišnog, odnosno korporativnog uprav

ljanja i poslovanja. U suštini transformacije su promene u načinu razmišljanja, poslovnog

ponašanja, odlučivanja i delovanja svih subjekata privrednog i društvenog života. Tran

sformacija privrednih subjekata, a samim tim i subjekata u bankarstvu odnosno finan

sijskoj delatnosti, podrazumeva promene u svojinskim odnosima, načinu organizovanja,

upravljanja, finansijama, ljudskim resursima i praćenju savremenih tehnologija. Sve te

promene imaju za cilj efikasnije poslovanje, stvaranje kvalitetnog bankarskog proizvoda,

zadovoljavanje potreba, zahteva i želja savremenih korisnika bankarskih usluga, podiza

nje nivoa usluge/proizvoda, a samim tim i ostvarivanje većeg profita.

Strategije i taktike transformacije mogu biti različite, brze, spore, centralizovane,

decentralizovane, po direktivi ili po volji privrednih subjekata, sa manjom ili većom ulo

gom države. Različiti pristupi u postupku sprovođenja transformacije imaju za rezultat

i različite efekte, koji se mere visinom profita odnosno prinosa na kapital, brojem zado

voljnih klijenata, visinom bilansne aktive, visinom plasmana komitentima, nivoom priku

pljene štednje građana i slično. Iskustva iz zemalja koja su put tranzicije prošla pre nas su

različita. U privredama gde su se paralelno, ili u približno isto vreme odvijali svi elementi

poslovne transformacije efekti su daleko povoljniji.

Proces transformacije je kompletan i ima smisla ako se sprovedu svi njeni delovi tj.

vlasnička, upravljačka, organizaciona, tehnološka, finansijska i kadrovska transformaci

ja.

Samo transformacija sprovedena u svim svojim segmentima, doprineće bržem razvoju

tržišne privrede i povećati nivo konkurencije.

Ključni deo transformacije, kao bitne komponente ukupne tranzicije, je vlasnička,

odnosno svojinska transformacija. Ona je “srce” transformacije i podrazumeva promenu

vlasništva (oblika) državne i društvene svojine u privatnu i predstavlja prvi bitan uslov

poslovne transformacije, odnosno ukupne tranzicije. Drugi bitan uslov koji opredeljuje

kvalitet transformacije je menadžment preduzeća, koji predstavlja mozak ukupnih pro

mena.

Stavovi i argumenti teoretičara iz ove oblasti, kao i iskustva zemalja koje su kroz

ove procese prošli, idu u prilog tezi da je privatna svojina efikasnija od državne i druš

tvene u pogledu alokacije resursa, uvođenja inovacija, tržišnog ponašanja i upravljanja

ukupnim tokovima.

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Brzina i način vlasničke transformacije zavise od brojnih faktora, među kojim se

kao najbitniji ističu:

Privredna stabilnost zemlje,



Model privatizacije i



Interesovanje stranih investitora za ulaganja u ovu oblast.



Sa globalnog aspekta posmatrano transformacija bankarskog sistema je bitna radi

unificiranja poslovanja na nivou regionalnih i svetskih bankarskih grupacija, odnosno

pružanja istog servisa i usluga klijentima nezavisno od mesta u svetu gde se transakcija

obavlja, a u cilju proširenja tržišta na kome se obavlja bankarsko poslovanje. Uspeh po

slovanja se meri brojem i zadovoljstvom klijenata, a potom zaposlenih i akcionara. Banke

su prepoznatljive na tržištu po segmentima klijenata koje servisiraju i proizvodima koje

nude, u skladu sa poslovnom politikom. One se međusobno porede po ostvarenom tržiš

nom učešću kako u broju aktivnih klijenata, tako i visini bilansne aktive, visini odobrenih

kredita, visini prikupljenih depozita, profitabilnosti, povraćaju na uloženi kapital i dru

gim finansijskim parametrima.

Kada se govori o transformaciji domaćeg bankarskog sistema podrazumeva se nje

gova sanacija, ulazak inostranih banaka i razvoj finansijskih tržišta. To znači: vođenje

restriktivne monetarne politike od strane centralne banke, povećanje stepena samostalno

sti centralne banke, uvođenje čvrstog budžetskog ograničenja u trošenju države, sanacija

bankarskog sistema i privatizacija banaka, otvaranje za ulazak inostranih banaka i drugih

finansijskih institucija i uvođenje čvrstog budžetskog ograničenja kod kompanija.

Opredeljenost za tržišnu orijentisanost podrazumeva poboljšanje menadžment

funkcije na nivou banaka, koja doprinosi adekvatnoj analizi kredita i rizika, uvođenju

kvalitetne interne kontrole, adekvatnom vođenju i praćenju aktive i pasive banaka. Pred

metni proces teče paralelno sa procesom razvoja finansijskih tržišta zemalja u tranziciji.

Shodno tome,

transformacija domaćeg bankarskog sistema

je usmerena na:

Rast kapitalne snage banaka,



Povećanje efikasnosti bankarskih institucija,



Poboljšanje likvidnosti banaka, strukturu izvoza i strukturu plasmana,



Gubljenje stroge podele na investiciono i komercijalno bankarstvo,



Jačanje mera za poboljšanje solventnosti banaka,



Čišćenje aktive i pasive banaka od različitih nekamatonosnih oblika,



Sužavanje prava po osnovu osiguranja depozita banaka,



Pojačanu kontrolu od strane centralnih banaka,



Sređivanje i čišćenje bankarskog sistema od nasleđenih i nagomilanih gubitaka i



dubioza, pogotovo u tranzicionim privredama, kakva je naša.

Predmet

doktorske disertacije

„Transformacija domaće banke u savremenu

evropsku banku“

je analiza u teorijskom i praktičnom smislu transformacije domaće

banke u savremenu evropsku banku. Problematika će se razmatrati kako sa stanovišta kli

jenta banke, tako i sa stanovišta zaposlenih u banci i vlasnika, odnosno akcionara banke.

U savremenim uslovima poslovanja cilj banaka je da od lokalnih igrača prerastu u

regionalne i svetske lidere. Dakle, teži se globalizaciji tržišta u svim aspektima – klijenti,

zaposleni i akcionari. Klijenti nemaju barijere za obavljanje svojih privatnih i poslovnih

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

U drugom delu rada,

Organizacija domaće banke u vlasništvu domaćih akcio

nara

, će biti analizirana organizacija domaćih banka (struktura, organizacija rada i način

upravljanja) u većinskom vlasništvu domaćih akcionara – Eksim banka a.d. Beograd pre

spajanja sa Uni Credit bankom a.d. Beograd i Vojvođanska banka a.d. Novi Sad pre spa

janja sa Nacionalnom bankom Grčke a.d. Beograd. Iste po mišljenju klijenata uvažavaju

specifičnosti domaćeg tržišta, uključujući misiju, viziju i vrednosti banke, kadrovska re

šenja, informacione tehnologije i druge relevantne parametre bitne za poslovanje banke.

U trećem delu rada,

Organizacija domaće banke u vlasništvu stranih akcionara,

će biti dat prikaz organizacije domaćih banaka u vlasništvu stranih akcionara - Raiffe

isenbanka a.d. Beograd i Banca Intesa a.d. Beograd. Analiziraće se vrednosti kojih se

pridržavaju navedene banke u pogledu svog poslovanja, politika ljudskih resursa, infor

macione tehnologije koje koriste u svom poslovanju, i drugi relevantni parametri bitni

za poslovanje, sa akcentom na tome šta novo i dobro odnosno loše donose u odnosu sa

klijentima, zaposlenima i akcionarima banke.

U četvrtom delu rada,

Transformacija domaće banke u savremenu banku

, će

biti urađena kvantitativna i kvalitativna komparativna analiza transformisanih banaka

- spajanje Eksim banke a.d. Beograd sa Uni credit bankom a.d. Beograd, transformacija

Novosadske banke a.d. Novi Sad u Erste banku a.d. Novi Sad, spajanje Nacionalne štedi

onice a.d. Beograd i Eurobank EFG a.d. Beograd, pripajanje Kulske banke a.d. Novi Sad

OTP banci Srbija a.d. Novi Sad, i spajanje Vojvođanske banke a.d. Novi Sad i Nacionalne

banke Grčke a.d. Beograd. Takođe, će biti predložen model transformacije Novosadske

banke a.d. Novi Sad u Erste banku a.d. Novi Sad. Na osnovu urađenih analiza će se

izvesti zaključci i predlozi za optimalnu metodologiju transformacije domaće banke u

savremenu evropsku banku.

U istraživanju će biti korišćene

sledeće

naučne metode logičnog zaključivanja

deduktivna i induktivna metoda, kao i metode deskripcije u objašnjavanju veza i odnosa

u okviru banaka koje su predmet analize, dijalektička, sintetička i verifikaciona metoda,

metoda statističke analize i komparacije, normativni i drugi metodi.

Deduktivna metoda će se koristiti da se iz opštih stavova izvedu odgovarajuće kon

kretne pretpostavke i zaključci.

Dijalektičkom metodom će se sagledati međusobna povezanost i uslovljenost istra

živanih pojava, a sintetička i verifikaciona metoda poslužiće za proveru hipoteza od kojih

se polazi u istraživanju.

Metoda statističke analize će se primenjivati, pre svega, u obradi raspoloživih stati

stičkih podataka iz zvaničnih finansijskih izveštaja banaka koje su predmet analize kako

iz izvora samih banaka (postavljenim na sajtu samih banaka, ali i na sajtu NBS), tako i

odgovarajućih finansijskih institucija naše zemlje i obavljenih istraživanja.

Poseban akcenat u istraživanju će biti stavljen na metodu komparacije, što će dopri

neti boljem i praktičnijem istraživanju zadate teme, porediće se kako ostvareni finansijski

rezultati tako i struktura klijenata i zaposlenih transformisanih banaka, kao i onih koje su

otpočele kao green field investicije u Srbiji.

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Takođe, izvršiće se primarna i sekundarna istraživanja kroz anketu, direktne i indi

rektne razgovore, dubinski intervju, skriveno i neskriveno posmatranje domaćih banaka,

njihovih zaposlenih, klijenata i zaposlenih u outsource softwarskim kućama koje sarađuju

sa lokalnim bankama.

U radu će se koristiti iskustva dijalektičkog materijalizma kroz empirijski i teorijski

pristup.

Pored navedenih metoda, u radu će se koristiti i metode drugih naučnih disciplina,

pre svega menadžmenta, marketinga, finansija, planiranja, kontrole, organizacije i sl.

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

BANKARSKO TRŽIŠTE REPUBLIKE SRBIJE

1�

Prikaz dešavanja na bankarskom tržištu Republike Srbije – pre i posle 2001.

1.1.

godine

Razvoj bankarstva u Srbiji je u mnogome zavisio od društveno-političkih i eko

nomskih promena (a manje od faktora internog karaktera i zahteva samog bankarskog

sistema) s kraja XIX veka do danas. Periodizacija razvoja i prakse domaćeg bankarstva

mogla bi od izvršiti na sledeći način:

1. Period od osnivanja prve emisione banke (kraj XIX veka) do 1945. godine,

2. Period komunističke vladavine i izgradnje specifične plansko-tržišne privrede

(nacionalizacija svih bankarskih institucija),

3. Period tranzicije od formiranja SR Jugoslavije - 1992. godine.

Oblici organizovanja bankarskog sistema u Srbiji na početku novog milenijuma su:

Narodna banka Srbije

(centralna monetarna ustanova), banke opšteg tipa (ili univerzalne

poslovne banke

, specijalizovane i mešovite banke – u vlasništvu države), banke i posebni

oblici, štedno-kreditne organizacije i ostale finansijske institucije.

Jedinstveno obeležje za čitavi posmatrani period jeste potvrda da su banke i kredit

opstale i ostale kao nezamenljiv subjekat finansijskog i privrednog sistema.

Devedesete godine prethodnog veka ostaće zapamćene u Srbiji po izuzetno nepo

voljnom poslovnom ambijentu, koji su karakterisali: ekonomske sankcije, hiperinflacija,

razgrađenosti tržišta, opšta makroekonomska nestabilnost i sl. U uslovima enormne hi

perinflacije koja je gotovo dovela do nestajanja domaće valute, bujanja sive ekonomije

i potpune blokade platnog prometa sa inostranstvom, strategija rasta i razvoja domaćih

banaka bila je podređena potrebama motivisanim neophodnošću opstanka i održanja ele

mentarnih uslova za funkcionisanje banka. Poverenje klijenata – pre svega fizičkih lica,

bilo je prilično poljuljano, obzirom da su ostali bez svojih ušteđevina (bilo kod privatnih

bilo kod državnih finansijskih institucija).

Karakteristike naših banaka tog vremena su bile:

1. Depozitno – kreditni poslovi kao osnovni nosioci bankarskih usluga,

2. Neosetljivost na pritisak konkurencije, obzirom da je tražnja za kreditima uvek

veća od ponude,

1 Barać S., Hadžić M., Stakić B., Ivaniš M.: Organizacija bankarstva, Univerzitet Singidunum – Fakultet za finansijski menad

žment i osiguranje“, Beograd, 2005., str. 158. -166.

Barać S., Hadžić M., Stakić B., Ivaniš M.: Poslovno bankarstvo, Univerzitet Singidunum – Fakultet za finansijski menadžment

i osiguranje“, Beograd, 2005., str. 45. – 56.

2 Domaće banke su univerzalnog tipa, i mogu se baviti tradicionalnim i netradicionalni bankarskim poslovima. Tradicionalni

bankarski poslovi su: depozitni, kreditni, devizni (ukoliko banka poseduje ovlašćenje za obavljanje poslova sa inostranstvom

ona može obavljati poslove platnog prometa, kreditne poslove sa inostranstvom, devizno-valutne i menjačke poslove), emisio

ni, depo, poslovi sa efektivom, garancijski poslovi i poslovi platnog prometa. Netradicionalni bankarski poslovi su: brokerski,

kupovina i naplata potraživanja i pružanje drugih finansijskih usluga.

3 Barać S., Hadžić M., Stakić B., Ivaniš M.: Organizacija bankarstva, Univerzitet Singidunum – Fakultet za finansijski menad

žment i osiguranje“, Beograd, 2005., str. 22. -24.

Barać S., Hadžić M., Stakić B., Ivaniš M: Poslovno bankarstvo, Univerzitet Singidunum – Fakultet za finansijski menadžment

i osiguranje“, Beograd, 2005., str. 17. -19.

4 Barać S., Hadžić M., Stakić B., Ivaniš M.: Poslovno bankarstvo, Univerzitet Singidunum – Fakultet za finansijski menadžment

i osiguranje“, Beograd, 2005., str. 101. -102.

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

3. Servisno-finansijski posrednici, koji ne vode računa o potrebama i željama kli

jenata,

4. Poslovna konformnost, bez bilo kakvog pritiska da ostvaruju pozitivan finansij

ski rezultat i odgovornosti za loše poslovne rezultate, zbog kojih posledice snose

svi učesnici na finansijskom tržištu. Rukovodioci banaka (u jednoj ličnosti) su

bili imenovani na osnovu političke pripadnosti, i odluke su donosili bez korišće

nja bilo kakvih logičnih bankarskih kalkulacija.

5. Suženom ponudom usluga i bankarskih proizvoda,

6. Bazirale i održavale svoj imidž na jakoj propagandi, raskoši i širenju mreže bez

ekonomske logike,

7. Suočenost sa problemom održavanja dnevne likvidnosti,

8. Bez adekvatnog sistema nagrađivanja zaposlenih,

9. Orjentisane u praksi na odobravanju kredita bez kolaterala, i izdavanju akrediti

va i garancija bez pokrića,

10. Često u situaciji da kasne u izmirenju svojih obaveza prema državi i klijenti

ma.

Gledano sa aspekta zaposlenih u banci situacija bi se opisala na sledeći način: banke

su bile organizovane prema uslugama tj. proizvodima koje nude. Osnov poslovanja bana

ka bili su klasični bankarski proizvodi. Kreditni poslovi su se bazirali na poverenju pre

vashodno, a potom finansijskoj analizi samog klijenta. Domaći platni promet se obavljao

preko SDK-a odnosno ZOP-a. Platni promet se obavljao u papirnom formatu.

Svaki organizacioni deo banke je bio osposobljen da obavi transakciju od početka

do kraja, tj. nije postojala podela poslova na front i back office odnosno rad sa klijentima

i pozadinske administrativne poslove.

Vrhovno rukovodstvo se bavilo akvizicijom, održavanjem i unapređenjem odnosa

sa klijentima. Klijenti su sami dolazili u banku i završavali sve poslove na jednom mestu,

u okviru radnog vremena od osam radnih časova. Svi veći klijenti banke su bili i akci

onari banke. Najveći procenat vlasništva banaka je bio u rukama države, stoga su iste

podržavale bitne i velike državne firme i poslove. Fokus je bio na kvalitetu i vrsti posla

koji se obavlja. Nisu su koristili engleski termini za ponudu usluga koju je banka imala.

Jedina banka u većinskom vlasništvu stranih akcionara koja je poslovala na tržištu

Republike Srbije bila je Societe General Yugoslav Bank a.d. Beograd.

Krajem 2001. godine dolazi do političkih promena u Srbiji i stvaraju se uslovi za

dolazak stranih investitora, u svim sferama privrednog i društvenog života. Počinje tran

zicioni period u razvoju države, koji podrazumeva različite turbulencije. Najbrži procvat

doživljava bankarski sektor.

Narodna banka Srbije počinje da insistira na zaoštravanju kontrole funkcionisa

nja bankarskog sistema, praveći rigoroznu kontrolu napravila je i selekciju banaka, jer je

veliki broj banaka izgubilo dozvolu po osnovu kontrole, mnogo banaka je platilo kazne

za nepravilnosti u radu, rukovodstvo je plaćalo lične kazne za određeno nepoštovanje

propisa u radu, dok su neke dobile i privremene mere i zabrane u obavljanju određenih

aktivnosti na određeni vremenski period.

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

menadžment upravlja celokupnom aktivom i pasivom banke, i stoga klijente deli na pouz

dane (od poverenja) i nepouzdane (od nepoverenja).

Posmatrajući situaciju sa aspekta zaposlenih u banci, moglo bi se reći da se menja

koncept rada banaka, tako da se iste okreću klijentima i počinju aktivno da odlaze u

posete klijentima, kako bi se otpočela dugoročna saradnja sa istim. Klijent postaje centar

bančinih dešavanja, maksimalno se posvećuje pažnja zahtevima klijenata i u skladu sa

tim razvijaju različiti bankarskih proizvodi. Uvodi se striktna podela poslova na front

i back office, a u cilju što veće prodaje svih bankarskih proizvoda. Bazičan bankarski

proizvod, kojim se privlači klijent da koristi celokupnu paletu proizvoda, jeste kredit.

Osnovni princip za odobravanje kredita jeste kreditna sposobnost klijenta, ustanovljena

na bazi zvaničnih finansijskih izveštaja odnosno ličnih mesečnih primanja.

Banke vrše različito segmentaciju klijenata i u skladu sa tim kreiraju svoju ponudu

proizvoda. Polazna pretpostavka za pravna lica jeste zvanično ostvaren godišnji poslovni

prihod, dok je u segmentu stanovništva polazna osnova firma u kojoj je fizičko lice zapo

sleno, dužini radnog staža kod trenutnog poslodavca, visina primanja i godine starosti.

Nove banke sa stranim kapitalom preuzimaju radnike zatvorenih banaka, plaćaju ih

više nego što je tržišna situacija, nude sigurnost posla, koji podrazumeva prekovremeni

rad i ostajanje na poslu, koje je kompenzovano „većom“ platom. Optimalno rešenje ka

drovske strukture u novim bankama bila bi kombinacija mladosti (prodajne aktivnosti) i

iskustva (podrška prodaji); kao i adekvatan izbor zaposlenih iz grupe na ključnim pozici

jama lokalne banke, koji imaju odgovarajuće poverenje i podršku svojih pretpostavljenih,

kako bi mogli da budu vetar u leđa domaćem poslovanju banke. Raiffeisenbanka a.d.

Beograd je bila najbolji primer adekvatne strukture zaposlenih.

Osnovni moto poslovanja banaka je zadovoljstvo klijenata, zaposlenih i akcionara.

Sve analize i studije na tematiku obavljanja delatnosti stranih banaka u Srbiji idu u pravcu

ostvarenja profita u Srbiji posle tri godine rada. Strategija novih banaka je za početne

godine rada išla u pravcu tržišnog učešća (ciljano tržišno učešće je minimum 10% za tri

godine rada), a tek po stvaranju baze klijenata posle tri do pet godina na profitabilnost.

Međutim, većina stranih banka ostvaruje profit već posle prve godine rada.

Raiffeisenbank a.d. Beograd je krenula u pravom momentu sa poslovanjem u



Srbiji, i generalno zamenom maraka za eure, te je stekla prvu poziciju po visini

nove devizne štednje, koja jeste prevashodno rezultat poverenja u strane banke.

HVB a.d. Beograd je ostvario profit na kraju prve godine rada, zahvaljujući



isključivo custody poslovima.

Pro credit banka a.d. Beograd je ostvarila dobar finansijski i tržišni rezultat



zahvaljujući izabranom segmentu kreditiranja micro klijenata, koje i danas naj

bolje servisiraju i opslužuju u Srbiji.

8 Paralelno sa promenama u okruženju banaka došlo je i do promene u bankarskom menadžmentu odnosno poslovnoj orijentaci

ji na: primenu bankarskog marketinga, kreditiranja sa promenljivom kamatnom stopom, projektno i korporativno finansiranje

privrede, korišćenje elektronskog bankarstva i supervizije – monitoringa bankarstva.

U savremenim poslovnim bankama jedan od osnovnih problema je efikasno upravljanje, a preduslov za to jeste kvalitetan i

sposoban menadžment tim. U savremenim uslovima menadžment timu kao kolektivnom organu i pojedinačno članovima tima

neophodna su univerzalna ali i specifična znanja i sposobnosti da bi bili uspešni u ovom poslu. Osim menadžerskih kvaliteta i

sposobnosti, menadžment tim mora posedovati i liderske kvalitete, znanja i sposobnosti.

U pogledu poslovanja i upravljanja banaka liderstvo uključuje set sledećih osobina: posedovanje jasne vizije razvoja i poslo

vanja, jasno ekspliciranje razvojne i poslovne vizije zaposlenima i javnosti, preduzetničkih duh i sklonost perfekcionizmu.

Ključni problemi za efikasno upravljanje bankom su (na nivou menadžmenta): sposobnost upravljanja promenama, strateško

planiranje i strateški menadžment pristup, fleksibilna organizaciona struktura i snažna marketing orjentacija).

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Posle faze green field investicija država je predvidela da ino-banke mogu da se po

jave kao vlasnici domaćih banaka jedino kupovinom državnih banaka (Hypo Alpe Adria

banka a.d. Beograd, Eurobank EFG štedionica a.d. Beograd, Meridian banka a.d. Novi

Sad – Credit Agricol group, Pireus banka a.d. Beograd, Alpha banka a.d. Beograd, Banca

Intesa a.d. Beograd, Erste bank a.d. Novi Sad, itd). U prvoj fazi se ide na kupovinu do

maće banke, a u sledećem koraku se ide na spajanje dve ili tri domaće banke na lokalnom

nivou, a zatim slede spajanja dve ili tri domaće banke kao rezultat regionalnih spajanja,

van Srbije.

Predmetna grupa banaka u prvoj fazi ima fokus na transformaciju, ekspanziju i

migraciju na novo softwersko rešenje. Klijenti dolaze na red posle obavljenih prethodno

navedenih procesa odnosno pate za vreme transformacije.

Pravni okvir vezan za poslovanje i privatizaciju banaka u Republici Srbiji

1.2.

U prethodnoj deceniji došlo je do velikog zaostatka u pogledu načina funkcionisa

nja i kontrole rada bankarskog sistema kod nas u odnosu na Evropsku Uniju, tako da je

početkom 2001. godine naša praksa bila daleko više zaostala u odnosu na stanje početkom

devedesetih godina, a na žalost zaostala je ne samo u odnosu na razvijene zemlje, već

i na privrede u procesu tranzicije. Bitno je istaći da je od 2001. godine NBS insistirala

na zaoštravanju kontrole funkcionisanja bankarskog sistema i vršeći rigoroznu kontrolu

napravila je selekciju banaka (broj banaka je smanjen sa 108 krajem 2000. godine, na 38

početkom 2007. godine).

U pogledu pravnog sistema, međutim, domaći bankarski sistem je uređen po ugledu

na EU i pravila Bazelskog sporazuma.

Banka se osniva kao akcionarsko društvo,

ugovorom o osnivanju i obezbeđenjem

sredstava koja predstavljaju osnivački kapital banke.

Zakonom o bankama i drugim

finansijskim organizacijama, objavljenom u Službenom glasniku RS br. 107/2005 od

02.12.2005., se uređuje osnivanje, organizacija, poslovanje i način upravljanja bankama i

drugim finansijskim organizacijama.

Banka je pravno lice na koje se primenjuju odredbe Zakona o privrednim društvima,

koje se odnose na akcije, amortizaciju, oglašavanje akcija nevažećim, zamena, spajanje i

deljenje akcija, zaštita prava manjinskih akcionara i odgovornost za štetu.

9 Banku mogu osnovati minimum dva domaća i/ili strana fizička i pravna lica, u pravnoj i vlasničkoj formi kao akcionarsko

društvo sa osnivačkim kapitalom (koje postaje st alni i neotuđivi sve dok banka funkcioniše), koji prema važećim propisima ne

može biti manji od EUR 10 mio. Osnivači banke zaključuju ugovor (kojim regulišu pitanja osnivanja, organizacije, poslovanja,

upravljanja i prestanka rada banke), donose statut i druga akta neophodna za zakonito funkcionisanje banke. Banka se osniva

na osnivačkoj skupštini banke, a odluka o osnivanju se potvrđuje od strane NBS.

Vlasnik kapitala u banci kao akcionarskom društvu je banka, a akcionari su vlasnici akcija banke. Tokom svog postojanja

banka može povećati, ali i smanjiti akcionarski kapital.

Akcionari koji su kupili akcije banke participiraju u upravljanju bankom srazmerno učešću u osnivačkom kapitalu banke, snose

rizik za poslovanje banke do visine uloženih sredstava i participiraju u ostvarenoj dobiti, srazmerno učešću u kapitalu.

10 Osnivački kapital banke može biti u novčanom i nenovčanom (procenjuje ovlašćeni procenjivač) obliku. Novčani kapital ne

može biti manji od EUR 10 mio (u slučaju velikog ovlašćenja neophodno je još EUR 6 mio kapitala); predstavlja podršku dnev

nom poslovanju i opstanku na dugi rok.

Kapital banke obavlja sledeće funkcije: štiti od rizika (time što može apsorbovati gubitke), kroz uplaćeni kapital se obezbeđuje

dozvola za rad banke, doprinosi stvaranju poverenja deponenata i kreditora, predstavlja izvor obezbeđenja banke i regulator

rasta banke.

11 Barać S., Hadžić M., Stakić B., Ivaniš M.: Organizacija bankarstva, Univerzitet Singidunum – Fakultet za finansijski menad

žment i osiguranje“, Beograd, 2005., str. 131. - 132.

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

sništvu Republike Srbije ili u vlasništvu banaka u stečaju i likvidaciji, u kojima funkciju

stečajnog i likvidacionog upravnika vrši Agencija za osiguranje depozita.

Ukratko kada država ima većinsko vlasništvo nad akcijama onda se akcije prodaju

javnim tenderom, a u slučaju kada Republika Srbija, odnosno Agencija za osiguranje

depozita i banka u stečaju imaju manje od 25% akcijskog kapitala onda se prodaja vrši

prihvatanjem ponude o preuzimanju u skladu sa Zakonom o preuzimanju akcionarskih

društava, odnosno na organizovanom tržištu hartija od vrednosti, u skladu sa odredbama

Zakona o tržištu hartija od vrednosti i drugih finansijskih instrumenata.

Privatizacija ovih banaka je tekla kao u slučaju Novosadske banke a.d. Novi Sad, a

zakonski okvir su bili Zakon o regulisanju javnog duga Savezne Republike Jugoslavije po

osnovu devizne štednje građana, Uredba o načinu i postupku prodaje akcija banaka koje

su u vlasništvu Republike Srbije ili u vlasništvu banaka u stečaju i likvidaciji u kojima

funkciju stečajnog i likvidacionog upravnika vrši Agencija za osiguranje depozita, Zakon

o agenciji za osiguranje depozita, Zakon o tržištu hartija od vrednosti i drugih finansij

skih instrumenata.

2. Metod -

Otvaranje banke na osnovu green field licence

Kao što je bio slučaj Reiffeisenbanke a.d. Beograd, Societe General Yugoslav banke

a.d. Beograd, HVB a.d. Beograd, Pro credit banke a.d. Beograd i Nacionalne banke Grč

ke a.d. Beograd. Od 2002. godine postojao je moratorijum NBS na green field licence, a

sada je NBS spremna da green field licence izdaje samo prvoklasnim stranim bankama,

kao što je slučaj The Bank of Moscow (čiji je osnivački kapital EUR 500 mio), koja bi

trebala operativno da počne da radi tokom marta 2008. godine.

3� metod -

Banke koje su u privatnom vlasništvu

Akvizicije

putem kupovine akcija na organizovanom tržištu

, u skladu sa Za

konom o tržištu hartija od vrednosti,

ili putem ponude za preuzimanje

, u skladu sa

Zakonom o preuzimanju akcionarskih društava.

Prema čl. 94 Zakona o bankama, ni jedno lice ne može bez prethodne saglasnosti

Narodne banke Srbije steći direktno ili indirektno vlasništvo u banci, koje mu omogućava

od 5% do 20%, više od 20% do 33%, više od 33% do 50% i više od 50% glasačkih pra

va�

Zakonom o bankama, predviđena je mogućnost spajanja banaka kao i pripajanja

banke, tako da su i to modaliteti akvizicije neke banke.

Trenutna situacija na bankarskom tržištu Republike Srbije

1.3.

Najveća saturacija bankarskog tržišta u Evropi je trenutno u Srbiji, jer ni jedna od

deset vodećih banka ne drži više od 10% bankarskog tržišta. Prema analizi Bankara

16 Uredba o načinu i postupku prodaje akcija banaka koje su u vlasništvu Republike Srbije ili u vlasništvu banaka u stečaju i

likvidaciji u kojima funkciju stečajnog i likvidacionog upravnika vrši Agencija za osiguranje depozita, objavljena u Službenom

glasniku RS br. 59/2004, 108/2004 i 92/2005, Član 5.

17 Zakon o bankama i drugim finansijskim institucijama, objavljen u Službenom glasniku RS br. 107/2005 od 02.12.2005.

18 Časopis Bankar, NIP Ekonomist Media group za 2006. godinu, str. 17 ; Časopis Ekonomist – godišnja specijalna izdanja za

2006. godinu, NIP Ekonomist Media group.

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

bankarski sektor nastavio je brži rast i u 2006. godini što je prevashodno rezultat intereso

vanja stranih banaka za zauzimanje pozicija na tržištu Srbije za koje se procenjuje da ima

visok potencijal za rast. Za prošlu godinu je, međutim, bila karakteristična i ekspanzija

banaka sa većinskim domaćim akcionarskim kapitalom, koje (još uvek) nisu u većinskom

stranom vlasništvu. One su napravile pravi bum na Beogradskoj berzi i uspele da znatno

ojačaju svoju kapitalnu bazu emisijom akcija koje su imale enormnu tražnju na tržištu. Na

taj način su pokazale da se mehanizam domaće berze može uspešno iskoristiti za jačanje

sopstvene tržišne pozicije, a da je domaći menadžment uspevao da se ravnopravno nosi

sa moćnim stranim bankarima. Mada će i većina banaka, koje još nisu u stranim rukama

to uskoro postati.

Atraktivnosti desetak banaka sa domaćim kapitalom na berzi govori da će i 2007.

godina proteći u zanimljivim događanjima i čarima koje pruža tržišna utakmica. Bankar

sko tržište je već ušlo u intenzivnu borbu za osvajanje tržišnog učešća i dobro pozicioni

ranje na tržištu.

Ukupna bankarska aktiva imala je izuzetno visok rast od 63% mereno evrima, dok

je dinarski rast bio oko 66% zbog jačanja dinara u odnosu na evro. Tržište se koncentriše,

pa se u takvim okolnostima uvek postavlja ključno pitanje: da li u dovoljnoj meri deluje

konkurencija na tržištu, koja bi trebalo da deluje u pravcu smanjenja kamatnih stopa i

troškova usluga.

Proces koncentracije u bankarstvu se permanentno odvija. Učešće banaka čija akti

va je iznad 5%, kao i njihov broj, povećani su u 2006. Veće je i učešće banaka sa aktivom

između 2% i 5% (pet banaka učestvuje sa 18,2% u 2005, a osam banaka učestvuje sa

25,81% u 2006. godini). Male banke ispod 2% gube tržišnu utakmicu i njihovo učešće u

ukupnoj aktivi palo je sa 31,5% iz 2005. na 21,6% u 2006. godini.

Granicu od 10% tržišnog učešća koja bi označila velike banke, za sada su prešle

samo Raiffeisenbank a.d. Beograd i Banca Intesa a.d. Beograd. Grupacija prvih deset ba

naka, međutim, drži oko dve trećine tržišta, približno koliko su svojevremeno pre njiho

vog zatvaranja držale prve četiri banke (sa Vojvođanskom bankom a.d. Novi Sad, koja je

po veličini i karakteristikama pripadala toj grupaciji). Naše „velike“ banke su, međutim,

još uvek male čak i u regionalnim razmerama.

Najveći apsolutni rast aktive imale su banke koje su izvršile akvizicije drugih ba

naka. Najviše su, međutim, proporcionalno rasle banke koje su prioritete dale ulaganju u

dostizanju određenog tržišnog učešća i pozicioniranja na tržištu, u odnosu na ostvarivanje

visokog tekućeg prinosa na kapital za akcionare. Banke čija aktiva se kreće od 2% do 5%

tržišnog učešća ubrzano im se približavaju, pokazujući da neće odustati od ulaska u krug

najvećih.

Kada se uzme u obzir da je nekoliko banaka koje sada imaju ispod 2% tržišta dobilo

veoma kvalitetne vlasnike, može se očekivati formiranje jake „prve lige“ za narednih

desetak godina, u kojoj nema mesta za više od dvadesetak timova. To će uglavnom biti

oni koji su se već dobro pozicionirali, ali treba očekivati da će takva liga u odnosu na

sadašnju biti bitno prekomponovana i da će jake pozicije zauzeti i neki koji su za sada u

drugom planu.

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

nih sredstava u svakom slučaju brzo će biti preusmeren na investicione fondove, pa će

neke banke verovatno ući u osnivanje sopstvenih društava za upravljanje investicionim

fondovima. Neke od njih i sada su glavni igrači na tržištu akcija, ili su to pak njihove

banke matice.

Ako se analizira rast profita i kapitala zaključuje se da je u 2006. godini prvi put

rast kapitala prevazišao rast plasmana i depozita, što je donekle bilo iznuđeno merom

Narodne banke Srbije o ograničenju plasmana stanovništvu na dvostruki iznos kapitala.

Ova mera imala je pozitivno dejstvo na smanjenje tržišnih rizika bankarskog sistema i

prinudio je neke banke na dokapitalizaciju koju verovatno u tom stepenu ne bi izvršile.

Najveći rast kapitala ostvarile su upravo najjače, najveće banke koje imaju i najra

zvijeniju mrežu i poslove sa stanovništvom. Obračun finansijskog rezultata sa 31.12.2006.

godine ima veoma veliku važnost, jer su ga banke sa ovim datumom prvi put uradile ko

risteći iskazivanje profita i obračuna rezervacija na bazi nove regulative. Dobijeni rezul

tati su i neka vrsta testa pouzdanosti, verodostojnosti i realnosti iskazivanja finansijskih

rezultata banaka.

Drastične razlike u iskazanim finansijskim rezultatima kod jednog broja banaka

govore da taj test nije dobro prošao. Jer ako je rađeno dobro, ne bi trebalo da postoji tolika

razlika u iskazanim rezultatima. Drastične promene koje su prevashodno rezultat fleksi

bilnosti pri obračunu rezervacija sa 31.12.2006. još jedan su prilog lepezi kontraverzi srp

skog finansijskog tržišta. Neupućeni analitičar koji bi dobio zadatak da na bazi iskazanih

finansijskih rezultata poslovanja banaka pod 30.09.2006. (gubitak 4,4 milijarde dinara,

više od 50 miliona evra) proceni finansijske rezultate sa 31.12.2006. mogao bi doći u isku

šenje da promeni zanimanje, jer ne bi imao nikakve šanse da bar približno proceni da će

ukupan profit banaka (tih istih) posle samo tri meseca u bilansima iznositi 16,5 milijardi

dinara, odnosno 195 miliona evra (preračunato po prosečnom srednjem kursu za 2006.

godinu koji je iznosio 84,6 dinara). Pri tome su prvih deset banaka zbirno imale oko 210

miliona evra profita, jer se banke sa gubicima nalaze uglavnom među ostalim bankama.

Rasterivanje magle moguće je samo ako se logika analize potpuno uprosti (a za to

je tek potrebno znanje, jer svi znaju da zakomplikuju), pa bi trebalo pogledati prihode iz

tekućeg poslovanja i izveštaje o kretanju tokova gotovine. Neto dobit po osnovu kamata

i naknada tek je nešto iznad pozicije „ostali poslovni prihodi“, pa bi se tek detaljnom

analizom tih „ostalih“ prihoda i drugih pozicija iz bilansa uspeha dobio odgovor na pi

tanje kakva je stvarna profitabilnost pojedinačno analiziranih banaka. Tada bi se videli

razni apsurdi iz bilansa, gde su pojedine pozicije za samo tri meseca doživele drastične

promene, kao što je najčešće bio slučaj sa prihodima po osnovu smanjenja i otpusta re

zervacija.

Radi sagledavanja performansi poslovanja pojedinih banaka u analizu će biti uve

deni neki rangovi koji mogu da doprinesu realnijem sagledavanju profitabilnosti i tržiš

nog položaja pojedinih banaka. Prvih deset banaka po neto dobitku od kamata, naknada

i provizija su, bez sumnje, u grupi najprofitabilnijih, jer se radi o izvornim bankarskim

poslovnim prihodima. Njima treba, kod nekih banaka, dodati i prihode od poslova sa

hartijama od vrednosti. Interesantno je, međutim, pogledati i prihode od ovih kategorija

po zaposlenom, jer i oni otkrivaju dosta toga o uspešnosti poslovanja pojedinih banaka,

a pre svega o produktivnosti zaposlenih. Svaka banka je, ipak slučaj za sebe. AIK banka

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

a.d. Niš sa relativno malim brojem zaposlenih ostvarila je i ovde prvo mesto, ali će morati

dalje da širi mrežu i zapošljava nove ljude da bi ostala konkurentna kao do sada.

Visok iznos od oko 23 hiljade evra naknada po zaposlenima kod Banke Poštanska

štedionica a.d. Beograd rezultat je, međutim, izvesnog monopolskog položaja na trži

štu, pa tim pre permanentno loši finansijski rezultati nisu razumljivi. Nekoliko drugih

banaka samo je potvrdilo dobre performanse i kod ovog kriterijuma. Neke banke su,

međutim, očito preforsirale sa entuzijazmom kada se radi o otvaranju ekspozitura „svuda

i na svakom mestu“ u želji da dopru do svakog (ipak još dugo siromašnog) građanina,

pa se postavlja pitanje da li je menadžment tih banaka (stranih ili domaćih) dobar ili loš,

kvalitetno radio monitoring profitabilnosti po svakoj poslovnoj jedinici.

Ocena kretanja u bankarstvu u 2006. godini ne bi bila kompletna ako se bar ne

bi nagovestile osnovne karakteristike grupacije banaka čiji su pretežni vlasnici još uvek

domaća pravna i fizička lica. Bankarski sektor bio je u 2006. godini pravi hit na berzi,

učestvujući u indeksu najlikvidnijih akcija Beogradske berze – BELEX 15, uglavnom

preko 70%, naročito nakon delistiranja neprikosnovenog lidera Hemofarma, Vršac, usled

preuzimanja.

Ekspanzija bankarskog sektora na Beogradskoj berzi nastavljena je i u 2007. godini.

Uporedo sa njom na finansijskom tržištu Srbije pojavili su se konačno i domaći investicio

ni i penzioni fondovi, dok osiguravajuće organizacije zauzimaju sve značajniju ulogu kao

institucionalni investitori. Bankarski sektor je u punoj ekspanziji.

Za prvih šest meseci 2007. u poslovanju banaka se zapravo nije desilo gotovo ništa

neočekivano. Sve što se, međutim, desilo u toku 2007. samo je nastavak trendova iz 2006.

Strane banke su, naime, i bile motivisane za ulazak na srpsko tržište jer su videle prostor

za rast i profit, prevashodno u sektoru stanovništva. Stoga je sve ovo zapravo repriza de

šavanja u okolnim zemljama, samo što je sve pomereno za izvestan broj izgubljenih godi

na. Da sve bude zanimljivije, u isto vreme dok se kod nas diskutuje o euforiji građana, koji

se neoprezno zadužuju i bankama koje bi da im plasiraju što više kredita sa što dužom

otplatom kako bi sebi stvorili dugoročno visoku profitabilnost, u jednoj drugoj zemlji,

SAD, koja je po svemu suprotnost Srbiji, a posebno srpskom mentalitetu, rasplamsala se

prava drama zbog straha od posledica olakog odobravanja kredita (i to hipotekarnih) na

finansijskom tržištu.

Euforija zaduživanja ustupila je mesto strahu da veliki broj dužnika neće moći da

otplaćuje kredite. Banke se o tome i nisu mnogo brinule sve dok su cene nekretnina rasle

i bile dovoljne za naplatu kredita ako dužnik ne može da ga vraća.

Problem je što se proširio strah od kraha dužnika, pa bi se na tržištu pojavio veliki

broj nekretnina i njihova cena bi pala ispod one koja je neophodna da se krediti naplate.

Stoga je krenula i preprodaja potraživanja, a ceo talas zapljusnuo je i najrazvijenije berze.

Dok je Dow Jones rastao i preskočio vrednost od 14.000 (što je prava sitnica u odnosu

na rast indikatora Beogradske i regionalnih berzi do maja meseca) retke su bile reakcije

i upozorenja, kada je zapretio berzanski kolaps samo se o tome govori. Umešala se i

centralna banka FED koja je neočekivano brzo reagovala smanjenjem kamatne stope na

pozajmice, pumpajući novac u banke.

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

konkurencije smanjivale kamatne margine i naknade. U javnosti se često plasira teza

o kartelizaciji banaka kao uzroku visokih kamata na kredite i naknada. Ako bismo se

poslužili objektivnom analizom zasnovanom na bilansnim pokazateljima, ova teza nema

opravdanje. Naprotiv, u odnosu na okolne zemlje sa kojima se ima smisla porediti, ovo je

jedna od retkih oblasti gde možemo biti veoma zadovoljni nivoom konkurencije.

Kakve su tendencije ispoljene u ovom domenu? Stepen konkurencije u bankarskom

sektoru Srbije je visok, mada se proces koncentracije vlasništva konstantno odvija. Prvih

pet banaka učestvuju u aktivi sa oko 45%, prvih šest 51,01%, prvih deset oko 67%, a tek

jedna ima učešće preko 10 odsto. Glavna konkurentska utakmica odvija se među bankama

čiji se udeo u aktivi kreće između 2 i 5 odsto. Biznis planovi svih značajnih regionalnih

igrača koji su kupili manje banke postavljeni su na dostizanju najmanje 5 odsto tržišnog

učešća u naredne tri godine. Stoga prodor ove grupacije ne treba da iznenađuje. Kod

grupacije banaka koje imaju aktivu od 2% do 5%, oštra uzlazna linija rasta od 18,2% u

2005. došla je do 32,27% na dan 30. juna 2007. Ona ide na teret uzimanja tržišta bankama

koje imaju aktivu ispod 2 odsto, koje su u silaznom trendu. One su sa 31,5% u 2005. sada

dospele na tržišno učešće od 16,73%. Banke koje su već zauzele ciljnih 5 odsto stagniraju

u tržišnom učešću, što i nije loše za konkurentsku utakmicu. Uostalom, HHI index, kojim

se meri konkurencija, ne prelazi 600, što se smatra tržištem sa visokom disperzijom i

jakom konkurencijom, a daleko je ispod pokazatelja koje imaju okolne zemlje.

Oštra konkurencija jeste dobra, ali je jedna od posledica trke za zauzimanjem pro

stora na tržištu upravo ekspanzija kredita stanovništvu, što u postojećim makroekonom

skim okolnostima nije dobro, jer stimuliše inflaciju i vrši dalji pritisak na rast trgovinskog

deficita.

Rokade u prvoj ligi su moguće jer banke koje su već dostigle tržišno učešće iznad

5 odsto su u poziciji da mirno konsoliduju poslovanje jer su zauzele prostor na tržištu.

Za razliku od okolnih zemalja gde se po pravilu izdvoji jedna ili nekoliko banaka koje

permanentno uvećavaju učešće, izgleda da je ovde konkurencija približnih jaka, tako da

su neke od do sada vodećih banaka čak smanjile tržišno učešće. Čini se, takođe, da ova

grupacija nije više tako marketinški agresivna i da je predala štafetu srednjoj grupaciji

koja teži da dostigne 5 odsto aktive.

Prvih deset je zadržalo pozicije, ali su primetne izmene unutar grupe. Na prvu

poziciju izbila je Hypo Alpe Adria banka a.d. Beograd, koja je krajem godine bila na tre

ćem mestu. Dokapitalizacija AIK banke a.d. Niš naime, išla je upravo preko Hypo Alpe

Adria banke a.d. Beograd, a radi se o namenskim depozitima za kupovinu akcija od oko

100 miliona evra. To je jednokratni rast u bilansu Hypo Alpe Adria banke a.d. Beograd

na strani pasive i upravo to objašnjava i rast pozicije depozita kod NBS, jer je Hypo Alpe

Adria banka a.d. Beograd to kratkoročno plasirala u repo i over-night plasmane bankama.

Banka Intesa a.d. Beograd drži standardnu drugu poziciju, Eurobanka EFG štedionica

a.d. Beograd šestu, a Pro credit banka a.d. Beograd devetu. Da je sprovedena integracija

Banka Intesa a.d. Beograd i Panonske banke a.d. Novi Sad, ukupna aktiva iznosila bi

1.967 miliona evra i bila bi veoma blizu Hypo Alpe Adria banke a.d. Beograd. Raiffei

senbank a.d. Beograd je posle dugo vremena prepustila prvu tržišnu poziciju i sada je na

trećem mestu, uz smanjenje tržišnog učešća sa 12,32% na 9,56%. To svakako ima veze

i sa strategijom banke i odobravanjem kredita komitentima iz centrale, što ova banka,

po izjavama njenih zvaničnika, radi. Kada se radi o apsolutnom rastu aktive, ubedljivo

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

vode AIK banka a.d. Niš i Hypo Alpe Adria banka a.d. Beograd koje su zajedno povećale

aktivu za 1,242 miliona evra. To znači da je rast aktive ostalih banaka u prvih šest meseci

zapravo bio skroman.

Postavlja se pitanje gde odlaze sredstva iz dokapitalizacija, depozita i stranih kredi

ta. Ovo pitanje povezano je sa već komentarisanom strukturom aktive. Zanimljivo je da

je kod AIK banke a.d. Niš od 654,6 miliona evra 158 otišlo u rast plasmana komitentima,

dok je kod Hypo Alpe Adria banke a.d. Beograd od 587,5 miliona evra rasta kredita to

iznosilo 97,2 miliona evra. Kod većine drugih banaka rast je uglavnom usmeren u kredite

stanovništvu. Po relativnom rastu aktive, ako se izuzmu AIK banka a.d. Niš, Hypo Alpe

Adria banka a.d. Beograd i Pro credit banka a.d. Beograd, prednjače manje banke, koje

imaju nižu osnovicu, pa je i veća stopa rasta lakše dostižna.

Tržišnu poziciju za tri mesta popravile su: Pireus banka a.d. Beograd i Agrobanka

a.d. Beograd, za dva mesta Erste banka a.d. Novi Sad i Čačanska banka a.d. Čačak, a za

jedno Panonska banka a.d. Novi Sad, Poštanska štedionica a.d. Beograd i Univerzal banka

a.d. Beograd. Bilansne kategorije po zaposlenom mogu biti dobar pokazatelj produktivno

sti i rentabilnosti poslovanja. Tu, međutim, treba biti oprezan u analizi dobijenih rezultata.

Visok iznos aktive po zaposlenom dobar je pokazatelj za banke koje su razvile kompletno

poslovanje sa velikim brojem ekspozitura i poslovnih jedinica, imaju kvalitetnu aktivu.

Ako je uz to ovaj iznos visok, to je odličan pokazatelj. U ovoj grupi se, međutim, mogu

naći i neke banke koje nemaju dovoljno razvijenu mrežu poslovanja sa stanovništvom,

kao ni kvalitetan kreditni portfelj.

Kada se radi o plasmanima, osnovni problem dakle nije u njihovom rastu, već u

strukturi. Tačnije, u onom delu kredita koji odlazi u finansiranje potrošnje i to prevashod

no one iz uvoza kroz takozvane keš kredite. Primeri iz okruženja i svež primer potresa

koji se dešavaju u SAD, a izazvani su pregrejanim tržištem hipotekarnih kredita mogu

dobro poslužiti da se takav scenario ne dogodi i ovde.

Logika euforije dok je rast i zaokreta kada se pojave znaci krize na tržištu univer

zalna je i treba je ozbiljno shvatati. Pri tome je sada kod nas faza u kojoj centralna banka

koči ekspanziju, dok je na primeru SAD petogodišnji ciklus preterane ekspanzije prošao,

pa FED sada „pumpa” jeftin novac kako bi neutralisao opasnost nelikvidnosti i recesije na

finansijskom tržištu. Kada se radi o tržišnoj poziciji u plasmanima komitentima, promene

u prvih deset nisu značajne. Mnogo su burnije u ostala dva segmenta. Tako je među onima

koji su najviše povećali plasmane na prvom mestu Univerzal banka a.d. Beograd sa veo

ma visokih 92,4 odsto, a slede banke koje su imale značajnije dokapitalizacije: Agrobanka

a.d. Beograd, Metals banka a.d. Novi Sad, Čačanska banka a.d. Čačak...

Sa aspekta depozita izdvaja se „velika četvorka”. Banka Intesa a.d. Beograd, Raif

feisenbank a.d. Beograd, Komercijalna banka a.d. Beograd i Hypo Alpe Adria banka a.d.

Beograd su neprikosnovene, sa depozitima koji prelaze milijardu evra. Ostali su daleko

ispod. Osnovni razlog stabilnosti ove četvorke su visoki iznosi devizne štednje koja je

konstantno u izvorima (prevashodno kod prve tri nabrojane banke).

Što se ostalih banaka tiče, u apsolutnom iznosu rasta depozita izuzetan rezultat na

pravila je Pro credit banka a.d. Beograd. Visok procentualni rast zabeležile su uglavnom

manje banke, gde se opet ističe petorka: Univerzal banka a.d. Beograd, Pireus banka a.d.

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

ORGANIZACIJA DOMAĆE BANKE U

2�

VLASNIŠTVU DOMAĆIH AKCIONARA

Banka se osniva kao akcionarsko društvo, zatvorenog ili otvorenog tipa. Praksa

domaćih banaka

u vlasništvu domaćih akcionara je bila da se osnivaju kao akcionarska

društva otvorenog tipa.

Organizacija banke se utvrđuje statutom banke.

Statutom banke se utvrđuju delovi

banke koji imaju određena ovlašćenja u pravnom prometu i obim tih ovlašćenja (nemaju

svojstvo pravnog lica i ne mogu odobravati kredite i izdavati garancije i akreditive).

Bankom upravljaju akcionari srazmerno učešću u ukupnom kapitalu, i to neposred

no ili preko svojih predstavnika u skupštini.

Organi upravljanja bankom su skupština, upravni odbor, nadzorni odbor i direktor

banke. Statutom se određuju nadležnosti pojedinih organa banke, sastav i postupak odlu

čivanja, kao i drugi organi i njihove nadležnosti.

Skupštinu čine akcionari banke sa pravom upravljanja. Skupština donosi akte po

slovne politike, statut, usvaja godišnji izveštaj o radu i finansijske izveštaje, odlučuje

o raspoređivanju dobiti, o povećanju osnivačkog kapitala banke, odlučuje o statusnim

pitanjima, imenuje i razrešava upravni odbor, nadzorni odbor i direktora.

Upravni odbor bira skupština iz reda akcionara sa pravom upravljanja, a nadležnosti

upravnog odbora su opredeljene odredbama Zakona o bankama i statutom banke: saziva

sednice skupštine, priprema predloge za skupštinu i izvršava njene odluke, razmatra i

usvaja izveštaje o poslovanju, podnosi skupštini i nadzornom odboru izveštaje o poslo

vanju i dr.

Nadzorni odbor se bira iz reda osnivača banke i bankarskih stručnjaka u skladu sa

Zakonom o bankama i statutom banke, a nadležnosti su sledeće: prati i kontroliše radi

upravnog odbora, direktora i zaposlenih, razmatra odluke organa, razmatra izveštaje o

reviziji i obaveštava skupštinu i upravni odbor o rezultatima revizije.

Direktora banke imenuje skupština na predlog upravnog odbora. Direktor za svoj

rad i poslovanje odgovara skupštini, pri tome je neophodno obezbediti saglasnost NBS

na izbor direktora.

Direktor: predstavlja i zastupa banku; izvršava odluke skupštine,

upravnog odbora i nadzornog odbora; organizuje rad i rukovodi radom; odlučuje o svim

pitanjima koja nisu u nadležnosti skupštine, upravnog odbora i nadzornog odbora.

19 Barać S., Hadžić M., Stakić B., Ivaniš M.: Poslovno bankarstvo, Univerzitet Singidunum – Fakultet za finansijski menadžment

i osiguranje“, Beograd, 2005., str. 71. – 73.

20 Barać S., Hadžić M., Stakić B., Ivaniš M.: Organizacija bankarstva, Univerzitet Singidunum – Fakultet za finansijski menad

žment i osiguranje“, Beograd, 2005., str. 132.

21 Zakon o bankama i drugim finansijskim institucijama, Službeni glasnik RS br. 107/2005 od 02.12.2005., član 43.

22 Direktor i zaposleni u banci ne mogu biti članovi Upravnog i Nadzornog odbora. Isto lice može biti član upravnog odbora,

nadzornog odbora ili organa samo u jednoj banci (NBS je definisala kakav sastav upravnog i nadzornog odbora mora da bude,

kao i koliko vremenski mogu da obavljaju odnosno ne obavljaju određenu funkciju u finansijskom sektoru).

23 NBS je, striktno definisala koje uslove mora da ispuni fizičko lice da bi bilo direktor banke, kao i koje su kaznene odredbe za

ne poštovanje propisa koji regulišu poslovanje banaka i odgovornih lica.

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

kodnenvno poslovanje a izveštavanje se vrši pojedinačno po sektorima odnosno vrstama

posla.

Direkcije su organizacione jedinice u ovkiru sektora u kojima se obavljaju važnije

grupe poslova, kao što su:

Direkcija za kredite,



Direkcija za kredite sa inostranstvom,



Direkcija za platne kartice,



Direkcija za elektronsko bankarstvo,



Direkcija za depozite.



Direkcije se dalje dele na odeljenja, odeljenja na odseke ili službe, službe na grupe

ili timove. Odeljenja su glavne organizacione jedinice i formiraju se po užoj specijalnosti

u okviru jedne direkcije, odnosno sektora neposredno.

Bankarska odeljenja se po svojim funkcijama mogu podeliti na tri grupe:

Centralna odeljenja obavljaju poslove za banku kao celinu (npr. pravno ode



ljenje, kadrovsko odeljenje, marketing, računovodstvo i izveštavanje, interna

revizija, itd),

Poslovna odeljenja obavljaju bankarske poslove direktno sa klijentima (npr. bla



gajna, devizno-valutno, akreditivno, tekući računi, itd),

Administrativna odeljenja omogućavaju uredno funkcionisanje bančine admini



stracije (npr. arhiva, ekspedicija, pošta, statistika, itd).

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Šematski prikaz br. 1. Organizacione strukture standardne domaće banke u vlasniš

tvu domaćih akcionara

Organizacija Eksim banke a.d. Beograd pre spajanja sa Uni Credit bankom a.d.

2.1.

Beograd

Istorijat Eksim banke a.d. Beograd

2.1.1.

Eksim banka a.d. Beograd je osnovana 1991. godine kao mala banka - kćer, sa

osnovnim zadatkom servisiranja potreba velikih preduzeća - klijenata nekadašnje Invest

banke a.d. Beograd, koja je i bila osnivač Banke.

26 Izveštaj o poslovanju Eksport - Import banke „Eksim banke“ a.d. Beograd za 2003. godinu, str. 5. – 21.

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Kreativna vizija Banke u prethodnom periodu je i podrazumevala vodeću banku na

domaćem finansijskom tržištu usmerenu na praćenje i podršku malim i srednjim predu

zećima, prepoznatljivu po pouzdanosti, konkurentnosti i kvalitetu usluga.

Strategija Banke za 2003. godinu donela je zaokret ka intenziviranju poslova sa gra

đanima. Uz kreditnu podršku malim i srednjim preduzećima, koji su tradicionalni klijenti

Banke i podsticanje privatnog preduzetništva, servisiraće se štedno-kreditni poslovi za

njihove vlasnike, menadžere, zaposlene i članove njihovih porodica.

2004. godine izvršena je dodatna dokapitalizaciju kako bi bila u mogućnosti da

kreditno prati srednja i velika preduzeća koja imaju velike potrebe za finansiranjem. Zbog

ograničenja u plasmanima, Banka je kroz sindicirane kredite, sa određenim domaćim

bankama pokušala da zajednički prati velike klijente. Pošto to nije bilo dovoljno, kreće

realizacija kreditnih linija od EBRD, DEG i KFW.

Najznačajnije aktivnosti Eksim banke a.d. Beograd

2.1.3.

Po dolasku stranih renomiranih akcionara, izuzetna pažnja posvećena je institucio

nalnom jačanju Banke i uvođenju najsavremenijih metodologija rada, odnosno implemen

tiranju savremenih bankarskih standarda poslovanja sa razvijanjem procedura: interne

kontrole, upravljanja rizicima, strategijskog planiranja sa uvođenjem marketinga, kao i

jačanje korporativne kulture - korporativnog stila i razvijanje ljudskih resursa funkcije

sa posebnom brigom za kadrove (adekvatne obuke i sistem motivacije je izrodio izuzetno

kvalitetne bankarske službenike, poželjne za mnoge novodolazeće banke).

Najvažniji zaokret Banke jeste promena njenog odnosa prema klijentima. Umesto

prethodnog čekanja na dolazak klijenta u Banku, Banka se opredelila da ide u susret

klijentu nudeći mu usluge, odnosno finansijski servis u cilju pridobijanja maksimalnog

poverenja klijenata za upravljanje njihovim sredstvima (što je uspešno i ostvarila).

Misija banke je kontinuirana edukacija klijenata da:

Disciplinovano ispunjavaju svoje finansijske obaveze prema banci - vraćanjem

•

kredita i prema državi - plaćanjem poreza;

Razvijaju dugoročnu poslovnu strategiju (praćenjem cash-flow, umesto kratko

•

ročnog efekta izvlačenja keša iz firme);

Koriste savremene IT - usluge,

•

e-banking i dr.;

Koriste bezgotovinska sredstva plaćanja: platne kartice, POS & ATM mrežu.

•

Banka na taj način stiče poverenje klijenata da joj povere svoja sredstva na uprav

ljanje i u potpunosti uvaže finansijski konsalting.

27 Tokom 2005. godine HVB banka a.d. Beograd (sada Uni Credit banka a.d. Beograd) je kupila Eksim banku a.d. Beograd, i u

relativno kratkom roku izvršila pripajanje Eksim banke a.d. Beograd svom sistemu (koji je u mnogome veći od Ekism banke

a.d. Beograd), tako da od tog perioda egzistira kao sastavni deo HVB banke a.d. Beograd.

28 Eksim banka a.d. Beograd se opredelila da koristi outsource softwarsko rešenje Pexima i na istom da razvija proizvode i usluge

za svoje klijente.

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Organizaciona šema Eksim Banke a.d. Beograd

2.1.4.

Šematski prikaz br. 2. Organizaciona struktura Eksim banke a.d. Beograd

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Finansijski pokazatelji Eksim banke a.d. Beograd

2.1.5.

Finansijski pokazatelji Eksim banke a.d. Beograd na dan 31.12.2003. godine

, uka

zuju na solidno poslovanje banke, definisano jasnom strategijom banke, što se može vi

deti iz tabele br. 1.

Tabela br. 1 Prikaz najvažnijih stavki bilansa stanja i uspeha Eksim banke a.d. Be

ograd 31.12.2003. (u RSD 000)

Banka

Eksim Banka

Datum

31.12.2003.

Aktiva

7.741.573

Plasmani komitentima

3.921.983

HoV i drugi plasmani kojima se trguje

HoV koje se drže do dospeća

378.244

Učešće u kapitalu i ostale HoV raspoložive za pro

daju

2.675

Osnovna sredstva

223.122

Obaveze prema komitentima

4.932.964

Rezervisanja

17.482

Kapital

988.444

Akumulirana dobit/gubitak

168.057

Vanbilansna aktiva

1.807.640

Pozitivne kursne razlike

166.074

Dobit/gubitak pre oporezivanja

160.834

Organizaciona struktura Vojvođanske banke a.d. Novi Sad pre spajanja sa

2.2.

Nacionalnom bankom Grčke a.d. Beograd

Vizija i misija Vojvođanske banke a.d. Novi Sad

2.2.1.

Vizija Vojvođanske banke a.d. Novi Sad jeste savremeno organizovana, profitabil

na i dugoročno uspešna banka univerzalnog tipa, koja permanentno brine o potrebama i

mogućnostima svojih klijenata, zaposlenih i sredine u kojoj deluje.

Poslovna strategija Banke je zasnovana na orijentaciji ka klijentu i brzom razvoju

novih proizvoda uz minimiziranje rizika. Savremenom informacionom tehnologijom i

kanalima komunikacije, pružaju osnovu za efikasno poslovanje i prodaju proizvoda kli

jentima uz optimalno korišćenje prodajnih mesta i alternativnih kanala distribucije. Ta

kođe, ulažu maksimalne napore u prijem i razvoj mladih kadrova, koji su okosnica rasta

i razvoja same banke.

29 Izveštaj o poslovanju Eksport - Import banke „Eksim banke“ a.d. Beograd za 2003. godinu, str. 40. – 67.

30 Izvor: Web site Vojvođanske banke a.d. Novi Sad (podaci iz februara 2008. godine)

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Kratak osvrt na razvoj Vojvođanske banke a.d. Novi Sad

2.2.2.

1868. godine osnovana je najstarija filijala Vojvođanske banke u Somboru, kao kre

ditna zadruga.

1862. godine Vojvođanska banka je osnovana kao Privredna banka Autonomne

Pokrajine Vojvodine. Vremenom raste i pokriva polako teritoriju cele pokrajine, da bi

1973. godine postala najveća bankarska organizacija u Vojvodini i jedna od najvećih u

Jugoslaviji. Paralelno počinje da širi delokrug aktivnosti i uspostavlja korespondentske i

kontokorentne odnose sa inostranim bankama, radi obavljanja poslova platnog prometa sa

inostranstvom a kasnije i kreditiranja.

Krajem 1979. godine osniva samostalna predstavništva u Njujorku, Londonu i Fran

kfurtu, a zajednička u Moskvi, Pekingu i Teheranu. Osnivač je više mešovitih banaka u

inostranstvu zajedno sa ostalim jugoslovenskim bankama: LHB Internationale Handel

sbank AG, Frankfurt am Main; Banque Franco Yugoslave, Paris i Anglo Yugoslave LTD

London�

Aktivno učestvuje u konzorcijumima jugoslovenskih banaka za realizaciju među

narodnih zajmova inostranih finansijskih institucija za razvoj privrede i podršku velikih

nacionalni kompanija. Bitno je istaći da je 1986. godine 70% celokupnog spoljnotrgovin

skog prometa privrede Vojvodine realizovano preko Vojvođanske banke.

1993. godine je uključena u platni sistem Visa International (koji zbog političkih de

šavanja obnavlja 2000. godine), a već 1995. godine postaje prva banka u Srbiji koja dobija

odobrenje od centralne banke za obavljanje poslova sa hartijama od vrednosti.

1999. godine osniva Vobdil, berzanskog posrednika, kao povezano lice banke.

2002. godine prema časopisu Bankar, je najjača banka u Jugoslaviji i 30. po snazi

kapitala i aktive, u jugoistočnoj Evropi, na rang listi Finance Central Europe. Iste godine,

država postaje većinski vlasnik Banke. Takođe, postaje jedina banka u zemlji osposoblje

na da u potpunosti obavlja poslove procesinga kartica po međunarodnim standardima.

Istovremeno uspešno počinje sa trgovinom obveznica stare devizne štednje.

2003. godine uvodi novi organizaciju Banke u saradnji sa Deloitte & Touche. Na

stavlja uspešan rad na karticama tj. izrađuje prvu čip karticu i transakcije istom se prvi

put obavljaju preko POS terminala Banke. Te godine, dobija licencu za rad sa Dina kar

ticom.

Bitno je istaći da je Vojvođanska banka a.d. Novi Sad posle propasti četiri velike

banke 2001. godine, nastavila pored Komercijalne banke a.d. Beograd da egzistira kao

jedna od najvećih domaćih banka u državnom vlasništvu zauzimajući vodeće pozicije

na tržištu u svim segmentima poslovanja. Sredinom 2006. godine je država prodala svoj

udeo Nacionalnoj banci Grčke a.d. Beograd. Spajanje je vršeno godinu i po dana, obzirom

da je manja banka kupila veću banku tj. kupila je brend Vojvođanske banke a.d. Novi Sad,

tako da nastavljaju egzistenciju na tržištu od 01.01.2008 kao Vojvođanska banka NBG a.d.

Novi Sad (sada ujedinjene).

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Šematski prikaz br. 3: Organizaciona struktura Vojvođanske banke a.d. Novi Sad

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Šematski prikaz br. 4: Organizaciona struktura Vojvođanske banke a.d. Novi Sad

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Šematski prikaz br. 6: Organizaciona struktura poslovnih funkcija Vojvođanske

banke a.d.

novi sad

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Šematski prikaz br. 7: Organizaciona struktura Poslova sa privredom Vojvođanske

banke a.d. Novi Sad

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Finansijski pokazatelji poslovanja Vojvođanske banke a.d. Novi Sad

2.2.4.

Osnovna vizija poslovanja Vojvođanske banke a.d. Novi Sad jeste dugoročno profi

tabilno poslovanje banke kroz brigu o potrebama i mogućnostima svojih klijenata, zapo

slenih i sredine u kojoj obavlja aktivnost.

Finansijski pokazatelji banke ukazuju na relativno konstantno poslovanje (uslovlje

no dolaskom novih banaka i procesom pripreme i prodaje banke novim vlasnicima) i ran

giranje među prvih deset banaka u Srbiji. U tabelarnom prikazu su date ključne pozicije

bilansa stanja i uspeha Vojvođanske banke a.d. Novi Sad za period 2003. – 30.09.2007.

godine�

Tabela br. 2: Prikaz najvažnijih stavki bilansa stanja i uspeha Vojvođanske banke

a.d. Novi Sad (2003. – 30.09.2007.) u RSD 000

Banka

Vojvođanska banka a.d. Novi Sad

Datum

30.09.2007.

31.12.2006.

31.12.2005.

31.12.2004.

31.12.2003.

Aktiva

79.505.985

67.507.609

81.428.172

71.624.825

57.744.406

Plasmani komitentima

39.768.249

34.279.457

52.927.821

49.052.537

35.339.226

HoV i drugi plasmani kojima se trguje

5.456.329

3.881.156

2.822.140

276.818

137.556

HoV koje se drže do dospeća

925.060

1.124.953

997.517

200.995

266.731

Učešće u kapitalu i ostale HoV raspoloži

ve za prodaju

778.134

785.621

721.817

1.841.030

1.641.246

Osnovna sredstva

7.444.930

7.614.492

7.869.205

5.553.567

5.243.328

Obaveze prema komitentima

42.366.348

34.433.962

29.659.275

25.126.204

23.302.494

Rezervisanja

1.150.615

1.185.152

439.935

2.920.421

1.961.300

Kapital

10.696.468

7.856.938

6.679.068

3.950.347

7.172.372

Akumulirana dobit/gubitak

4.187.921

1.349.078

228.779

-8.323.677

149.994

Vanbilansna aktiva

59.643.667

57.439.151

54.741.985

68.090.464

29.983.813

Pozitivne kursne razlike

5.148.589

8.014.433

9.543.646

8.169.439

88.962

Dobit/gubitak pre oporezivanja

2.838.842

1.225.441

228.779

-6.118.694

149.994

Osnovni proizvodi Vojvođanske banke a.d. Novi Sad jesu depoziti pravnih i fi

zičkih lica, i trgovina hartijama od vrednosti, gde je osnovni preduslov korišćenja istih

obavljanje platnog prometa preko računa otvorenih u Vojvođanskoj banci a.d. Novi Sad.

Depoziti imaju permanentan rast, pre svega samom podrškom države u prethodnom

periodu, ali i činjenice da su građani Vojvodine imali poverenja i sigurnosti u najstariju

lokalno banku (što se može videti iz tabele br. 2, stavka obaveze prema komitentima).

Vojvođanska banka a.d. Novi Sad je pravovremeno uz adekvatnu državnu podršku,

krenula sa razvojem sektora investicionog bankarstva, što rezultira solidnim portfeljom

hartija od vrednosti (gde je pre svega emitent država) ali i činjenicom da iz ranijih vreme

na (i tada važećih propisa) ima učešća u kapitalu drugih preduzeća u Srbiji (što se može

videti iz tabele br. 2, stavke: hartije od vrednosti i drugi plasmani kojima se trguje, hartije

38 Izvor: Web site Narodne banke Srbije (www.nbs.yu/export/internet/cirilica/50/50_5-html)

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

od vrednosti koje se drže do dospeća i učešće u kapitalu i ostale hartije od vrednosti

raspoložive za prodaju).

U segmentu kredita, Vojvođanska banka a.d. Novi Sad je početkom 21. veka imala

dinamičan rast, kako iz lokalnih izvora, tako i iz inostranih izvora servisiranjem različitih

inostranih kreditnih linija namenjenih pravnim licima - proizvođačima i izvoznicima.

Trend rasta je nastavljen do početka 2006. godine, uz žestoko ometanje inostranih ba

naka, ali i priprema za proces privatizacije tj. prodaje novim vlasnicima. Krajem 2006.

godine dolazi do drastičnog smanjenja istih, a potom u 2007. godini banka uzima zamajac

i kreće napred (što se vrlo jasno vidi iz tabele br. 2, stavka plasmani komitentima).

Kreditne politike Vojvođanske banke a.d. Novi Sad su bile vrlo fleksibilne i pri

lagođene načinu rada koji vole naši privrednici, brzo i efikasno, čak i bez papira, na

bazi usmenog dogovora i ličnog poverenja a u narednim koracima zaključenje ugovora i

prikupljanje dokumentacije. Osnovni izvor otplate kredita bio je ili prihod iz same tran

sakcije koja je predmet kreditnog aranžmana ili redovni poslovni prilivi po dinarskom ili

deviznom tekućem računu. Osnovni preduslov za korišćenje kredita je obavljanje određe

nog procenta platnog prometa preko računa Vojvođanske banke a.d. Novi Sad (oko 10%

domaćeg platnog prometa u Republici Srbiji se obavlja preko Vojvođanske banke a.d.

Novi Sad). Osnovni instrument obezbeđenja potraživanja je menica firme, a hipoteka se

uzimala za zaista velike i ogromne aranžmane od značaja za državu i društvenu zajednicu

(vrednosti posla minimalno preko USD 5 mio). Vojvođanska banka a.d. Novi Sad prihvata

kao sredstvo obezbeđenja i uknjiženu i neuknjiženu imovinu i vrednuje je adekvatno tr

žišnim uslovima, za razliku od banaka sa inostranim kapitalom koji neuknjiženu imovinu

vrednuju sa 0% odnosno tretiraju je kao olakšavajući faktor pri odobravanju kredita ali

ne i kao kolateral.

Uvažavajući zahteve klijenata i važeće propise, Banka je konstantno vršila neop

hodna povećanja kapitala. Uzlazni trend rasta kapitala se može videti iz tabele br. 2, stav

ka kapital.

Prateći tržišne trendove diktirane od strane novih banaka, pre svega u segmentu

formiranja sopstvene kursne liste, Vojvođanska banka a.d. Novi Sad ostvaruje pozitivne

kursne razlike, koje od kraja 2003. godine beleže značajan rast i održavanje na stabilnom

nivou, kao rezultat velikih kupoprodaja deviza velikim lokalnim igračima pravnim licima

i praćenja svojih klijenata u poslovima međunarodnog platnog prometa i kreditiranja (što

se može videti iz tabele br. 2, stavka pozitivne kursne razlike).

Trebalo bi imati u vidu da od 2002. godine Vojvođanska banka a.d. Novi Sad po

stepeno gubi tržišno učešće i na listi rangiranih banaka svake godine je po jedno do dva

mesta niže u odnosu na prethodni period. Razlog tome jeste:

Dolazak novih banaka, koje su ciljno krenule u akviziciju klijenata Vojvođanske



banke a.d. Novi Sad, nudeći povoljnije kredite; i

Sam proces pripreme za prodaju novim vlasnicima.



Predmetnom korespondira i ostvaren rezultat (što se može videti iz tabele br. 2,

stavka dobit/gubitak pre oporezivanja).

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

ORGANIZACIJA DOMAĆE BANKE U

3�

VLASNIŠTVU STRANIH AKCIONARA

Model organizacije

i funkcionisanja domaćih banaka u vlasništvu stranih akci

onara polazi od jedinstvenog praćenja klijenata u dinarskom i deviznom poslovanju, na

taj način što se klijent posmatra celovito i po pravilu ima svog ličnog bankara (account

managera) koji sa njim ostvaruje neposredni kontakt i pridobija poverenje. To podrazu

meva da u organizaciji banke rade šire obučeni bankarski činovnici, koji su u stanju da

vrše nekoliko vrsta poslova različitog tipa, kako bi na taj način ostvarili što prisniji odnos

poverenja sa klijentom. Ovaj model odvaja kreditne poslove od poslova sredstava i likvid

nosti (trezor)

i posmatra klijente posebno sa aspekta kreditnih i investicionih aktivnosti.

Na ovaj način dolazi do modela kod koga se izdvajaju sledeći sektori: 1. privreda, 2.

sredstava i investiciono bankarstvo, 3. stanovništvo, 4. procesing ili operations (u okviru

koga funkcioniše operativno domaći i međunarodni platni promet, kao i puštanje kredita

u tečaj i oročavanje depozita klijenata i banke).

Bankom rukovodi izvršni odbor ili bord direktora, koji se sastoji od tri ili pet člano

va (koji su funkcionalno odgovorni za različite sektore i centralna odeljenja banke) kojima

rukovodi Chief Executive Officer (CEO/generalni direktor ili predsednik banke), a njegov

zamenik je Chief Financial Officer (CFO/potpredsednik banke ili zamenik generalnog

direktora).

Drugi nivo rukovođenja čine izvršni direktori sektora i centralnih odeljenja

banke.

Na nivou banke se formiraju:

Kreditni odbor,



Komitet za upravljanje aktivom i pasivom,



Odbor za istraživanje tržišta,



Odbor za IT.



Domaće banke u vlasništvu stranih akcionara su organizovane kao holding pre

duzeća. Banca Intesa a.d. Beograd je kupila Delta banku a.d. Beograd, koja je nastala

kao korporativna banka, koja je nastojala finansijski da prati Delta holding (i javljala se

u njihovoj organizacionoj strukturi), a promenom vlasnika je razvila pored bankarskih

poslova i druge poslove vezane za finansije (osiguranje, brokersko-dilerske kompanije,

lizing kompanije, faktoring). Dok je Raiffeisenbank a.d. Beograd od starta razvijala drugi

pomenuti koncept.

39 Organizacija banke po funkcionalnom principu obrađena u drugom delu doktorske disertacije.

40 Predmetni model podrazumeva da se centralni trezor ne nalazi u okviru sektora sredstava i likvidnosti, već u sektorima pod

rške (procesinga ili imovine).

41 Funkcionišu po principu dvoslojne strukture korporacionog upravljanja – funkcija upravljanja i rukovođenja striknto odvoje

ne. Objašnjeno u drugom delu doktorske disertacije.

42 Barać S., Hadžić M., Stakić B., Ivaniš M.: Poslovno bankarstvo, Univerzitet Singidunum – Fakultet za finansijski menadžment

i osiguranje“, Beograd, 2005., str. 109. – 110.

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Raiffeisenbank a.d. Beograd

3.1.

Vizija i misija Raiffeisenbank a.d. Beograd

3.1.1.

Vizija -

Raiffeisen bank a.d. Beograd, je vodeća banka u svim segmentima ciljnih

grupa klijenata širom zemlje.

Misija

Želimo da uspostavimo dugoročne veze sa klijentima.

•

Obezbeđujemo širok dijapazon prvoklasnih finansijskih usluga, a poseban akce

•

nat stavljamo na kreditiranje.

Mi smo otvoren, fleksibilan i konstruktivan partner, proaktivni smo i inovativni

•

u brzom razvoju novih proizvoda, kao i u pružanju usluga.

Kao deo mreže Raiffeisen International, doprinosimo ostvarenju svih clljeva

•

grupacije, u isto vreme stvarajući održiv i natprosečan povraćaj uloženog kapi

tala za naše deoničare.

Kao članica RZB grupacije, blisko saradujemo sa Raiffeisen Zentralbank Oster

•

reich AG i ostalim članicama austrijske Raiffeisen bankarske grupacije.

Podstičemo naše zaposlene da budu preduzimljivi i preuzimaju inicijativu, te

•

podržavamo njihov razvoj.

Kratak osvrt na RZB grupaciju i Raiffeisen International

3.1.2.

Raiffeisenbank a.d. Beograd, članica je RZB grupacije i ćerka-banka

Raiffeisen

international Bank-Holding AG (Raiffeisen International).

Raiffeisen International je po

tpuno konsolidovana jedinica

Raiffeisen Zentralbank Osterreich AG (RZB)

sa sedištem

u Beču. RZB je matična kompanija RZB grupacije i centralna institucija austrijske Ra

iffeisen bankarske grupacije (RBG), najmoćnije bankarske grupacije u zemlji koja ima

najveću distributivnu mrežu.

Osnovana 1927. godine, RZB pruža kompletan dijapazon usluga iz domena ko

mercijalnog i investicionog bankarstva u Austriji i smatra se pionirom u Centralnoj i

Istočnoj Evropi. Ona spada među vodeće banke u regionu koje nude usluge iz domena

korporativnog i investicionong bankarstva kao i bankarske usluge sektoru stanovništva u

15 zemalja Centralne i Istočne Evrope (što se može videti iz tabele br. 3).

Tabela br. 3: Mreža RZB u Centralnoj i Istočnoj Evropi

Albanija

Raiffeisen Bank Sh.a.

Belorusija

Priorbank, JSC

Bosna i Hercegovina

Raiffeisen Bank d.d. Bosna i Her

cegovina

Bugarska

Raiffeisen bank (Bulgaria) EAD.

Česka Republika

Raiffeisenbank a.s.

Hrvatska

Raiffeisen bank Austria d.d.

Kosovo

Raiffeisen Bank Kosovo J.S.C.

43 Izveštaj o poslovanju Raiffeisenbank a.d. Beograd za 2005. godinu, str. 15. – 21.

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Tabela br. 4: Trenutni međunarodni rejting RZB-a

Standard & Poor’s

kratkoročno

Moody’ s

kratkoročno

P-1

Moody’s

dugoročno

Moody’ s

finansijska snaga

C+

RZB grupacija je u vlasništvu i pod upravom Raiffeisen Zentralbank Osterreich AG

(RZB). Raiffeisen International predstavlja jednu od najvažnijih jedinica ove grupacije,

funkcionišući kao holding i kao kompanija koja upravlja mrežom banka i lizing kompani

ja u Srednjoj i Istočnoj Evropi.

Organizaciona struktura Raiffeisenbank a.d. Beograd

3.1.3.

Na sledećim stranama je prvo prikazana organizaciona struktura banke, a potom

mreža filijala banke u Srbiji, iz koje se vrlo jasno vidi da bankom rukovodi izvršni odbor.

Izvršni odbor banke se sastoji od pet članova (koji su funkcionalno odgovorni za različite

sektore i centralna odeljenja banke), kojima rukovodi Predsednik banke (CEO), a njegov

zamenik je Potpredsednik banke (CFO). Drugu liniju rukovođenja čine izvršni direktori

sektora i centralnih odeljenja banke, dok treću liniju rukovođenja čine direktori regional

nih filijala po celoj teritoriji Republike Srbije.

44 Izveštaj o poslovanju Raiffeisenbank a.d. Beograd za 2005. godinu, str. 66. – 69.

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Šematski prikaz br. 8: Organizaciona struktura Raiffeisenbank a.d. Beograd

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Šematski prikaz br. 10: Organizaciona struktura Regionalne filijale Novi Sad

REGIONALNA FILIJALA NOVI

SAD
Bul. Oslobođenja

NOVI SAD, FRUŠKOGORSKA

Ekspozitura

NOVI SAD, APOLO CENTAR

Ekspozitura

SUBOTICA

Lokalna filijala

VRŠAC

Lokalna filijala

SOMBOR

Lokalna filijala

KIKINDA

Lokalna filijala

ZRENJANIN

Lokalna filijala

VRBAS

Lokalna filijala

BAČKA PALANKA

Lokalna filijala

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Šematski prikaz br. 11: Organizaciona struktura Regionalne filijale Čačak

REGIONALNA FILIJALA

ČAČAK
Gradsko šetalište

ČAČAK, G. JOVANOVA

Proširena ekspozitura

ČAČAK, MERKATOR S

Ekspozitura

KRUŠEVAC

Lokalna filijala

NOVI PAZAR

Lokalna filijala

KRAGUJEVAC

Lokalna filijala

KRAGUJEVAC,

KRALJA PETRA
Ekspozitura

KRAGUJEVAC,

METRO CASH & CARRY
Ekspozitura

UŽICE

Lokalna filijala

KRALJEVO

Lokalna filijala

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Bitno je istaći da je banka uzela aktivno učešće u svim novinama na tržištu, čak

se dobro pozicionirala i u odgovarajućim državnim finansijskim institucijama, kako bi

imala i zakonsku podršku za uvođenje novih proizvoda, u skladu sa zahtevima grupe, ali i

klijenata – pre svega pravnih lica. U kratkom periodu, postala je lider u svim segmentima

bankarskog poslovanja i brzini uvođenja novih proizvoda.

Različite analize tržišta u Srbiji

na tematiku imidža i pozicioniranja banka kažu

da RZB ima jedan od najboljih imidž profila na tržištu Srbije pored Banca Intese a.d.

Beograd. Takođe, način medijskog reklamiranja banke je visoko cenjen i prihvaćen od

celokupne srpske populacije.

Iste studije navode, da je RZB najbolja u kvalitetu osoblja

koje zapošljava odnosno kompetencijama koje poseduju, zatim tehnološke inovativnosti,

međunarodno uspešna, sa visoko razvijenim proizvodima za sve teoretski moguće vr

ste finansijskih potreba klijenata i dopadljiva je klijentima. Posebno bitne karakteristike

banke za klijente su: velika sigurnost, kompetencija, međunarodna prisutnost, tradicija,

inovacija i banka materijalno bogatih ljudi (za više društvene klase).

Interesantno ja navesti da i neklijenti banke imaju izuzetno visoko mišljenje o istoj,

a posebno ističu brzinu, dinamičnost i profesionalizam zaposlenih.

Imajući u vidu da je jedna od glavnih karakteristika RZB grupe tehnološka inova

tivnost i naprednost, trebalo bi napomenuti da se i lokalna RZB posle detaljnih analiza

vezanih za očekivani razvoj i zahteve različitih internih i eksternih korisnika, odlučila

za kupovinu lokalnog bankarskog software firme Antegra (definitvno jedna od najboljih

aplikacija koja se nudi na srpskom tržištu sa svih aspekata bitnih za korisnike - interne

i eksterne), s kojom je išla dalje u razvoj same aplikacije, ali i proizvoda namenjenih

klijentima. Rezultat toga je bio da je RZB prva uvela elektronsko bankarstvo u domenu

deviznih plaćanja u Srbiji (kraj 2002. godine) a potom i domaćeg plaćanja (što je bilo

istovremeno sa konkurencijom odnosno uvođenjem domaćeg platnog prometa u banke).

RZB grupa je želela da uvede jedinstven software na nivou grupe – Globus ali je

lokalna banka odbila da implementira isti, uz obrazloženje da je investicija izuzetno vi

soke vrednosti a funkcionalnost same aplikacije nezadovoljavajuća. Donošenjem ovakve

odluke, stekli su se uslovi da se razmotri mogućnost da zemlje iz okruženja gde je RZB

prisutan preuzmu Antegrinu aplikaciji i da postoji jedinstvena osnovna IT platforma za

sve zemlje RZB srpsko-hrvatskog govornog područja. Na žalost inicijativa nije realizova

na, sa obrazloženjem da bi Srbi isuviše dominirali grupom.

Izuzetno važna karika svake organizacije jesu njeni zaposleni. Ljudi su ti koji ulažu

svoj rad, talenat, znanje, kreativnost, inventivnost i entuzijazam u ostvarivanje strategij

skih ciljeva banke. Na početku samog rada RZB u Srbiji, mnoge okolnosti su joj išle u

prilog da pridobije i zaposli najkvalitetniji kadar na tržištu, a najvažnije su:

Prva banka s inostranim kapitalom, koja je počela da radi na našem tržištu i



samim tim je bila interesantna svim kvalitetnim ljudima (ne samo bankarima),

koji su imali dozu zdrave ambicije u sebi da se okušaju da rade i u malo druga

čijem ambijentu nego što je socijalistički,

Četiri velike državne banke su bile zatvorene, čime su ljudi ostali bez posla, i



45 Sensor Marktforschung – Brand Analyses of EBNS and competitors in Serbia in 2006.

46 IMAS International – Power tracking Erste bank Serbia and competitors in Serbia in the last quartile of 2007.

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Zarade zaposlenih su bile znatno veće od tržišnih prilika, uz podrazumevanje



prekovremenog rada i dužeg ostajanja na poslu, koje je kompenzovano „većom“

platom (većom u odnosu na tržišne prilike, manjom u odnosu na slobodno vre

me). Takođe, treba istaći da je proces regrutacije i selekcije kadrova, bio izuzet

no dobar na samom početku. Ključne pozicije banke pre svega izvršni odbor i

deo drugog nivoa rukovođenja su izabrane na adekvatan način, što iskusnim

lokalnim ljudima što ljudima iz grupe, koji su imali odgovarajuće poverenje i

podršku svojih pretpostavljenih u centrali banke, koji su im bili “vetar u leđa” na

domaćem tržištu. Uspešno je postignut balans mladosti i iskustva na nivou ban

ke (najbolji primer dobro izabranog kadra banke na srpskom tržištu u periodu

2001.–2002.), čime je stvorena pozitivna atmosfera za rad i motivisanost zapo

slenih za ostvarenje poslovnih ciljeva odnosno zaposleni su se poistovećivali sa

svojom organizacijom i uspeh svoje banke doživljavali kao svoj lični. Definitiv

no su imali čime da se ponose, za samo tri meseca rada zamene maraka u euro i

prikupljene nove devizne štednje zauzeli su prvo mesto na tržištu.

Lideri banke su uticali da se u RZB organizacionoj strukturi kreira organizaciona

kultura, konstruktivnog stila

grupnog rukovođenja i ponašanja (postignuće,

samo-

aktuelizacija,

humanističan-ohrabrujući

i druželjubivost

), kojim se koristi puni po

tencijal članova grupe i produkuju se efektivna rešenja, do kojih se dolazi konsenzusom.

Generalno posmatrano, ona su superiorna u odnosu na rešenja do kojih dođu članovi

grupe kada rade nezavisno jedni od drugih.

Vremenom, kako je posao rastao polako su počeli da se gube kriterijumi vezani

za izbor kadrova, a postojećem kadru koji je izgradio priču nije se posvećivala dovoljna

pažnja. Počeo je da se manifestuje problem razvoja, motivacije i zadržavanja kvalitetnih

zaposlenih, pre svega zbog nepotrebnog prekovremenog ostajanja na poslu i veštačkog

pritiska da se posao završi, iako se odrađivao bez problema i u definisanim rokovima.

Takođe, iz najboljih ljudi je izvlačen maksimum, a za uzvrat nisu dobijali nadoknadu (ni

novčanu ni nenovčanu), već samo strepnju i bojazan na kom radnom mestu će završiti

narednog dana. Sami zaposleni su znali da kažu da je RZB mašina koja melje živo meso.

Mislim da je svaki komentar na izrečeno suvišan.

Posebno treba istaći javni stav rukovodećeg menadžmenta da je u Srbiji jeftina

radna snaga i da ima mnogo nezaposlenih koji bi radili za zarade koje je RZB spremna da

plati a oni koji rade u RZB treba da su počastvovani što rade u prvoj banci u Srbiji.

Uticaj lidera banke je bio stvaranje organizacione kulture, agresivno/odbrambenog

stila grupnog ponašanja u RZB organizacionoj strukturi, koji odražava grupe čiji kvalitet

predloženih rešenja je marginalan i ograničen na nivo stručnosti članova koji zadobijaju

47 Leadership academy, Human Synergistics International, office Belgrade, 2007.

LI – Leadership Impacts – Measuring the Impact of leaders on Organizational Performance.

48 Postignuće, kao konstruktivni stil znači da se članovi tima se staraju da završe posao i postignu dobar učinak.

49 Samo - aktuelizacija, kao konstruktivni stil znači članovi tima su optimistični, puni entuzijazma i zainteresovani.

50 Humanističan - ohrabrujući, kao konstruktivni stil znači članovi tima su konstruktivni, senzibilni i pružaju podršku jedni

drugima.

51 Druželjubivost, kao konstruktivni stil znači članovi tima su blagonakloni, kooperativni i opušteni.

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

sno klijent počinje da koristi sve proizvode banke – otvaranje računa, obavljanje platnog

prometa, oročavanje depozita, itd), što se vrlo jasno vidi iz tabele br. 5, stavka plasmani

komitentima. Početkom 2003. godine RZB je imala prvu poziciju na tržištu po visini

plasiranih kredita pravnim licima i tržišno učešće koje se kretalo u rasponu od 14% do

16%. Tokom 2006. godine, rast plasmana iz lokalnih izvora se smanjuje i prebacuje na

finansiranje iz inostranstva tzv.

cross border

finansiranje iz Holandije koje je obezbeđe

no bankarskom garancijom RZB (Raiffeisen International je osnovao fond u Holandiji),

što rezultira povećanjem pozicija vanbilansne aktive (što se može videti iz tabele br. 5,

stavka vanbilansna aktiva). Uvedeno

cross border

finansiranje u segmentu pravnih lica

rezultira:

Obezbeđivanjem dugoročnog odnosa sa klijentom obzirom da je predmetni pla



sman obezbeđen bankarskom garancijom i ostaje u portfelju RZB grupe mini

mum trinaest meseci, a maksimalno deset godina;

Smanjenjem tržišnog učešća RZB u ukupnim kreditima komitentima na terito



riji Republike Srbije (oko 10%), uz istovremeno povećanje učešća u dokumen

tarnim poslovima (u rasponu od 40-50%).

Dodatni razlog za poboljšani rast dokumentarnih poslova, jesu i razvijeni faktoring

poslovi u okviru RZB, tokom 2007. godine.

Početne kreditne politike RZB bile su vrlo rigorozne i rigidne, tako da je mali broj

klijenata mogao da koristi kredite. Vremenom kako je banka uspostavljala dobar odnos

sa klijentima i upoznavala tržište kreditne politike su postajale fleksibilnije, i RZB je

plasirala značajno lakše i više kredita, što je rezultiralo pogoršanjem kvaliteta portfolia

i povećanjem nivoa rezervacija (što se može videti iz tabele br. 5, stavka rezervisanja). S

druge strane, krediti su počeli da padaju u docnju i prelaze u loše plasmane (work out),

zbog čega je RZB počela da prodaje obezbeđenja za kredit i iz tih izvora naplaćuje svo

ja potraživanja. Međutim, isto je nije omelo da nastavi sa daljom agresivnom prodajom

kredita.

Bitna ograničavajuća kategorija za plasiranje kredita, jeste visina kapitala kojim

banka raspolaže. Stoga je banka vršila neophodne dokapitalizacije, kako ne bi imala pro

blema da plasira kredite grupi povezanih lica. Novčano, trend rasta kapitala banke se

može videti iz tabele br. 5, stavka kapital.

Uvažavajući činjenicu da je RZB u kratkom roku stekla poverenje klijenata i dobila

epitet sigurne banke, depoziti komitenata su postepeno rasli (što se može videti iz tabele

br. 5, stavka obaveze prema komitentima), čime je od 2003. godine na prvoj poziciji po

visini depozita na tržištu.

Izuzetno je bitno istaći, da je RZB razvijala sektor sredstava i investicionog bankar

stva, na adekvatan način, što rezultira solidnim portfeljom hartija od vrednosti kojima se

trguje, pre svega obveznicama stare devizne štednje i trezorskim zapisima Ministarstva

Finansija Republike Srbije (što se može videti iz tabele br. 5, stavka hartije od vrednosti

i drugi plasmani kojima se trguje). Trend pada portfelja hartija od vrednosti je rezultat

osnivanja prvih investicionih fondova u Srbiji, koji su pod okriljem RZB (povezana lica:

Raiffeisen Invest, Raiffeisen Investment, Raiffeisen Futura, itd).

Novina koju je uvela RZB na tržištu bilo je korišćenje kredita sa valutnom klauzu

lom (dinarski kredit vezan za promenu kursa EUR-a ili druge konvertibilne valute), uz

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

promenljivu kamatnu stopu, koja se ažurirala na kvartalnom ili šestomesečnom nivou.

Predmetni proizvod prati puštanje kredita u tečaj po kupovnom kursu za EUR ili drugu

konvertibilnu valutu za koju je kredit vezan, i vraćanje rate kredita po prodajnom kursu

RZB za EUR ili drugu konvertibilnu valutu (pre toga je standard bio puštanje i vraćanje

kredita po srednjem kursu NBS), što je rezultiralo ostvarivanjem prihoda od pozitivnih

kursnih razlika (što se može videti iz tabele br. 5, stavka pozitivne kursne razlike).

Prepoznatljivost RZB je i kreiranje sopstvenog kursa za kupoprodaju deviza koji

je znatno viši od tržišnog. Uvedene su tri kursne liste za dnevni rad u banci: za efektivu,

za valutu i za puštanje/otplatu kredita. Takođe, RZB je uzeo aktivno učešće na BELEX-u

i kreiranju BELIBOR-a kao referentne kamatne stope na beogradskom tržištu, stoga, su

čisti dinarski kredita RZB vezani za BELIBOR.

Pored rasta tržišnog učešća, RZB ostvaruje i značajan profit, koji je u 2007. godini

bio najviši za proteklih pet godina rada – EUR 65 mio (što se može videti iz tabele br. 5,

stavka dobit/gubitak pre oporezivanja).

Interesantno je napomenuti da RZB u svojoj poslovnoj politici nema podržanu pri

ču kupovine i investiranja u sopstvene/vlastite objekte (poslovne zgrade), već rentiranje

poslovnog prostora i ulaganje u isti. Iz tabele br. 5, stavka osnovna sredstva se može

videti konstantni rast ulaganja u osnovna sredstva, koji je pre svega uslovljen izuzetnom

dinamikom širenja mreže i pratećih funkcija u centrali banke.

Narednih godina se može očekivati dalji rast i razvoj RZB, ne toliko dinamičan i

agresivan koliko je bio do 2007. godine, čiji će osnov za generisanje prihoda biti naplata

provizija po osnovu unakrsne prodaje proizvoda sa povezanim licima, obzirom na dobru

bazu klijenata i razvijenu mrežu.

Banca Intesa a.d. Beograd

3.2.

Vizija i misija Banca Intesa a.d. Beograd

3.2.1.

Vizija -

Banca Intesa a.d. Beograd je lider na srpskom bankarskom tržištu u svim

segmentima poslovanja.

Misija

Izgrađujemo i upravljamo poslovanjem sa klijentima iz segmenta privrede

•

kao i drugim institucijama u skladu sa strateškim ciljevima banke, sa po

sebnim fokusom na segment klijenata iz Italije, kao i na klijente iz ostalih

zemalja Banca Intesa Grupe.

Obezbeđujemo i razvijamo nove visokokvalitetne proizvode za postojeću i

•

buduću bazu klijenata a poseban akcenat stavljamo na depozite.

Stvaramo i održavamo trajne vrednosti po kojima ćemo biti prepoznatljivi

•

na tržištu.

Doprinosimo ostvarenju svih ciljeva Banca Intesa Grupe, u isto vreme

•

stvarajući održiv i natprosečan povraćaj uloženog kapitala za naše vlasni

ke.

Blisko sarađujemo sa centralom i članicama Banca Intesa.

•

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Na nivou Sektora se mogu formirati neformalni timovi, koji nemaju nikakav karak

ter zvanične organizacione jedinice, ali se obrazuju na inicijativu rukovodioca Sektora

radi olakšanja i kvalitetnijeg obavljanja određenih poslova. Vrsta i broj organizacionih

jedinica utvrđuje se prema vrsti, složenosti i obimu poslova, kao i njihovoj međusobnoj

povezanosti.

Poslovna Mreža Banke grupisana je u Regione, kojih ima šest – Beograd, Kraguje

vac, Niš, Novi Sad, Pančevo, Užice. Region pokriva mrežu od maksimum 35 ekspozitura,

u okviru kojih ne postoje niži organizacioni delovi. U strukturi Poslovne Mreže postoje

istureni šalteri koji nemaju karakter organizacione jedinice, već pripadaju određenoj ek

spozituri koja odgovara za njihov rad.

Izvršnu strukturu na nivou Poslovne Mreže čine:

Regionalni direktor za privredu/stanovništvo;



Direktori za poslovanje sa privredom/Direktori za prodaju fizičkim licima/Di



rektori za mali biznis/Direktori operativnih poslova/Direktori poslova podrške

(Back Office);

Direktori ekspozitura.



Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Šematski prikaz br. 13 : Organizacione strukture sedišta Banke u Beogradu

i o

i d

ivi

zij

zič

kim

lic

i m

izn

iso

ivi

ija

riv

i t

rž

išt

ija

riz

ici

i o

tiv

lik

i s

eć

riz

iko

ika

cio

ije

slo

rš

)

kto

r z

a p

izv

e p

riv

nta

e i

ijs

slo

i f

ina

ijs

sti

tuc

ije

žm

kto

r z

a p

izv

e f

izi

čk

lic

alo

biz

nis

u i

ktn

aje

lje

tin

i k

ika

cij

zič

kim

lic

i b

izn

i o

už

šk

ži

i r

cij

ike

ču

lje

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Šematski prikaz br. 15: Organizaciona struktura Divizija za rad sa privredom i tržište

kapitala

ija

rad

ivr

edom

trž

išt

kapi

tal

tor

vel

redne

subj

Sek

tor

i s

rednj

eduz

eć

tor

rez

NCHE

ams

ktor

oiz

ivr

edi

nta

rno

slo

nje

fin

sijs

stit

ije

NCHE

ian

Leas

ing

už

trez

t O

ffi

del

jenj

fin

sijs

itu

cije

žb

del

jenj

dok

pos

lov

anj

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Šematski prikaz br. 16: Organizaciona struktura Divizija za rad sa fizičkim licima i

malim biznisom

ivi

zij

zič

kim

lic

izn

iso

Sek

tor

i bi

zni

Sek

tor

ode

fiz

ičk

lic

zni

i di

rek

tne

kanal

odaj

už

tek

uć

e r

ač

une

depoz

ite

i inv

tic

ione

oiz

vode

už

edi

ljen

lat

i ba

NCHE

zičk

lic

del

jenj

ket

ing

i k

ika

cij

«C

l C

ent

re»

už

elek

trons

bank

stv

o i

rek

tni

mar

ket

ing

GION

tor

bank

už

podr

šk

i r

j m

že

luž

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Šematski prikaz br. 18: Organizaciona struktura poslovne mreže stanovništvo (Fizička

lica i Mali biznis)

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Šematski prikaz br. 19: Organizaciona struktura poslovne mreže privreda

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

i neklijenti BI imaju identično mišljenje o istoj odnosno smatraju je brzom, ambicioznom,

dinamičnom i profesionalnom bankom okrenutoj budućnosti.

Izuzetno bitna karakteristika BI je dinamičnost, okrenutost budućnosti, što podra

zumeva odgovarajuću IT platformu. BI je nasledila lokalno outsource rešenje Pexim, koje

u potpunosti zadovoljava zahteve korisnika i klijenata. Posle finalnih analiza performansi

same aplikacije, ista je nastavljena da se koristi.

Najvažnija karika svake organizacije jesu ljudi zaposleni u istoj, koji ulažu sebe

i svoj rad u ostvarivanje strategijskih ciljeva banke. BI je nasledila relativno kvalitetnu

strukturu zaposlenih, obzirom da je Delta banka a.d. Beograd uspostavila balans između

mladosti i iskustva, uz istovremeno posvećivanje pažnje usavršavanju i unapređivanju

svojih kadrova. Delta banka a.d. Beograd je imala niz okolnosti koje su joj išle na ruku

prilikom regrutovanja i selekcije ljudskih resursa, a najvažnije su:

Prva domaća banka u privatnom vlasništvu u Srbiji, čime je bila interesantna



svim kvalitetnim i ambicioznim ljudima željnim promene,

Zarade zaposlenih su bile znatno veće od tržišnih prilika.



Međutim, slaba karika priče jesu loši međuljudski odnosi, koji su nastavili da se

neguju i dolaskom novih vlasnika.

Proces transformacije je uticao da se kreira organizaciona kultura, istovremeno i

agresivnog i odbrambenog stila grupnog ponašanja, što je rezultiralo odlaskom dobrih

ljudi iz banke. Obzirom da se klijenti banke vežu za ljude, a ne za instituciju (ljudi čine

svaku instituciju), često bi sledila promena poslovne banke za onu gde je prešla kontakt

osoba iz stare banke.

Uticaj lidera nekadašnje Delta banke a.d. Beograd, a kasnije i BI, na organizacionu

strukturu banke, je bio stvaranje pasivno/odbrambenog stila grupnog rukovođenja i pona

šanja, kao organizacione kulture banke.

Pasivno/odbrambeni stil odražava grupu:

Koja će prihvatiti rešenja koja nisu optimalna i koja nisu rezultat konstruktivnog



neslaganja, kreativnog mišljenja i individualne inicijative.

U kojoj mišljenje i ponašanje članova podstiče zadovoljavanje potrebe za sigur



nošću kroz interakciju s ljudima (izbegavanje, zavistan, konvencionalni, prihva

tanje).

Finansijski pokazatelji Banca Intesa a.d. Beograd

3.2.3.

Osnovni principi poslovanja Banca Intesa a.d. Beograd (BI) jesu zadovoljstvo kli

jenata, zaposlenih i akcionara.

Zadovoljstvo klijenata se s jedne strane meri brojem dugogodišnjih klijenata koji

koriste usluge banke, kao kategorija koja se može izmeriti, i s druge strane reklamiranjem

(pozitivnim ili negativnim) od usta do usta, što se relativno teže može ustanoviti. Možda

bi neka mera mogla da bude broj zatvorenih računa u banci ili nivo smanjenih depozita ili

kredita u korišćenju, što se na žalost još uvek zvanično ne prati, a na nivou banke se prati

60 Leadership academy, Human Synergistics International, office Belgrade, 2007.

LI – Leadership Impacts – Measuring the Impact of leaders on Organizational Performance.

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

u zavisnosti od važnosti samog klijenta za poslovanje banke. Zadovoljstvo zaposlenih se

meri stepenom fluktuacije istih – što u okviru banke, što trajnim odlaskom iz iste.

Zadovoljstvo akcionara banke se ogleda prihvatanjem zvaničnih finansijskih rezul

tata domaće banke i dodatnim investiranjem u lokalni biznis.

Finansijski pokazatelji BI ukazuju na stabilan rast u svim segmentima poslovanja i

izuzetno dobre poslovne rezultate na kraju prethodnih kalendarskih godina. U tabelarnom

prikazu su date ključne pozicije bilansa stanja i uspeha BI za period 2003. – 30.09.2007.

godine�

Tabela br. 6: Prikaz najvažnijih stavki bilansa stanja i uspeha BI (2003. –

30.09.2007.) u RSD 000

Banka

Banca Intesa A.D. Beograd

Datum

30.09.2007.

31.12.2006.

31.12.2005.

31.12.2004.

31.12.2003.

Aktiva

164.146.790

131.680.776

86.197.881

56.606.764

44.946.792

Plasmani komitentima

79.293.329

60.393.457

44.755.034

26.702.491

18.248.060

HoV i drugi plasmani kojima se

trguje

109.086

211.982

849.900

555.535

HoV koje se drže do dospeća

208.470

552.361

483.063

Učešće u kapitalu i ostale HoV

raspoložive za prodaju

221.073

221.337

46.034

34.854

466.455

Osnovna sredstva

6.103.486

5.921.448

5.665.123

5.108.878

3.225.500

Obaveze prema komitentima

110.229.487

100.889.051

67.534.264

43.727.162

33.083.148

Rezervisanja

7.015.017

1.062.439

505.884

260.276

170.784

Kapital

22.934.452

12.194.818

10.906.797

8.988.166

6.639.159

Akumulirana dobit/gubitak

2.783.335

1.288.160

1.847.492

1.700.647

1.747.265

Vanbilansna aktiva

91.960.343

60.167.638

33.347.020

16.361.698

8.818.106

Pozitivne kursne razlike

19.040.954

26.161.360

12.830.524

10.006.093

9.084.221

Dobit/gubitak pre oporezivanja

3.015.732

1.097.622

1.662.542

1.700.646

1.695.832

Krediti su jedan od bazičnih proizvoda BI u svim segmentima poslovanja, što se

vrlo jasno vidi iz tabele br. 6, stavka plasmani komitentima. Krajem 2007. godine i počet

kom 2008. godine BI zauzima prvo mesto na tržištu po visini plasmana klijentima, razlog

tome je pored dinamične prodaje kredita i spajanje sa Panonskom bankom odnosno San

Paolo grupom na globalnom nivou. Tržišno učešće u kreditima je oko 11% krajem 2007

(ranijih godina znalo je da bude i više, čak do 15%). Tokom 2007. godine BI kreće sa cross

border finansiranjem i deo svog kreditnog portfelja pravnih lica prebacuje na centralu u

Milanu povećavajući nivo vanbilansne evidencije – aktive (što se može videti iz tabele br.

6, stavka vanbilansne aktiva). Dodatni razlog za poboljšani rast dokumentarnih poslova

jesu i razvijeni faktoring poslovi u okviru BI, tokom 2007. godine.

Početne kreditne politike BI su bile vrlo fleksibilne i u fazi uspostavljanja, tako da je

nivo rezervisanja za plasmane bio niži. Vremenom, kako je banka uspostavljala funkciju

upravljanja rizicima i daljeg rasta plasmana, visina rezervisanja je rasla, što se može videti

iz tabele br. 6, stavka rezervisanja.

61 Izvor: Web site Narodne banke Srbije (www.nbs.yu/export/internet/cirilica/50/50_5-html)

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Uvažavajući dosadašnji razvoj domaćih banaka sa stranim kapitalom, može se kon

statovati da su za klijente vrlo bitne cene proizvoda koje koriste (pre svega kredita) ali

i sigurnost i imidž same banke. U samom startu, 2001. godine, klijenti su se negativno

izražavali oko procedure odobrenja kredita pravnim licima, smatrali su da banke insisti

raju na dostavljanju nepotrebne dokumentacije (vezane za tumačenje stavki bilansa, ali i

dokumentacije vezane za sredstva obezbeđenja po kreditima) ali su traženu dokumenta

ciju dostavljali, jer im je cena kredita bila vrlo prihvatljiva. Interesantno je da poslednje

analize tržišta s kraja 2007. godine, ukazuju da su klijenti promenili svoj stav prema

procesu odobrenja kredita tj. počeli su pozitivno da se izražavaju o istom, smatrajući da

na taj način štite i sebe i ujedno dobijaju referencu na tržištu. Pomenuti rezultati istraži

vanja jasno ukazuju da su domaće banke sa inostranim kapitalom prilagodile tržište sebi,

odnosno bile su dovoljno jake da svoju grupnu poslovnu politiku sprovedu u delo.

Bitno je istaći da domaće banke sa stranim kapitalom ne podstiču dovoljno zapo

slene da budu preduzimljivi i preuzimaju inicijativu, kao što i ne podržavaju njihov dalji

razvoj. Primenjuju kratkoročnu strategiju upravljanja ljudskim resursima,

u smislu da

kroz zadovoljenje egzistencijalnih potreba zaposlenih (zarada i druge vrste novčane sti

mulacije) mogu da ih pridobiju i zadrže u procesu selekcije i regrutacije (koji u praksi ne

sprovode na adekvatan način, uz obrazloženje da je u Srbiji visok stepen nezaposlenosti

i da su prosečne zarade u zemlji vrlo niske). Na žalost, mogu samo da ih pridobiju ali ne

i da ih zadrže, jer kada ljudi zadovolje svoje sigurnosne potrebe, teže ostvarenju potreba

višeg reda (satisfakcija), koje se ogledaju u permanentnom ličnom razvoju, kako usko i

šire stručnom, tako i u pogledu odnosa sa ljudima (prodajne veštine, veštine pregovora,

upravljanja, liderstva itd.). Posebno bitan element svake organizacije, pored organizacione

kulture, jeste i organizaciona klima, koja bi moralo da bude prijatna i stimulativna za za

poslene, kako im ne bi bilo teško da dolaze na posao. Međutim, analize tržišta zadovoljstva

radne snage bankarskog sektora potvrđuju da, u domaćim bankama sa stranim kapitalom,

preovlađuje nezadovoljavajuća organizaciona klima uslovljena različitim faktorima a u

prvom redu visinom zarade, zatim vremenom provedenim na poslu (obzirom da je pro

sečno radno vreme dvanaest radnih časova u toku dana; čime se smanjilo slobodno vreme

zaposlenog i mogućnost da se posveti svojim privatnim obavezama), ambijentom u kome

rade i načinom rukovođenja neposrednih rukovodioca.

62 Proces upravljanja ljudskim resursima obuhvata sledeće aktivnosti: planiranje ljudskih resursa, regrutacija ljudi, selekcija

ljudi, uvođenje u radnu sredinu, procena učinka, obuka i usavršavanje; i unapređenja, premeštaji, degradiranja i razrešenja.

63 Armstrong/Gfk Socail research: Ispitivanje mišljenja zaposlenih Erste bank grupe u 2007.

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

TRANSFORMACIJA DOMAĆE BANKE

4�

U SAVREMENU EVROPSKU BANKU

Transformacija bankarskog sistema, u procesu stvaranja efikasnog i sigurnog ban

karstva, usmerena je na:

Povećanje kapitalne snage banaka,



Poboljšanje efikasnosti bankarskih institucija,



Fokusiranje na likvidnost banaka, strukturu izvoza i strukturu plasmana,



Gubljenje stroge podele na investiciono i komercijalno bankarstvo,



Jačanje mera za poboljšanje solventnosti banaka,



Čišćenje aktive i pasive banaka od neprofitonosnih oblika,



Sužavanje prava po osnovu osiguranja depozita banaka,



Pojačanu kontrolu od strane centralnih banaka, odnosno regulatornih/kontrol



nih institucija,

Sređivanje i čišćenje bankarskog sistema od nasleđenih i nagomilanih gubitaka



i dubioza, pogotovo u tranzicionim privredama, kakva je naša.

U tranzitornim privredama bankarski sistem zahteva duboku transformaciju koja

uključuje:

Njegovu sanaciju,



Ulazak inostranih banaka,



Razvoj finansijskih tržišta.



Na nivou banaka je neophodno poboljšanje menadžment funkcije, koja bi doprinela

adekvatnoj analizi kredita i rizika, uvođenju kvalitetne interne kontrole, adekvatnom vo

đenju i praćenju aktive i pasive banaka. Ovaj proces teče paralelno sa procesom razvoja

finansijskih tržišta zemalja u tranziciji.

Možemo zaključiti da bi transformacijom domaće banke u savremenu evropsku

banku trebalo da se postignu sledeći pozitivni efekti:

Transfer znanja,



Usvajanje preciznih standarda i procedura inostranih banaka,



Tehničko i tehnološko usavršavanje domaće banke,



Obezbeđenje jeftinijih izvora sredstava,



Unapređenje organizacione strukture banke,



Unapređenje menadžmenta i njegovih karakteristika,



Uvođenje interne kontrole,



Unapređenje funkcije upravljanja rizikom ,



Obezbeđenje veze sa Evropskom unijom odnosno drugim asocijacijama,



Unapređenje marketing funkcije banke.



64 Barać S., Hadžić M., Stakić B., Ivaniš M.: Organizacija bankarstva, Univerzitet Singidunum – Fakultet za finansijski me

nadžment i osiguranje, Beograd, 2005., str. 49. – 53.

65 U uslovima transformacije u tržišnu privredu neophodno je višestruko delovanje u cilju izgradnje zdravog bankarskog sistema

i to: 1. vođenje restriktivne monetarne politike od strane centralne banke, 2. povećanje stepena samostalnosti centralne banke,

3. uvođenje čvrstog budžetskog ograničenja u trošenju države, 4. sanacija bankarskog sistema i (re)privatizacija banaka, 5.

otvaranje za ulazak inostranih banaka i drugih finansijskih institucija, 6. uvođenje čvrstog budžetskog ograničenja kod kom

panija.

66 Funkcija, uloga i organizacija banke u bankarskom i kreditnom sistemu jeste deo predmeta naučne discipline bankarstvo.

Organizacija bankarstva kao pojam ukazuje na: a) banku kao organizovani entitet koji obavlja bankarske poslove, b) način

organizovanja bankarstva u nacionalnoj ekonomiji tj. njen bankarski sistem, i c) na način unutrašnje organizacije jedne banke:

unutrašnji sastav banke, organizacionu šemu upravljanja i rukovođenja banke, način organizovanja poslovanja (što jeste

tematika doktorske disertacije).

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Ciljevi Erste bank a.d. Novi Sad:

Širenje mreže i instalacija bankomata,

•

Izlazak iz zone gubitka 2007. godine,

•

Udvostručiti bazu kljenata na oko 500.000 do kraja 2008. godine,

•

Prihod na kapital veći od 20% u 2008. godini,

•

Tržišni udeo od 10% do 2008. godine.

•

Projekat transformacije Erste bank a.d. Novi Sad

4.1.2.

Akvizicija Novosadske banke a.d. Novi Sad je sastavni deo napora Erste grupe da

sprovede svoju poslovnu strategiju „Proširenog domaćeg tržišta“.

Strategijsko odeljenje Erste banke Beč je, u saradnji sa kolegama iz Erste banke Hrvat

ska i Mađarske, uradilo procenu Novosadske banke a.d. Novi Sad i tržišta Republike Srbije

(tzv. new diligence), koja je bila osnov za izradu studije izvodljivosti (tzv. business eagle).

Studija je prikazala da: posle godinu i po dana rada banka izlazi iz zone gubitaka i dolazi

na nulu; od 2008. godine počinje da ostvaruje prihod na kapital veći od 20% i tržišno uče

šće koje je veće od 20%. Iako konkretna studija izvodljivosti nije predmet analize rada,

trebalo bi konstatovati da je urađena na nezadovoljavajući način, u smislu da su korišćeni

parametri bankarskog tržišta i uopšte makroekonomski pokazatelji Republike Srbije iz

2001. godine. Takođe, nije se previše analizirala važeća zakonska regulativa, pre svega

u bankarskom sektoru, i očekivani trendovi u budućnosti u Srbiji ali su se zato koristili

pokazatelji razvoja Erste banke u Hrvatskoj (koja je u međuvremenu kupila i spojila četiri

banke u Hrvatskoj – Bjelovarsku, Čakovačku, Trgovačku i Riječku), što je rezultiralo

postavkom nerealnih ciljeva Novosadskoj banci a.d. Novi Sad.

Pošto je Novosadska banka a.d. Novi Sad kupljena, formiran je tim za projekat

transformacije, koga su činili: zaposleni u strategijskom odeljenju Erste banke Austrija,

kolege iz grupe (većinom iz Hrvatske - ESB, Češke - ČSSP i Austrije - EBO) iz odgovara

jućih oblasti, zaposleni u Novosadskoj banci a.d. Novi Sad i konsultanti At Kearney. Bitno

je istaći da je 160 ljudi iz Erste grupe bilo uključeno u projekat transformacije Novosadske

banke a.d. Novi Sad, za koju se smatra da je jedna od manjih projekata.

Takođe, bitno je

napomenuti da je u Srbiji implementiran model transformacije i organizacione strukture

Erste banke Hrvatska.

Projektni tim, pre svega konsultanti AT Kearney i zaposleni u strategijskom ode

ljenju Erste banke Beč, je pripremio priručnik za upravljanje projektom transformacije

banke. Priručnik je prevashodno namenjen vođama projekata koji su u Programu tran

sformacije, kako bi se ukazalo koji su ciljevi transformacije (proizilaze iz business eagle),

šta je grupa naučila u prethodnim transformacijama i koji su principi tj. okviri za transfor

maciju Novosadske banke a.d. Novi Sad. Potom se objašnjava organizaciona struktura

programa transformacije (ko su eksterni učesnici projekta - zaposleni u grupi i eksterni

konsultant AT Kearney / njihov cilj jeste profitabilnost na bazi transfera internog znanja

tj. know – how kroz korišćenje ljudskih resursa i software) i odgovornosti za program

transformacije. Zatim se prikazuju svi procesi odnosno aktivnosti programa transforma

cije: kako se priprema projekat, sprovodi i zatvara (odnosno koje aktivnosti prelaze u

redovno poslovanje novih sektora i odeljenja banke) uključujući prateće aktivnosti kao što

67 Ciljevi EBNS definisani 2005. godine, od strane Erste grupe.

68 BCR , kupljena banka u Rumuniji, ima 42 projekta transformacije, koji su započeli krajem 2005. godine i biće završeni krajem

2008. godine.

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

su proces utvrđivanja budžeta, komunikacija u programu i dokumentacija koja prati sve

faze transformacije. U prilogu doktorske disertacije se nalazi predmetni priručnik (prilog

br. 1).

Bitno je istaći da su u pripremnoj fazi projekta izuzetno bitne aktivnosti vezane za

izbor kadrova, koji će voditi projekat lokalni i biti sastavni deo projektnog tima, koje u

slučaju Novosadske banke a.d. Novi Sad nisu sprovedene na adekvatan način (relativno

kasno se formirao tim koji će voditi banku duži vremenski period – početkom 2007.

godine, pošto je proces transformacije završen). U pripremnoj fazi se sastavlja Povelja o

projektu, koja ukazuje koja su nastojanja i ciljevi projekta, ključne prekretnice, rezultati i

očekivane koristi od istog, po definisanim vremenskim fazama. U prilogu doktorske di

sertacije se nalazi Povelja projekata transformacije Novosadske banke a.d. Novi Sad, kojih

je bilo 15 – Ekspanzija, Stanovništvo, Pravna lica, Sredstva, Ljudski resursi, Organizacija

i IT, Processing, Upravljanje rizicima, Kontroling, Računovodstvo, Komunikacije, Mar

keting, Upravljanje imovinom, Interna revizija i Pravno odeljenje/Glavni sekretar banke

(prilog br. 2).

Ukoliko je dobro postavljena pripremna faza, onda proces sprovođenja projekta ide

bez problema. U slučaju Novosadske banke a.d. Novi Sad, sprovođenje projekta su predo

minantno vršile kolege iz grupe i konsultanti iz AT Kearney. Operativno se sprovođenje

projekta sprovodilo preko podnošenja izveštaja, praćenje i koordinacija preko Osnovnog

plana, Koordinacionih sastanaka i Izveštaja o statusu. U prilogu doktorske disertacije se

mogu videti konkretni primeri izveštaja vezanih za sprovođenje transformacije, kao što

su: Nedeljni izveštaji o statusu projekata (prilog br. 3), Izveštaj za upravni odbor (prilog

br. 4) i Izveštaj o privremenom statusu koordinacionom telu (prilog br. 5), kao i primer

sastanka koordinacionog tela (prilog br. 6).

Za vreme projekta transformacije i po završetku projekta, organizacione promene

se sprovode kroz odgovarajuća akta Novosadske banke a.d. Novi Sad koja su usklađena

sa zakonom, tako da se u prilogu rada može videti: Procedura za izmenu organizacije,

Pravilnik o organizaciji i Prilog pravilnika o organizaciji banke – opis poslova organiza

cionih jedinica (prilog br. 7).

Razvoj svih projekta transformacije u Novosadskoj banci a.d Novi Sad od starta ide

na nezadovoljavajući način, pre svega iz sledećih razloga:

1. Izbor neefikasnog menadžment tima koji nije posedovao ni adekvatna univer

zalna ni adekvatna stručna znanja, kao ni osnovne upravljačke i liderske kvalite

te. Generalno, problem domaćeg izvršnog odbora banke je bio što se uglavnom

rukovodio ličnim interesima materijalno-ekonomske prirode, a ne profesional

nim vezani za dobrobit same banke.

2. Nedovoljna kritična masa stručnih i elokventnih lokalnih ljudskih resursa, koji

mogu da utiču na izmenu realizacije projekta transformacije. Lakše je bilo pri

hvatiti rešenja iz grupe (organizacija i software), nego se prilagoditi situaciji na

tržištu, uspostavljenoj praksi kojom su klijenti zadovoljni i važećim propisima

u Srbiji. Posebno loše je to što je preuzeta ista organizacija poslovanja sa klijen

tima u drugim zemljama gde grupa posluje ali ne prilagođeno situaciji u našoj

zemlji i činjenici da u Srbiji klijenti još uvek više vole da dolaze u banku nego

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

likvidnosti je postao evidentan i prisutna velika zavisnost od grupnog sektora za

upravljanje sredstvima; lokalni depoziti velikih klijenata su plaćani iznad tržiš

no prihvatljive cene), što rezultira i promenom u vlasništvu EBNS, u smislu da

EBV ustupa 25% svojih akcija banci iz grupe Staermerkishen Graz; a za uzvrat

dobija od Staermerkishcen 3% akcija u ESB.

Stoga grupa sa poverenjem posao prepušta članovima tima iz ESB, koji sve do sre

dine 2007. godine EBNS smatraju svojom filijalom. Oseća se blaga netrpeljivost odnosno

odbojnost između zaposlenih u ESB i EBNS.

5. Projekat transformacije se suočava sa problemom komunikacije prema svim

zaposlenima, u smislu kakve se promene dešavaju u banci u organizacionom i

kadrovskom smislu.

Glavni zadaci su bili unaprediti:

Internu komunikaciju između svih linija odgovornosti i zaposlenih,



Eksternu – sa medijima i transparentno prikazivati situaciju.



I pored svih problema i poteškoća projekata transformacije Novosadske banke a.d.

Novi Sad, projekat se završava na vreme zahvaljujući pritisku konsultanata i kolega iz

grupe involviranih u proces transformacije.

Efekti sprovedene transformacije se mogu oceniti osrednjim sa aspekta grupe, i više

negativnim sa aspekta zaposlenih u banci.

+ Transfer znanja (u segmentu obuke kadrova – soft i job skills, proizvoda, se

gmentacije klijenata);

- Upravljanje ljudskim resursima nije sprovedeno na odgovarajući način. Poseb

no zabrinjavajuća situacija jesu iznenadne smrti zaposlenih na radnom mestu.

Poslednje analize zadovoljstva zaposlenih u Erste grupi ukazuju da su zaposleni

u EBNS najnezadovoljniji.

Takođe, i na domaćem bankarskom tržištu je krei

rana priča, da su najnezadovoljniji zaposleni u EBNS.

+/- Usvajanje preciznih standarda i procedura Erste grupe (više forma nego sušti

na);

+/- Tehničko i tehnološko usavršavanje Novosadske banke a.d. Novi Sad u segmen

tu alternativnih kanala distribucije ali ne i osnovnog „core“ sistema (IBIS-a).

Migracija na novo softwersko rešenje je poslužila da se iščiste svi otvoreni i

sporni predmeti nastali redovnim poslovanjem banke u prošlosti. Sam software

IBIS je tehnološki daleko iza software koji se nude na našem tržištu (zaostaje

bar 30 kalendarskih godina), čak je lošiji i od aplikacije koju je koristila Novo

sadska banka a.d. Novi Sad (Novban). Interesantno je napomenuti da je IT sek

tor Novosadske banke a.d. Novi Sad bio jedan od najprepoznatljivijih i najjačih

u domaćoj branši, međutim dolaskom novih vlasnika gubi status IT sektora i

prelazi u sektor Organizacije, a software koji opslužuje je daleko iza konkuren

cije.

- Obezbeđenje jeftinijih izvora sredstava nije realizovano, tj. cene koje EBV nudi

EBNS su daleko više nego one koje mogu da se obezbede na domaćem tržištu;

- Organizaciona struktura banke nije unapređena sa aspekta pristupa klijentu;

+/- Unapređenje menadžmenta i njegovih karakteristika je došlo postepeno;

70 Armstrong/Gfk Socail research: Ispitivanje mišljenja zaposlenih Erste bank grupe u 2007.

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

+/- Uvođenje interne kontrole;

+/- Unapređenje funkcije upravljanja rizikom dolazi postepeno;

+/- Unapređenje funkcija marketinga i komunikacija banke je ostvareno od starta.

Možemo zaključiti sledeće: primer transformacije Novosadske banke a.d. Novi Sad

u Erste banku a.d. Novi Sad, može se slediti samo u delu postavke projekta i ostvarivanju

zadataka, međutim isti primer ne bi trebalo slediti u kategorijama vezanim za zaposlene,

klijente, procese i većinu proizvoda.

Implementirana organizaciona struktura Erste bank a.d. Novi Sad

4.1.3.

Nova organizaciona struktura Erste bank a.d. Novi Sad usklađena sa zahtevima

grupe je zvanično u funkciji od marta meseca 2006. godine. U prilogu je prikazano uspo

stavljena organizaciona struktura Erste banke a.d. Novi Sad (šematski prikaz br. 20).

Novi model organizacije i funkcionisanja banke polazi od jedinstvenog praćenja

klijenata u dinarskom i deviznom poslovanju, na taj način što se klijent posmatra celovito

i ima svog ličnog bankara tzv. account managera, koji sa njim ostvaruje neposredni kon

takt i održava poslovni odnos. Takođe, implementirani model odvaja kreditne poslove od

poslova sredstava i likvidnosti i posmatra klijente posebno, sa aspekta kreditnih i investi

cionih aktivnosti. Izdvajaju se kao posebno važni sledeći sektori: 1. privreda, 2. sredstava

i investiciono bankarstvo, 3. stanovništvo, 4. sektor za upravljanje rizicima i 5. procesing.

Interesantno je da Banka uvodi sektor organizacije, a gasi sektor IT i razvoja (iz razloga

korišćenja softwarskog rešenja ESB, koje je zaduženo za razvoj i u EBNS).

Bankom rukovodi izvršni odbor ili bord direktora, koji se sastoji od tri člana (koji

su funkcionalno odgovorni za različite sektore i centralna odeljenja banke) kojima ruko

vodi Chief Executive Officer (CEO/predsednik banke), a njegov zamenik je Chief Finan

cial Officer (CFO/potpredsednik banke). Drugi nivo rukovođenja čine izvršni direktori

sektora i centralnih odeljenja banke.

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Tokom transformacije se grupa reorganizuje u holding (aktivnosti počinju u junu

2006. godine, formalni početak rada u julu 2007. godine, operativnost holdinga je plani

rana za jul 2008. godine) čime se počinje menjati i raportiranje lokalnog menadžmenta ka

grupi ali se menja i ciljna grupa klijenata, privreda (velika preduzeća) i poslovi investici

onog bankarstva, postaju segment ka kome se teži. Navedene promene se u okviru EBNS

najviše osećaju u domenu poslova projektnog finansiranja i grupno velikih klijenata, gde

dolazi do harmonizacije kreditnih politika i kataloga proizvoda, čime EBNS polako poči

nje da parira dobro pozicioniranim velikim igračima na domaćem tržištu.

Analize imidža Erste banke a.d. Novi Sad u periodu transformacije, kod klijenata

i kod neklijenata, ukazuju na staru, tradicionalnu banku, previše usporenu, okrenutu po

štovanju procedura ali od poverenja i oslonca za poslovanje. Ciljna grupa klijenata banke

su profesori i nastavnici. Iste analize ukazuju, da je i klijenti i neklijenti smatraju tehnički

inovativnom u tom periodu (kada se još uvek koristio stari software Novosadske banke

a.d. Novi Sad).

Interesantno je da poslednja istraživanja kod domaće populacije ukazuju, da se

imidž banke popravio i da banka postaje sve prisutnija u segmentu stambenih kredita i

projektnog finansiranja.

Uvažavajući činjenicu da je organizaciona struktura dobro postavljena i da se teži

unapređenju procesa, zahvaljujući prodajnim snagama banke, karike na kojima se mora

dalje raditi jesu: organizaciona kultura i organizaciona klima. Proizilazi da je u narednom

periodu glavni zadatak vrhovnog rukovodstva banke i službe ljudskih resursa da razviju

odgovarajuće programe motivacije i stimulacije zaposlenih, kako bi iz defanzivnih pona

šanja – pre svega agresivno/odbrambenih i pasivno/odbrambenih, kreirali konstruktivna

ponašanja i stilove rukovođenja u okviru banke.

Finansijski pokazatelji Erste bank a.d. Novi Sad

4.1.4.

Efekti transformacije Novosadske banke a.d. Novi Sad, se najbolje mogu videti kroz

ostvarene finansijske pokazatelje poslovanja Erste banke a.d. Novi Sad. U prilogu je ta

belarni prikaz (tabela br. 7) ostvarenih finansijskih rezultata EBNS za period od 2003. do

30.09.2007., gde je sa 30.09.2005. prikazan momenat promene vlasništva banke.

71 Sensor Marktforschung – Brand Analyses of EBNS and competitors in Serbia in 2006.

72 IMAS International – Power tracking Erste bank Serbia and competitors in Serbia in the last quartile of 2007.

73 Izvor: Web site Narodne banke Srbije (www.nbs.yu/export/internet/cirilica/50/50_5-html)

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Tabela br. 7: Prikaz najvažnijih stavki bilansa stanja i uspeha Erste bank ad Novi

Sad (2003. – 30.09.2007.) u RSD 000

Banka

Erste Bank a.d. Novi Sad

Novosadska banka a.d. Novi

Sad

Datum

30.09.2007.

31.12.2006.

31.12.2005. 30.09.2005.

31.12.2004.

31.12.2003.

Aktiva

38.959.439

26.876.246

17.114.576

15.062.094

14.670.088

12.769.737

Plasmani komitentima

18.165.261

11.210.156

10.222.520

9.235.451

9.463.857

7.382.787

HoV i drugi plasmani kojima se

trguje

141.433

309.225

97.330

53.053

24.553

8.089

HoV koje se drže do dospeća

1.155.208

62.930

189.120

300.478

11.890

15.853

Učešće u kapitalu i ostale HoV

raspoložive za prodaju

403.282

448.168

516.013

492.947

444.290

443.720

Osnovna sredstva

1.831.761

2.158.553

1.640.642

1.598.170

1.609.998

1.655.271

Obaveze prema komitentima

19.777.364

12.236.136

8.643.744

7.689.828

7.573.113

5.409.059

Rezervisanja

255.045

247.195

16.204

20.066

54.729

65.012

Kapital

4.707.829

4.855.611

1.453.380

2.169.851

2.081.242

2.163.040

Akumulirana dobit/gubitak

-2.634.629

-4.981.040

-2.765.496

-2.089.288

-2.106.908

-701.210

Vanbilansna aktiva

8.866.683

7.526.129

10.014.817

10.985.133

8.438.725

8.435.167

Pozitivne kursne razlike

1.980.962

3.806.515

1.657.676

1.194.757

1.471.768

1.309.740

Dobit/gubitak pre oporezivanja

-168.215

-2.202.047

-656.316

17.620

-2.107.184

-700.510

Finansijski pokazatelji banke u periodu 2003. do 30.09. 2007. godine, ukazuju na

faze: razvoja banke tj. pripreme za prodaju novim vlasnicima (finansijski presek pro

mene vlasništva je urađen na dan 30.09.2005. godine); zatim transformacije (koja po

činje krajem 2005. godine i završava se 2006. godine); čišćenja bilansnih stavki (tokom

2006. godine vrlo intenzivno), migracije na novo softwarsko rešenje (priprema podataka

za prebacivanje u novi sistem IBIS – migracija sprovedena u periodu od 31.12.2006. do

04.01.2007.); sprovođenja socijalnog programa viška radne snage (sproveden dva puta u

toku 2006. godine); edukacije zaposlenih (pre svega: proizvodi, korišćenje kompjutera,

veštine prodaje i strani jezik); renoviranje postojećih objekata (i u vlasništvu i u zakupu);

zatvaranje neprofitabilnih i otvaranje novih objekata – širenje mreže.

Što se tiče kredita pravnim licima, pre privatizacije najviše je plasirano iz linija koje

su išle preko Ministarstva poljoprivrede za poljoprivredne proizvođače – privatna gazdin

stva, Garancijskog fonda Republike Srbije, Garancijskog Fonda AP Vojvodina, EAR-a i

EIB-a, zatim Pariski i Londonski klub, obzirom da banka nije imala dovoljno sopstvenih

izvora adekvatne ročne strukture za plasiranje. Takođe, preuzimanjem banke ustanovlje

no je da je dosta plasmana bilo u okviru kategorije loših plasmana (60% ukupnog portfo

lia) i tokom 2006. su prebačeni u odgovarajuću kategoriju, zatim se krenulo sa merama za

naplatu istih - prodaju kolaterala, prodaju potraživanja trećim licima ili restruktuiranja.

U segmentu stanovništva se sa plasiranjem kredita agresivno krenulo u drugoj polo

vini 2005. godine, a najintenzivnije od kraja 2005. godine do današnjih dana (bez obzira

na restriktivne mere NBS u segmentu plasmana stanovništvu).

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Takođe bi trebalo konstatovati, da bez obzira što je Erste grupa jaka u segmen

tu investicionog bankarstva, u segmentu lokalnog sektora sredstava još uvek je glavni

proizvod kupoprodaja deviza (što se može videti iz tabele br. 7, stavka pozitivne kursne

razlike). Bitno je istaći da iste ne dolaze iz primene različitih kurseva kod puštanja kredita

u tečaj i vraćanja istog.

Pored rasta tržišnog učešća tokom 2007. godine, EBNS ostvaruje i značajne priho

de, kojim uspeva da godinu završi sa pozitivnom nulom (što se može videti iz tabele br.

7, stavka dobit/gubitak pre oporezivanja). Razlozi su, pored gore iznetih na temu porasta

kreditne i depozitne aktivnosti, povećan obim platnog prometa, prodaja imovine banke

koja nije u funkciji posla, naplata loših plasmana, smanjenje nivoa rezervacija, prodaja

akcija i učešća u kapitalu.

Evidentno je da EBNS ima osnovnih sredstava u svom bilansu, kao rezultat kupovi

ne Novosadske banke a.d. Novi Sad. Međutim, tokom vremena ulaže u osnovna sredstva

koja su neophodna za redovno poslovanje ali i prodaje ona koja joj nisu u funkciji posla. U

slučaju novih filijala se odlučuje za rentiranje, ali teži situaciji da poslovni prostor rentira

od svog povezanog lica Immorenta tj. Immorent se javlja kao kupac poslovnih prostora

koji banka rentira od njega (profit ostaje u okviru Erste grupe). Iz tabele br. 7, stavka

osnovna sredstva se može videti rastući trend.

Narednih godina se može očekivati dalji rast i razvoj EBNS pre svega u segmentu:

a) projektnog finansiranja gde su ključni proizvodi – krediti za kupovinu zemljišta i gra

đevinski krediti, b) fizičkih lica – stambenih kredita iz projektnog finansiranja; c) malih i

srednjih preduzeća, gde je najvažniji kvalitet brzina realizacije proizvoda.

Efekti transformacije Eksim banke a.d Beograd u Uni Credit banku a.d.

4.2.

Beograd, kroz ostvarene finansijske rezultate Uni Credit banke a.d. Beograd

Uni Credit Bank Srbija a.d. Beograd (UC) je članica Uni Credit Group, jedne od

vodećih bankarskih grupacija u Evropi i najveće međunarodne grupacije u regionu Cen

tralne i Istočne Evrope, koja posluje u 23 zemlje sa 40 miliona klijenata.

Udruživanjem snaga sa HVB Grupom i BA-CA 2005. godine, stvorena je prva

prava evropska banka, čiji je glavni cilj da kombinacijom lokalnih različitosti i van-regio

nalnim know-how pristupom na najbolji mogući način usluži svojih 40 miliona klijenata.

Vrednosti Uni Credit Grupe

su:

Internacionalni i domaći know-how u jednoj bankarskoj grupi,

•

Uni Credit Group i BA-CA su vodeće na tržištu Centralne i Istočne Evrope, i

•

kao takve čine integralni deo velike međunarodne konkurentne grupe za pruža

nje finansijskih usluga,

Globalno prisustvo u ključnim finansijskim centrima širom sveta; rasprostranje

•

na mreža u Centralnoj i Istočnoj Evropi,

Reputacija i mesto koje zauzima Uni Credit Group obezbeđuju sigurnost i po

•

verenje,

74 Izvor: Web site Uni credit bank a.d. Beograd (podaci iz februara 2008. godine)

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Profesionalni menadžeri za odnose sa klijentima u zemlji i inostranstvu sa ve

•

likom sposobnošću za rešavanje problema omogućavaju visok stepen kvaliteta

usluga,

Moderni, inovativni bankarski proizvodi omogućavaju brzu i efikasnu obradu

•

zahteva klijenata.

HVB a.d. Beograd (austrijsko-nemačkim kapitalom osnovana) je počela sa radom

u Srbiji, u toku 2001. godine, kao korporativna banka, koja je krajem 2005. godine kupila

Eksim banku a.d. Beograd, radi mreže filijala i u toku 2006. godine je pripojila sebi (fi

nansijski rezultati na dan 30.09.2006 prikazuju efekte spajanja finansijskih izveštaja), ne

menjajući u tom trenutku ime. 2007. godine je zvanično promenila ime u Uni Credit Bank

Srbija a.d. Beograd.

UC je prepoznatljiva na domaćem tržištu po poslovima trgovine hartijama od vred

nosti i custody poslovima. Prvu godinu rada je završila sa pozitivnim finansijskim re

zultatom, radeći pri tom na jednoj jedinoj lokaciji u Beogradu, koja je ujedno i centrala

banke. Takođe, prva je domaća banka sa inostranim kapitalom koja je implementirala

softwarsko rešenje grupe „Core“.

Finansijski pokazatelji banke ukazuju na konstantan rast u svim segmentima poslo

vanja i izuzetno solidne poslovne rezultate na kraju prethodnih kalendarskih godina. Ge

neralno, analize tržišta ukazuju da je klijentima UC, dopadljiva pre svega zbog modernog

imidža i inovativnih bankarskih proizvoda.

U tabelarnom prikazu su date ključne pozicije bilansa stanja i uspeha UC za period

2003. – 30.09.2007. godine.

Tabela br. 8: Prikaz najvažnijih stavki bilansa stanja i uspeha Uni Credit banke a.d.

Beograd (2003. – 30.09.2007.) u RSD 000

Banka

Unicredit bank Srbija a.d. Beograd

Datum

30.09.2007.

31.12.2006.

30.09.2006.

31.12.2005.

31.12.2004.

31.12.2003.

Aktiva

61.866.761

70.246.041

80.023.693

46.967.070

16.175.971

7.838.487

Plasmani komitentima

24.399.002

27.523.681

31.492.297

26.623.637

8.945.517

3.004.082

HoV i drugi plasmani kojima se

trguje

1.063

HoV koje se drže do dospeća

1.259.821

391.441

268.043

457.581

1.715.126

427.764

Učešće u kapitalu i ostale HoV

raspoložive za prodaju

96.139

881.832

568.015

504.464

1.215.629

886.374

Osnovna sredstva

747.478

836.015

750.878

686.105

128.267

72.224

Obaveze prema komitentima

39.756.432

53.455.124

63.984.111

38.053.502

11.839.711

5.371.569

Rezervisanja

201.837

217.060

1.067.871

94.122

40.647

6.175

Kapital

13.569.605

9.601.434

7.797.882

4.171.141

1.626.505

1.358.402

Akumulirana dobit/gubitak

1.627.591

1.335.653

-467.868

120.740

225.716

250.240

75 IMAS International – Power tracking Erste bank Serbia and competitors in Serbia in the last quartile of 2007.

76 Izvor: Web site Narodne banke Srbije (www.nbs.yu/export/internet/cirilica/50/50_5-html)

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

skim zapisima Ministarstva Finansija Republike Srbije (što se može videti iz tabele br. 8,

stavka hartije od vrednosti i drugi plasmani kojima se trguje).

UC je uspešno sledila i podržavala RZB u tržišnom formiranju kursa za korišćenje

kredita sa valutnom klauzulom, što je rezultiralo ostvarivanjem prihoda od pozitivnih

kursnih razlika (što se može videti iz tabele br. 8, stavka pozitivne kursne razlike).

Pored rasta tržišnog učešća po različitim segmentima (uvek rangirana u prvih deset

banaka na domaćem tržištu), UC ostvaruje i značajan konstantan profit, koji je u 2007.

godini bio najviši za proteklih pet godina rada – EUR 20 mio (što se može videti iz

tabele br. 8, stavka dobit/gubitak pre oporezivanja). Posebno bitne godine za poslovanje

UC su bile tokom 2005. i 2006. godine, zbog transakcija vezanih za kupovinu i čišćenje

bilansnih pozicija Eksim banke a.d. Beograd, uključujući i migraciju kupljene banke

core sistem UC - Core (što se može najbolje videti iz tabele 8, stavka dobitak/gubitak pre

oporezivanja, na dan 30.09.2006. godine).

Interesantno je napomenuti da je UC 2001. godine bila jedina domaća banka u ino

stranom vlasništvu koja je imala svoju zgradu - u Beogradu, u Rajićevoj ulici. Obzirom da

je počela kao korporativna banka u Srbiji, do kupovine Eksim banke a.d. Beograd imala

je otvorene 3 filijale, a kupovinom iste je mrežu proširila. Stoga, u svojim bilansima ima i

deo mreže koji nije u vlasništvu nego je u najmu (iz tabele br. 8, stavka osnovna sredstva

se može videti konstantni rast ulaganja u osnovna sredstva).

Organizaciona struktura UC banke je odgovarajuća i postavljena na pravi način, u

skladu sa karakteristikama samog proizvoda i zahteva klijenata, ali organizaciona kultura

i organizaciona klima su kategorije koje nisu adekvatno postavljene za razvoj organizacije

UC na duge staze. Uvažavajući analizu tržišta radne snage u Srbiji, možemo konstatovati

da su rukovodioci UC banke kreirali pasivno/odbrambena ponašanja, koja su naročito

došla do izražaja u vreme spajanja sa Eksim bankom a.d. Beograd.

U narednom periodu,

menadžment banke trebalo bi da se pozabavi svojim zaposlenim i njihovom motivacijom,

kako bi u što kraćem roku uspeli da kreiraju konstuktivna ponašanja i stil rukovođenja.

Narednih godina se može očekivati dalji rast i razvoj UC u segmentu: a) poslova

trgovine hartijama od vrednosti, b) kreditiranje pravnih lica – pre svega cross border

finansiranje, c) projektnog finansiranja, d) fizičkih lica – stambenih kredita i kreditnih

kartica.

Efekti transformacije Kulske banke a.d. Novi Sad u OTP banku Srbija a.d. Novi

4.3.

Sad, kroz ostvarene finansijske rezultate OTP banke Srbija a.d. Novi Sad

OTP banka Srbija a.d. Novi Sad

je zvanično nastala u maju mesecu 2007. godine

spajanjem tri srpske, lokalno jake i prepoznatljive banke

– Niške banke a.d. Niš (u martu

2006. godine je OTP banka iz Budimpešte postala većinski vlasnik), Zepter banke a.d.

Beograd (u oktobru 2006. godine je završeno preuzimanje većinskog paketa akcija Zepter

banke od strane OTP banke iz Budimpešte) i Kulske banke a.d Novi Sad (kupovina od

77 Eksim banka a.d. Beograd je koristila lokalno outsource softwarsko rešenje Pexim.

78 PriceWaterHouseCoopers: Foreign Banks Remuneration Survey – Report on Human Resources Practices, Belgrade,

10.07.2007. godine

79 Izvor: Web site OTP banka a.d. Srbija (podaci iz februara meseca 2008. godine)

80 IMAS International – Power tracking Erste bank Serbia and competitors in Serbia in the last quartile of 2007.

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

strane OTP banke iz Budimpešte je okončana u decembru 2006. godine), kako bi teritori

jalno pokrila ceo region Republike Srbije.

Zepter banka a.d. Beograd je osnovana 1992. godine, kao prva domaća banka sa

većinskim stranim kapitalom (nezvanično u vlasništvu poznatog srpskog biznismena).

Kulska banka a.d. Novi Sad je nastala 1995. godine, kao prva privatna domaća

banka koja se prvenstveno bavila poslovanjem sa privredom.

Niška banka a.d. Niš, na bazi materijalne i poslovno-finansijske istorije, beleži 120

godina postojanja, kao banka sa najdužom tradicijom u niškom regionu i šire.

OTP banka Srbija a.d. Novi Sad je član međunarodne OTP bank grupe, koja pred

stavlja vodeću finansijsku grupu u Mađarskoj (30.06.2006. je imala 23,5% tržišnog učešća

prema konsolidovanom glavnom bilansu). OTP Bank Plc. je preko svoje mreže prisutan u

devet država centralne i jugoistočne Evrope - u Mađarskoj, Bugarskoj, Hrvatskoj, Crnoj

Gori, Srbiji, Rusiji, Rumuniji, Slovačkoj i Ukrajini. Grupacija OTP opslužuje preko 11

miliona klijenata.

Želja OTP banke iz Mađarske je, da OTP banka Srbija a.d. Novi Sad bude uspešno

integrisana u OTP grupu, ali i da bude prepoznata kao srpska banka. Prilagođavanjem za

htevima domaćeg tržišta, harmonizacijom postojećih i uvođenjem novih proizvoda, OTP

banka Srbija a.d. Novi Sad ima nameru da razvija svoje poslovanje u skladu sa najvišim

standardima evropskog bankarskog poslovanja.

Najbitniji faktor u proširenim i budućim ostvarenjima OTP banke Srbija a.d. Novi

Sad predstavljaju dobri poslovni odnosi sa klijentima. Dosadašnji uspeh je banka ostva

rila predanim radom stručnih i kreativnih kadrova koji postupaju etički, što takođe pred

stavlja obeležje budućeg uspeha banke. Kako bi promovisali definisani cilj, rukovodstvo

banke se odlučilo za primenu standardnih etičkih pravila pod nazivom Etički kodeks.

Etički principi kojih se OTP banka Srbija a.d. Novi Sad (OTP) pridržava su:

Osnovni moralni principi:



Poštenje i integritet,

•

Profesionalizam,

•

Principi profesionalnog poslovanja:



Profesionalni kredibilitet,

•

Sukob interesa,

•

Poverljivosti,

•

Poštovanje klijenata, kolega i konkurencije,



Principi rukovođenja i društvene odgovornosti:



Odgovorno korporativno rukovođenje,

•

Društvena odgovornost,

•

Prijavljivanje etičkih prekršaja:



Prijavljivanje etičkih prekršaja,

•

Upravljanje žalbama.

•

Finansijski pokazatelji OTP banke pokazuju konstantan godišnji rast za period od

2003. do 30.09.2007. godine (u tabeli br. 9). Tabelarni prikaz br. 9 obuhvata samo finan

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

otplatu istog, koji je posebno evidentan dobijanjem novog vlasnika i spajanjem sa druge

dve domaće banke (u tabeli br. 9, stavka pozitivne kursne razlike).

Interesantno je pogledati kretanje prodaje dokumentarnih poslova, koji su se u Kul

skoj banci a.d. Novi Sad izdavali kao neobezbeđeni instrumenti platnog prometa, ne

vezani za kreditne politike, i imaju konstantan rast, i sa dolaskom novog vlasnika trend

rasta volumena vanbilansne aktive se nastavlja tokom 2007. godine (u tabeli br. 9, stavka

vanbilansna aktiva). Volumen dokumentarnih instrumenata u korišćenju bi trebalo da se

zadrži na istom nivou ili lagano padne, kako zbog uvođenja novih kreditnih politika, tako

i povećanom prodajom cross border kredita (kojim će se refinansirati postojeći plasmani

iz lokalnih izvora) obezbeđenih lokalnom bankarskom garancijom, kojima će se refinan

sirati plasmanih iz lokalnih izvora finansiranja.

Rast kapitala prati aktivnosti plasiranja sredstava, ali i ulaganja u objekte u vla

sništvu i renoviranje iznajmljenih lokala Kulske banke a.d. Novi Sad. Efekti spajanja tri

lokalne banke tokom 2007. godine, rezultiraju povećanjem kapitala (najveći kapital od tri

kupljene banke ima Kulska banka a.d. Novi Sad). Novčano, trend rasta kapitala banke se

može videti iz tabele br. 9, stavka kapital.

Funkcija upravljanja rizikom Kulske banke a.d. Novi Sad je uvedena u skladu sa

važećom regulativom u segmentu kredita, tako da je nivo rezervisanja ujednačen, nema

prevelikih skokova i oscilacija. Spajanjem tri lokalne banke rezervisanja rastu u skladu sa

nivoom plasmana klijentima (što se može videti iz tabele br. 9, stavka rezervisanja).

Pored stabilnog tržišnog učešća, Kulska banka a.d. Novi Sad ostvaruje i profit, koji

je u 2007. godini bio najmanji, kao rezultat kupoprodajnih transakcija banaka, čišćenja

bilansnih stavki, reorganizacije, ulaganja u renoviranje mreže i uvođenje novog software.

Većina kupljenih domaćih banaka od strane OTP grupe je koristila lokalno outsource

softwarsko rešenje - Pexim, a dobijanjem novog vlasnika postepeno prelazi na grupno

rešenje, takođe outsource kompanije iz Rumunije.

Organizaciona struktura banke je postavljena na adekvatan način što se tiče funk

cionisanja proizvoda i zadovoljenja potreba klijenata, ali organizaciona kultura i klima su

karike na kojima bi moralo da se radi odnosno uloži veći napor da se kreira konstruktivni

stil ponašanja i rukovođenja (trenutno su paralelno prisutna dva defanzivna ponašanja u

organizaciji: pasivno/odbrambeni stil i agresivno/odbrambeni stil).

Narednih godina se može očekivati dalji rast i razvoj OTP, ali u okviru lokalnih

regiona, gde su i do sada bili prisutni.

Efekti transformacije Nacionalne štedionice – banke a.d. Beograd u Eurobank

4.4.

EFG štedionicu a.d. Beograd, kroz ostvarene finansijske rezultate Eurobank

EFG štedionice a.d. Beograd

Grupacija Eurobank EFG, članica ženevske European Financial Group, osnovana

je 1990. godine, sa ciljem prevashodnog pružanja usluga investicionog bankarstva. Grupa

danas drži vodeću poziciju na svim tržištima grčke bankarske industrije, uz nivo rasta

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

koji premašuje tržišni prosek, dok istovremeno osvaja nove segmente tržišta i stiče nove

klijente.

Eurobank EFG danas je vodeća banka u Grčkoj u oblasti potrošačkih kredita i keš

kredita, zajedničkog upravljanja fondovima, investicionog bankarstva, posredništva u

prodaji akcijskog kapitala (equity brokerage) i životnog osiguranja. Takođe, banka je sa

najvećim učešćem u kreditiranju malog biznisa i jedna od najvećih kada se radi o velikim

preduzećima iz privatnog sektora u Grčkoj.

Na širem području Nove Evrope, Eurobank EFG grupa se nalazi među vodećim

igračima u bankarskom sektoru zemalja u kojima je prisutna, a posebno u Bugarskoj,

Rumuniji i Srbiji. U 2006. godini, banka je proširila svoje operativno prisustvo i na tržišta

Turske, Poljske i Ukrajine.

EFG Grupa je finansijska korporacija sa sedištem u Ženevi, koju kontroliše porodi

ca Latsis sa 41,3% akcija (na dan 31.12.2006. godine). Većina akcija je u vlasništvu široke

baze od preko 280.000 privatnih i institucionalnih investitora.

Ciljevi EFG Grupe su:

Da kao banka bude prvi izbor za klijente u Grčkoj, sa akcentom na kvalitet,



inovaciju i usluge po meri klijenta,

Da ojača prisustvo u širem regionu jugoistočne i centralne Evrope primenom



svog uspešnog domaćeg poslovanja.

Eurobank EFG Štedionica a.d. Beograd je nastala marta 2003. godine akvizicijom

domaće Postbanke a.d. Beograd od strane Eurobank EFG grupe, i tokom 2004. godine

promenila ime u EFG Eurobank a.d Beograd.

Grupa je, od marta meseca 2006. godine postala i vlasnik Nacionalne štedionice

– banke a.d. Beograd.

Nakon pravnog pripajanja Nacionalne štedionice a.d. Beograd

banci Eurobank EFG a.d. Beograd, kreirana je Eurobank EFG Štedionica a.d. Beograd.

Grupa je od započinjanja svojih poslovnih aktivnosti u Srbiji pa do danas, investi

rala preko EUR 350 mio u svoju tehničku (implementirala grupno outsource/indijsko/

softwarsko rešenje – PexQ) i operativnu infrastrukturu, kao i regrutovanje visoko struč

nih kadrova, i razvoj modernih i fleksibilnih bankarskih proizvoda i usluga usklađenih

sa zahtevima klijenata.

Strateški cilj EFG grupe je da postane banka preferencijalnog izbora za donošenje

finansijskih odluka građana Srbije. Eurobank EFG Štedionica a.d. Beograd je bazira

la svoj razvoj na jakim principima i vrednostima, kao što su: meritokratija, timski rad,

kvalitet, poverenje, efikasnost, kreativnost, respekt prema ljudima i doprinos društvenoj

zajednici. Pomenuti principi i vrednosti bi trebalo da doprinosu kooperativnom duhu i

poverenju među zaposlenima, kao i načinu na koji banka posluje na srpskom tržištu i

kako servisira svoje klijente. Ugradili su navedene vrednosti u svoj svakodnevni rad i

ponašanje, što bi trebalo da ih karakteriše kao organizaciju.

82 Izvor: Web site Eurobank EFG štedionica a.d. Beograd (podaci iz februara 2008. godine)

83 Nacionalna štedionica – banka a.d. Beograd, je formirana 2002. godine posle raspada četiri velike banke. Preuzela je najveći

deo mreže starih banaka, i koristila je lokalno softwarsko rešenje, kreirano od strane Jugobančinog IT sektora – ZIS.

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Uvažavajući činjenicu da je Eurobank EFG a.d. Beograd kupila Nacionalnu šte

dionicu a.d. Beograd, koja je bila lider u trgovini obveznicama stare devizne štednje i

plasmanima kredita koji su obezbeđeni istim, EFG nije iskoristila dobro startnu poziciju,

tako da na tržištu nije prepoznatljiva kao lider u trgovini hartijama od vrednosti, niti po

snazi sektora za upravljanje sredstvima i investicionim bankarstvom, koji diktira uslove

na tržištu.

Imajući u vidu jasnu strategiju ostvarenja tržišnog učešća Eurobank EFG štedionica

a.d. Beograd od starta ostvaruje gubitak u poslovanju i realno je krajem 2007. odnosno

u toku 2008. godine da ostvari pozitivan finansijski rezultat. Međutim, istu obavezu od

osnivača lokalna Eurobank EFG štedionica a.d. Beograd nema (što se može videti iz

tabele br. 10, stavka dobit/gubitak pre oporezivanja).

Interesantno je napomenuti da EFG ima u svojim bilansima i značajnu imovinu,

koja je rezultat kupovine lokalnih banaka koje su je posedovale, ali je i ulaganjem u

širenje mreže imovinu povećala. Iz tabele br. 10, stavka osnovna sredstva se može videti

konstantni rast ulaganja u osnovna sredstva, koji je pre svega uslovljen izuzetnom dina

mikom širenja mreže banke.

Uvažavajući postavljene temelje u ostvarivanju svoje poslovne strategije, Eurobank

EFG štedionica a.d. Beograd, nije uspela da ostvari konstruktivnu organizacionu kulturu

i pozitivnu organizacionu klimu, obzirom da se rukovodeći kadar i služba ljudskih resur

sa, ne bave u dovoljnoj meri motivacijom zaposlenih i stvaranju kooperativinog duha i

klime. U narednom periodu, rukovodstvo banke trebalo bi temeljnije da se pozabavi gore

navedenom problematikom, kako bi na duge staze postigla konstruktivni stil ponašanja i

rukovođenja u okviru svoje organizacione strukture, koja je postavljena na zadovoljava

jući način sa aspekta karakteristika proizvoda ali ne i sa aspekta zahteva klijenta. Prema

nezvaničnom mišljenju većine populacije u Srbiji (klijenata i ne klijenata), Banka je spora

i opuštena.

Narednih godina se može očekivati dalji dinamičan rast i razvoj Eurobank EFG

štedionice a.d. Beograd, pre svega u segmentu poslova sa stanovništvom i to stambenih

kredita odnosno u perspektivi hipotekarnih kredita.

Efekti transformacije Nacionalne banke Grčke a.d. Beograd (NBG) sa

4.5.

Vojvođanskom bankom a.d. Novi Sad, kroz ostvarene finansijske rezultate obe

poslovne banke

Kupovina Vojvođanske banke a.d. Novi Sad od NBG je prvi slučaj u našoj zemlji,

gde je lokalno manja banka kupila lokalno veću banku (tokom 2006. godine), koje pod za

jedničkim imenom posluju od 01.01.2008. godine. Proces transformacije će se tek odigrati

u narednom vremenskom periodu.

Vojvođanska banka a.d. Novi Sad

jeste savremeno organizovana, profitabilna i

dugoročno uspešna banka univerzalnog tipa, koja permanentno brine o potrebama i mo

gućnostima svojih klijenata, zaposlenih i sredine u kojoj deluje. Poslovna strategija Banke

je zasnovana na orijentaciji ka klijentu i brzom razvoju novih proizvoda uz minimizira

nje rizika. Savremenom informacionom tehnologijom i kanalima komunikacije, pružaju

86 Izvor: Web site Vojvođanske banke a.d. Novi Sad (podaci iz februara 2008. godine)

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

osnovu za efikasno poslovanje i prodaju proizvoda klijentima uz optimalno korišćenje

prodajnih mesta i alternativnih kanala distribucije. Takođe, ulažu maksimalne napore u

prijem i razvoj mladih kadrova, koji su okosnica rasta i razvoja same banke.

Nacionalna banka Grčke,

je najstarija i jedna od najvećih grčkih banaka, koja go

dinama drži vodeću ulogu u grčkoj ekonomiji. Nacionalna banka Grčke je osnovana 1841.

godine, kao komercijalna banka koja je imala pravo da izdaje novčanice sve do osnivanja

Banke Grčke 1928. godine. Akcijama NBG se trguje od 1880. godine na Atinskoj berzi, a

od 1999. godine i na Njujorškoj berzi.

Poslednjih godina su odlučili da svoje prisustvo prošire na jugoistočnu Evropu i

istočni Mediteran. Svoju čvrstu posvećenost dugoročnom prosperitetu navedenog regiona

su dokazali u proteklom periodu stalnim ulaganjima kapitala i ulaganjima u ljudske re

surse, što im omogućuje da uspešno posluju u Srbiji, Crnoj Gori, Bugarskoj, Makedoniji,

Rumuniji, Albaniji, Kipru, Egiptu i Turskoj.

U Srbiji su osnovali banku početkom 2002. godine, otvaranjem filijale u Beogradu.

Vremenom svoju mrežu šire i polako pokrivaju sve važnije centre u Srbiji, kako bi bili

bliži svojim klijentima – pravnim i fizičkim licima. Tokom 2006. godine kupuju Vojvo

đansku banku a.d. Novi Sad a zvanično pod istim imenom počinju da rade 01.01.2008.

godine. Nezvanični izvori kažu da je NBG kupila „brend name“ Vojvođanske banke a.d.

Novi Sad i da do transformacije neće doći, dok konkretne mere koje se sprovode u okviru

same banke kažu da će ipak do transformacije doći (pre svega promena rukovodstva,

organizacije poslovanja i pripreme za migraciju na novo softwarsko rešenje grčke grupe

– Globus, koji se već koristi u Srbiji s njihove strane od samog starta).

U tabelarnim prikazima su date ključne pozicije bilansa stanja i uspeha Vojvođan

ske banke a.d. Novi Sad i NBG za period 2003. – 30.09.2007. godine (napominjem da će

do zvaničnog spajanja finansijskih izveštaja doći tokom 2008. godine).

Efekti spajanja veće banke sa manjom će biti poznati tek posle zvanično završenog

procesa. Evidentno je da će biti mnogo problema vezanih za realizaciju ovakvog spajanja.

Kroz analizu finansijskih rezultata obe banke, može se pretpostaviti delimično koji pro

blemi mogu nastati ali se velika većina ne može ni pretpostaviti.

87 Izvor: Web site Nacionalne banke Grčke a.d. Beograd (podaci iz februara 2008. godine)

88 Izvor: Web site Narodne banke Srbije (www.nbs.yu/export/internet/cirilica/50/50_5-html)

100

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Finansijski pokazatelji obe banke ukazuju na rast u svim segmentima poslovanja, s

tim što su volumeni Vojvođanske banke a.d. Novi Sad u proseku minimum tri puta veći

od Nacionalne banke Grčke a.d. Beograd.

Posebno velike razlike u korist Vojvođanske banke a.d. Novi Sad su ostvarene: u

segmentu ostvarenog rezultata tj. dobiti (tabele 11. i 12., stavka dobit/gubitak pre opore

zivanja), zatim dokumentarnih poslova (tabele 11. i 12., stavka vanbilansna aktiva) , trgo

vine hartijama od vrednosti (tabele 11. i 12., stavke hartije od vrednosti i drugi plasmani

kojima se trguje; hartije od vrednosti koje se drže do dospeća i učešće u kapitalu i ostale

hartije od vrednosti raspoložive za prodaju), visine rezervisanja (koje kod NBG ukazuju

da funkcija rizika nije uspostavljena na adekvatan način ili formalno postoji/tabele 11.

i 12., stavka rezervisanja), visine ostvarenih pozitivnih kursnih razlika (tabele 11. i 12.,

stavka pozitivne kursne razlike) i visine osnovnih sredstava (tabele 11. i 12., stavka osnov

na sredstva).

Uvažavajući iskustva drugih domaćih banaka koje su prošle proces spajanja i tran

sformacije, može se očekivati da će se u prvom zvaničnom izveštaju Vojvođanske banke

a.d. Novi Sad kao delu NBG grupe, povećati stavke kapitala, osnovnih sredstava, pla

smana komitentima i rezervisanja (kao rezultat uvođenja i formalne i suštinske funkcije

upravljanja rizicima). Ostvarena dobit Vojvođanske banke a.d. Novi Sad će se iskoristiti

za migraciju na novo softwarsko rešenje, čišćenje bilansnih stavki, brendiranje filijala i

eventualni socijalni program ili u edukaciju zaposlenih.

Nepoznanica u procesu transformacije će biti koliko će se Nacionalna banka Grčke

a.d. Beograd prilagoditi Vojvođanskoj banci a.d. Novi Sad, odnosno koliko će se Vojvo

đanska banka a.d. Novi Sad transformisati u strukturu NBG.

Analize tržišta govore da je Vojvođanska banka a.d. Novi Sad mnogo prepoznat

ljivija na domaćem tržištu i da mnogo više ulaže u marketing aktivnosti, za razliku od

NBG.

Što se tiče organizacione strukture nove objedinjene banke, ne možemo konstato

vati da li je adekvatna ili ne. Takođe, ne možemo predvideti ni kakva će organizaciona

kultura i organizaciona klima biti kreirana u objedinjenoj banci, obzirom da su im dosa

dašnji principi i rezultati rada bili vidno različiti. Trenutna organizaciona kultura je de

fanzivnog ponašanja - pasivno/odbrambenog i agresivno/odbrambenog stila ponašanja i

rukovođenja; dok je organizaciona klima vrlo negativna i haotična, kao rezultat aktuelnih

kadrovskih promena i procesa izbora novog rukovodstva na svim nivoima.

Narednih godina se može očekivati dalji rast i razvoj Vojvođanske banke a.d. Novi

Sad deo NBG grupe, pre svega u segmentima prodaja kredita pravnim i fizičkim licima

iz povoljnijih kreditnih linija matične kuće, kao i dalje aktivne prodaje platnih kartica i

POS terminala.

101

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Komparativna analiza transformisanih banaka predmet analize, kroz ostvarene

4.6.

finansijske rezultate

Komparativna analiza transformisanih banaka, predmet analize prethodnih delova

poglavlja, sa aspekta ostvarenih finansijskih rezultata, pokazuje izuzetno pozitivan trend

rasta i razvoja.

Bilansna aktiva svih banaka beleži konstantan rast, tako da je krajem 2007. godine

dostigla EUR 21mlrd. Analizom veličine aktive se može zaključiti:

Da je bankarski sektor još uvek fragmentiran,



Da u bankarstvu Srbije prisutan izuzetno visok stepen konkurencije,



Da banke do sada nisu imale konkurenciju alternativnih sektora finansiranja, pa



je za tržište Srbije dobro što se polako pojavljuju domaći investicioni i penzioni

fondovi�

Najdinamičniji rast aktive imaju banke koje su na vreme počele sa radom u Sr

biji - Banca Intesa a.d. Beograd i Raiffeisenbank a.d. Beograd, relativno dobro ih prati

Eurobank EFG Štedionica a.d. Beograd, koja je kasnije počela sa radom u Srbiji ali ima

vrlo jasno definisanu strategiju tržišnog učešća. Isto se može videti iz tabelarnog pregleda

(tabela br. 13) i grafičkog prikaza (grafikon br. 1).

Grafikon br.1: Prikaz aktive po bankama u periodu od 2003. do 30.09.2007.

u RSD 000

20.000.000

40.000.000

60.000.000

80.000.000

100.000.000

120.000.000

140.000.000

160.000.000

180.000.000

2003.

2004.

2005.

2006.

2007.

Prikaz aktive po bankama u periodu od 2003. do 2007. godine

Banca Intesa a.d. Beograd

Raiffeisenbank a.d. Beograd

Erste Bank a.d. Novi Sad

OTP banka Srbija a.d. Novi Sad

Nacionalna banka Grčke a.d.

Beograd
EFG štedionica a.d. Beograd

Unicredit banka a.d. Beograd

103

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Grafikon br. 2: Prikaz kapitala po bankama u periodu od 2003. do 30.09.2007.

u RSD 000

5000000

10000000

15000000

20000000

25000000

30000000

31.12.2003.

31.12.2004.

31.12.2005.

31.12.2006.

30.09.2007.

Prikaz kapitala po bankama u periodu od 2003. do 2007.

Banca Intesa a.d. Beograd
Raiffeisenbank a.d. Beograd
Erste Bank a.d. Novi Sad
OTP banka Srbija a.d. Novi Sad
Nacionalna banka Grčke a.d. Beograd
EFG štedionica a.d. Beograd
Unicredit banka a.d. Beograd

Obzirom da je kredit osnovni bankarski proizvod domaćih banaka sa stranim ka

pitalom, evidentna je povećana prodaja istih u prethodnom periodu, što se može videti iz

tabele br. 15. Ista trojka banaka – Raiffeisenbank a.d. Beograd, Banca Intesa a.d. Beograd

i Eurobank EFG Štedionica a.d. Beograd (koja je veliki prodor ostvarila kupovinom Na

cionalne štedionice a.d. Beograd), ima vodeću ulogu u segmentu kreditiranja klijenata.

Ukoliko bi se kumulativno posmatrali plasmani Vojvođanske banke a.d. Novi Sad i NBG,

imale bi takođe značajan rast i popravile poziciju na mesto broj pet na domaćem tržištu.

Bitno je napomenuti da su plasmani komitentima rasli manje od rasta aktive. Vrlo

je bitno konstatovati da se kod poslovnih banaka:

Smanjilo učešće kredita privredi (koji doprinosi rastu društvenog proizvoda i zapo



slenosti), a

Povećalo plasiranje sredstava NBS po repo transakcijama.



Efekat kreditiranja na privredu i stanovništvo se može gledati i pozitivno i negativ

no:

Pozitivan efekat je ako su klijenti istim klijenti rešili odgovarajuće potrebe, a



Negativan efekat ako se istim povećava konstantno nivo zaduženosti klijenata



prema banci, bez generisanja prihoda kao osnovnog izvora otplate.

104

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Tabela br. 15: Prikaz plasmana komitentima po bankama u periodu od 2003. do

30.09.2007. u RSD 000

Prikaz plasmana komitentima po bankama u periodu od 2003. do 2007.

Banka

2003.

2004.

2005.

2006.

2007.

Banca Intesa a.d. Beograd

18248060

26702491

44755034

60393457

79293329

Raiffeisenbank a.d. Beograd

17057688

43973804

79028078

72843246

65339106

Erste Bank a.d. Novi Sad

7382787

9463857

10222520

11210156

18165261

OTP banka Srbija a.d. Novi Sad

6550515

8585922

8654524

12987374

17113777

Nacionalna banka Grčke a.d. Beograd

1451558

7557749

9840521

11463089

12321641

EFG Eurobank štedionica a.d. Beograd

747973

3338952

6824926

27394156

42599453

Uni Credit banka a.d. Beograd

3004082

8945517

26623637

27523681

24399002

Bitno je napomenuti da volumeni depozita prate rast kredita i da su veći u volumenu

od plasiranih kredita komitentima. Međutim, postoji ročna neusklađenost između depozi

ta i plasmana. U strukturi depozita:

Rastući su depoziti građana i to u konvertibilnoj valuti (pre svega EUR), a



Ne u dinarima (evidentno je da nije vraćeno poverenje u lokalnu valutu - di



nar).

Mesta za preterani optimizam nema, jer su devizne štediše realno gubile na štednji,

što počinje da podseća na devedesete godine, samo se to ostvaruje na inverzan način.

Konačna pojava domaćih institucionalnih investitora je dobar korak ali na žalost u neod

govarajućem trenutku za ulazak na srpsko tržište.

Rast obaveza prema komitenata se može videti iz tabele br. 16 i grafikona br. 3.

Ista trojka banaka i u ovom segmentu beleži fantastične rezultate, Raiffeisenbank a.d.

Beograd i Banca Intesa a.d. Beograd, zahvaljujući ranije ostvarenom dobrom rezultatu i

reputaciji, dok Eurobank EFG Štedionica a.d. Beograd, isključivo zahvaljujući atraktiv

nim kamatnim stopama na depozite.

Pozitivan efekat za bankarstvo je što se vratilo poverenje u banke, dok je



Negativan efekat za klijente što su kamate na depozite niže nego što su prinosi



na ulaganja u druge vidove investicija (hartije od vrednosti, nekretnine, itd).

Tabela br. 16: Prikaz obaveza komitentima po bankama u periodu od 2003. do

30.09.2007. u RSD 000

Prikaz obaveza prema komitentima po bankama u periodu od 2003. do 2007.

Banka

2003.

2004.

2005.

2006.

2007.

Banca Intesa a.d. Beograd

33083148

43727162

67534264

100889051

110229487

Raiffeisenbank a.d. Beograd

27960987

62700838

100094511

109394119

96740118

Erste Bank a.d. Novi Sad

5409059

7573113

8643744

12236136

19777364

OTP banka Srbija a.d. Novi Sad

3174043

4119032

4766478

16291226

17898556

Nacionalna banka Grčke a.d. Beograd

1283730

4564022

12833968

21492468

17062883

EFG Eurobank štedionica a.d. Beograd

180706

959878

7887494

42072057

50931642

Uni credit banka a.d. Beograd

5371569

11839711

38053502

53455124

39756432

106

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Nacionalna banka Grčke a.d. Beograd

1149

839

6961

Eurobank EFG štedionica a.d. Beograd

200

60036

34636

84645

Uni Credit banka a.d. Beograd

6175

40647

94122

217060

201837

Pozitivan efekat dolaska novih vlasnika za same banke je što se čiste bilansi od

različitih „inovativnih i kreativnih“ kategorija iz prethodnog perioda, ulaže se u renovi

ranje i nove objekte, ulaže se u software, različite obuke ljudi i socijalne programe, što

utiče na ostvaren finansijski rezultat lokalne banke (obzirom da ona snosi troškove gore

navedenog).

Analize tržišta u svrhu ovog rada ukazuju da banke koje su se opredelile za:

Jasnu strategiju tržišnog učešća pete godine rada otplaćuju ulaganja u Srbiju



(kao što je slučaj sa grčkim bankama) odnosno ostvaruju dobitak u petoj godini

poslovanja;

Istovremeni rast tržišnog učešća i za profitabilnost ostvaruju dobit posle dve



godine rada (slučaj austrijskih banaka).

Tendencija svih banaka, koje su izašle iz zone gubitka posle dve do pet godina, je

ostvarivanje profita odnosno sve boljeg poslovnog rezultata. Prema preliminarnim rezul

tatima 2007. godina je bila najuspešnija za većinu banaka. Ubedljivo najbolji finansijski

rezultat imaju Raifeisenbank a.d. Beograd i Banca Intesa a.d. Beograd. Trend rasta dobiti

i smanjenja gubitka može se videti iz tabele br. 18 i grafikona br. 4.

Tabela br. 18: Prikaz ostvarenog finansijskog rezultata po bankama u periodu od

2003. do 30.09.2007. u RSD 000

Prikaz akumulirane dobiti/gubitka po bankama u periodu od 2003. do 2007.

Banka

2003.

2004.

2005.

2006.

2007.

Banca Intesa a.d. Beograd

1747265

1700647

1847492

1288160

2783335

Raiffeisenbank a.d. Beograd

320048

882944

3604414

Erste Bank a.d. Novi Sad

-701210

-2106908

-2765496

-4981040

-2634629

OTP banka Srbija a.d. Novi Sad

196616

412882

1154276

602569

387463

Nacionalna banka Grčke a.d. Beograd

-68195

-264776

-300965

-157845

-88245

Eurobank EFG štedionica a.d. Beograd

-117106

-362831

-1562950

-1744460

-864321

Uni Credit banka a.d. Beograd

250240

225716

120740

1335653

1627591

107

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Grafikon br. 4: Prikaz ostvarenog finansijskog rezultata po bankama u periodu od

2003. do 30.09.2007. u RSD 000

-3000000

-2000000

-1000000

1000000

2000000

3000000

4000000

31.12.2003.

31.12.2004.

31.12.2005.

31.12.2006.

30.09.2007.

Prikaz dobiti/gubitka pre oporezivanja po bankama u periodu od

2003. do 2007.

Rast profita i kapitala u 2006. godini su bili takvi, da je prvi put rast kapitala pre

vazišao rast plasmana, što je donekle bilo iznuđeno merom Narodne banke Srbije o ogra

ničenju plasmana stanovništvu na dvostruki iznos kapitala. Ova mera imala je pozitivno

dejstvo na smanjenje tržišnih rizika bankarskog sistema i prinudila je neke banke na

dokapitalizaciju koju verovatno u tom stepenu ne bi izvršile. Bitno je istaći da je u konku

rentskoj borbi raspoloživi kapital jedna od glavnih prednosti banaka.

Implementacija novih propisa vezanih za iskazivanje profita i obračuna rezervacija

sa 31.12.2006. godine, trebalo je da bude vrsta testa pouzdanosti, verodostojnosti i real

nosti iskazivanja finansijskih rezultata banaka. Rezultati su prikazani šarenoliko. Gene

ralno, neto dobit po osnovu kamata i naknada je nešto iznad pozicije „ostali poslovnih

prihodi“, pa bi se tek detaljnom analizom „ostalih“ prihoda i drugih pozicija iz bilansa

uspeha dobio odgovor na pitanje kakva je stvarna profitabilnost pojedinačno analiziranih

banaka. Najčešći slučaj koji je drastično uticao na finansijski rezultat jeste slučaj sa priho

dima po osnovu smanjenja i otpusta rezervacija.

U slučaju prvih deset banaka po neto dobitku od kamata, naknada i provizija, su

u grupi najprofitabilnijih, jer se radi o izvornim bankarskim poslovnim prihodima (u

slučaju posmatranih banaka: Banca Intesa a.d. Beograd, Raiffeisenbank a.d. Beograd i

Uni Credit banka a.d. Beograd). S druge strane, banke koje su se preforsirale entuzijaz

mom otvaranja filijala svuda i na svakom mestu, ne vodeći računa o profitabilnosti istih

pokrivale su investicije iz otpuštanja rezervacija i drugih neposlovnih prihoda (u grupi

posmatranih banaka Eurobank EFG štedionica a.d. Beograd, Erste bank a.d. Novi Sad i

Nacionalna banka Grčke a.d. Beograd).

109

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

može se konstatovati da je mnogo više nekompetentnih osoba nego stručnih (i po mišlje

nju klijenata i po mišljenju zaposlenih u samom bankarskom sektoru).

Bitno je napomenuti da je kvalifikovani bankarski kadar u monopolskoj poziciji, jer

može da diktira uslove, obzirom da je istih vrlo malo. Trenutno su poslodavci primorani

da kvalitetne kadrove plate (bez obzira na činjenicu da Srbija ima višak nezaposlenih).

Prosečne zarade na nivou bankarskog sektora su oko EUR 800,00 neto (dok su prosečne

zarade u Srbiji oko EUR 350,00 neto), a pozicije u kvalitetnijim sektorima banke, kao što

je sektor za poslove sa pravnim licima , u proseku se plaćaju oko EUR 1.500,00 neto.

Može se konstatovati da je bankarski sektor atraktivan i rastući, da će takvu ten

denciju imati minimum narednih godinu dana. Raspadom četiri velike banke krajem

2001. godine, oko 5000 zaposlenih je ostalo bez posla. Trenutno u bankama sa stranim

kapitalom radi preko 30.000 zaposlenih. Postavlja se pitanje da li je zaista toliki broj ljudi

neophodan u bankarskom sektoru. Obrazloženje koje se može čuti na bankarskom tržištu,

jeste činjenica da su u Srbiji prisutni jaki regionalni igrači, a da će se veliki internacional

ni igrači pojaviti u Srbiji kupovinom dve ili tri regionalno jake banke, koje imaju dobro

razvijenu mrežu u sektoru za poslove sa stanovništvom (prema podacima za kraj 2007.

godine u Srbiji je poslovalo 2.182 filijale svih banaka, dok je u periodu pre 2000. godine

broj filijala na celoj teritoriji bio manji od 500).

Fluktacija zaposlenih u bankarskom sektoru je vrlo visoka, čak 8.43%, čime smo

postali jedno od kritičnih tržišta (prihvatljiv prosek fluktacije zaposlenih na tržištu je do

5%) u Evropi, zbog aktuelnog procesa preuzimanja banaka.

Trenutno su najveći udari

na tržištu od strane OTP Banke Srbija a.d. Novi Sad, Vojvođanske banke a.d. Novi Sad,

Meridian banke a.d. Novi Sad, A banke a.d. Beograd deo belgijske KBC grupe, itd.

Negativna posledica procesa transformacije domaćih banaka jeste i činjenica da se

sve više koriste engleski termini i reči za opis proizvoda i poslova banke, umesto da se

koristi srpska usko stručna terminologija.

Generalno, problem većine banaka koje su se transformisale ili su u fazi transfor

macije, je što nedostaje konstruktivni duh, odnosno stil ponašanja i rukovođenja na kome

se radi od strane rukovodstva banke i službe ljudskih resursa. Organizaciona kultura

u većini banaka je defanzivnog karaktera, s tim da negde više dominiraju agresivno/

odbrambeni stilovi, a drugde više pasivno/odbrambeni stilovi. Razlog tome je pre svega

činjenica da se strategija upravljanja ljudskim resursima isključivao bazira na akviziciji

kadrova putem zarade, što će reći da je proces selekcije i regrutacije neadekvatan odnosno

osnovne karakteristike za prijem ljudi u radni odnos su: mladost - godine starosti, fakul

tetsko obrazovanje i elementarno znanje engleskog jezika.

Komparativna analiza transformisanih banaka, u segmentu tehnologija koje se

koriste ili uvode, ukazuje da su pozitivniji efekti banaka koje su se odlučile za lokalna

softwarska (outsource ili in house) rešenja, nego banaka koje su uvele inostrana rešenja.

Činjenica je da su lokalna IT rešenja u mnogome savremenija i naprednija od inostra

nih, automatizovanija, prilagođena su domaćim propisima, zahtevima domaćeg tržišta

i naravno korisniku (user friendly). Posebno bitno sa aspekta investicije, koštaju mnogo

90 PriceWaterHouseCoopers: Foreign Banks Remuneration Survey – Report on Human Resources Practices, Belgrade,

10.07.2007. godine

110

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

manje nego bilo koja inostrana softwarska rešenja – kupovina software i održavanje istog

su znatno niži (primera radi cena lokalnih software je u rasponu od EUR 300.000 do EUR

500.000, dok se održavanje kreće u rangu od EUR 15.000 do EUR 30.000 na godišnjem

nivou). Takođe, lokalno održavanje je mnogo jednostavnije i brže, softwarske kuće su tu

u zemlji i u dnevnom kontaktu rešavaju probleme (najkasnije u roku od 3 do 6 meseci u

slučaju razvoja ili dorade aplikacije), dok se inostranim kućama pišu zahtevi koji se reša

vaju u periodu od 9 meseci do 24 meseca.

Interesantno je da analiza transformisanih banaka ukazuje na činjenicu da su or

ganizacije transformisanih banaka usklađene sa standardom grupe, a da su procesi ostali

negde „između“ (nedefinisano) i stalno se radi na njihovom unapređenju. Takođe, uvode

se procedure i standardi poslovanja, koji u praksi znače više formu nego suštinu. Nega

tivan efekat transformacije jeste činjenica da zaposleni počinju da se bave formom, a ne

suštinom, jer se isto više vrednuje.

Predlog metodologije za optimalnu transformaciju domaće banke u savremenu

4.7.

evropsku banku

Analizirajući više različitih banaka u Srbiji koje su prošle proces transformacije,

može se konstatovati da nisu obezbeđeni optimalni oblici transformacije domaće banke u

savremenu evropsku banku. Razlozi za to su:

Pretpostavke koje su korišćenje za izradu studija izvodljivosti osnivanja odnosno



kupovine banke u Srbiji (veliki propusti na temu opštih parametara vezanih za zemlju, sta

novništvo, propise, itd.), započinjanje poslovnih aktivnosti u skladu sa standardom grupe

i ostvarivanja pozitivnog finansijskog rezultata, nisu postavljene na realnoj osnovi. Svi

su želeli da sa što manje uloženih para (u svim segmentima bitnim za poslovanje) dobiju

maksimalne prihode. Išlo se logikom brzog uspostavljanja nove organizacije projektom

transformacije (koji se formalno odlično postavi), po principu kopiranja organizacione

strukture u grupi. Procesi koji prate domaće proizvode i zahteve klijenata, nisu usklađeni

sa organizacijama koje su implementirane. Razlog tome je: nedovoljna kritična masa zna

nja u lokalnim bankama ili isuviše jak pritisak grupe da se u manjim zemljama sprovode

u delo instrukcije centrale. S druge strane, uvode se procedure za različite segmente po

slovanja banke, čisto da bi se ispoštovala forma, a ne da bi zaista isto bilo u funkciji i od

koristi zaposlenima involviranim u proces realizacije transakcije.

Bitno je istaći da u većini banaka koje su u procesu transformacije ne postoji



jasno definisana strategija čime će se banka baviti, ko joj je ciljna grupa klijenata i u kom

pravcu želi da ide odnosno šta da razvija od proizvoda i kome da ih nudi. Ukoliko stra

tegija postoji mnogo je lakše raditi poslove efikasno, standardizovano, organizovano i na

zadovoljstvo klijenta i zaposlenih.

Novina koja dolazi sa stranim vlasnicima jeste enormno korišćenje engleskih



termina za različite proizvode, procese i problematike u okviru banke. Takođe, novi vla

snici se trude da postojeću ponudu proizvoda kupljene banke upakuju na drugačiji način

i onda ga nazovu marketinški atraktivnijim imenom (npr. namenski računi su escrow

računi).

112

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Klijenti nisu zadovoljni uslugom koju dobijaju od banke, naročito u samom pe



riodu transformacije, jer po njihovom mišljenju vlada haos u banci i ne zna se ko je za šta

odgovoran odnosno čije su ingerencije za određenu oblast i do kog iznosa. Početkom pro

jekta transformacije, svi zaposleni u banci se okreću predmetnom projektu i zapostavljaju

svoje klijente, koji polako počinju da traže drugu poslovnu banku u kojoj je situacija po

njihovom mišljenju sređenija. Problem koji se javlja kod starih kreditnih klijenata, nastaje

momentom apliciranja za novi kredit, jer u tom momentu počinju da funkcionišu nove

kreditne politike i sektor za upravljanje rizikom, tako da se isti sve teže kvalifikuju da bez

adekvatnih kolaterala realizuju posao.

Promenom vlasnika, teži se većoj efikasnosti obavljenih transakcija u banci, pa



u želji da ista bude još veća, bankarski činovnici imaju definisano vreme u minutama, u

kome moraju da obrade sve zahteve stranke – posebno na šalteru, zbog čega i ne stižu da

joj se adekvatno obrate, posluže kafom ili pićem, već jednostavno gledaju u njih kao na

stvari. Poseban problem je što većina zaposlenih u novim bankama, nije stručna/kom

petentna da obavi posao,

pa se često dešava da klijenti obučavaju bankarske činovnike

kako nešto da urade. Takođe, klijente iritira činjenica da za odgovor na postavljeno pitanje

moraju u nizu da zovu više zaposlenih u banci da bi se posao završio (bez obzira što je

uveden info centar u transformisanim bankama).

Uvažavajući dosadašnja iskustva transformacije domaće banke u savremenu evrop

sku banku, mogla bi se predložiti metodologija za optimalnu transformaciju domaće ban

ke u savremenu evropsku banku, koja se sastoji od:

Jasno definisanih smernica za transformaciju domaće banke

, koje obuhvata

ju:

a) Svrhu transformacije, strateški ciljevi i merila uspeha. Bitno je u startu definisati

strategiju tržišnog učešća kao glavnu vodilju u prvih tri do pet godina rada, a potom se

orijentisati ka strategiji profitabilnosti (obe istovremeno ne mogu da egzistiraju). Takođe,

treća godina rada banke bi bila godina izlaska iz gubitka, međutim sve što se isplati u

roku od pet godina rada banke može se smatrati prihvatljivim.

* Pretpostavka za definisanje smernica, jeste realno urađena studija izvodljivosti o

kupovini banke (korektna analiza tržišta u svim segmentima bitnim za poslovanje banke

– makro ekonomsko okruženje, klijenti i njihove navike, zaposleni i njihove kompetencije,

lokalni softwari koji se nude, zakonska regulativa i očekivani budući trendovi); u skladu

sa kojom je definisan dovoljan novčani budžet za ulaganje u kupljenu banku u Srbiji.

b) Sastavne delove programa transformacije – organizaciona struktura i uloge i od

govornosti,

c) Proces programa transformacije – aktivnosti po fazama procesa transformacije,

d) Pripremu projekta – imenovati vođu i sponzora projekta, pripremiti povelje pro

jekta odnosno šta je predmet rada, međuzavisnosti sa drugim projektima, ključni principi

i ciljevi, rana ostvarenja.

Izuzetno bitno je u startu iskoristiti iskustvo grupe, u smislu definisanja ne



ophodnog broja i odgovarajuće kvalifikacione strukture zaposlenih (optimalan broj za

91 U savremenom menadžmentu se govori o kompetencijama zaposlenih, koja uključuje i znanje i iskustvo i umeće, ličnu veštinu

koja se demonstrira kroz ponašanje prema kolegama i klijentima i značajno utiče na rezultate rada i ostvarenje ciljeva.

Kompetencije za rukovodioce su složenije i podrazumevaju funkciju koju rukovodioci imaju: da planiraju, organizuju poslove

i procese, rade sa zaposlenima, vrše praćenje i kontrolu rezultata i vrednuju učinak i rezultate. Kompetencije uključuju i lične

veštine: komunikacije, pregovaranja, delegiranja, efikasnog upravljanja vremenom, prevencije i rešavanja konflikata, strateš

kog mišljenja, itd.

Liderske kompetencije su: dijagnosticiranje, prilagođavanje i komunikacija.

113

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

poslenih ljudi, sa zadovoljavajućim kompetencijama bi trebalo da se kreće između 300 i

600), kao i norme vezane za otvaranje odnosno zatvaranje filijala u mreži (optimalan broj

filijala u mreži bi trebalo da se kreće od 30 do 50 sa najvećom koncentracijom u Beogradu

– u segmentu stanovništva; u segmentu pravnih lica dovoljna su 3 do maksimalno 4 regi

onalna centra – Beograd, Novi Sad, Čačak i eventualno Niš, koja su na istim lokacijama,

gde su i filijale stanovništva).

Takođe, je u startu bitno definisati koji će se software koristiti – preferencijalno



lokalni, outsource (Antegrino ili Peximovo softwarsko rešenje).

Proces realizacije proizvoda u banci bi trebalo da bude osnov za definisanje



predmeta rada projekta.

e) Sprovođenje projekta – osnovni plan, koordinacioni sastanci, izveštavanja o sta

tusu projekata i sastanci projektnih timova,

f) Uslove pod kojima se projekat zatvara,

g) Proces utvrđivanja budžeta,

h) Komunikaciju u programu,

i) Dokumentaciju koja prati projekat,

j) Podatke o kontaktima neophodnim za realizaciju i praćenje projekta.

Jasno definisanih smernica za izbor, obuku i motivaciju

(stimulaciju)

kadro

(ljudi) odnosno za eliminisanje viška radne snage uz odgovarajuće predviđene novčane

budžete za finansiranje socijalnog programa.

*Pretpostavka za definisanje smernica, jeste urađena realna studija izvodljivosti o

kupovini banke (korektna analiza tržišta radne snage i mogućnosti iste uvažavajući ma

kro ekonomsko okruženje i zakonsku regulativu); u skladu sa kojom je definisan dovoljan

novčani budžet za ulaganje u kadrovska rešenja u Srbiji.

Posebno je bitno da se obrati pažnja na prepoznavanje konstruktivnih lidera

menadžera za bankarsku grupu koja vrši proces transformacije i konstantno ulaganje u

njihovu obuku i razvoj. Neophodno je stalno praćenje i revidiranje sistema obuke (plan

ski, po svim sektorima banke, uz polaganje odgovarajućeg stručnog ispita) i motivacije

kadrova,

kako na ključnim pozicijama, tako i na pozicijama običnih izvršilaca.

Neop

hodno je permanentno poboljšavanje komunikacije na svim nivoima.

92 Lider komunicira, dogovara ciljeve, motiviše i obučava zaposlene, delegira odgovornosti i procenjuje rezultate.

Dobar lider ima: a) jasnu viziju, sposobnost, inspiraciju, sistem vrednosti; b) komunikacijske veštine, c) integritet.

Liderstvo obuhvata istovremeno:

- fokus na zadatke,

- fokus na ljude;

Prema različitim teorijama liderstvu, upravljanje putem ciljeva (funkcije i uloge lidera u banci) podrazumeva:

1. definisanje ciljeva,

2. plan – i razrada alternativnih metoda za postizanje ciljeva,

3. odlučivanje – proceniti moguće načine,

4. realizacija – raspored, koordinacija i delovanje,

5. monitoring i kontrola – procena procesa i rezultata.

Bitan je razvoj upravljačkog stila u okviru ciljeva banke. Takođe, lider je taj koji insistira na povratnim informacijama i pozi

tivnim i negativnim, kao i da ocenjuje učinak osoblja.

93 Motivacija jeste:

- egzistencijalna potreba,

- potreba za sigurnošću,

- potreba za uvažavanjem,

- potreba za samopoštovanjem,

- potreba za samopotvrđivanjem.

Motivacija je proces, kojim se stvara da pojedinac učestvuje u velikoj priči. Motivacija omogućava svim članovima tima da se

osećaju dobro, da su važni, korisni i ne žele da su na drugom mestu.

Motivacija podrazumeva da direktori projekta & tima moraju da obezbede:

- da osoblje jasno zna šta su postavljeni ciljevi i da zna šta treba da radi,

- su osoblju dostupna prava sredstava, uslovi i okruženje,

- dobru informisanost osoblja,

115

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

većem broju manjih volumena plasmana i depozita klijenata, i posebno da se obrati pažnja

na poslovanje prvih deset klijenata banke i trendove koji imaju na dnevnoj bazi u portfelju

banke – cilj je da njihova koncentracija bude što manja.

Takođe, bitno je od starta definisati mesta u okviru mreže banke, gde će se odobra

vati krediti privredi, stambeni krediti i nestandardni krediti za stanovništvo. Preporuka

je da se odobravanje realizuje na što manjem broju mesta tj. za privredu na tri mesta, za

stanovništvo na jednom do dva mesta u gradovima koji su centri regiona. Bitno je znati,

da će za kredit klijent doći ma gde god se nalazila filijala banke.

Ukoliko se želi postići masovnost u kreditnim poslovima tj. odobravanju kredita,

banke bi trebalo da teže standardizaciji svojih proizvoda, da od starta razviju odgovaraju

će skoring sisteme za stanovništvo i micro klijente (ukoliko im je to ciljna grupa).

Izuzetno je bitno kroz strategiju definisati da i banka i zaposleni i akcionari imaju

isti zajednički cilj, npr. dostizanje određenog tržišnog učešća i profitabilnosti u određe

nom vremenskom periodu, što se postiže:

Boljom uslugom klijentima kao rezultat veće profesionalnosti i posvećenosti



zaposlenih i odgovora na stvarne potrebe klijenata. POSVEĆEN BANKAR, LOJALAN

kLijent�

Inicijativom zaposlenih u organizacionim delovima banke, što podrazumeva



njihovu motivisanost i obučenost da odgovore novim zahtevima i ciljevima banke. PRO

AKTIVAN STAV, OPSTANAK NA TRŽIŠTU.

Bolji poslovni rezultat same banke je i lični benefit. ZADOVOLJSTVO I LO



JALNOST ZAPOSLENIH.

4�

Jasno postavljanih ciljeva

koji proizilaze iz jasno postavljene strategije. Osnov

ni pristup podrazumeva:

Postavljanje i merenje ciljeva:



Jasno razumevanje i prihvatanje svrhe i strategije banke;

•

Postavljanje ciljeva u skladu sa potencijalima svake lokacije;

•

Ciljevi se raspoređuju na mesečnom i nedeljnom nivou;

•

Praćenje rezultata se vrši na nedeljnoj bazi.

•

Motivacija zaposlenih:



Redovna procena rezultata pomoću objektivnih i prihvaćenih kriterijuma;

•

95 U praksi se insistira na upravljanju putem ciljeva, zato što:

- ciljevi jasno ukazuju gde želimo stići, a ne odakle smo pošli;

- ciljevi vuku napred promene u strukturi, stilu upravljanja i većoj efikasnosti;

- ciljevi postavljaju nove izazove pred svakog zaposlenog;

- ciljevi organizaciju i zaposlene iniciraju na stalni rast i napredak.

- Postavljanje cilja na nivou banke znači: tačan opis očekivanog rezultata u određenom vremenu.

Ciljevi treba da budu:

S – specifični/konkretni, zapisani,

M – merljivi,

A – ambiciozni/atraktivni,

R – realistični,

T – temporalno fazni/vremenski određeni.

Dimenzije ciljeva po Heinen-u:

a) sadržaj: šta će biti ostvareno?

b) dimenzije: koliko će biti ostvareno?

c) Vreme: kada će biti ostvareno?

Piramida ciljeva:

Viši ciljevi

- opšta verbalizacija ciljeva / izjava misije – Mi smo lideri za SME i zauzimamo 10% tržišta

Međuciljevi

- sredstava za ostvarenje viših ciljeva – Prvenstvo u cenama, specifična podrška

Podciljevi

- sredstava za ostvarenje međuciljeva – Redukcija troškova, porast produktivnosti

Mere

- Konkretno delovanje – Redukcija troškova kancelarijskog materijala, povećanje efikasnosti.

116

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Varijabilna naknada čini značajni dodatak na zaradu;

•

Fluktuacija manje uspešnih;

•

Sprovođenje nove prodajne obuke i razvijanje novih instrumenata i alata

•

prodaje.

Rukovođenje i odgovornost za obuku prodajnog tima:



Koncept obuke/coaching na licu mesta sa akcentom na kvalitetu prodajnog

•

procesa;

Razmena najboljih iskustava, saveta i tehnika prodaje, podržana instru

•

mentima prodaje;

Mikroorganizacija u okviru sektora, ekspozitura i poboljšanje linije rapor

•

tiranja i koordinacije.

Tehnike i instrumenti prodaje:



Korišćenje instrumenata prodaje za utvrđivanje potreba klijenata, realiza

•

ciju prodaje i unakrsne prodaje;

Bankari su obučeni i koriste procese prodaje zasnovane na potrebama kli

•

jenata; efikasna konverzija uslužne orjentacije ekspozitura na prodaju;

Sistematizovano upravljanje prodajnom organizacijom, obuka rukovode

•

ćeg kadra za upravljanje i coaching nad prodajnim/servis osobljem.

Organizacija i podela posla:



Lični bankari najviše vremena posvećuju prodaji; podrška i odgovornost u

•

banci za realizaciju usluga;

Specijalizacija uloga (prodaja/usluge) u ekspoziturama; identifikacija sa

•

sistemom vrednosti, saradnja, posvećenost, lojalnost i veća zarada.

Možemo konstatovati sledeće:

1. Za realizaciju predložene metodologije za optimalnu transformaciju domaće

banke u savremenu evropsku banku, neophodno je uraditi realnu analizu

tržišta Srbije, koja će biti osnov za definisanje jasnih smernica za transfor

maciju domaće banke u savremenu evropsku banku, jasnih smernice za iz

bor, obuku i motivaciju kadrova; jasnu poslovnu strategiju banke i jasno

postavljanje ciljeva.

2. Ciljevi banke bi trebalo da budu: konkretni, merljivi, ambiciozni, realistični

i vremenski određeni.

3. Osnovne karakteristike uspešnog tima za vreme i posle procesa transforma

cije su istovremena orijentisanost na rezultate i ljude.

118

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Liderstvo, u pogledu poslovanja i upravljanja bankama, uključuje sledeće osobine:

posredovanje jasne vizije razvoja i poslovanja, jasno ekspliciranje razvojne i poslovne

vizije zaposlenima i javnosti, preduzetničkih duh i sklonost perfekcionizmu.

Bazični problemi, na nivou menadžmenta, za efikasno upravljanje bankom su:

sposobnost upravljanja promenama, strateško planiranje i strateški menadžment pristup,

fleksibilna organizaciona struktura i snažna marketing orjentacija.

2. U pogledu pravnog sistema,

domaći bankarski sistem uređen je po ugledu na

standarde Evropske unije i pravila Bazelskog sporazuma

, tj. međunarodno usvojene

standarde bankarskog poslovanja. Harmonizacija domaćih propisa je u nekim segmenti

ma oštrija i restriktivnija, nego u EU.

3. Dosadašnje iskustvo u poslovanju banaka je pokazalo da sistem organizovanja

banaka u Srbiji nije doveden na zadovoljavajući nivo, obzirom da je prepušten samim

bankama i da zavisi od sledećih elemenata:

Veličine banke – utiče na brojčanu i kvalifikacionu strukturu zaposlenih, teh



ničku opremljenost i odgovarajuću podelu rada;

Vrste poslova - dominantne vrste poslova kojima se banka bavi utiču na veličinu



pojedinih funkcija;

Razvijenosti poslovne mreže banke - ukoliko se radi o bankama sa veoma ra



zvijenom poslovnom mrežom posebno moraju biti razvijene službe koje se bave

razvojem, organizacijom i funkcionisanjem prodajnih punktova na terenu;

Stepena racionalizacije – stepen korišćenja naprednih informacionih tehnologija



u radu,

Vrste klijenata – privreda ili stanovništvo, utiču na organizovanje posla u ban



ci,

Bankarskih običaja – kao i zakonodavstvo mogu da diktiraju način organizacije,



funkcionisanja i upravljanja bankom,

Stepen organizovanosti finansijskog tržišta – utiče na razvoj netradicionalnih



bankarskih poslova i prodaju u samoj banci, tj. organizovanje u skladu sa potre

bama posla i zahtevima klijenata.

3.1. Analize, vršene za potrebe ovog rada, su ukazale da sve

banke u vlasništvu

domaćih akcionara

imaju i

zajedničke karakteristike

, kao što su:

Odvajanje funkcije upravljanja od funkcije izvršenja



– članovi upravnog odbora

definišu poslovnu politiku banke, ali ne učestvuju u njenom sprovođenju. Gene

ralni direktor je spona između navedenih funkcija;

Izvršna funkcija se deli na sektore, sektori na direkcije, direkcije na odeljenja.



Uvažavajući definisane poslovne strategije banke i preduzetih mere za realizaciju,

može se konstatovati da su

domaće banke u vlasništvu domaćih akcionara, zaista uva

žavale zahteve klijenata, zaposlenih i sredine u kojoj rade

tj. sprovodile su u delo ono

što su sebi definisale kao cilj. Poslovanje sa klijentima se baziralo na ličnom poverenju

i pouzdanosti, kao i na proceni rizičnosti same transakcije koja je predmet kreditiranja.

Klijent je transakciju mogao da završi bez dolaska u banku (pre svega telefonskim putem),

a naknadno da dostavi neophodnu dokumetnaciju.

119

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Banke su u osnovi, selekciji i obuci kadrova pristupale sistematično, sa pripremom

za polaganje odgovarajućih stručnih ispita, kako bi se što bolje obučili i doprinosili boljem

ostvarenju rezultata same banke. Pri tome, vodilo se računa i o vremenu koje zaposleni

provode na poslu, jer se smatralo da ko nije sposoban da završi posao u toku radnog vre

mena od osam radnih časova, ne treba ni da radi u banci.

Znanje zaposlenih je maksimalno korišćeno za unapređenje tehnologije koju banka

koristi, bez obzira da li je u okviru same banke ili u okviru nezavisne softwarske firme.

Razvijene softwarske aplikacije su u potpunosti mogle da podrže poslovanje banke sa

aspekta potreba različitih korisnika.

4. Rezultati istraživanja su ukazali da je model i funkcionisanje

domaćih banaka

u vlasništvu stranih akcionara

u osnovi koncipiran na

jedinstvenom praćenju klije

nata u dinarskom i deviznom poslovanju,

odnosno klijent se posmatra celovito i po

pravilu ima svog ličnog bankara, koji sa njim ostvaruje neposrednu komunikaciju i prido

bija poverenje. Primenjeni model podrazumeva da u banci rade dobro obučeni bankarski

službenici, koji su u stanju da obavljaju nekoliko vrsta poslova različitog tipa, kako bi

na taj način ostvarili što bolji i dugoročniji odnos poverenja sa klijentom. Istovremeno,

ovaj model odvaja kreditne poslove od poslova sredstava i likvidnosti i posmatra klijente

posebno sa aspekta kreditnih i investicionih aktivnosti, što rezultira izdvajanjem sledećih

sektora: 1) privreda, 2) sredstva i investiciono bankarstvo, 3) stanovništvo, 4) procesing ili

operations (u okviru koga funkcioniše operativno domaći i međunarodni platni promet,

kao i puštanje kredita i oročavanje depozita).

Iz rada je proizašlo da su domaće banke u vlasništvu stranih akcionara, u osnovi

organizovane kao holding preduzeća, što je u skladu sa savremenim trendovima u ban

karstvu.

4.1. Na osnovu ostvarenih finansijskih rezultata i tržišnih pokazatelja, glavne kari

ke u bankarskom poslovanju domaćih banaka sa inostranim kapitalom su:

Jasna strategija,



Vizionarstvo i



Liderstvo



�

Bitno je istaći da su banke tržište prilagodile sebi tj. da su bile dovoljno jake da

svoju generalnu poslovnu politiku sprovedu u delo, kroz

uspostavljanje dugoročnih veza

sa klijentima, zahvaljujući proaktivnosti, inovativnosti i brzini u razvoju novih proizvoda,

kao i kvalitetu usluga

. Istovremeno, predstavljaju lidere na tržištu u smislu tehnološke

inovativnosti, sa visoko razvijenim proizvodima za sve moguće vrste finansijskih potreba

klijenata.

4.2. Domaće banke u vlasništvu stranih akcionara

nisu podsticale dovoljno zaposle

ne da budu preduzimljivi i preuzimaju inicijativu, kao što nisu podržavale ni njihov dalji

razvoj

. One primenjuju kratkoročnu strategiju upravljanja ljudskim resursima, u smislu

da ih pridobijaju visokim platama (kojim rešavaju svoje egzistencijalne probleme), ali na

duge staze ih gube, jer ne ulažu dovoljno u njihov razvoj i usavršavanje.

Nezadovoljstvo privatnim životom, visinom plate, vremenom provedenim na poslu,

mogućnošću daljeg usavršavanja i napredovanja, ambijentom u kome se radi i načinom

121

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

6. U vezi sa

analizama finansijskih pokazatelja transformisanih domaćih bana

dokazan je izuzetno

pozitivan trend razvoja,

koji se ogleda u:

Konstantnom rastu bilansne aktive svih banaka



�

Povećanju kapitalne snage samih banaka



, a samim time i celokupnog ban

karskog sektora.

Konstantnom rastu prodaje kredita,



kao

osnovnom bankarskom proizvodu

domaćih banaka sa stranim kapitalom.

Rastu volumena depozita,



koji prate rast kredita

tj. veći su u volumenu od

plasiranih kredita komitentima.

Uvođenju funkcije upravljanja rizicima



, u smislu da se krediti odobravaju na

bazi kreditne sposobnosti i odgovarajućih kolaterala (implementacija bazelskih

pravila), za šta se u bilansima banke formiraju odgovarajuće novčane rezerve (za

pokriće plasmana, u slučaju da isti odu u loše plasmane).

Čišćenju bilansa banaka



od različitih „inovativnih i kreativnih“

neprofitno

snih kategorija

iz prethodnog perioda

, ulaže se u renoviranje i nove objekte,

ulaže se u software, različite obuke ljudi i socijalne programe

, što utiče na

ostvaren finansijski rezultat lokalne banke obzirom da i sopstvenih sredstava

plaćaju prethodno navedeno.

7. U vezi sa

analizama vezanim za upravljanje ljudskim resursima, organizaci

ju poslovanja, tehnologiju i procese

, dokazano je da u potpunosti nisu opravdana oče

kivanja transformacije.

Zarada je osnovni parametar



za posao u banci.

Obuka i sticanje znanja su na poslednjem mestu



na listi životnih i poslovnih

prioriteta većine zaposlenih u banci, što je u suprotnosti sa savremenim trendo

vima.

Transfer znanja



iz inostrane grupe na lokalno zaposlene u domaćim bankama,

u načelu, ima pozitivan efekat. Međutim, prihvatanje i implementiranje istog

zavisi od samog pojedinca. Analizirajući situaciju na našem tržištu može se

konstatovati da je

mnogo više nekompetentnih osoba nego stručnih.

Kvalifikovani/kompetentan bankarski kadar je u monopolskoj poziciji



može da diktira uslove, obzirom da je kvalitetnog kadra vrlo malo.

Takođe, u Srbiji je izuzetno



visok stepen fluktuacije zaposlenih

u bankarskom

sektoru

(8,43%), čime smo postali jedno od kritičnih tržišta u Evropi.



segmentu tehnologija

koje se koriste ili uvode, analiza domaćeg bankarskog

tržišta ukazuje da su pozitivniji efekti banaka koje su se odlučile za

lokalna

softwarska

rešenja,

nego banaka koje su uvele inostrana rešenja.

Analiza transformisanih banaka ukazuje na činjenicu da su



organizacije tran

sformisanih banaka usklađene sa standardom grupe

a da su procesi ostali

negde „između“ i stalno se radi na njihovom unapređenju.

8. Komparativne analize banaka u Srbiji, koje su prošle proces transformacije, do

kazuju osnovnu hipotezu doktorskog rada

da sa postojećim oblicima transformacije

banaka u Republici Srbiji nisu obezbeđeni optimalni modeli transformacije domaće

banke u savremenu evropsku banku.

Razlozi za to su sledeći:

Neadekvatno urađene analize tržišta



u Srbiji, koje su bile pretpostavka za

izradu studija izvodljivosti osnivanja odnosno kupovine banke u Srbiji, započi

njanja poslovnih aktivnosti u skladu sa standardom grupe i ostvarivanja pozitiv

nog finansijskog rezultata u kratkom roku.

122

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku



U procesu transformacije nije postojala jasno definisana strategija

čime će

se banka baviti, koja joj je ciljna grupa klijenata i u kom pravcu želi da ide tj. šta

da razvija od proizvoda i kome da ih nudi.



Implementirana su grupna softwarska rešenja

koja u potpunosti zadovolja

vaju zahteve izveštavanja cele grupe, a ne podržavaju u zadovoljavajućoj meri

zahteve klijenata i proces realizacije samog proizvoda.

Ubrzani procesi zapošljavanja



preko eksternih agencija, uz korišćenje nov

čane stimulacije kao ključnog parametra za formiranje osnovnog rukovodećeg

kadra. Istovremeno se nije sprovodio proces planiranja upravljanja ljudima i

međuljudskim odnosima.



Sproveden loš proces komunikacije sa starim kadrovima

nasleđenih kupo

vinom banke, u smislu šta su mogućnosti za postojeće zaposlene odnosno šta se

od njih očekuje u budućem periodu.



Nivo usluge prema klijentima nije bio zadovoljavajući i prihvatljiv

naročito

u samom periodu transformacije, jer po mišljenju klijenata vlada haos u banci i

ne zna se ko je za šta odgovoran.

9. Nakon dokazivanja osnovne hipoteze rada, rezultati istraživanja su upućivali na

dokazivanje druge hipoteze

da je u sadašnjim uslovima poslovanja i organizacije ba

naka u Republici Srbiji moguće izabrati metodologiju za optimalnu transformaciju

domaće banke u savremenu evropsku banku,

koja obuhvata sledeće:

Jasno definisane smernice za transformaciju domaće banke

, koje se sastoje

od:

Svrhe transformacije, strateških ciljeva i merila uspeha. Bitno je u startu defi



nisati strategiju tržišnog učešća kao glavnu vodilju u prvih pet godina rada, a

potom se okrenuti strategiji profitabilnosti (obe istovremeno ne mogu da egzi

stiraju),

Sastavnih delova programa transformacije – organizaciona struktura i uloge i



odgovornosti,

Procesa programa transformacije – aktivnosti po fazama procesa transformaci



je,

Pripreme projekta – imenovati vođu i sponzora projekta, pripremiti povelje



projekta tj. šta je predmet rada, međuzavisnosti sa drugim projektima, ključni

principi i ciljevi, rana ostvarenja. U tom pravcu je vrlo bitno iskoristiti iskustvo

grupe, u smislu definisanja neophodnog broja i odgovarajuće kvalifikacione

strukture zaposlenih, kao i standardne parametre vezane za otvaranje odnosno

zatvaranje filijala u mreži. Izuzetno je važno, u startu doneti odluku koji će se

software koristiti.

Proces realizacije proizvoda u banci (uvažavajući zakonske propise i navike klijena

ta), bi trebalo da bude osnov za definisanje predmeta rada projekta.

Sprovođenje projekta – osnovni plan, koordinacioni sastanci, izveštavanja o sta



tusu projekata i sastanci projektnih timova,

Pod kojim uslovima se zatvara projekat,



Procesi utvrđivanja budžeta,



Komunikacija u programu,



Dokumentacija koja prati projekat,



Podataka o kontaktima neophodnim za realizaciju i praćenje projekta.



124

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Bolji poslovni rezultat same banke kao i lični benefit.

•

Jasno postavljanje ciljeva,

koji proizilaze iz jasno postavljene strategije i po

drazumevaju:

Postavljanje ciljeva i merenje:



Jasno razumevanje prihvatanja svrhe i strategije banke;

•

Postavljanje ciljeva u skladu sa potencijalima svake lokacije;

•

Ciljevi se raspoređuju na kraće vremenski merljive periode.

•

Motivaciju zaposlenih:



Redovna procena i praćenje rezultata pomoću objektivnih i prihvaćenih

•

kriterijuma;

Odgovarajuća naknada - stimulacija čini značajni dodatak na zaradu;

•

Fluktuacija manje uspešnih;

•

Sprovođenje nove prodajne obuke i razvijanje novih instrumenata i alata

•

prodaje.

Rukovođenje i odgovornost za obuku prodajnog tima:



Koncept obuke na licu mesta sa akcentom na kvalitetu prodajnog proce

•

sa;

Razmena najboljih iskustava, saveta i tehnika prodaje, podržana instru

•

mentima prodaje;

Poboljšanje linije raportiranja i koordinacije.

•

Tehnike i instrumenti prodaje:



Korišćenje instrumenata prodaje za utvrđivanje potreba klijenata, realiza

•

ciju prodaje i unakrsne prodaje;

efikasna konverzija uslužne orjentacije ekspozitura na prodaju;

•

Sistematično upravljanje prodajnom organizacijom, obuka rukovodećeg

•

kadra za upravljanje i obuka nad prodajnim osobljem.

Organizaciju i podelu posla:



Lični bankari najviše vremena posvećuju prodaji;

•

Podrška i odgovornost u banci za realizaciju usluga;

•

Identifikacija sa sistemom vrednosti, saradnja, posvećenost, lojalnost i

•

veća zarada.

Na bazi predložene koncepcije, nameću se, kao nedvosmisleni, sledeći za



ključci o budućim transformacijama domaćih banaka u savremene evropske ban

ke:

Neophodno je dovršiti proces ukupne poslovne transformacije

1�

(vlasnička,

organizaciona, upravljačka, tehnološka, finansijska i kadrovska) domaćih banaka u sa

vremene evropske banke. Kod nas, osim vlasničke transformacije, delimično su izvršene

promene kod ostalih elemenata poslovne transformacije (organizaciona, upravljačka, teh

nološka, finansijska i kadrovska), što se veoma negativno odražava na kvalitet bankarskog

proizvoda i na poziciju tih banaka na domaćem i međunarodnom tržištu.

2. Neophodno je

pripremiti adekvatnu i objektivnu analizu tržišta Srbije

, koja će

biti

osnov za definisanje jasnih smernica za transformaciju domaće banke u savre

menu evropsku banku,

jasnih smernica

za izbor, obuku i motivaciju kadrova

; jasne

poslovne strategije banke

i jasno

postavljanje ciljeve.

125

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

3. Neophodno je da

postavljeni ciljevi

banke budu:

konkretni, merljivi, ambicio

zni, realistični i vremenski određeni

(SMART).

4. Karakteristike

uspešnog savremenog menadžment tima,

u toku i po završet

ku procesa transformacije, jesu

paralelna orijentisanost na rezultate i ljude

� to po-

drazumeva da savremeni menadžeri moraju permanentno osluškivati i pratiti kretanja

i promene u zahtevima tražnje, dostignuti nivo tehničko-tehnološke razvijenosti, razvoj

savremenih informacionih sistema, trendove u paket proizvodima banaka kao i primenu

nove marketing koncepcije. Ujedno, oni su ti koji se moraju pridržavati načela i principa

koji su osnov očuvanja prostora za budućnost. To su osnovni elementi i izvori iz kojih

nastaju ideje koje napajaju menadžere u rukovođenju bankom, u toku i po završenom

procesu transformacije u savremenu evropsku banku.

127

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

LITERATURA

Agor W.H.,

The Logic of Intuition: How Top Executives Make Important De

cisions

, Organizational Dynamics 14, 1996.

Ambrosini V., Johanson G., Scholes K.,

Exploring techniques of Analysis and

Evalution in Strategic Management

, Prentice Hall Europe, 1998.

Ansoff I.,

3�

Corporate Strategy

, Penguin Book, Harmonds Worth, 1965.

Ansoff J.,

4�

Strategic management

, McMillan Press LTD, London, 1981.

Ansoff J.,

5�

Corporate Strategy

, McGraw Hill, 1965.

Balbirer S., Shapiro A.,

6�

Modern Corporate Finance

, Prentice Hall, Upper

Saddle River, New Jersey, 2000.

Barać S., Stakić B., Stamatović M.,

7�

Osnovi ekonomije

, Univerzitet Singidu

num - Fakultet za finansijski menadžment i osiguranje, Beograd, 2002.

Barać S., Stakić B., Stamatović M.,

Međunarodne finansije

, Univerzitet Sin

gidunum - Fakultet za finansijski menadžment i osiguranje, Beograd, 2003.

Barać S., Ivaniš M., Stakić B.,

9�

Praktikum za bankarstvo i finansije

, Univer

zitet Singidunum - Fakultet za finansijski menadžment i osiguranje, Beo

grad, 2003.

Barać S., Ivaniš M., Jeremić Lj.,

10.

Upravljanje finansijama

, Univerzitet Singi

dunum - Fakultet za finansijski menadžment i osiguranje, Beograd, 2004.

Barać S., Hadžić M., Ivaniš M., Stakić B.,

11.

Poslovno bankarstvo

, Univerzitet

Singidunum - Fakultet za finansijski menadžment i osiguranje, Beograd,

2005.

Barać S., Hadžić M., Ivaniš M., Stakić B.,

12.

Praktikum za bankarstvo

, Uni

verzitet Singidunum - Fakultet za finansijski menadžment i osiguranje,

Beograd, 2005.

Barać S., Hadžić M., Ivaniš M., Stakić B.,

13.

Organizacija bankarstva

, Uni

verzitet Singidunum - Fakultet za finansijski menadžment i osiguranje,

Beograd, 2005.

Barać S., Stakić B.,

14.

Osnovi ekonomije

, Univerzitet Singidunum - Fakultet

za finansijski menadžment i osiguranje, Fakultet za poslovnu informatiku,

Beograd, 2004.

Barać S., Stakić B.,

15.

Osnovi ekonomije

, Univerzitet Singidunum - Fakultet

za finansijski menadžment i osiguranje, Fakultet za poslovnu informatiku,

Beograd, 2005.

Barać S., Hadžić M., Ivaniš M., Jeremić Z., Stakić B., Terzić I.,

16.

Pojmovnik

finansija i bankarstva : [A Ž]

, Univerzitet Singidunum, Fakultet za finansij

ski menadžment i osiguranje, Beograd, 2006.

Barać S., Stakić B.,

17.

Praktikum za osnove ekonomije

, Univerzitet Singidu

num - Fakultet za finansijski menadžment i osiguranje, Beograd, 2005.

Barać S.,

18.

Praktikum za bankarstvo

, Univerzitet Singidunum - Faklutet za

finansijski menadžment i osiguranje, Beograd, 2007.

Barać S., Ivaniš M., Stakić B.,

19.

Praktikum za bankarstvo i finansije

, Univerzi

tet Singidunum - Fakultet za finansijski menadžment i osiguranje, Beograd,

2003.

Barjaktarović D.,

20.

Pozicioniranje hotelskog preduzeća na savremenom turi

stičkom tržištu

, doktorska disertacija, Univerzitet u Novom Sadu Prirodno

128

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

matematički fakultet departman za geografiju, turizam i hotelijerstvo, Novi

Sad, jun 2007.

Bjelica V., Dukić D., Ristić Ž.,

21.

Bankarstvo

, Ekonomski fakultet, Beograd,

2003.

Bjelica V.,

22.

Bankarstvo - teorija i praksa

, Ekonomski fakultet, Novi Sad,

2001.

Bjelica V.,

23.

Bankarstvo

, Ekonomski fakultet u Novom Sadu, Novi Sad, 1995.

Blanchard K.H., Hersey P.,

24.

Management of organizational behaviour utilizing

human resources

, 6th edition, Englewood Clifts, NJ. Prentice Hall, 1993.

Burić D.,

25.

Uvod u finansijski menadžment

, Institut ekonomskih nauka, Beo

grad, 1999.

Courtland, B.,

26.

Management

, McGraw-Hill, Inc., 1998.

Douglas, S., Katzenbach, J.,

27.

The Widsom of Teams: Creating the High-Perfor

mance Organization

, Boston Harvard Business Shcool Press, 1993.

Drucker P.,

28.

Management

, Pan Books Ltd., London 1997.

Dušanić J.,

29.

Poslovno bankarstvo

, Consecco institut, Srpsko Sarajevo, Beo

grad, 2003.

Đorđević-Boljanović J., Lončarević R., Mašić B.,

30.

Menadžment – principi,

koncepti i procesi

, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2007.

Đuričin D.,

31.

Upravljanje pomoću projekata

, Deloitte & Touche i Ekonomski

institut Beograd, Beograd, 1996.

Đuričin D., Janošević S., Todorović J.,

32.

Strategijski menadžment

, Institut za

tržišna istraživanja, Beograd, 1998.

Erić D.,

33�

Uvod u menadžment

, Čigoja Štampa, Beograd, 2000.

Erić D.,

34�

Finansijska tržišta i instrumenti

, Čigoja Štampa, Beograd, 2003.

Evans, M.,

35�

Leadership and Motivation: a Core Concept

, Academy of Mana

gement Journal 13, br. 1, mart 1970.

Filipović H.,

36�

Nauka o finansijama

, Sarajevo, 1960.

Fridman M.,

37�

Teorija novca i monetarna politika

(prevod), Rad, Beograd,

1973.

Frulian W.,

38.

Financial strategy

, Home Wood, II Richard D. -Irwin, 1979.

Gavrilović-Jovanović P.,

39�

Međunarodno poslovno finansiranje

, Ekonomski

fakultet Beograd, 1996.

Gorčić J.,

40.

Priručnik za upravljanje rizicima banke u skladu sa Zakonom o

bankama

, Pronikom, Beograd, 2006.

Hample G.H., Simonson R.G.,

41.

Bank Financial management

, JSSJ, John Wiley

of Souc.Inc. New York, 1996

Hampton J.,

42.

Financial Decision Making

, Prentice Hall, New Jersey, 1989.

Hauss W.R. and Honton E.J.,

43�

Scenario Planing – What Style should you use?

Long Range Planing, 4, 1987.

Hersey P., Blanchard H.,

44�

Management of Organizational Behaviour

, 4 ed.,

Englewood Cliffs, N.Y, 1982.

Hersey P.,

45�

The situation leader

, Center for leadership studies, 1984., 1992.

Hilferding R.,

46�

Finansijski kapital

(prevod), Institut ekonomskih nauka, Beo

grad, 1971.

House R.,

47�

A Path-Geal Theory of Leader Effectiveness

, Administrative Sci

ence Quarterly 16, br. 5, September, 1971.

Ivaniš M., Krasulja D.,

48.

Poslovne finansije

, Ekonomski fakultet, Beograd,

2000.

130

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Simović M.,

77�

Finansijsko poslovanje banaka

, Privredni pregled, Beograd,

1977.

Stanišić M.,

78.

Računovodstvo

, Univerzitet Singidunum - Fakultet za turistički i

hotelijerski menadžment, Beograd, 2005.

Stanišić M.,

79�

Revizija

, Univerzitet Singidunum - Fakultet za finansijski

menadžment i osiguranje, Beograd, 2006.

Stanišić M.,

80.

Računovodstvo

, Univerzitet Singidunum - Fakultet za turistički i

hotelijeski menadžment, Beograd, 2006.

Stanišić M.,

81.

Metodologija revizije

, Univerzitet Singidunum - Fakultet za fi

nansijski menadžment i osiguranje, Beograd, 2006.

Stanišić M.,

82.

Praktikum iz metodologije revizije

, Univerzitet Singidunum -

Fakultet za finansijski menadžment i osiguranje, Beograd, 2006

Stanišić M., Stanojević Lj.,

83.

Revizija u bankarstvu

, Univerzitet Singidunum -

Fakultet za finansijski menadžment i osiguranje, Beograd, 2007.

Stanišić M., Stanojević Lj.,

84.

Praktikum iz evaluacije i rizika

,Univerzitet Sin

gidunum, Fakultet za finansijski menadžment i osiguranje, Beograd, 2007.

Stanišić M., Stanojević Lj.,

85.

Evaluacija i rizik

, Univerzitet Singidunum - Fakul

tet za finansijski menadžment i osiguranje, Beograd, 2005.

Stanković C.,

86.

Finansijski menadžment

, Centar za razvoj poslovanja i Metro

politan Agency, Beograd, 2001.

Weston F.,

87.

Managerial finance

, Holt, Reinehart and Winston, New York,

1973.

Van Home J.,

88.

Financial management and policy

, Prentice Hall, Upper Saddle

River, New Jersey, 2001.

Vasiljević B.,

89.

Osnovi finansijskog tržišta

, Princip, Beograd, 1999.

Vukmirović N.,

90.

Upravljačko računovodstvo

, Viša poslovna škola, Novi Sad,

2000.

Vunjak N.,

91.

Finansijski menadžment

, izdavači: Proleter Bečej, Milen Subotica,

Unireks Podgorica, Subotica. 2002.

Vunjak N.,

92.

Finansijski menadžment - bankarske finansije

, Ekonomski fakul

tet, Subotica, 1998.

Zarkić – Joksimović,

93�

Upravljanje finansijama

, Grafoslog, Beograd, 2003.

Zarkić – Joksimović,

94�

Računovodstvo za menadžere

, Naučna knjiga, Beograd,

1993.

Zarkić – Joksimović,

95�

Upravljačko računovodstvo

, Fakultet organizacionih

nauka, Beograd, 1995.

Zarkić – Joksimović,

96�

Finansijski menadžment

, u zborniku radova

,,Menadžment”, redaktor Petar Jovanović, Fakultet organizacionih nauka,

Beograd, 1996, str. 201—256.

Grupa autora, redaktor Ivaniš M.,

97�

Poslovne finansije

, Savet računovođa i re

vizora Srbije, Beograd, 1996.

Grupa autora,

98.

Leksikon računovodstva i poslovnih finansija

, Savez računovođa

i finansijskih radnika Srbije, Beograd, 1983.

Grupa autora, glavni urednik Radmila Nikolajević – Teofanović,

99�

Knjigovods

tveni leksikon

, Udruženje knjigovođa Srbije, Beograd, 1965.

Grupa autora, redaktor Petar Jovanović,

100.

Menadžment

, Fakultet organizacio

nih nauka Beograd, Beograd, 1996.

101.

Bazel II - Međunarodna saglasnost o merenju kapitala i standardima kapi

tala

, Udruženje banaka Srbije, Beograd, 2007

131

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Kopaonik biznis forum 2007 – Panel 1:

102.

Preduzetničko ili tradicionalno ban

karstvo

, Savez ekonomista Srbije, mart 2007. godine

***

Barjaktarović L.,

103.

Projekat transformacije sektora za poslove sa stanovništvom

(članak), Časopis Erste bank grupe – TPT info, novembar 2005. godine

Barjaktarović L.,

104.

Projekat ekspanzije Erste bank a.d. Novi Sad

(članak),

Časopis Erste bank grupe – TPT info, jun 2006. godine

Barjaktarović L.,

105.

U svim odnosima su bitni ljudi

(članak), Časopis Erste bank

grupe ONE, februar 2007. godine

Jelašić R.,

106.

Uvođenje Bazel II standarda u Srbiji

, Narodna banka Srbije, mart

2008.

***

Uredba o načinu i postupku prodaje akcija banaka koje su u vlasništvu Re

107.

publike Srbije ili u vlasništvu banaka u stečaju i likvidaciji u kojima funkci

ju stečajnog i likvidacionog upravnika vrši Agencija za osiguranje depozita,

objavljena u Službenom glasniku Republike Srbije br. 59/2004, 108/2004 i

92/2005.

Zakon o deviznom poslovanju, Službeni glasnik Republike Srbije broj 62/2006

108.

od 19.07.2006. godine

Zakon o spoljnotrgovinskom poslovanju, Službeni glasnik Republike Srbije

109.

broj 101/2005 od 21.11.2005. godine

Zakon o bankama i drugim finansijskim organizacijama, Službeni glasnik

110.

Republike Srbije broj 107/2005 od 02.12.2005. godine

Zakon o NBS, Službeni glasnik Republike Srbije broj 85/2005 od 06.11.2005.

111.

godine

Zakon o privrednim društvima, Službeni glasnik Republike Srbije broj

112.

125/2004 od 22.11.2004.

Zakon o privatizaciji, Službeni glasnik Republike Srbije broj 123/2007 od

113.

26.12.2007. godine

Zakon o regulisanju odnosa između Savezne Republike Jugoslavije i pravnih

114.

lica i banaka sa teritorije Savezne Republike Jugoslavije koje su prvobitni

dužnici ili garanti prema poveriocima Pariskog i Londonskog kluba, objavljen

u Službenom listu Savezne Republike Jugoslavije br. 36/2002 od 03.07.2002.

godine

Zakon o Agenciji za osiguranje depozita, objavljen u Službenom glasniku Re

115.

publike Srbije br. 61/2005 od 18.07.2005. godine

***

Časopis Bankar, NIP Ekonomist Media group za 2006. godinu

116.

Časopis Bankarstvo, Udruženje banka Srbije, za 2006. godinu

117.

Časopis Ekonomist – godišnja specijalna izdanja za 2006. godinu, NIP Eko

118.

nomist Media group

Časopis Ekonomist – godišnja specijalna izdanja za 2006. godinu, NIP Eko

119.

nomist Media group

133

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Pravilnik o organizaciji Banca Intesa a.d. Beograd, januar 2006. godine

141.

Pravilnik o organizaciji Erste bank a.d. Novi Sad, Novi Sad, 20.10.2006. i

142.

26.06.2007

Prilog pravilniku o organizaciji Erste bank a.d. Novi Sad – opis poslova orga

143.

nizacionih delova banke, Novi Sad, 16.03.2007.

Procedura za izmenu organizacije banke, Erste bank ad Novi Sad, Novi Sad,

144.

21.09.2006.

***

Web site Vojvođanske banke a.d. Novi Sad (podaci iz februara 2008. godine)

145.

Web site Nacionalne banke Grčke a.d. Beograd (podaci iz februara 2008.

146.

godine)

Web site Eurobank EFG štedionica a.d. Beograd (podaci iz februara 2008.

147.

godine)

Web site Uni credit banka a.d. Beograd (podaci iz februara 2008. godine)

148.

Web site OTP banka Srbija a.d. Novi Sad (podaci iz februara 2008. godine)

149.

Web site Narodne Banke Srbije (podaci iz februara 2008. godine)

150.

134

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

136

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

137

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Prilog br. 1. Smernica o transformaciji

Novosadske banke -

Priru

nik o upravljanju projektom

Oktobar, 2005.

139

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

UVOD

1.1.

Svrha priru

nika

Svrha ovog priru

nika o upravljanju projektima je da

se pruži detaljna smernica za

e projekata koji su u

Programu transformacije:

Uvesti Vo

e projekata

koje u

estvuju u Programu transformacije (Transformation

Program (TP)) u teme koje nastaju posle kupovine Novosadske banke (NB) od strane
Erste Bank (EB);

Pomo

i Vo

ama projekta

da upoznaju svoje

lanove tima sa Programom

transformacije;

Obezbediti propise o organizacionoj strukturi TP-a

i telima koja donose odluke;

Razjasniti uloge i odgovornosti

svih strana koje u

estvuju u TP-u i odnosnim

projektima;

Uvesti zadatke koji su povezani sa svakom fazom

TP-a;

Ponuditi opis posebnih aktivnosti

koje treba da se navedu i ostvare u procesu

pripreme, sprovo

enja i zatvaranja projekta;

Pojasniti cikluse podnošenja izveštaja i koordinacije

tokom transformacije;

Uspostaviti jasne smernice za

svaki projekat u vezi sa

uspostavljanjem budžeta i

pra

enjem;

Jasno razviti korake

procesu utvr

ivanja budžeta u vezi sa poru

ivanjem

fakturisanjem i knjiženjem

u okviru projekata transformacije;

Utvrditi kako se organizuje

dokumentovanje/arhiviranje

informacija u vezi sa

incima projekata;

Obezbediti

pregled planiranih akti

vnosti komunikacije

za TP;

Ponuditi pristup modelima klju

nih dokumenata i obezbediti važne kontakte i

drugu pomo

1.2.

Osvrt, strateški ciljevi i ciljevi/merenja uspeha

Akviziciju Novosadske banke je izvršila Erste

Bank Group 09.08.2005. – Osvrt

Erste Bank

Osnovana 1819. kao štedionica
(Erste Oesterreichische SparCasse)

Rast u regionu Srednjoisto

Evrope ostvaren uz uspešnu
strategiju akvizicije u šest zemalja

Jedna od vode

ih banaka u Srednjoj

Evropi

Usredsre

enost na poslove sa

stanovništvom i mala i srednja
preduze

Snažna orijentacija ka klijentima

Jedna od najstarijih banaka u Srbiji

Prvobitno osnovana kao štedionica sa
poslovnim linijama za poslove sa
stanovništvom i pravnim licima

Regionalna pokrivenost i tržišni udeo od

1,7% (br. 17 po sredstvima)

Nedostatak usredsre

enosti ka klijentima u

organizacionoj šemi – orijentacija ka
proizvodima

Nedostatak dugoro

nog finansiranja

Ograni

en portfolio proizvoda

Novosadska Banka

140

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Akvizicija NB je sastavni deo napora EB da sprovede svoju strategiju ,,Proširenog
doma

eg tržišta”

1) Strateški ciljevi

Unaprediti kapitalizaciju tržišta;

Cilj je doma

e tržište od 50 miliona ljudi u Srednjoj Evropi;

Postati vode

i prodavac finansijskih usluga za stanovništvo

na odnosnom tržištu;

Preneti

model distribucije preko više kanala

širom Srednje Evrope;

Održati vode

u poziciju me

u prodavcima u Srednjoj Evropi;

Prvenstveno se usredsrediti na poslove sa stanovništvom

za klijente i mala i srednja

preduze

2) Posledice po NB

Uskla

ivanje sa segmentima i proizvodima EB, strukturom upravljanja u grupi i

zahtevima programa Arhitektura nove grupe (NGA);

Poslovni jezik

e biti engleski;

Pove

ati broj zaposlenih

i sprovesti

specijalne programe

(SPA);

Implementacija korporativnog identiteta EB, pristup upravljanja odnosima,
sistem kontrole/podnošenja izveštaja i standarda revizije, upravljanje kreditnim
rizikom.

Definisane mere uspeha za NB uklju

uju klju

ne srednjoro

ne strateške ciljeve i klju

pokazatelje poslovanja.

Ciljevi i posebne mere uspeha

U 2005.

•

Sistem preliminarne kontrole

(mese

ni izveštaji poslovodstva)

ustanovljeni

kraja septembra 2005.;

•

Aktivno planiranje proširenja mreže

(Po

etak: kraj oktobra 2005.);

•

Zaposliti 30 novih ljudi koji govore engleski

do kraja oktobra 2005.;

•

Opšti plan

(na visokom nivou) unapred da se pripremi do kraja oktobra 2005.;

•

Imenovanje poslovodstva na drugom nivou

do kraja oktobra 2005.;

•

Imenovanje poslovodstva na tre

em nivou

do kraja novembra 2005.;

•

Veze u organizaciji i podnošenju izveštaja NB uskladiti po modelu Erste

do kraja

2005.

U 2006.

•

15 novih filijala

tokom 2006. (koncentrisati se na Beograd);

142

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Meriti koristi preko Klju

nih pokazatelja poslovanja (Performance Indicators (KPI)) i

pratiti ishode:

,,ono što se meri se i menja”;

Odmah ukazati na potencijalne probleme

im se pojave;

Komunicirati, komunicirati, komunicirati:

•

Uklju

iti svo odgovaraju

e više rukovodstvo u radionice, obaveštenja za

zaposlene i sastanci Upravnog odbora;

•

Obezbediti transparentnost odlu

ivanja;

•

Ustanoviti dvosmerne povratne informacije i otvorenu komunikaciju.

1.4.

Vode

i principi

TPT/Upravni odbor ustanovili su jasnu grupu vode

ih principa za Program

transformacije:

Pravovremeno delovanje je važnije od savršenstva –

rast je prioritetni cilj u ovoj

fazi transformacije, a zaposleni ne treb

a da se zadržavaju na malim detaljima

svakodnevnog poslovanja;

Klijenti i zaposleni odmah t

reba da primete promenu –

što pre da se realizuju rane

prednosti koje se odnose na klijente i zaposlene;

Ne plašiti se rizikovati —

pravljenje grešaka je prihvatljivo;

Biti otvoren prema promeni —

Biti otvoren ka alternativnim rešenjima, bilo da su

unutar Grupe ili sa nekog drugog mesta;

Proaktivno uskladiti iskustva grupa i resurse –

sada ste deo vode

e me

unarodne

grupe – iskoristite to da nadmašite konkurente;

Tražiti mogu

nosti upoznavanja —

neformalna, formalna – posebno prema novim

kolegama u drugim delovima Grupe;

Smanjiti nejasno

— imati jasne planove, odluke (ne brljati) - ,,ne znati” je u redu;

Preterana komunikacija —

ovoga nikada nije dovoljno;

Preuzeti inicijativu /

pretpostaviti vlasništvo

— iako niste onaj ko donosi kona

odluku, ipak možete pokretati promenu.

143

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Program transformacije

2.1.

Organizacija programa transformacije sastoji se od tri nivoa

Organizaciona struktura

2.2. Uloge i odgovornosti

2.2.1. Upravni odbor (Stearing Comittee)

je telo koje postavlja smernice i donosi odluke za celokupni Program transformacije:

•

Obezbe

uje da su standardi i interesi Erste Group uklju

eni

u aktivnosti

transformacije;

•

Daje strateške smernice

za program transformacije i obezbe

uje strateško upravljanje

programom;

•

Odobrava sve ciljeve programa transformacije

, delokrug, vremenski plan, budžet i

organizacija projekta;

•

Donošenje glavnih odluka

koje iznose Projektni timovi (uklju

uje odluke koje se ti

razlika u odnosu na originalni osnovni plan ili plan poslovanja);

•

Rešavanje problema

tokom programa transformacije, kao što su sukobi izme

odbora koji donose odluke, sponzora i ostalih klju

nih u

esnika;

Upravni odbor (UO)

lana iz EBV I 2

lana iz ESB

Tim za program transformacije (TPT)

lana iz NB I 1

lan iz EBV

Projekti transformacije

Ekspanzija

Poslovi sa

stanovništvom

Poslovi

pravnim

licima

Sredstva

Kadrovi

Opšti

poslovi

Pravni /

sekretar

banke

Platni

promet

Upravljanje

kreditnim

rizikom

Kontrola

unovodstvo Komunikacija

Marketing

Interna
revizija

Organizacija

Konsultantska Agencija

lana iz A.T.Kearney

145

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

•

Rešavanje problema i sukoba u poslovnim

stvarima; podnošenje izveštaja o

pitanjima koja se ti

u resursa i nerešenih sukoba Sponzoru projekta;

•

Pra

enje troškova projekta i budžeta projekta

(uz pomo

TPT-a, kontrole).

2.2.4. Sponzor projekta (SP) -

lan IO nadležan za odre

eni sektor u Banci

su obi

lanovi Odbora koji deluju u svojstvu p

okrovitelja projekta i pružaju pomo

prate njegov napredak.

•

Predstavljanje projekta Izvršnom odboru i Upravnom odboru;

•

Delovanje u ime Upravnog odbora

u svakodnevnim poslovima;

•

Definisanje prioriteta

uskla

ivanje

onoga na šta je projekat

usredsre

en;

•

Nadgledanje i pružanje pomo

projektnom menadžeru (ako je potrebno);

•

Preuzimanje odgovornosti za projekat i za kvalitet

njegovih ishoda;

•

Podnošenje zahtevane

projektne dokumentacije

Izvršnom odboru;

•

Komunikacija

o važnim odlukama, promenama i pitanjima sa dodeljenim Vo

ama

projekta.

146

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Proces programa transformacije

Program transformacije je podeljen u tri glavne faze,

prva zvani

no po

inje 3. oktobra

2005. i postavlja temelj glatkog i brzog procesa integracije.

Aktivnosti po fazi Procesa programa transformacije

1. Priprema projekta:

Definisanje

a projekata

podrške

Erste Bank iz Be

a (EBV) i Erste &

Steiermärkische Bank Croatia (ESB);

Sastavljanje

Povelja o projektu

uklju

uju

i definiciju

uzavisnosti, KPI

ranih

ostvarenja (

early wins

);

Stvaranje projektnog tima

i po

etni sastanak u projektu;

Odobravanje i kona

no odobrenje

projekta.

2. Sprovo

enje projekta:

Podnošenje izveštaja, pra

enje i koordinacija preko

Osnovnog plana, Koordinacionih

sastanaka

Izveštaja o statusu

(TPT i Upravni odbor);

Podnošenje izveštaja i

uvanje ishoda projekata;

Sastanci projektnog tima i pod-timova;

Pra

enje budžeta (obra

eno u delu sedam Priru

nika).

3. Završetak projekta:

Odobravanje kona

nog izveštaja

o projektu prema Nadzornom odboru EBV;

Kona

no arhiviranje

ishoda i

projektne dokumentacije;

Reintegracija resursa.

Posle svake faze sprovodi se saopštavanje rada i rezultata

148

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

4.2.

Povelje projekta

Povelje projekta dokumentuju dogovoreni delokrug i uticaj svakog projekta
transformacije.

4.2.1. Sadržaj povelje projekta:

Nastojanja i ciljevi projekta, klju

ne prekretnice, rezultati i o

ekivane koristi treba da

se utvrde.

Dodaci su:

Zahtevi za resursima projekta,

Budžet projekta (uticaj

bilansa uspeha),

Vremenski plan projekta.

Povelju projekta

e potpisati odgovorni

lan upravnog odbora i projektni menadžer.

Svrha:

Obostrano razumevanje i posve

enost dogovorenom delokrugu, ciljevima,

nastojanjima i o

ekivanim koristima (težnje KPI-a).

Izgled povelje projekta na engleskom jeziku

Primer

149

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Povelje projekta

su ta

ke unosa informacija o projektu a sve druge komponente (dodaci) su

zasnovani na ovoj povelji:

Dati naznaku o prose

nom broju stalno zaposlenih kadrova uklju

enih u bilo koje

vreme;

Zvani

ni datum po

etka projekta;

Planirani kraj celokupnog projekta;

Šta su glavni ciljevi projekta?

Koje su klju

ne prekretnice projekta? Kada se o

ekuju?

Koji su klju

ni pokazatelji rada i ciljevi gotovih projekata (finansijski, kvalitativni,

kvantitativni)?;

Šta su potencijalni eksterni rizici projekta? Koliko su mogu

i i kriti

ni ti rizici?

Šta su glavne stvari koje se ostvaruju u projektu (vidljive i merljive)? Treba da se
spomenu u planu projekta;

Koje ste aktivnosti/potprojekte utvrdili? Molimo vas da ih definišete i rezimirate u
vezi sa:

rezultatima/ostvarenjima,

datumima po

etka i kraja,

odgovornim licima ,

10.

Koje me

uzavisnosti vidite u vezi sa vremenom i koriš

enjem resursa sa drugim

projektima?

Izgled povelje projekta - Komunikacije

Primer

151

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

4.3. Me

uzavisnosti projekata: proces

Utvr

ivanje me

uzavisnosti projekata je od osnovnog zna

aja ako aktivnosti projekta

zavise od drugih projekata i, tako

e, da bi se izbeglo dupliranje rada.

4.4. Principi i nastojanja KPI-a

KPI

koji se dodeljuju projektima treba da obezbede usredsre

ivanje na i merljive rezultate

kod poboljšanja vrednosti:

KPI

predstavljaju finansijsku i nefinansijsku metriku koja se koristi radi prikazivanja

kriti

nih faktora uspeha organizacije. Koriste se za procenu sadašnjeg stanja

poslovanja i propisivanja toka delovanja.

KPI pomažu

organizaciji

da meri napredak

ka organizacionim ciljevima i nastojanjima

KPI

treba da se koriste kao smernice da bi pomogle Vo

ama projekta da ustanove

prioritete u upravljanju projektima. Stepen pogodnosti KPI-a kao mere uspeha kriti

e se preispitivati od slu

aja do slu

aja.

KPI treba da budu:

•

Rezultati poboljšanja projekata

: Izabra

e se KPI koji najbolje odgovaraju

svakom projektu ili

e se stvoriti ako nijedan od postoje

ih KPI-a nije

zadovoljavaju

•

Laki za merenje i razumevanje

: usredsre

enost na rastu, smanjenju troškova i

broju ljudi; poželjnost post

ojanja KPI-a koji se ve

koriste u organizaciji;

•

Povezani sa stvaranjem vrednosti.

TPT utvr

uje me

uzavisnosti

Spisak

uzavisnosti

u projektima

Odgovorni Vo

a projekta

utvr

uje me

uzavisnosti

Preispitivanje

uzavisno

sti projekata

Komunikacija o

uzavisnostina

projekata

relevantnim

stranama

Pra

enje i

ažuriranje

152

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Primeri postoje

ih/potencijalnih KPI-a

4.5.

Priprema projekta: Rana ostvarenja – early wins

Definicija:

Trenutna vidljiva unapre

enja koja se mogu ostvariti, a da se ne

eka poboljšanje

celokupnog sistema.

Rana ostvarenja naglašavaju brzinu promene i pomažu da se osigura u

eš

e zaposlenih.

Primer tabela rana ostvarenja – Rije

ka banka ESB Hrvatska

Rana ostvarenja

Projektni tim:

Poslovi sa stanovništvom

10.10.2002.

Date:

U pripremi

Zadovoljstvo klijenata

Smernice za orijentaciju ka klijentima uskoro

se ponovo poslati zaposlenima u filijalama
Rije

ke banke

Ura

eno

Držati klijente u grupi

Obostrano usmeravati klijente koji
zahtevaju proizvod koji nije deo

Odluka pripremljena za
Upravni odbor

Motivacija zaposlenih

Smanjenje naknade od 50% za sve

bankarske usluge za zaposlene Rije

U fazi planiranja

Unapre

enje nivoa usluge

Misteriozna kupovina u filijalama Rije

banke

Ura

eno

Ura

eno

Faza

implementacije

Bolja usluga za klijente iz obe banke

(više bankomata – jedna mreža)

Motivacija zaposlenih

Efekti

Klijenti iz ESB ne moraju više da pla

aju naknadu

za koriš

enje bankomata Rije

ke banke i obrnuto

Bolji uslovi za kredite za zaposlene

Rije

ke banke (isti kao za

ESB)

Poslovi sa stanovništvom

Ideja o ranim ostvarenjima

Oblast

Zahtev za 30 novih svetle

okvira koji se šalju opštim
poslovima

Nove vizuelne promene u izgledu filijala

Novi vizuelni standardi Erste grupe (filijale

koje su pogodne za rana ostvarenja, npr.

osvetljavanje okvira prozora u najvažnijim

Primeri postoje

ih/potencijalnih KPI-a

•

Broj filijala

•

Broj klijenata

•

Novi otvoreni ra

uni

•

Depoziti banke i krediti banke

•

Broj izdatih kartica

•

Broj bankomata i POS terminala

•

Prihod od kapitala

•

Odnos rashoda/prihoda

•

itd.

Primer

154

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

U osnovnom planu

pratiti

napredak

projekat

a i celokupni program na slede

i na

Aktivnosti

Dec.

Jan.

Feb.

May

Avg.

Sep.

Nov.

Dec.

2004

Biraju se svi budu

i z

Posebno uvo

Popunjavanje

funkcija

: I

, p

veštine pregovaranja i

(

)

nedelje po grupi)

št

zaposlene koji su novi u

Obuka: Pomo

filija

la ESB u RiBa

Obuka od strane predava

(iz program

TTT)

Planiranje

poslovnih

sta

60%

ži

iti

Zaž

lja

van

je IT

h d

ita

;

oslo

eds

ži

van

ita

stan

niš

a i

dž

Stopa

završetka

Primer

155

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

5.2.

Koordinacioni sastanci, podnošenje izveštaja i ciklus koordinacije

5.2.1. Sprovo

enje projekta: Koordinacioni sastanci

Redovni

koordinacioni sastanci

pružaju platformu za postavljanje bilo kojih pitanja i

razgovor i zahtevaju koordinaciju izme

u projekata.

Svrha:

•

Podnošenje izveštaja i razgovor o napretku na zadacima projekta;

•

Pruža se prilika za razgovor o pitanjima izme

u projekata;

•

Rešavanje pitanja me

u projektima, posebno onih koji imaju važan uticaj na

program transformacije;

•

Obaveštavanje svih u

esnika o važnim odlukama, zakazanim sastancima itd.

estalost – jednom nedeljno, sreda 15:00.

esnici:

•

Predstavnici uprave,

•

Svi

lanovi TPT-a,

•

Sve vo

e projekata,

•

Viši direktori koji nisu direktno uklju

eni u projekte, ali su važni za

sprovo

enje projekata.

Sadržaj:

•

Preispitivanje zadataka sa prošlih koordinacionih sastanaka,

•

Obaveštavanje o sastancima Upravnog odbora (uklju

uju

i i dnevni red UO-a)

i o drugim važnim doga

ajima,

•

Izveštaji o napretku – svaki projektni tim priprema izveštaj o napretku svake

nedelje,

•

Prezentacija projekta – svake nedelje razli

iti projekti imaju prezentaciju o

svojim ostvarenjima.

Zahtevani dokumenti:

•

Osnovni plan o integraciji,

•

Pojedina

ni izveštaji o napretku projekata,

•

Zapisnici sa sastanaka sa prethodnih koordinacionih sastanaka.

157

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Sprovo

enje projekta: Nedeljni izveštaj o statusu

Tokom procesa transformacije svi timovi pripremaju nedeljne izveštaje o statusu opisuju

svoj napredak i bilo koja nova pitanja.

Primer

158

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

eš

Prvobitni

Revdirani krajnji rok

Status

Napomene

Planiranje zahtevan

ih veza m

reže

19.03.2004.

a z

a p

že

e n

a E

26.03.2004.

Ovo odlaganje nije

že

no odlu

ivanje

estu

sekundarnog DC-a

19.03.2004.

Odbor za odlu

složio sa novim

Priprem

prelazak

DATAPLEX

09.04.2004.

Sastavljanje

detaljnog

spiska

oprem

09.04.2004.

Sve proveriti sa Projektom

eš

-a

13.04.2004.

Da bi se izbegao bilo

kakav porem

eš

-a

Problemi / rizici

Zakazani

sastanci

„

še

. V

až

i 4

„

Slede

i s

Koristi

ti sim

bol

e za status. Mož

ete ih

plirati

pom

u fu

nkcij

e kopira

nja i

pre

noše

nja

Uku

Pri

29.03.2004.

160

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Pravila za popunjavanje nedeljnih izveštaja o statusu projekata:

Status aktivnosti kao i celokupni projekat utvr

en je putem dva kriterijuma – vreme i

kvalitet;

Ako vreme i kvalitet imaju druga

iji status, gori kriterijum utvr

uje status aktivnosti:

•

Primer: aktivnost se trenutno radi na vreme (zeleno) ali je kvalitet ozbiljno

ugrožen (crveno)

status aktivnosti treba da se ozna

i kao crven.

Kriterijumi/Simbol

ekivano vreme

Na vreme

Kasni se mesec dana
ili manje

Kasni se duže od

jednog meseca

ekivani nivo

kvaliteta

Na putu ka

ostvarivanju željenog

kvaliteta

Rizik neostvarivanja
dogovorenog nivoa
kvaliteta

Dogovoren kvalitet

ozbiljno ugrožen

„Preovla

uje gori od dva kriterijuma“

161

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

eš

uju rez

ime o statusu svih projekata

Sprovo

rš

na os

tvarenja/ko

entari

a s

stanovništvom

•

Restruktuir

ati

ojekat

tako

dode

svi

zadaci

odnose

Prem

eštan

IT-

svi

zad

aci

koji

odnos

rizik

Upravljanju

rizikom;

sho

dno

tome

izmeniti

emenski

plan

•

Specifik

acija

pro

izvoda

glavne

pro

izvod

(95%

koli

rš

glavne

mikro-pr

oizvode

nove

roizvode

eba

ede

zavr

ši

2004.

•

Pregled

por

tfolija

proizvoda

koji

št

rš

•

Trenutno

vrši

uskla

rš

•

Trenutno

vrši

uskla

ivanje

pro

izvoda

mikro

teku

stanovništva

•

Nacrt

str

ategije

komunikaciji

(prodajna

mesta)

jed

instvenoj

erspe

•

Gotov

internet

site

dvostruk

logotipom;

lansiranje

zavisi

IT-a

•

Proizvodne

ampanje

stambenih

kredita

proi

zvo

lizing

dvo

strukim

logotipima

gotove

•

Promovisanje

stambenih

•

Priprema

kampanje

dvostrukim

logoti

pom

obnavljanje

stambenih

edita;

eba

lansira

junu

tako

•

Objavljeno

izdanje

asopisa

zaposlen

•

Održan

prvi

dog

•

Zajedni

tranet:

Održan

uka

Glavn

kor

isnika

•

(

sastanak

sred

inom

juna)

•

Objavljeno

saopštenja

štam

pu,

održano

nferencija

štampu

•

Organizacija

omunikacija

sporta

uspešn

ostvaren

Saradnja

Magyar

Posta (pod-projekat

•

rš

Upr

avni

odbor

(UO)

(MP);

dogov

orene

odobr

ene

pretpostavke

koli

troškovima

•

Detaljne

alternative

model

sar

adnje;

prvi

nacrt

ugovoru

saradnji

ipremljen

Primer

163

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

5.4. Redovni sastanci

Redovni sastanci u okviru odre

enih Projektnih timova obezbe

uju platformu za razgovor o

delovanjima i napretku projekata.

Svrha:

•

Razgovarati o napretku na projektnim zadacima,

•

Pružiti mogu

nost da se razgovara o pitanjima koja se odnose na druge

projekte,

•

Rešavanje pitanja me

u projektima, posebno onih koji uti

u na kriti

putanju Programa transformacije,

•

Obavestiti sve u

esnike o važnim odlukama, zakazanim sastancima itd.

estalost –

redovno.

esnici:

•

a projekta i svi resursi u projektu.

Sadržaj:

•

Preispitivanje zadataka

•

Informacije o sastancima TPT-a i drugi važni doga

aji.

Zahtevana dokumenta:

•

Zapisnici sa sastanaka sa prethodnih koordinacionih sastanaka.

Model

– može se dobiti od TPT-a.

Primer

164

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Zatvaranje projekta

Kada se ispune ciljevi projekata, projekti

e se formalno zatvoriti a rezultati

e se

dokumentovati.

Kada se ostvare ciljevi projekta, on

e se formalno zatvoriti.

Pripremi

e se kona

ni izveštaj, uklju

uju

•

Rezultate projekta,

•

Komentare o kvalitetu i pridrž

avanju vremenskog plana,

•

Radnim danima po

lanu tima i komentare vo

e projekta o njihovom

doprinosu.

Kona

ni izveštaj

e odobriti Upravni odbor.

Arhivira

e se dokumentacija projekta.

Preostale inicijative projekta preda

e se linijskom poslovodstvu.

lanovi tima

e se prebaciti na svoje uloge u ciljnoj linijskoj organizaciji.

166

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

e projekata treba da procene troškove i ulaganja svojih projekata transformacije!

Priprema i procena budžeta projekta:

Utvr

ivanje budžeta za 2005.

•

e projekata moraju da procene troškove i ulaganja svojih projekata koja se

odnose na transformaciju i od kojih se o

ekuje da

e rasti do kraja ove godine.

Utvr

ivanje budžeta 2006 – 2008.

•

Od Vo

a projekata se zahteva gruba procena troškova procesa transformacije

koji

e se pojaviti u godinama od 2006. do 2008. Mora

e da se uradi detaljna

procena pošto je dostupno planiranje implementacije za godine od 2006. do
2008.

Troškovi koji se odnose na transformaciju su putni troškovi, dnevnice (troškovi
personala) koje se moraju platiti za uklju

ene zaposlene iz EBV, troškovi obuke koji

se odnose na transformaciju i drugi utvr

eni troškovi.

Troškove koji se odnose na transformaciju ko

je ne treba pokriva budžet projekta su

troškovi personala za zaposlene NB i troškovi koji se raspore

uju na sektore ili druge

projekte.

Sponzori projekata i SC moraju

da odobre svaki budžet projekta.

e projekata su odgovorne za sald

iranje budžeta; odeljenje ra

unovodstva

ama projekata dostaviti sve neophodne podatke i izveštaje.

Samo troškovi koji se odnose na projekat mogu se zara

unati u budžet, ako ve

nisu

uklju

eni u druge odobrene budžete!

167

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Primer troškova koji se odnose na budžet

Stavka

Primer

Primenljivi troškovi

Neprimenljivi troškovi

Putni troškovi

Putni troškovi i
dnevnice za

lanove

Projektnog tima (NB,
EBV, ESB) kako bi
prisustvovali
projektnim
sastancima i radnim
sednicama

Putni troškovi za
zaposlene koji nisu

lanovi Projektnog

tima ali treba da se
obu

e u vezi sa

odre

enim projektom

(primer: zaposleni u
novoj filijali koji
moraju da se obu

e za

budu

i posao)

Troškovi koji nisu
dogovoreni u
koordinaciji sa

vlasnikom budžeta

(Vo

om projekta)

ni izdaci zaposlenih

(npr. teren za skvoš,
frizer)

Troškovi obuke

Troškovi za eksterne
instruktore (EBV,
ESB...), prostorije i
opremu koja se
iznajmljuje i sli

troškove

Obuka o poslu

Dnevne naknade
za Stru

njake

Dnevna tarifa koja je
dogovorena sa
stru

njacima; iz

razloga izra

unavanja

Ne plate zaposlenih u
EBV i ESB

Ostali utvr

eni

troškovi

Troškovi neophodni
za projekat koji ne
potpadaju ni pod
jednu gore navedenu
kategoriju (primer:
eksterne usluge)

Troškovi koji nisu
dogovoreni u
koordinaciji sa

vlasnikom budžeta

(Vo

om projekta)

Primer

169

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Fakture odobravaju odgovorne Vo

e projekta a budžete svakog meseca prati TPT

Procedura za poru

ivanje, fakturisanje i knji

ženje troškova transformacije,

predstavljeno kroz primer:

Rezervisanje leta

Obezbediti da na fakturi bude šifra i naziv projekta u svrhe

raspore

ivanja;

Prijem faktura od strane odeljenja pošte;

Slanje Vo

ama projekata od strane odeljenja pošte;

Potpisuje Vo

a projekta;

Vratiti fakturu Ra

unovodstvu radi knjiženja.

unovodstvo

e svakog meseca podnositi izveštaj TPT-u

Rezervisanje leta

Obezbediti da na

fakturi bude šifra i

naziv projekta u

svrhe raspore

ivanja

Slanje Vo

ama

projekata od

strane odeljenja

pošte

Prijem faktura

od strane

odeljenja

pošte

Potpisuje

projekta

unovodstvo

e svakog meseca podnositi izveštaj TPT-u

Vratiti fakturu

unovodstvu

radi knjiženja

Primer

170

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Komunikacija u programu

Potpuna i pravovremena komunikacija prema svim zaposlenima je klju

ni faktor

uspeha transformacije.

Bilteni i novine:

•

Bilten o transformaciji (TPT Info)

– dvonedeljni bilten koji pruža detaljne

informacije o odre

enim pitanjima transformacije, daje uvod o pojedina

nim

projektima transformacije i ostvarenjima i najavljuje bilo koje glavne promene

u procesu;

•

TPT Kratke vesti

– kratka verzija TPT-Info koja se deli po potrebi pored TPT-

Info svim zaposlenima gde se obaveštavaju o temama unutar preduze

a (npr.

promocije, finansijski rezultati).

TPT veza

– telefon, e-mail i interna pošta:

•

Veza uspostavljena za pitanja i odgovore;

•

Tako

e, veze uspostavljene za službu transformacije i projekte koji se posebno

implementiraju;

•

Omogu

uje svim zaposlenima da traže detaljna objašnjenja o stvarima koje ih

interesuju.

U budu

nosti mogu

e "Intranet":

•

Intranet bi mogao biti korisno sredstvo komunikacije u kome bi svi zaposleni

mogli na

i korisne dokumente preduze

a i druge izvore informacija.

Primer: TPT Informator

Primer

172

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Dokumentacija i arhiviranje

TPT je zadužen za dokumentovanje i arhiviranje klju

nih dokumenata u vezi sa

teku

im projektima integracije:

I dalje pravite dokumente koji se ti

u vašeg projekta na svom lokalnom prostoru na

serveru

dok se ne finalizuju (na primer, o to

me kako možete nazvati te dokumente,

molimo vas da pogledate prim

er na desnoj strani);

Kada se finalizuju ili kada dospu,

podneti klju

ne dokumente

(npr. Povelju projekta,

redovne izveštaje o statusu, zapisnike sa

sastanaka itd.) TPT-u radi reference i

arhiviranja;

TPT e-mail:

[email protected]

treba da se koristi

za podnošenje dokumenata

(najmanje kao cc).

Davanje naziva dokumentima:

G/M/D_,,naziv".doc …… 051003_Povelja.doc

G=godina: 04/05, M=mesec: 05/10, D=dan: 10/03

,,naziv":

Povelja=povelja projekta

Status=izveštaj o statusu

Sastanak=zapisnik sa sastanka

FinIzv=finalni izveštaj

Budžet=budžet projekta

uz=me

uzavisnosti

etak=Po

etni sastanak

VremenskiPlan=zadaci, vremenski plan

SC=Sastanak TPT i Upravnog odbora

Primer

173

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

10.

Dodatak: Podaci o kontaktima

Podaci o kontaktu TP-a:

Celokupni spisak TP kontakata posla

e vam se e-mailom;

TPT

e po potrebi objavljivati promene.

Podaci o kontaktu TPT-a:

TPT uopšteno:

•

[email protected]

•

(telefon i faks),

•

(telefon).

Pojedina

lanovi TPT-a:

Preduze

Ime

Telefon

Mobilni

Email

Novosadska
banka

a projekta i 2

lana tima

ERSTE
BANK

4 Koordinatora iz Be

Konsultantska
agencija

lana tima iz Agencije A.T.Kearney

175

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

01 Ekspanzija

02 Stanovništvo

03 Pravna lica

04 Sredstva

05 Ljudski resursi

06 Organizacija i IT

07 Procesing

08 Upravljanje rizicima

09 Kontroling

10 Ra

unovodstvo

11 Komunikacije

12 Marketing

13 Upravljanje imovinom

14 Interna revizija

15 Pravno odeljenje/Glavni sekretar Banke

Sadržaj

, 27.10.2005.

Prilog 2. Transformacija Novosadske banke

Upravno telo – Prilog

Povelje projekata

176

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

Ekspanzija: Povelja projekta

•

Sprovo

enje ekspanzije: nove filijale otvorene po principu ,,klju

u ruke”

•

Kašnjenja iz egzogenih razloga (npr. opštine još ne dozvoljavaju/odobravaju
rekonstrukciju, manji kapacitet arhitekata)

•

Broj novootvorenih filijala

•

Realizacija budžeta (cilj <100%, tj. ostaje u okviru datog budžeta)

Klju

ni pokazatelji rada i ciljevi

•

Ustanovljen tim za ekspanziju

•

Otvorena prva nova filijala

•

Otvorena deseta nova filijala

27.10.2005.

31.12.2005.

nastavi

e se

•

Uspostavljanje novih filijala u okviru programa transformacije shodno planovima

mreže sektora za stanovništvo

i pravna lica – princip ,,klju

u ruke”

•

Koordinacija izme

u svih internih i eksternih strana bitnih za otvaranje novih filijala

(,,samoproperliraju

a mašina”)

•

Stanovništvo, Pravna lica za pl

aniranje mreže i potvrdu mesta

•

Pravni poslovi za dozvole i ugovore

•

Ljudski resursi za lokalno zapošljavanje

•

Marketing za lokalni marketing

•

IT za uvo

enje IT opreme

•

Imovina za nabavku

•

Sastavljanje procedure za otvaranje filijala zajedno s drugim relevantnim
sektorima

•

Uspostavljanje projektnog tima – uklju

uju

i odluku do kog nivoa koristiti spoljne

resurse za odre

ene korake

•

Razviti koncept filijala iz perspektive

enterijera u koordinaciji s podružnicama

Erste i sa stanovništvom/pravnim licima

•

Sastaviti budžet za ekspanziju

•

Prvi talas: uspostaviti filijale planirane za 2005. (rano ostvarenje)

•

Drugi talas: Uspostaviti filijale planirane za 2006.

•

Tre

i talas: Uspostaviti filijale planirane za 2007.

01 Ekspanzija

Šifra i naziv projekta

Prose

an broj zaposlenih s punim radnim vremenom uklju

enih

u projekat:

Podrška iz EBV/ESB

D.T.

Sponzor projekta

M.K.

5,8

Datum
po

etka:

Datum
završetka:

31.12.2007.

03.10.2005.

a projekta

S.O.

Klju

ne prekretnice

Aktivnosti/potprojekti

Potencijalni rizici

uzavisnosti s drugim projektima

Klju

na ostvarenja:

Ciljevi:

Rok

77/09.2005/370

01 Ekspanzija

178

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

02 Stanovništvo

77/09.2005/370

Ekspanzija: Plan resursa

Ime

Funkcija

Prose

iskoriš

enje (%)

etak

Završretak

Komentar

S.O.

a projekta

100%

D.T.

Rukovodilac tima podrške (EBV)

40%

Svojstvo se smanjuje tokom
vremena

R.B.

lan – pravni poslovi, zapošljavanje,

obuka

50%

V.S.

lan – utvr

ivanje lokacija, renoviranje

70%

D.I.

lan – marketing i komunikacije

80%

D.K.

lan – pregovori, zahtevi

60%

L.B.

lan – utvr

ivanje lokacija, preliminarni

pregovori

80%

D.B.

lan - renoviranje

100%

Arhitekta

Agencija za nekretnine

lan – izbor lokacija

treba da se utvrdi

Po potrebi

Eksterni arhitekta

lan – Arhitektura enterijera

treba da se utvrdi

Po potrebi

Gra

evinska firma

lan – izgradnja/renoviranje

treba da se utvrdi

Po potrebi

Sign-off by Project leader

Sign-off by Project sponsor

179

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

Stanovništvo / Globalna organizacija Stanovništva: Plan projekta

Aktivnost

Rezultat/ostvarenje

Odgovoran

etak

Završetak

uzavisnosti s drugim

projektima/komentari

Analiza teku

eg status quo i novi predlog

globalne organizacije Stanovništva

Pismeni izveštaji – greške, prednosti i
pismeni izveštaji o predlogu globalne
organizacije

S.B.

03.10.’05.

30.11.’05.

Ljudski resursi, IT, Procesing

Sastaviti predlog za detaljnu
organizacionu strukturu Sektora
stanovništva, uklju

uju

i broj zaposlenih

Predlog mikro organizacije za Upravu

S.B

03.10.2005.

25.11.2005.

Uprava

Definisati opise poslova

Katalog poslova

S.B

01.12.2005.

20.12.2005.

Ljudski resursi

Sistematizacija zaposlenih na ciljna
radna mesta

Predlog Upravi

S.B

01.12.2005.

31.12.2005.

Uprava, Ljudski resursi

Utvrditi predloge koji se odnose na
poboljšanje procesa rada – utvrditi nove
procedure

Dokumentovane procedure (Pravilnik za
stanovništvo)

S.B

01.01.2006.

31.01.2006.

Ljudski resursi, IT, Procesing

Sprovesti nove procedure

Sprovedene procedure

S.B

15.02.2006.

31.03.2007.

Ljudski resursi, IT, Procesing

Obuka: poslovne veštine (proizvodi,
procedure, …)

Obu

eni svi zaposleni

N.M.

20.10.2005.

01.07.2006.

Ljudski resursi

Obuka: Soft skills (veštine prodaje)

Obu

eni svi zaposleni koji rade s

klijentima

N.M.

01.11.2005.

01.04.2006.

Ljudski resursi

Obuka: osnovne IT veštine

Obu

eni svi zaposleni

N.M.

01.11.2005.

01.07.2006.

Ljudski resursi, IT

Obuka: veštine koje se odnose na IT
sistem

Obu

eni svi zaposleni

N.M.

Ljudski resursi, IT

Obuka: jezik

Odabrani zaposleni (koji rade s
nerezidentima + direktori direkcija)

N.M.

01.11.2005.

Stalno

Ljudski resursi

77/09.2005/370

Stanovništvo: Povelja projekta

•

Proširena mreža filijala sa novom organizacijom i tehnologijom

•

Novi kanali distribucije

•

Raznovrsniji asortiman konkurentskih proizvoda

•

Orijentacija ka klijentima (na osnovu segmentacije)

•

Proaktivni pristup prodaji

•

Raspoloživi ljudski resursi

•

Problemi s IT podrškom

•

Neo

ekivani potezi konkurencije

•

Mere Narodne banke Srbije

•

Broj klijenata po segmentima (ciljevi treba da se utvrde)

•

Zarada stanovništva (ciljevi treba da se utvrde)

•

Posebni ciljevi obima za glavne proizvode (ciljevi treba da se utvrde) – broj

razli

itih vrsta ra

una, kredita, platnih kartica

Klju

ni pokazatelji rada i ciljevi

•

Mikroorganizacija, uklju

uju

i predloženi broj zaposlenih Upravi

•

Lansirana tri nova/poboljšana proizvoda

•

Utvr

en katalog ciljnih proizvoda

•

Uprava odobrila plan ekspanzije mreže

•

Utvr

eni segmenti klijenata i podeljeni postoje

i klijenti

•

Uveden prvi talas unapre

enja sistema prodaje

25.11.2005.
31.12.2005.
31.01.2006.
31.01.2006.
15.03.2006.
15.02.2006.

•

u prvim bankama za stanovništvo u Srbiji

•

Reorganizacija strukture stanovništva shodno standardima Erste Bank grupe

•

Unapre

enje strukture kvalifikacije zaposlenih shodno zahtevima EBG

•

Uvo

enje alternativnih kanala distribucije

•

Proširenje portfolija proizvoda u skladu sa zahtevima tržišta

•

Segmentacija klijenata po standardima EBG i promene pristupa prodaje

•

Ekspanzija za ispunjavanje plana proširenja mreže

•

IT za razvoj proizvoda i sprovo

enje ciljnih procedura

•

Ljudski resursi za obuku, zapošljavanje, opise poslova

•

Upravljanje rizicima za razvoj proizvoda i optimizaciju procesa

•

Pravni poslovi za razvoj proizvoda/ugovore s klijentima

•

Upravljanje imovinom za planiranje i implementaciju poslovnih lokacija

•

Sredstva i Marketing za razvoj proizvoda

Projektne aktivnosti su strukturirane u šest potprojekata:

•

Globalna reorganizacija Stanovništva

•

Planiranje mreže

•

Unapre

enje prodaje, uklju

uju

i inicijalno podsticanje prodaje

•

Sastavljen novi Katalog proizvoda

•

Nova segmentacija klijenata

•

Organizacija alternativnih kanala distribucije

02 Stanovništvo

Šifra i naziv projekta

Prose

an broj zaposlenih s punim radnim vremenom uklju

enih

u projekat:

Podrška iz EBV/ESB

D.D.M

Sponzor projekta

J.T.

10,2

Datum
po

etka:

Datum
završetka:

31.03.’07.

03.10.’05.

a projekta

L.B.

Klju

ne prekretnice

Aktivnosti/potprojekti

Potencijalni rizici

uzavisnosti s drugim projektima

Klju

na ostvarenja:

Ciljevi:

Rok

181

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

Stanovništvo / Nova segmentacija klijenata: Plan projekta

Aktivnost

Rezultat/ostvarenje

Odgovoran

etak

Završetak

uzavisnosti s drugim

projektima/komentari

Utvrditi granicu izme

u stanovništva i

pravnih lica

Pismeni izveštaj

Ž.K.

M.T.
Z.

03.10.’05.

25.10.’05.

Uprava, Pravna lica

Prilagoditi definicije segmenata Erste
grupe okolnostima Novosadske banke

Izveštaj o konceptu vo

enja brige o

klijentima

Ž.K.

M.T.
Z.

03.10.’05.

31.12.’05.

Grupa

Inicirati prikupljanje relevantnih podataka
za postoje

e i nove klijente

Predlog neophodnih podataka za
segmentaciju i zahteve

Ž.K.

M.T.
Z.

03.10.’05.

01.03.’06.

IT, Marketing

Dodeljivanje teku

ih i novih klijenata

segmentima

Svi klijenti dodeljeni segmentu

Ž.K.

M.T.
Z.

01.03.’06.

15.03.’06.

Pokrenuti implementaciju novog pristupa
prema klijentima

Obuka, eksterna aktivnost, obuka

Ž.K.

M.T.
Z.

15.03.’06.

31.03.’07.

Ljudski resursi

77/09.2005/370

Stanovništvo / Sastavljanje novog kataloga proizvoda: Plan projekta

Aktivnost

Rezultat/ostvarenje

Odgovoran

etak

Završetak

uzavisnosti s drugim

projektima/komentari

Analiza teku

ih proizvoda i konkurenata

Pismeni izveštaji s komentarom o
pozitivnim i negativnim karakteristikama
proizvoda u pogledu konkurenata.

N.M.
L.C.

03.10.2005.

25.11.2005.

Marketing

Obavestiti IT projekat o prioritetima razvoja
proizvoda u sadašnjem IT sistemu (,,Hitne
potrebe”)

Podnete ,,hitne potrebe” (

etiri klju

proizvoda uklju

uju

i ,,posebni program”

za stambene kredite”)

N.M.
L.C.

03.10.2005.

25.10.2005.

Uprava, IT

Podrška IT u sprovo

enju ,,hitnih potreba” Lansirani proizvodi ,,hitnih potreba”

N.M.
L.C.

01.11.2006.

31.01.2006.

Sastaviti katalog ciljnih proizvoda: utvrditi
predloge koji se ti

u lansiranja novih

proizvoda i unapre

enja teku

ih proizvoda

– tako

e kao input za projekat IT

Katalog ciljnih proizvoda

N.M.
L.C.

25.11.2005.

31.01.2006.

IT, Marketing, Upravljanje
rizicima, Pravni poslovi

Implementacija novih proizvoda

Plan edukacije i obuke, eksterne i
marketinške aktivnosti

N.M.
L.C.

28.02.2006.

31.03.2007.

Marketing, IT, Ljudski resursi,
Pravni poslovi

182

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

Stanovništvo: Plan resursa

Ime

Funkcija

Prose

iskoriš

enje (%)

etak

Završretak

Komentar

L.B.

80%

03.10.2005.

31.03.2007.

a projekta

V.K.

80%

03.10.2005.

31.03.2007.

Zamenik vo

e projekta

R.B.

40%

03.10.2005.

31.03.2007.

Planiranje mreže

S.N.

Direktor ekspoziture

50%

03.10.2005.

31.03.2007.

Planiranje mreže

M.M.

Saradnik za platne kartice

100%

03.10.2005.

31.03.2007.

Organizacija alternativnih kanala distribucije

S.Š.

Direktor direkcije platnih kartica

50%

03.10.2005.

31.03.2007.

Organizacija alternativnih kanala distribucije

N.M.

Samostalni saradnik za
unapre

enje poslovanja

Stanovništva, Metodologiju i
Uputstva

100%

03.10.2005.

31.03.2007.

Sastavljanje novog Kataloga proizvoda;
Globalna organizacija Stanovništva (koordinator obuke)

L.C.

Samostalni saradnik za
unapre

enje poslovanja

Stanovništva, Metodologiju i
Uputstva

50%

03.10.2005.

31.03.2007.

Sastavljanje novog Kataloga proizvoda

Pomo

nik direktora sektora

platnog prometa

100%

03.10.2005.

31.03.2007.

Globalna organizacija Stanovništva,
Nova segmentacija klijenata

S.B.

Direktor ekspoziture

50%

03.10.2005.

31.03.2007.

Globalna organizacija Stanovništva

Ž.K.

Žalbe i spre

avanje zloupotreba

50%

03.10.2005.

31.03.2007.

Nova segmentacija klijenata

M.T.

Poslovno izveštavanje
Stanovništva

50%

Nova segmentacija klijenata

D.P.

Saradnik za platne kartice

50%

03.10.2005.

31.03.2007.

Unapre

enje sistema prodaje

D.M.

Nezavisni supervizor – saradnik
za platni promet

50%

03.10.2005.

31.03.2007.

Unapre

enje sistema prodaje

D.D.M.

ESB (zamenik direktora sektora
stanovništva)

20%

03.10.2005.

31.03.2007.

Rukovodilac tima podrške (usredsre

enje na Globalnoj

organizaciji Stanovništva)

D.K.

ESB (rukovodilac podrške za
prodaju u stanovništvu)

20%

03.10.2005.

31.03.2007.

Sastavljanje novog Kataloga proizvoda

I.S.

ESB (direktor elektronskog
bankarstva)

20%

03.10.2005.

31.03.2007.

Organizacija alternativnih kanala distribucije

I.R.

ESB

20%

03.10.2005.

31.03.2007.

Planiranje mreže

M.B.

ESB

20%

03.10.2005.

31.03.2007.

Nova segmentacija klijenata

I.B.

ESB

20%

03.10.2005.

31.03.2007.

Unapre

enje prodaje, uklj. po

etni podsticaj prodaje

Potpis vo

e projekta

Potpis sponzora projekta

77/09.2005/370

Stanovništvo / Organizacija alternativnih kanala distribucije: Plan
projekta

Aktivnost

Rezultat/ostvarenje

Odgovoran

etak

Završetak

uzavisnosti s drugim

projektima/komentari

Analizirati teku

u situaciju, posebno uz

razmatranje atraktivnosti tržišta i

konkurentske pozicije Novosadske
banke po kanalu

Pismeni izveštaj, prednosti i mane

M.M.
S.Š.

25.11.2005.

Utvr

ivanje prioriteta alternativnih kanala

i utvr

ivanje ljudskih i tehni

kih resursa

Pismeni izveštaj, prednosti i mane

M.M.
S.Š.

25.11.2005.

03.01.2006.

IT, Ljudski resursi, Pravna lica,
Imovina

Razviti strategiju kanala distribucije

Strategija kanala distribucije

M.M.
S.Š.

03.01.2006.

30.04.2006.

IT, Upravljanje imovinom,
Ljudski resursi, Ekspanzija

Detaljni koncept i implementacija (call
centar, bankarske kartice i elektronsko
bankarstvo)

Implementirana strategija kanala

M.M.
S.Š.

30.04.2006.

31.03.2007.

Ljudski resursi, Upravljanje
imovinom, IT, Upravljanje
rizicima

184

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

Pravna lica / Katalog proizvoda: Plan projekta

Aktivnost

Rezultat/šta se dobija

Odgovoran

etak

Kraj

uzavisnosti sa drugim

projektima/komentari

II.

Katalog proizvoda

Proizvodi koji su rana ostvarenja:

Razviti koncept za Proizvode ranih

ostvarenja koji su podržani teku

sistemom IT-a (npr. dugoro

ni krediti)

Novi proizvodi koji se uvode na tržište

– rana ostvarenja

S. M./ V. E.

05.10.2005.

19.10.2005.

Odmah nakon odobrenja
Rizika

Razvoj proizvoda tokom transformacije:

Utvrditi prioritet potreba razvoja proizvoda
tokom tranzicije

Dokumentovati prioritete u razvoju
proizvoda

S. M./ V. E

05.10.2005.

12.10.2005.

Dogovor sa IT-em o grupi proizvoda koji

se uvesti tokom transformacije

,,Hitne potrebe"

S. M. / V. E.

13.10.2005.

31.10.2005.

Postepeno uvo

enje novih proizvoda,

shodno procesu razvoja ciljnih proizvoda
(npr. uklju

uju

i podršku marketinga)

Novi proizvodi (uklj. kredite za MSP iz
,,Specijalnog programa”)

S. M. / V. E.

01.01.2006.

2007.

IT, Marketing

Uvo

enje procesa razvoja proizvoda:

Definisati katalog ciljnih proizvoda (treba da

se lansira kada IT zaživi), tako

e kao

osnova za razvoj IT-a

Kompletan katalog proizvoda koga
odobrava Uprava

S. M./ V. E.

01.01.2006.

?30.06.2006. IT

Definisati proceduru razvoja proizvoda, uz
usredsre

enost na interfejse sa drugim

odeljenjima

S. M./ V. E.

01.12.2005.

01.02.2006.

Upravljanje rizicima, Sredstva,
Marketing

77/09.2005/370

Pravna lica / Reorganizacija Pravnih lica: Plan projekta

Aktivnost

Rezultat/šta se dobija

Odgovoran

etak

Kraj

uzavisnosti sa drugim

projektima/komentari

REORGANIZACIJA KORPORATIVNOG SEKTORA

Analizirati teku

i portfolio klijenata

Analiza portfolija klijenata (po prihodima)

S. M./ V. E.

05.10.2005.

15.10.2005.

Poslovi sa stanovništvom –
dogovor o datumu preuzimanja

Pravljenje budžeta proj

ekta

Budžet

S. M./ V. E.

05.10.2005.

15.10.2005.

Utvrditi delokrug poslova – posebno izme

Poslova sa stanovništvom i Korporativnog
sektora

Dogovor sa Sektorom poslova sa
stanovništvom o definiciji i predaji mikro
klijenata

S. M.V. E.

15.10.2005.

15.11.2005.

Poslovi sa stanovništvom, trenutni
Sektor ekonomskih odnosa sa
inostranstvom, mogu

e deo

sadašnje investicione analize

Razviti predlog za mikroorganizaciju
korporativnog bankarstva, uklju

uju

i broj ljudi

po odeljenju

Predlog Upravnom odboru

S. M./ V. E.

15.10.2005.

25.11.2005.

Napraviti opis poslova

Katalog poslova za korporativni sektor

S. M./ V. E.

15.10.2005.

01.12.2005.

Ljudski resursi

Raspodeliti zaposlene na budu

a radna

mesta / popuniti radna mesta

Predlog Upravnom odboru

S. M./ V. E.

01.12.2005.

31.12.2005.

Raspodela klijenata po timovima - predaja

Dokumentovano raspore

ivanje/predaja

S. M./ V. E.

01.12.2005.

31.12.2005.

Stari direktor i menadžer za ciljne odnose sa

klijentima pose

uju sve ,,predate” klijente

Sve klijente pose

uju ciljni timovi

S. M./ V. E.

01.01.2006.

01.03.2006.

Planiranje budu

eg mesta iz koga

e se

poslovati / uklju

enje u planiranje upravljanja

imovinom

etak rada Sektora

S. M./ V. E.

15.11.2005.

31.12.2005.

Upravljanje imovinom

Uvo

enje radnih procedura u skladu sa

standardima Erste grupe i kao po

etni input u

migraciju IT

,,Korporativni pravilnik”

S. M./ V. E.

01.12.2005.

01.02.2006.

Obuka zaposlenih u vezi sa veštinama
planiranja i pregovaranja (soft skills) (npr.
pregovaranja, veštine prodaje)

Obu

avaju se svi zaposleni

S.M. / V. E.

15.10.2005.

30.05.2005.

Ljudski resursi

Obuka zaposlenih u vezi sa
veštinama/procedurama posla (procedure,
finansijska analiza, proizvodi)

Obu

avaju se svi zaposleni

S. M./ V. E.

15.10.2005.

30.05.2005.

Ljudski resursi

Obuka zaposlenih o koriš

enju sistema IT-a

Obu

avaju se svi zaposleni

S. M. / V. E.

Ljudski resursi, IT

Premeštanje mikrosa iz sektora pravnih lica u
sektor stanovništva

Direkcija za mikro klijente premeštena iz
sektora pravnih lica u sektor stanovništva

S. M. / V. E.

01.01.2007.

Stanovništvo

185

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

Pravna lica / Planiranje mreže: Plan projekta

Aktivnost

Rezultat/šta se dobija

Odgovoran

etak

Kraj

uzavisnosti sa drugim

projektima/komentari

IV.

Planiranje mreže

Analizirati trenutnu situaciju

Izveštaj o broju klijenata po filijalama

05.10.2005.

15.10.2005.

Zajedni

ki razviti koncept KC/PC u

saradnji s timovima Upravljanja
imovinom/Ekspanzije

Preliminarni koncept KC/PC

05.10.2005

15.11.2005

Upravljanje imovinom,
Komercijalni centar

Definisanje kriterijuma za ustanovljavanje
Komercijalnog centra (KC) i Profitnog
centra (PC)

Formiraju se kriterijumi za KC i PC

05.10.2005

15.11.2005

Utvr

ivanje tržišnog potencijala

postoje

ih filijala

Transformacija Filijala u Komercijalne
centre

05.10.2005

01.12.2005

Planiranje lokacija KC u skladu sa

planom mreže poslova sa stanovništvom,

tako

e kao input u projektu ekspanzije

Plan novih KC odobrava Uprava; ,,Prvi
talas” KC/PC treba što pre da se
saopšte

15.11.2005

31.12.2005

Stanovništvo, Ekspanzija

eš

e u odabiru novih zaposlenih

Odabir novih zaposlenih

Ljudski resursi, Ekspanzija

Plan obuke za nove zaposlene

Obu

iti da se radi po novim standardima

Ljudski resursi, Ekspanzija

77/09.2005/370

Pravna lica / Rast prodaje: Plan projekta

Aktivnost

Rezultat/šta se dobija

Odgovoran

etak

Kraj

uzavisnosti sa drugim

projektima/komentari

III.

Rast prodaje

Prvi talas:

Utvrditi klijente sa ,,lakim potencijalom”
(veliki broj transakcija, nema

zaduženosti) za ponudu kreditnih

proizvoda

Uve

anje kreditnog portolija

05.10.2005.

16.10.2005.

Predlog za selektivno smanjenje

kamatnih stopa Banke za odre

ene

klijente

Disperzija i rast kredita i istovremeno
pove

anje kredita

05.10.2005.

13.10.2005.

Posete klijentima sa ,,lakim potencijalom”

od strane regionalnih šefova + timova

18.10.2005.

31.12.2005.

Pra

enje aktivnosti (nedeljni izveštaji o

održanim sastancima)

Izveštaj tima za pravna

lica pri TPT-u

18.10.2005.

31.12.2005.

Pra

enje rezultata (nedeljni izveštaji, u

etku tokom kreditnog odbora)

Izveštaj direktora filijala Kreditnom

odboru

18.10.2005.

31.12.2005.

Drugi talas:

Predložiti novi pravilnik o kamatnim

stopama

Pravilnik o kamatnim stopama odobrava
Odbor

Uvo

enje ,,prekora

enja”

Novi proizvod (Hitna potreba)

15.10.2005.

05.12.2005.

IT – programska podrška

Pravljenje promotivnog kataloga nove

ponude Banke

Katalog ponude / brošura o proizvodima

Marketing

Ponuda Visa Business kartice treba da

se na

e u promotivnoj ponudi

Novi proizvod (Hitna pot

reba)

15.10.2005.

05.12.2005.

Posl

ovi sa stanovništvom

(kartice)

Definisati nove ideje za rast prodaje

05.10.2005.

Stalno

187

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

Sredstva: Plan projekta

Aktivnost

Rezultat/šta se dobija

Odgovoran

etak

Kraj

uzavisnosti sa

drugim

projektima/komentari

I. ORGANIZACIONA STRUKTURA

Utvrditi delokrug aktivnosti – premestiti
back office, centralni trezor, loše
plasmane, izveštavanje po zakonu i
druge aktivnosti iz Sredstava

Premeštanje BO, centralnog trezora,
loših plasmana i drugih poslova iz
Sredstava koji bi mogli predstavljati
operativni rizik ili nisu deo TSY shodno
standardima grupe

V. R.

12.10.2005.

31.12.2005. Procesing, upravljanje

kreditnim rizicima,
Upravljanje imovinom

Sastaviti predlog za mikroorganizaciju
uklj. broj ljudi

Organizacioni dijagram,odgovornosti
odre

enih odeljenja, jasna podela

odgovornosti izme

u FO i BO

V. R.

03.10.2005.

25.11.2005. Uprava, Ljudski resursi

Priprema opisa poslova

Katalog poslova

V.R.,J.

K.G., S. A., G.Ž.

14.10.2005.

20.12.2005. Ljudski resursi

Zapošljavanje/premeštanje zaposlenih,

Predlog Upravi u vezi s popunjavanjem
svih radnih mesta

V. R., J.K.G., S. A., G.Ž.

14.10.2005.

31.12.2005. Uprava, Ljudski resursi

Obuka zaposlenih za nova radna mesta Prenošenje znanja doma

zaposlenima

V.R., J. K.G., S.A., G.Ž.

03.10.2005

01.03.2006. Ljudski resursi

II. USPOSTAVLJANJE DESKA PRODAJE

Uspostavljanje pravila za trgovinu s
klijentima

Definicija klijenata kojima

e usluge

pružati desk prodaje (iznos limita iznad

kog klijenti dobijaju poseban kurs,…)

J.K.G.

17.10.2005.

31.12.2005. Pravna lica, Procesing

Priprema relevantne dokumentacije koja
omogu

uje klijentima da trguju preko

telefona

Okvirni ugovor s klijentima, potvrde
trgovanja

J.K.G.

17.10.2005.

31.12.2005. Procesing, Pravna lica,

Pružanje pojedina

ne usluge velikim

klijentima (prenos FX i MM transakcija

iznad definisanog iznosa limita na
Sredstva)

Prenos transakcija/klijenata koji trguju
iznad definisanog iznosa limita na
Sredstva

J.K.G.

01.12.2005.

01.01.2006. Pravna lica, Procesing

Jasno izra

unavanje/raspodela dobiti po

klijentu, uspostavljanje osnovnih pravila
za utvr

ivanje cena transfera izme

sredstava i pravnih lica

Pravila za utvr

ivanje cena transfera

izme

u sredstava i pravnih lica,

utvr

ivanje cena proizvoda Sredstava

J.K.G.

01.11.2005.

30.11.2005. Pravna lica, Procesing

77/09.2005/370

Sredstva: Povelja projekta

•

Ustanovljena organizaciona struktura i definisane odgovornosti

•

Pravilnik o rizicima i proizvodima (uklj. uspostavljanje sistema limita i procesa kao
što su tokovi rada)

•

Obra

un bilansa stanja (npr. uspostavljanje transfernih cena)

•

Uskla

ivanje upravljanje aktivom i pasivom sa standardom grupe

•

Nedovoljan broj kvalifikovanih ljudi

•

Dinarska likvidnost

•

Otvorene devizne pozicije

•

Pretnja ve

e konkurencije na srpskom bankarskom tržištu

•

Nerazvijeno finansijsko tržište u Srbiji (možda

e biti potrebno dugo vremena da

se isplate po

etna ulaganja u Sredstva)

•

Operativni rizik dok se ne uspostave kona

ne procedure o rizicima

•

Tržišni udeo na me

ubankarskom tržištu i broj dev

iznih trgovanja s klijentom

•

Broj trgovanja na me

ubankarskom tržištu/promet na me

ubankarskom tržištu

•

Broj klijenata koji trguju preko deska prodaje

•

Bilans uspeha na me

ubankarskom tržištu/bilans uspeha u prodaji

•

Smanjenje ukupnog deviznog rizika banke

Klju

ni pokazatelji i ciljevi rada

•

Uspostavljanje nove organizacije

•

Uspostavljen kompletan preliminarni sistem limita rizika

•

Odvajanje aktivnosti koje nisu u vezi sa sredstvima

•

Završeno uspostavljanje ALCO odbora

•

Implementirano svakodnevno izra

unavanje/izveštavanje o P&L

•

Implementiran kona

ni sistem limita rizika

31.10.2005.
15.11.2005.
31.12.2005.
01.01.2006.

Kondor+ +2M
Kondor+ +2M

•

Ustanovljavanje organizacione strukture i raspodela odgovornosti

•

Sprovo

enje upravljanja tržišnim rizicima (EBV) i principi upravljanja aktivom i

pasivom širom grupe

•

Izgraditi aktivne zaposlene na pr

odaji i osnažiti poziciju NB na me

ubankarskom

tržištu

•

Ljudski resursi: obuka

•

Organizacija/IT: dovoljna podrška projekta

•

Upravljanje rizicima: izveštavanje

•

Interna revizija: odobravanje procedura/pravilnika

•

Procesing: platni promet i analitika

•

Pravna lica, Stanovništvo: saradnja

•

Kontroling: eksterno izvešt

avanje (Narodna banka Srbije)

Organizaciona struktura

•

Utvr

ivanje organizacione strukture, dodela odgovornosti, potrebe obuke

•

Utvr

ivanje aktivnosti koje ne pripadaju sredstvima

Uspostavljen desk prodaje

•

Ustanovljavanje pravila/procesa i priprema dokumentacije

•

Uspostavljanje aktivnog deska prodaje, uvo

enje novih proizvoda, jasna podela

bilansa uspeha

•

Upravljanje rizicima/izra

unavanje bilansa uspeha

•

Implementacija upravljanja tržišnim rizikom u skladu sa standardima EBV, IT

širom grupe i standardima izveštavanja

•

Preispitivanje sistema zarada

Upravljanje aktivom i pasivom (ALM)

•

Implementacija principa i procesa ALM širom grupe (uklj. obuku)

04 Sredstva

Šifra i naziv projekta

Prose

an broj zaposlenih uklju

enih u projekat:

Podrška od EBV/ESB

G.F.

Sponzor projekta

G.B.

etak:

Završetak:

31.12.2006.

03.10.2005.

a projekta

V.R.

Klju

ne prekretnice

Aktivnosti/potprojekti

Potencijalni rizici

uzavisnosti sa drugim projektima

Klju

na ostvarenja:

Ciljevi

Krajnji rok

188

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

Sredstva: Plan projekta

Aktivnost

Rezultat/šta se dobija

Odgovoran

etak

Kraj

Uvo

enje vo

enja osnovne pozicije za

FX,MM i FI

Preliminarna svakodnevna pozicija FX, MM i FI
TB-a

S. A.
J.K.M.

24.10.2005

30.11.05

Uvo

enje preliminarnog izra

unavanja

bilansa uspeha

Osnovna pravila za izra

unavanje profitabilnosti,

Preliminarni izveštaj bilansa stanja

S. A.
J.K.M.

24.10.2005

31.12.2005

Preispitivanje sistema zarada, uvo

enje

preliminarnog sistema na osnovu rezultata

Preliminarna šema bonusa

S. A.
J.K.M.

01.01.2006

31.03.2006

Ljudski resursi

Kona

na šema bonusa (za 2007.)

Šema bonusa (kona

na za 2007.)

S. A.
J.K.M.

30.09.2006

31.12.2006

Ljudski resursi

IV. UPRAVLJANJE AKTIVOM I PASIVOM

Uspostavljanje direkcije upravljanja
aktivom i pasivom i njenih odgovornosti

Uspostavljanje okruženja za analize ALM

G. Ž.

17.10.2005

31.10.2005

Zapošljavanje i obuka u EBW grupi za
ALM procese

Prenošenje znanja u oblasti ALM

G. Ž.

31.10.2005

31.12.2005

Uspostavljanje procesa upravljanja
likvidnoš

u, pripremiti pravilnik o

likvidnosti, plan o likvidnosti u vanrednim
situacijama

Pravilnik o likvidnosti, Plan o likvidnosti u
vanrednim situacijama

G. Ž.

12.10.2005

30.11.2005

Pravna lica, Stanovništvo, ,
Procesing

Definisanje linija izveštavanja potrebnih za
svakodnevno izra

unavanje FX pozicije i

za izveštavanje FX pozicije prema NBS),
plan o vanrednim situacijama za
zatvaranje FX pozicije

Svakodnevno efektivno upravljanje deviznim
rizikom, plan o vanrednim situacijama za
zatvaranje FX pozicije

G. Ž.

12.10.2005

31.10.2005

Pravna lica, Stanovništvo, ,
Procesing, Ra

unovodstvo, IT

Prikupljanje podataka za preliminarne
ALM analize, priprema preliminarnog gepa
likvidnosti, gepa kamatne stope, procena
rizika NII i MVE

Gep likvidnosti, gep kamatne stope, procena
rizika NII i MVE

G. Ž.

03.10.2005

30.11.2005

Pravna lica, Stanovništvo, ,
Procesing, Ra

unovodstvo,

Kontroling, IT

Kona

na analiza ALM

Brojke rizika NII i MVE

G. Ž.

30.11.2005

28.02.2006

Uspostavljanje ALCO odbora

ALCO statut, standardi izveštavanja

G. Ž.

30.11.2005

31.12.2005

Uspostavljanje utvr

ivanja cena transfera

Pravila uspostavljanja cena transfera koja
omogu

uju utvr

ivanje cena proizvoda,

izra

unavanje profitabilnosti proizvoda, klijenata,

poslovnih linija itd.

G. Ž.

12.10.2005

30.06.2006

Kontroling

Veza sa QRM, kona

ne analize ALM koje

vrši NS

Kona

na analiza ALM koju vrši NS

G. Ž.

01.04.2006

30.09.2006

77/09.2005/370

Sredstva: Plan projekta

Aktivnost

Rezultat/šta se dobija

Odgovoran

etak

Kraj

uzavisnosti sa

drugim

projektima/komentari

Uspostavljanje sopstvene kursne liste

Transakcija ispod definisanog limita se
vrši po sopstvenoj kursnoj listi umesto po
kursu NBS

J.K.G.

01.11.2005

01.01.2006

Pravna lica, Stanovništvo,
IT, Procesing,
Ra

unovodstvo, Kontroling

Uvesti nove proizvode za pravna lica (FX swop, FX
forwardi)

Uspostaviti procedure za devizne
swopove i devizne forwarde

J.K.G.

17.10.2005

01.01.2006

Procesing, Ra

unovosdstvo,

IR,

Aktivna prodaja ra

una Sredstava pravnim licima

a profitabilnost transakcija Sredstava

J.K.G.

01.11.2005

01.01.2006

Pravna lica, Procesing

III. UPRAVLJANJE RIZICIMA I IZRA

UNAVANJE PROFITABILNOSTI

Priprema pravilnika o tržišnim rizicima

Pravilnik o tržišnim rizicima

S. A.

17.10.2005

31.12.2005

Uspostavljanje toka rada i odgovaraju

eg toka

informacija kako bi se eliminisao operativni rizik

Pravilnik o toku rada

S. A.

17.10.2005

30.11.2005

Procesing, Ra

unovodstvo, IR

Implementirati IT standarde u Sredstvima
(Kondor+)

Kondor+ implementacija (pristup na
daljinu)

S. A.

nakon
instalacije
proksi servera
IT

2 M nakon
instalacije
proksi servera
IT (projekat 3-6
M)

Podela BB/TB u sistemu Kondor+, definicija
utvr

ivanja cena transfera izme

u BB i TB i

merenje profitabilnosti TB

Merenje profitabilnosti kod aktivnosti
trgovanja i prodaje

S. A.

nakon
instalacije
Kondora+

2 M nakon
Kondora+

Definicija proizvoda kojima se trguje, priprema
pravilnika o proizvodima

Pravilnik o proizvodima

S. A.

17.10.2005

31.12.2005

IR, Pravni poslovi (?)

Preispitivanje preliminarnog sistema limita

Limiti strana u poslu, limiti visine dilova,

limiti tržišnog rizika

S. A.

17.10.2005

15.11.2005

Upravljanje kreditnim rizicima

Uspostavljanje kompletnog sistema limita

Uvedeni limiti strana u poslu, limiti visine

dilova, limiti tržišnog rizika

S. A.

nakon
instalacije
Kondora+

2 M nakon
Kondora+

Upravljanje kreditnim rizicima

Uspostavljanje middle-office i definisanje
preliminarnih standarda izveštavanja

Standardni izveštaji o rizicima putem
doma

e IT opreme

S. A.

17.10.2005

31.12.2005

Uspostavljanje standarda izveštavanja širom grupe Kona

ni standardni izveštaji o rizicima i

izveštaji o profitabilnosti

S. A.

nakon
instalacije
Kondora+

2 M nakon
Kondora+

Uspostavljanje procesa sravnjenja izme

rezultata Kondora+ i ra

unovodstvenih rezultata

Jednoobrazni rezultati bilansa uspeha u
sistemu Kondor+ i ra

unovodstvu

S. A.

2 M nakon
instalacije
Kondora+

9 M nakon
Kondora+

unovodstvo

190

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

Ljudski resursi / Reorganizacija i razvoj politike Ljudskih resursa:
Plan projekta

Aktivnost

Rezultat/šta se dobija

Odgovoran

etak

Kraj

uzavisnosti sa drugim

projektima/komentari

Izvršiti analizu teku

eg stanja (evidentirati

teku

e stanje)

Excel sa svim relevantnim podacima o
zaposlenima (npr. org. jed, mesto, vrsta
ugovora, datum penzionisanja)

5.10.2005

14.10.2005

IT – prebaciti iz softvera Ljudskih
resursa u excel

Dobiti zvani

nu definiciju o budu

oj organizaciji

banke

Jasan organizacioni dijagram sa
odgovornostima 2. nivoa rukovodstva

TPT

31.10.2005

Zavisi od TPT-a i rukovodstva
(Upravno telo)

Definisati delokrug aktivnosti budu

e funkcije

Ljudskih resursa, uklju

uju

i jasnu granicu

izme

u Ljudskih resursa i upravljanja imovinom

Dokumentovati podelu izme

u Ljudskih

resursa, pravnih poslova i upravljanja
imovinom

15.10.2005

31.10.2005

Pravni poslovi, Upravljanje
imovinom

Sastaviti ,,Obrazac opisa poslova” i distribuirati
ga svim projektima/org. jedinicama

Distribuiran jednoobrazni ,,obrazac o
opisima poslova”

B. K.

20.10.2005

01.11.2005

Svi ostali projekti

Zahtevati, odbiti i konsolidovati opise poslova

Prvi nacrt kataloga poslova

B. K.

01.11.2005

31.12.2005

Svi ostali projekti

Razviti predlog za mikroorganizaciju funkcije
Ljudskih resursa, uklj. broj zaposlenih

Uspostavljena organizaciona struktura
Ljudskih resursa sa definisanim
odgovornostima i slobodnim radnim mestima

01.11.2005

25.11.2005

Napraviti opise poslova za zaposlene u
Ljudskim resursima

Katalog poslova

20.11.2005

20.12.2005

Popuniti radna mesta u okviru Službe ljudskih

resursa

Predlog Upravi

01.12.2005

31.12.2005.

Sastaviti politike i procedure zapošljavanja,
uklj. politiku Ljudskih resursa shodno
standardima Erste grupe

Odobrio Upravni odbor

15.10.2005

30.11.2005

Ugovori za prva tri nivoa rukovodstva

Potpisani ugovori

15.10.2005

15.12.2005

Uprava

Ispitati pravne aspekte popunjavanja radnih
mesta tokom reorganizacije

Analiza pravnih aspekata popunjavanja
radnih mesta (npr. aneks ugovora)

15.10.2005

15.11.2005

Finalizovati katalog poslova za banku

Finalizovan i odobren katalog poslova

B.K.

01.01.2006

31.01.2006

Uprava, svi ostali projekti

Osmisliti i uspostaviti interno tržište poslova

Mogu

e preko TPT info i intraneta?

B.K.

15.10.2006

15.03.2006

Projekat komunikacije, IT

Analizirati potrebu za novim softverom ljudskih
resursa i napraviti koncept za ciljni softver
ljudskih resursa

Koncept za ciljni IT ljudskih resursa

15.10.2005

31.03.2006

Implementirati novi IT ljudskih resursa

IT ljudskih resursa zaživeo

01.04.2006

30.06.2006

Podržati pregovore u vezi s novim kolektivnim

ugovorom sa sindikatom

Stalna podrška

01.04.2006

31.12.2006

Uprava

Napravljen nacrt novih ugovora o radu i predat
svim zaposlenima

Napravljeni nacrti ugovora i predati
zaposlenima

B.K.

01.01.2007

31.03.2007

Nakon kolektivnog ugovora

77/09.2005/370

Ljudski resursi: Povelja projekta

•

Uspostavljene ciljne politike i procedure Ljudskih resursa

•

Uspostavljena nova organizacija i odgovornosti Ljudskih resursa

•

Edukovani zaposleni orijentisani ka klijentima

•

Uspostavljen sistem zarada

•

Nedostatak komunikacije, posebno kod rukovodstva

•

Nedostatak komunikacije prema zaposlenima

•

Nemogu

nost da se odre

eni zaposleni prilagode i prihvate novu korporativnu

kulturu

•

Prose

ni starosni vek

•

Zadovoljstvo zaposlenih (treba da se utvrde ciljevi)

•

Stopa zadržavanja za klju

ne zaposlene (treba da se utvrde ciljevi)

•

Broj dana obuke (treba da se utvrde ciljevi)

Klju

ni pokazatelji i ciljevi rada

•

zaposleno 30 novih zaposlenih

•

Odobrena nova organizaciona struktura Ljudskih resursa

•

Plan postavljanja ra

unarske opreme za zaposlene u fazi reorganizacije

•

Dodatni plan obuke za 2005.

•

Sastavljen i odobren plan obuke za 2006.

•

Sastavljen i odobren sistem plata i

31.10.2005

30.11.2005.
31.12.2005.
01.11.2005.
01.01.2006.
30.09.2006.

•

Implementirati standarde ljudskih resursa Erste u Novosadskoj banci

•

Omogu

iti najbržu mogu

u transformaciju

•

Omogu

iti ve

i kvalitet usluga za klijente preko obuke

•

Omogu

iti dobar i konkurentan sistem zarada

•

Ljudski resursi su u me

uzavisnosti sa svim drugim organizacionim jedinicama

•

Treba da se utvrdi na

in rada izme

u Ljudskih resursa i svih drugih

organizacionih jedinica

Projekat

e se strukturirati u

etiri potprojekta:

•

Reorganizacija i sastavljanje politike Ljudskih resursa

•

Zapošljavanje, premeštanje i višak zaposlenih

•

Program obuke i razmene

•

Naknade – šema plata i bonusa

05 Ljudski resursi

Šifra i naziv projekta

Prose

an broj zaposlenih uklju

enih u projekat:

Podrška od EBV/ESB

B./ C. / G.

Sponzor projekta

V.M.

7,4

etak:

Završetak:

01.04.2007.

03.10.2005.

a projekta

Klju

ne prekretnice

Aktivnosti/potprojekti

Potencijalni rizici

uzavisnosti sa drugim projektima

Klju

na ostvarenja:

Ciljevi

Rok

191

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

Ljudski resursi / Obuka i razmena: Plan projekta

Aktivnost

Rezultat/šta se dobija

Odgovoran

etak

Kraj

uzavisnosti sa drugim

projektima/komentari

Sastavljanje politike obuke

Odobrio Upravni odbor

15.10.2005.

15.11.2005.

Obrazac zahteva za obuku za 2005. treba da
se pošalje svim projektima uklj. uputstva

Zahtev za obukom poslat svim projektima

N.T.

15.10.2005.

25.10.2005.

Svi ostali projekti

Sastavljen plan obuke za 2005. na osnovu
zahteva za obukom primljenih od projekata

Sastavljen i odobren plan obuke za 2005.

N.T.

20.10.2005.

31.10.2005.

Uprava

Obrazac zahteva za obukom 2006-2007.
treba da se pošalje svim projektima

Zahtev za obukom poslat svim projektima

N.T.

15.10.2005.

25.10.2005.

Svi ostali projekti

Sastavljen plan obuke za 2006-2007. na
osnovu zahteva za obukom primljenih od
projekata

Sastavljen i odobren plan obuke za 2006-2007. N.T.

20.10.2005.

31.10.2005.

Uprava

Stalno koordinisati sprovo

enje svih obuka u

okviru programa transformacije, koji je
strukturiran po grupama (treba da se uzme u
obzir razmena i obuka trenera gde je
izvodljivo)

Obu

eni svi zaposleni

01.11.2005.

31.12.2007.

„

Organizacija obuke poslovnih veština
(proizvodi, procedure, …)

Svi zaposleni obu

eni za posao po standardima

grupe

N.T.

03.10.2005.

01.07.2006.

Odnosne poslovne jedinice

„

Organizacija obuka za soft-skills (veštine
prodaje, veštine pregovaranja,…)

Svi relevantni zaposleni (usredsre

enost na

prodaju) obu

eni u komunikacijama i drugim

soft skills

03.10.2005.

01.03.2006.

„

Organizacija obuke o osnovnim
ra

unarskim veštinama / obuka za MS

Office – rano ostvarenje

Svi zaposleni mogu da koriste personalni
ra

unar na odgovaraju

em nivou

N.T.

01.11.2005.

01.07.2006.

„

Organizacija obuke o novom IT sistemu
uz punu koordinaciju IT projekta

„

Organizacija kurseva engleskog jezika za
odre

ene zaposlene – rano ostvarenje

N.T.

03.10.2005.

31.12.2007.

77/09.2005/370

Ljudski resursi / Zapošljavanje, premeštanje i višak zaposlenih: Plan
projekta

Aktivnost

Rezultat/šta se dobija

Odgovoran

etak

Kraj

uzavisnosti sa drugim

projektima/komentari

Zapošljavanje

Zaposliti 30 novih zaposlenih

Zaposleno 30 novih zaposlenih

03.10.2005.

31.10.2005.

Zapošljavanje za rukovode

e funkcije (1, 2. i

3. nivo rukovodstva)

Zaposleno budu

e rukovodstvo

03.10.2005.

15.12.2005.

Revidiranje procedure zapošljavanja
uzimaju

i u obzir standarde Erste i potrebe

ekspanzije

Nova procedura zapošljavanja (ako se
promeni)

B.K.

31.12.2005.

Ekspanzija

Podrška projektu ekspanzije u vezi sa
zapošljavanjem za nove filijale

Stalna saradnja

15.10.2005.

31.12.2007.

Popunjavanje postoje

ih radnih mesta koja

su ostala nepopunjena nakon programa
odlaska zaposlenih i raskida ugovora o radu
zaposlenih

Sva radna mesta se stalno pune

01.11.2005.

Stalno

Premeštanje:

Sastaviti plan postavljanja ra

unarske

opreme za zaposlene u fazi reorganizacije

Plan postavljanja ra

unarske opreme za

zaposlene u fazi reorganizacije

B.K.

01.12.2005.

31.12.2005.

Raspodeliti sve zaposlene na ciljna radna
mesta (svi zaposleni obavešteni, idealno je
da formalno imaju radna mesta, bar da
postoji radni nalog u privremenoj fazi)

Raspore

eni svi zaposleni

01.12.2005.

31.12.2005.

Svi ostali projekti

Formalno postaviti sve zaposlene na budu

radna mesta

Svi zaposleni u potpunosti formalno
raspore

eni (možda delimi

an aneks

ugovora)

01.12.2005.

31.01.2006.

Sastaviti plan zaposlenih do 2008.

Plan zaposlenih do 2008.

B.K.

01.01.2006.

31.01.2005.

Svi ostali projekti

Višak zaposlenih:

Podržati Upravu u planiranju programa

odlaska zaposlenih

Sastavljen program odlaska zaposlenih

Na zahtev

Uprave

Na zahtev

Uprave

Uprava

Saopštiti zaposlenima program odlaska

Saopšten program odlaska

B.K.

Na zahtev

Uprave

Na zahtev

Uprave

Uprava, TPT

Sprovesti program odlaska – koordinacija sa
poslovima zapošljavanja i premeštanja

Na zahtev

Uprave

Na zahtev

Uprave

Uprava

193

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

Organizacija i IT: Povelja projekta

•

xxx

dd.mm.gggg

•

Migracija osnovnog bankarstva

•

Obezbediti odgovaraju

u infrastrukturu za NSB, posebno u odnosu na rast

poslovanja:

•

Poboljšanje teku

eg kanala elektronskog bankarstva

•

Transformacija Direkcije IT

Ciljevi

•

xxx

•

Eksterni dobavlja

i (kašnjenje isporuke hardvera i servera, usluga Telekoma)

•

Neplanirana revizija Narodne banke (mogla bi da košta dosta resursa)

•

Kasno definisanje zahteva koji se ti

u pravnih poslova/Narodne banke/zakonskih

zahteva

•

Standardizovani Katalog proizvoda i standardizovane procedure za podršku
prodaji

•

Postavljeno 450 – 500 novih personalnih ra

unara do E/2006.

•

50 novih bankomata do E/2006.

•

50 novih POS do E/2006.

•

15 novih filijala opremljeno IT infr

astrukturom povezanom na mrežu NSB

Klju

ni pokazatelji i ciljevi rada

•

Definicije Ranih ostvarenja i hitnih potreba poslova

•

Upravljanje imovinom/Centralna nabavka (zahtevi nabavke

e morati da se

zadovolje u relativno kratkom vremenu, npr. kupovina hitno potrebnih personalnih
ra

unara, bankomata, PoS)

•

Pravovremeno informisanje od strane Programa ekspanzije za uspostavljanje
novih filijala i vezu sa NSB

•

HOST - Poboljšanje

•

WAN/LAN (modernizacija mreže i veza sa Erste Bank Be

•

Unapre

enja bezbednosti IT (uskladiti sa standardima EB grupe)

•

Hardver (personalni ra

unari, štampa

i, bankomati, PoS, …) – za personalne

unare vidi tako

e Rana ostvarenja

•

Elektronsko bankarstvo – poboljšanje teku

eg kanala

•

Transformacija Direkcije IT

06 Organizacija i IT

Šifra i naziv projekta

Prose

an broj zaposlenih uklju

enih u projekat:

Podrška od EBV/ESB

M.W. (EBV)
I.V

Sponzor projekta

L.S.

etak:

Završetak:

utvrditi

01.11.2005.

a projekta

M.N.

Klju

ne prekretnice

Aktivnosti/potprojekti

Potencijalni rizici

uzavisnosti sa drugim projektima

Klju

na ostvarenja:

Rok

Preliminarna

77/09.2005/370

06 Organizacija i IT

194

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

Organizacija i IT: Plan projekta

Aktivnost

Rezultat/šta se dobija

Odgovoran

etak

Kraj

uzavisnosti sa drugim

projektima/komentari

HOST – Poboljšanje

Modernizacija mreže i veza sa Erste

Bank Be

Unapre

enja Bezbednosti IT treba da se

usklade sa standardima EB grupe

Obezbe

enje novog hardvera

Elektronsko bankarstvo – poboljšanja

teku

eg kanala

Uvo

enje novog registra za kredite

pravnih lica

Implementacija Intraneta

Definisanje nove organizacije IT

Raspore

ivanje zaposlenih

Preliminaran

77/09.2005/370

Organizacija i IT: Plan projekta

Aktivnost

Rezultat/šta se dobija

Odgovoran

etak

Kraj

uzavisnosti sa drugim

projektima/komentari

Posao konsolidacije NSB pod
integrisanim bankarskim sistemom

Zamena komponenata osnovnog
sistema NSB i integracija svih klijenata
NSB i njihovih poslova u novi sistem

Utvr

ivanje i implementacija nove

infrastrukture IT sistema za rad
uklju

uju

i podršku infrastrukture –

Organizacija

Implementacija konsolidovanog i
savremenog portfolija proizvoda i
procedura

Reinženjering procesa koji je uglavnom

usredsre

en na modernizaciju i

smanjenje vremenskog ciklusa na

osnovu procedura podržanih novim

sistemom

Poboljšano Upravljanje promenama da
bi se promenile kvalifikacije i
kompetencije ljudi da shvate mogu

nosti

novog sistema

Preliminaran

196

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

Aktivnost

Rezultat/šta se dobija

Odgovoran

etak

Kraj

uzavisnosti sa drugim

projektima/komentari

Sastavljanje budžeta projekta

Odobren budžet

Lj.B.

03.10.2005.

24.10.2005.

Uprava

Definisati delokrug aktivnosti Sektora

procesinga

input potprojekata

Dokumentovani delokrug

ativnosti

Lj.B.

03.10.2005.

25.10.2005.

Stanovništvo, Pravna lica,

unovodstvo, Sredstva

Sastaviti predlog za mikroorganizaciju Sektora

procesinga, uklj. broj zaposlenih

input

potprojekata

Predlog Upravi

Lj.B.

01.11.2005.

25.11.2005.

Uprava

Definisati opise poslova –> u potprojektima

Kata

log poslova

Lj.B.

15.11.2005.

20.12.2005.

Ljudski resursi

Rasporediti zaposlene na ciljne poslove

potprojektima (ustanoviti ciljnu organizaciju)

Svi zaposleni u procesingu

raspore

eni na svoje

poslove

Lj.B.

01.12.2005.

31.12.2005.

Uprava, Ljudski resursi

Sastavljanje procedura

u potprojektima

Lj.B.

Obuka

u potprojektima

Lj.B.

Procesing / Opšte aktivnosti reorganizacije: Plan projekta

77/09.2005/370

Procesing: Povelja projekta

•

Broj transakcija i pojedina

ni ra

uni po zaposlenom u procesingu (treba da se

utvrdi cilj)

•

Trošak po transakciji (utvrditi)

•

Utvr

ivanje vrsti usluga koje

e se vršiti u jedinici na osnovu jasne podele od

drugih organizacionih jedinica

•

Ustanovljavanje centralizovanog procesinga koji podržava sve poslove Banke

•

Neadekvatna rešenja tehni

ke podrške

•

Utvr

ivanje broja transakcija za odre

ene poslove

•

Sadašnje neadekvatne sposobnosti za

poslove u novom okruženju

Klju

ni pokazatelji i ciljevi rada

•

Odobrena mikrooorganizacija uklj. broj zaposlenih

•

Ustanovljena nova organizacija/raspodeljeni svi zaposleni

•

Pravilnik o procedurama procesinga

•

Obu

eni svi zaposleni (bez obuke o IT sistemu)

•

Sprovedene nove procedure

30.11.2005.
31.12.2005.
01.03.2006.
01.07.2006.

? (zavisi od

IT)

•

Organizacija Procesinga kao nove jedinice u Banci

•

Obezbe

ivanje efikasnog sistema podrške u odnosu na druge delove Banke

•

Smanjenje troškova

•

Uskla

ivanje sa standardima aktivnosti Erste grupe

•

uzavisnost s IT u zavisnosti od usvojenog globalnog koncepta rešenja

•

uzavisnost s prodajom u vezi s podrškom postoje

ih proizvoda i definisanje

podrške za nove proizvode

•

uzavisnost s Ra

unovodstvom, definisanje ra

unovodstvenih politika i na

primene u Odeljenju

Aktivnosti projekta strukturirane u pet potprojekata:

•

Opšte aktivnosti reorganizacije

•

Depoziti

•

Krediti

•

Pla

anja u zemlji

•

unarodna pla

anja

07 Procesing

Šifra i naziv projekta

Prose

an broj zaposlenih uklju

enih u projekat:

Podrška od EBV/ESB

J.V.

Sponzor projekta

L.S.

10,5

etak:

Završetak:

02.04.’07.

03.10.’05.

a projekta

Lj.B.

Klju

ne prekretnice

Aktivnosti/potprojekti

Potencijalni rizici

uzavisnosti sa drugim projektima

Klju

na ostvarenja:

Ciljevi

Rok

197

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

Aktivnost

Rezultat/šta se dobija

Odgovoran

etak

Kraj

uzavisnosti sa drugim

projektima/komentari

Definisanje aktivnosti oko kredita (delokrug)

Input o potprojektu
Reorganizacije

N.B.
Lj.K.

11.10.05.

23.10.05.

uzavisnost s prodajom i

unovodstvom

Analiza broja pojedina

nih kredita i obima transakcija

i uskla

ivanje sa ESB

Analiza stanja obima

N.B.
Lj.K.
N.P.

18.10.05.

15.11.05.

Predlog razvoja za budu

u organizaciju direkcije,

uklju

uju

i broj zaposlenih

Input o potprojektu
Reorganizacije

N.B.

20.10.05.

20.11.2005.

Platforma spajanja kreditnih poslova stanovništva i
pravnih lica, dinari i devize

N.B.

N.P.

11.10.05.

15.12.05.

Nakon odluke Uprave o ciljnoj
organizaciji

Pra

enje planova rasta drugih poslovnih jedinica i

ispitivanje implikacija kapaciteta procesinga

Dokumentovani predlozi za
prilago

avanje predloženog

kapaciteta

Lj.K.

18.10.05.

Ongoing

Napraviti opise poslova

Input o potprojektu
Reorganizacije

N.B.

N.P.

15.11.2005.

15.12.2005.

Ljudski resursi

Razvoj predloga za raspore

ivanje zaposlenih –

popunjavanje svih radnih mesta u toj direkciji

Input o potprojektu
Reorganizacije

N.B.

01.12.2005.

25.12.2005.

Definisanje lokacije prostorija za zaposlene direkcije

N.P.

15.11.2005.

10.01.2006.

Upravljanje imovinom

Predlog radnih procedura za direkciju

Nacrt Pravilnika sa svim
procedurama

Lj.K.

01.01.2006.

01.03.2006.

Ishod ove aktivnosti je input u
projektu migracije IT

Obuka: Poslovne kvalifikacije (proizvodi/procedure;
usredsre

enje na razmeni i obuci trenera)

Usmereno ka novim
zaposlenima

Lj.K.

01.01.2006.

01.07.2006.

Ljudski resursi

Osnovna obuka: ra

unari

Svi zaposleni

Lj.K.

01.11.2005.

01.07.2006

IT, Ljudski resursi

Obuka: obuka o IT sistemu (proizvodi/procedure;
usredsre

enje na razmeni i obuci trenera)

Svi zaposleni

Lj.K.

IT, Ljudski resursi

Obuka:

asovi engleskog

Izabrani zaposleni (naglasak
na rukovodstvu)

Lj.KL

01.11.2005.

Stalno

Ljudski resursi

Postepene implementacije (na po

etku

implementacija ,,hitnih potreba”)

N.B.

N.P.

01.11.2005.

Stalno

Zavisi od sistema implementacije
IT

Procesing / Krediti: Plan projekta

77/09.2005/370

Aktivnost

Rezultat/šta se dobija

Odgovoran

etak

Kraj

uzavisnosti sa drugim

projektima/komentari

Definisanje aktivnosti oko depozita (delokrug)

Input o potprojektu
Reorganizacije

S.N.
G.M.

11.10.05.

23.10.05.

uzavisnost s prodajom i

unovodstvom

Analiza broja depozita i obima transakcija i
uskla

ivanje sa ESB

Analiza stanja obima

G.M.

18.10.05.

15.11.05.

Predlog razvoja za budu

u organizaciju direkcije,

uklju

uju

i broj zaposlenih

Input o potprojektu
Reorganizacije

G.M.

20.10.05.

20.11.2005

Platforma spajanja depozitnih poslova stanovništva i
pravnih lica, dinari i devize

G.M.

11.10.05.

15.12.05.

Nakon odluke Uprave o ciljnoj
organizaciji

Pra

enje planova rasta drugih poslovnih jedinica i

ispitivanje implikacija kapaciteta procesinga

Dokumentovani predlozi za
prilago

avanje predloženog

kapaciteta

S.N.

18.10.05.

Stalno

Napraviti opise poslova

Input o potprojektu
Reorganizacije

N.P.
G.M.

15.11.2005.

15.12.2005.

Ljudski resursi

Razvoj predloga za raspore

ivanje zaposlenih –

popunjavanje svih radnih mesta u toj direkciji

Input o potprojektu
Reorganizacije

G.M.

01.12.2005.

25.12.2005.

Definisanje lokacije prostorija za zaposlene direkcije

S.N.

15.11.2005.

10.01.2006.

Upravljanje imovinom

Predlog radnih procedura za direkciju

Nacrt Pravilnika sa svim
procedurama

S.N.
G.M.
N.P.

01.01.2006.

01.03.2006.

Ishod ove aktivnosti je input u
projektu migracije IT

Obuka: Poslovne kvalifikacije (proizvodi/procedure;
usredsre

enje na razmeni i obuci trenera)

Usmereno ka novim
zaposlenima

G.M.

01.01.2006.

01.07.2006.

Ljudski resursi

Osnovna obuka: ra

unari

Svi zaposleni

G.M.

01.11.2005.

01.07.2006.

IT, Ljudski resursi

Obuka: obuka o IT sistemu (proizvodi/procedure;
usredsre

enje na razmeni i obuci trenera)

Svi zaposleni

G.M.

IT, Ljudski resursi

Obuka:

asovi engleskog

Izabrani zaposleni (naglasak na
rukovodstvu)

G.M.

01.11.2005.

Stalno

Ljudski resursi

Postepene implementacije (na po

etku

implementacija ,,hitnih potreba”)

01.11.2005.

Stalno

Zavisi od sistema implementacije
IT

Procesing / Depoziti: Plan projekta

199

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

Procesing: Plan resursa

Ime i prezime

Funkcija

Prose

iskoriš

enost (%)

etak

Kraj

Komentar

M.R.

Direktor odeljenja knjigovodstva/

lan

tima potprojekta Doma

a pla

anja

40%

G.N.

Supervizor /

lan tima potprojekata

Doma

a pla

anja i depoziti

30%

B.S.

Viši stru

ni saradnik /

lan tima

potprojekta Me

unarodna pla

anja

30%

D.S.

Koordinator /

lan tima potprojekta

Depoziti

40%

K.V.

Stru

ni saradnik /

lan tima potprojekta

depoziti

40%

G.K.

Direktor Odeljenja /

lan tima

potprojekta depoziti

30%

D.K.

Supervizor /

lan timova potprojekata

Depoziti i Krediti

30%

S.Š.

Supervizor /

lan tima potprojekta

depoziti

40%

D.M.

Stru

ni saradnik službe kredita /

lan

tima potprojekta Krediti

40%

M.Š.

Savetnik/

lan timova potprojekata

Krediti i Depoziti

40%

77/09.2005/370

Processig: Plan resursa

Ime i prezime

Funkcija

Prose

iskoriš

enost (%)

etak

Završetak

Komentar

Lj.B.

Direktor Sektora me

unarodnih

pla

anja/ Vo

a projekta

50%

03.10.05.

G.M.

Pomo

nik direktora Sektora

unarodnih pla

anjan/ Vo

a tima

potprojekta Depozita

60%

03.10.05.

Direktor odeljenja doma

ih pla

anja/

a potprojekta Doma

a pla

anja

60%

03.10.05.

S.N.

Direktor odeljenja me

unarodnih

pla

anja/ Vo

a potprojekta

unarodna pla

anja

50%

03.10.05.

S.N.

Direktor poslovnog centra u Novom
Sadu/

lan potprojekta Depoziti

40%

03.10.05.

Lj.K.

Koordinator /

lan potprojekta Krediti

20%

03.10.05.

N.B.

Direktor Odeljenja Knjigovodstva za
pravna lica/ Vo

a potprojekta Krediti

60%

03.10.05.

S.J.

Viši stru

ni saradnik /

lan potprojekta

unarodna pla

anja

20%

03.10.05.

N.P.

Direktor Odeljenja Knjigovodstva za
fizi

ka lica /

lan potprojekata Depoziti i

Krediti

60%

03.10.05.

M.M.

Direktor odeljenja za pla

anja

stanovništva/

lan potprojekta Doma

pla

anja

40%

200

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

08 Risk Menadžment

77/09.2005/370

Procesing: Plan resursa

Ime i prezime

Funkcija

Prose

iskoriš

enost (%)

etak

Završetak

Kraj

J.V.

Direktor sektora Procesinga ESB /
Direktor podrške

20%

S.P.

ESB Direktor/ podrška

30%

M.Ž.

ESB – Me

unarodna pla

anja / podrška

20%

.K.

ESB- Me

unarodni dokumentarni

poslovi/ podrška

20%

.K.

ESB – BOT/ podrška

20%

I.M.

ESB Direktor me

unarodnih pla

anja/

podrška

20%

Š.J.

ESB Doma

a pla

anja - registar/

podrška

20%

K.S.

ESB – Depoziti/ Podrška

20%

M.V.

ESB –

ekovi / podrška

20%

E.S.

ESB – Kreditni savetnik / podrška

20%

O.D.

ESB Reklamacije / podrška

20%

202

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

Risk Menadžment / Upravljanje kreditnim rizikom pravnih lica: Plan

projekta

Aktivnost

Rezultat/šta se o

ekuje

Odgovoran

etak

End

uzavisnost sa drugim

projektima/komentari

3) Upravljanje kreditnim rizikom

pravnih lica (CRM Corporate)

B.D.

Definisanje kreditnih politika za pravna
lica

Kreditne politike

B.D.

03.10.05.

31.12.05.

Definicija elemenata kreditne aplikacije

Obrazac kreditne aplikacije

B.D.

03.10.05.

31.12.05.

Definisanje puvoara (nivoa odlu

ivanja) i

kreditnih politika (uklju

uju proceduru za

odobrenje kredita)

Puvoari i kreditne politike

B.D.

03.10.05.

31.12.05.

Definisanje kataloga kolaterala

Katalog kolaterala

B.D.

03.10.05.

01.12.05.

Implementacija SABINE FACTORY

SABINE FACTORY

B.D.

15.10.05.

01.12.05.

Input za Katalog proizvoda sektora za
poslove sa pravnim licima

Katalog proizvoda sektora za poslove sa
pravnim licima

B.D.

01.11.05.

31.12.05.

Sektor za poslove sa pravnim

licima

Input Knjigovodstvu za procedure
vezane za rezervisanja

Knjigovodstvene procedure

B.D.

01.11.05.

31.12.05.

Sektor Knjigovodstva

Definisanje limita za sektore i prodajnu

mrežu

Limiti za sektore i prodajnu mrežu

B.D.

01.11.05.

31.12.05.

Sektor sredstava i sektor za

poslove sa pravnim licima

Uvo

enje real estate evaluation

metodologije

Real estate evaluation metodologija

B.D.

01.11.05.

31.12.05.

Definisanje procedure naplate za pravna
lica

Procedure naplate za pravna lica

B.D.

01.11.05.

31.03.06.

77/09.2005/370

Risk menadžment/ Re-rejting kreditnog porftolia: Plan projekta

Akitvnost

Rezultat/šta se o

ekuje

Odgovoran

etak

Završetak

uzavisnost sa drugim

projektima/komentari

2) Re-rejting celokupnog kreditnog

portfolia

B.N.

Re-rejting kreditnog portfolia – pravna
lica

Re-reitovan kreditni portfolio – pravna
lica

B.N.

01.10.05.

31.12.05.

Preduslov je migracija

podataka na novi IT sistem

Re-rejting kreditnog portfolia -
stanovništva

Re-rejtovan kreditni portfolio –
stanovništvo

M.R.

15.10.05.

30.06.06.

Preduslov je migracija

podataka na novi IT sistem

203

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

Risk Menadžment/ Pra

enje i izveštavanje; Loši plasmani; Ostali

nekreditni rizici: Plan projekta

Aktivnost

Rezultat/šta se o

ekuje

Odgovoran

etak

Završetak

uzavisnost sa drugim

projektima/Komentari

5) Pra

enje i izveštavanje

T.V.

Pra

enje i izveštavanje u skladu sa

trenutnim IT mogu

nostima

Pra

enje i izveštavanje u skladu sa

trenutnim IT mogu

nostima

T.V.

01.10.05.

01.03.06.

Pra

enje i izveštavanje u formi

izveštaja koje podržava

trenutni IT sistem banke

Posle implementacije novog IT sistema,
pra

enje i izveštavanje u skladu sa

standardima EB Grupe

Pra

enje i izveštavanje u skladu sa Erste

bank group standardima

T.V.

31.03.06.

30.06.06.

Pra

enje i izveštavanje posle

implementacije IBIS-a – sistem

izveštavanja u skladu sa

standardima EB grupe

6) Loši plasmani

M.P.

Definisanje procedura za loše plasmane

Procedure za loše plasmane

M.P.

01.11.05.

31.03.06.

Implementacija Izveštaja za kredite u
kašnjenju

Izveštaj za kredite u kašnjenju

M.P.

01.11.05.

31.03.06.

Definisanje procedura za otpis

potraživanja

Procedure za otpis potraži

vanja

M.P.

01.11.05.

31.03.06.

Definisanje procedura za imovinu
ste

enu lošim plasmanima

Procedure za imovinu ste

enu lošim

plasmanima

M.P.

01.11.05.

31.03.06.

Definisanje procedura za menadžment

za prodaju potraživanja

Procedure za menadžment za prodaju

potraživanja

M.P.

01.11.05.

31.03.06.

Definisanje aktivnosti u nadležnosti

Centralne dokumentacije

Centralna dokumentacija

M.P.

01.11.05.

31.03.06.

7) Ostali ne kreditni rizici

O.G.

Centralizovano upravljanje kamatnim i
valutnim rizikom

Procedure za upravljanje kamatnim i
valutnim rizikom

O.G.

01.12.05.

30.09.06.

Centralizovano upravljanje
direktno iz centrale u Novom
Sadu – rizik kamatnih stopa i
valutni rizik – kvartalno
izveštavanje

Definisanje i pra

enje operativnih rizika

Procedure za pra

enje operativnog rizika

O.G.

01.12.05.

30.09.06.

Centralizovano upravljanje
direktno iz centrale u Novom
Sadu – aktivnosti sektora
sredstava – preduslov je
razdvajanje front i back office

77/09.2005/370

Risk Menadžment/Upravljanje kreditnim rizikom stanovništva: Plan

projekta

Aktivnost

Rezultat/šta se o

ekuje

Odgovoran

etak

Završetak

uzavisnost sa drugim

projektima/komentari

4) Upravljanje kreditnim rizikom

stanovništva (CRM Retail)

V.K.

Definisanje kreditnih politika za
upravljanje kreditnim rizikom
stanovništva

Kreditne politike

V.K.

03.10.05.

31.12.05.

Definicija elemenata kreditne apliakcije

Obrazac kreditne aplikacije

V.K.

03.10.05.

31.12.05.

Definisanje puvoara (nivoa odlu

ivanja) i

kreditnih politika (uklju

uju proceduru za

odobrenje kredita)

Puvoari i kreditne politike

V.K.

03.10.05.

31.12.05.

Definisanje kataloga kolaterala

Katalog kolaterala

V.K.

03.10.05.

01.12.05.

Implementacija SABINE FACTORY

SABINE FACTORY

V.K.

15.10.05.

15.11.05.

Input za Katalog proizvoda sektora za
poslove sa stanovništvom

Katalog proizvoda sektora za poslove sa
stanovništvom

V.K.

01.11.05.

28.02.06.

Sektor za poslove sa

stanovništvom

Input Knjigovodstvu za procedure
vezane za rezervisanja

Knjigovodstvene procedure

V.K.

01.11.05.

31.12.05.

Sektor Knjigovodstva

Uvo

enje real estate evaluation

metodologije

Real estate evaluation metodologija

V.K.

01.11.05.

31.12.05.

Definisanje procedure naplate za
stanovništvo

Procedure naplate za stanovništvo

V.K.

01.11.05.

31.03.06.

205

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

Kontroling: Plan projekta

Aktivnost

Rezultat/šta se

ekuje

Odgovoran

etak

Završetak

uzavisnost sa drugim

projektima/Komentari

Trenutna analiza situacije i brza unapre

enja:

Analiza trenutne situacije Kontroling aktivnosti i postavka
projektnog tima

Definisane aktivnosti i
gra

enje tima

03.10.2005

20.10.2005

Izrada Predvi

anja za 2005.

Predvi

anje za 2005.

I.B.

05.10.2005

25.10.2005

Izvršni odbor

Izrada plana za period 2006-2008.

Plan za 2006-2008.

I.B.

14.10.2005

25.10.2005

Izvršni odbor

Redizajniran Izveštaj Izvršnom odboru, na osnovu
mišljenja korisnika i Grupnog iskustva

Prvi redizajniran izveštaj
dostavljen Izvršnom
odboru

T.V.

21.10.2005

15.11.2005

Postavka Kontrolinga kao novog organizacionog dela :

Definisanje klju

nih aktivnosti Kontrolinga

Definisana lista
aktivnosti kontrolinga

O.D.

15.10.2005

15.11.2005

Grupni Kontroling

Razdvajanje aktivnosti od drugih organizacionih delova
banke (implementacija u skladu sa Ra

unovodstvom)

Postignut sporazum o
razdvajanju aktivnosti

I.B.

15.10.2005

15.11.2005

unovodstvo

Razviti predlog mikro organizacije uklju

uju

i i neophodan

broj zaposlenih

Predlog izvršnom
odboru

O.D.

15.11.2005

25.11.2005

Kordinacija sa grupnim
Kontrolingom na vreme (pre
donošenja odluke)

Razviti opis poslova

Katalog opisa poslova

O.D.

20.11.2005

20.12.2005

Ljudski resursi, Grupni
Kontroling

Popunjavanje pozicija (realokacija, mogu

nost eksternog

regrutovanja) / postavka organizacije

Predlog izvršnom
odboru

O.D.

21.12.2005

31.12.2005

Izvršni odbor, Ljudski resursi

Saradnja sa timom za Upravljanje imovinom radi
definisanja fizi

ke lokacije Kontroling odeljenja

Utvr

ivanje mesta

sedenja i
implementacija

O.D.

01.12.2005

01.05.2006

Upravljanje imovinom

Razvoj procedura na bazi iskustva

lanova Grupe i obuka

Inicijalni set procedura

O.D.

01.01.2006

01.05.2006

upni kontrolling, Output služi

kao input u IT projekat

Obuka:

Trening: Proizvodi (Obuka na licu mesta u okviru zemalja
Erste bank grupe, od strane iskusnih eksperata)

Svi zaposleni obu

eni

M.U.
Z.B.

01.11.2005

Neprekidno

traje

Grupni controlling, Ljudski
resursi

Trening: IT sistem (uklj. obuku trenera)

Svi zaposleni obu

eni

O.D.

IT, Ljudski resursi

Trening: Engleski jezik

Izabrani zaposleni
obu

eni

O.D.

01.01.2006

Neprekidno

traje

Ljudski resursi

77/09.2005/370

Kontroling: Povelja projekta

•

Controlling je organizovan kao novi organizacioni deo

•

Svi zaposleni u Kontrolingu obu

eni na adekvatan na

•

Uspostavljen sistem izveštavanja Izvršnog odbora

•

Dostavljanje izveštaja predvi

anja i budžetiranja

•

Integracija u Grupni model performansi/Business inteligencija/OFSA

•

Nedovoljno kvalitetnih podataka za svrhu Kontrolinga

•

Nedovoljan broj zaposlenih i obu

enih

•

Izveštaj za Izvršni odbor pripremljen i dostavljen na definisani datum (cilj: do15-og
u mesecu)

•

Datum pripreme i dostavljanja Plana/Predvi

anja (cilj: u skladu sa planom EBV)

Klju

ni pokazatelji i ciljevi

•

Predvi

anja za 2005. i Plan za period 2006-2008.

•

Prvi redizajniran izveštaj dostavljen Izvršnom odboru

•

Odobrenja Organizaciona struktura Kontrolinga

•

Inicijalni set procedura

25.10.2005
15.11.2005
30.11.2005
01.05.2006

•

Postavka Kontrolinga kao novog organizacionog dela

•

Uspostavljanje izveštavanja za menadžme

nt u svrhu upravljanja i donošenja odluka

•

Podrška procesu transformacije (Plan/Predvi

anja za 2005, Plan za period 2006-2008. i

brza optimizacija izveštavanja Izvršnog odbora)

•

IT podrška and IT trening

•

unovodstvo: Obezbe

uje osnovnu bazu podataka

•

Svi organizacioni delovi involvirani u proces planiranja banke

Projektne aktivnosti podeljene u tri potprojekta:

•

Trenutna analiza situacije i brza unapre

enja

•

Postavka Kontrolinga kao novog organizacionog dela

•

Obuka

09 Kontroling

Šifra i naziv projekta

Prose

an broj zaposlenih uklju

enih u projekat:

Podrška iz EBV/ESB

G.P.

Sponsor projekta

M.K.

6.4

etak:

Završetak:

31.03.2007

03.10.2005

a projekta

O.D.

Klju

ne prekretnice

Aktivnosti/potprojekti

Potencijalni rizici

uzavisnosti sa drugim projektima

Klju

na ostvarenja

Ciljevi

Rokovi

206

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

10 Ra

unovodstvo

77/09.2005/370

Kontroling: Plan resursa

Ime i prezime

Funkcija

Prose

iskoriš

enost (%)

etak

Završetak

Komentar

G.P.

Direktor Grupnog Kontroling (EBV)

10%

a tima podrške

B.M.

Direktor Grupnog Kontrolinga za
poslovne funkcije(EBV)

lan tima podrške

U.S.

Saradnik grupnog Cost Kontrolinga
(EBV)

lan tima podrške

M.U.

Saradnik grupnog Kontrolinga (EBV)

20%

lan tima podrške

Z.B.

Direktor Sektora Kontrolinga, ESB

20%

lan tima podrške

M.Ž.

Saradnik u Kontolingu, ESB

20%

Member of support team

O.D.

Direktor odeljenja pla

anja

80%

a projekta

I.B.

Zamenik direktora odeljenja razvoja i
investicija

80%

lan tima

D.K.

Viši stru

ni saradnik u odeljenju razvoja i

investicija

80%

lan tima

S.S.

Saradnik u odeljenju razvoja i investicija

80%

lan tima

Saradnik u odeljenju pla

anja

80%

lan tima

T.V.

Viši stru

ni saradnik u odeljenju pla

anja

80%

lan tima

T.V.

Saradnik u filijali Dunav

80%

lan tima

208

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

unovodstvo/ Aktivnosti vezane za zarade zaposlenih: Plan

projekta

Aktivnost

Rezultat/šta se o

ekuje

Odgovoran

etak

Završetak

uzavisnost sa drugim

porjektima/Komentari

Potprojekat: Aktivnosti vezane za
zarade zaposlenih

M.S.

Opis poslova u okviru odeljenja

Katalog opisa poslova

20.10.2005.

15.11.2005.

Ljudski resursi

Definisanje veza izme

u službi sektora

Jasna podela poslova izme

u službi

25.10.2005.

15.11.2005.

Definisanje procedura odeljenja

Jasne instrukcije za rad zaposlenima

01.11.2005.

31.05.2006.

Output ove aktivnosti je osnov
za IT projekat

Definisanje neophodnog broja

zaposlenih

Odgovaraju

i zaposleni u odeljenju

20.10.2005.

20.11.2005.

Popunjavanje pozicija

30.11.2005.

31.12.2005.

Koodinacija sa glavnim projektom

20.10.2005.

31.12.2006.

Proces implementacije

Postepeno implementiranje

20.10.2005.

31.12.2006.

77/09.2005/370

unovodstvo /Aktivnosti pla

anja: Plan projekta

Aktivnosti

Rezultat/šta se o

ekuje

Odgovoran

etak

Završetak

uzavisnost sa drugim

projektima/komentari

Potprojekat: Aktivnosti pla

anja

M.S.

Definisanje opisa poslova u okviru
odeljenja

Katalog opisa poslova

20.10.2005.

15.11.2005.

Ljudski resursi

Definisanje veza izme

u službi sektora

Jasna podela poslova izme

u službi

25.10.2005.

15.11.2005.

Definisanje procedura odeljenja

Jasne instrukcije za rad zaposlenima

01.11.2005.

31.05.2006.

Output ove aktivnosti je
osnovno polaziste za IT
projekat

Definisanje neophodnog broja

zaposlenih

Odgovaraju

i zaposleni u odeljenju

20.10.2005.

20.11.2005.

Popunjavanje pozicija

30.11.2005.

31.12.2005.

Koodinacija sa glavnim projektom

20.10.2005.

31.12.2006.

Proces implementacije

Postepeno implementiranje

20.10.2005.

31.12.2006.

209

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

unovodstvo / Izveštavanje: Plan projekta

Aktivnost

Rezultat/šta se o

ekuje

Odgovoran

etak

Završetak

uzavisnost sa drugim

projektima/komentari

Potprojekat: Izveštavanje

M.Š.
M.N.
M.R.

Opis poslova u okviru odeljenja

Katalog opisa poslova

20.10.2005.

15.11.2005.

Ljudski resursi

Definisanje veza izme

u službi sektora

Jasna podela poslova izme

u službi

25.10.2005.

15.11.2005.

Preuzimanje eksternih izveštaja od
drugih odeljenja

Svi izveštaji u jednom odeljenju

01.11.2005.

31.01.2006.

Definisanje procedura odeljenja

Jasne instrukcije za rad zaposlenima

01.11.2005.

31.05.2006.

Output ove aktivnosti je osnov
za IT projekat

Definisanje neophodnog broja

zaposlenih

Odgovaraju

i zaposleni u odeljenju

20.10.2005.

20.11.2005.

Popunjavanje pozicija

30.11.2005.

31.12.2005.

Koodinacija sa glavnim projektom

20.10.2005.

31.12.2006.

Proces implementacije

Postepeno implementiranje

20.10.2005.

31.12.2006.

77/09.2005/370

unovodstvo/ Finansijsko ra

unovodstvo: Plan projekta

Akitvnost

Rezultat/šta se o

ekuje

Odgovoran

etak

Završetak

uzavisnost sa drugim

projektima/komentari

Potprojekat: finansijsko
ra

unovodstvo

M.O.

Opis poslova u okviru odeljenja

Katalog opisa poslova

20.10.2005.

15.11.2005.

Ljudski resursi

Definisanje veza izme

u službi sektora

Jasna podela poslova izme

u službi

25.10.2005.

15.11.2005.

Definisanje procedura odeljenja

Jasne instrukcije za rad zaposlenima

01.11.2005.

31.05.2006.

Output ove aktivnosti je osnov
za IT projekat

Definisanje neophodnog broja

zaposlenih

Odgovaraju

i zaposleni u odeljenju

20.10.2005.

20.11.2005.

Popunjavanje pozicija

30.11.2005.

31.12.2005.

Koodinacija sa glavnim projektom

20.10.2005.

31.12.2006.

Proces implementacije

Postepeno implementiranje

20.10.2005.

31.12.2006.

211

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

Komunikacije (primenljivo na IC & EC kao i na kordinaciju sa
Marketingom): Plan Projekta

Aktivnost

Rezultat/šta se o

ekuje

Odgovoran

etak

Završetak

uzavisnost sa drugim

projektima/komentari

Potprojekat: Reorganizacija

Razvoj budžeta projekta

Odobren budžet

Što pre

19.10.2005

Marketing

Definisanje klju

ne liste aktivnost,

prakti

no izme

u komunikacija i

marketinga

Dokumentovana lista aktivnost

D.R.

Što pre

25.11.2005

Marketing

Definisanje mikro organizacije uklju

uju

broj zaposlenih po aktivnosti

(eksterne/interne komunikacije)

Predlog Izvršnom odboru

D.R.

Što pre

25.11.2005

Ljudski resursi

Izrada opisa poslova

Katalog opisa poslova

01.11.2005

25.11.2005

Alokacija zaposlenih na budu

e pozicije Svi zaposleni alocirani na odgovaraju

pozicije

Što pre

31.12.2005

U saradnji sa podrškom iz EBV

77/09.2005/370

Komunikacije (eksterne i interne): Povelja projekta

•

TPT-Newsletter, Q&A, Pravila ko

municiranja za zaposlene/menadžere

•

Intranet glavni kanal informacija za IC; postavka informacionih kanala tokom
transformacije

•

asopis za zaposlene

•

Postavka mikro organizacione strukture (uklju

uju

i press odeljenje)

•

Nedovoljan broj zaposlenih koji bi ispunjavao zadatke vezane za projekat
komunikacije Nedostatak komunikacije u lancu

•

Broj postavljenih pitanja na temu TPT - mese

•

Nedeljni/Mese

ni naslovi na Intranetu

•

Broj

lanaka u dnevnim novinama (pozitivni, negativni, neutralni)

•

Broj pojavljivanja u elektronskim medijima (pozitivni, negativni, neutralni)

•

Imidž Novosadske banke me

u novinarima

Klju

ni pokazatelji i ciljevi

•

Ciljane mikro odgovornosti za IC/EC odobrene

•

Proslava za zaposlene u Novom Sadu (Hotel Park)

•

Prvo izdanje

asopisa "One" za sve zaposlene u NB

•

Izrada priru

nika za komuniciranje/završen media plan za 2006.

•

Lansiranje Intraneta

•

Svi zaposleni alocirani i obu

eni

31.12.2005
16.11.2005
31.12.2005
31.12.2005
15.12.2006

End 2006

•

Postavka organizacione strukture vezane za aktivnosti komunikacija

•

Implementacija standarda komunikacije Erste Bank Grupe uklju

uju

i postavku

efektivnih alatki i procesa, kancelarije za novinare, saradnja sa medijima,
regularno informisanje

•

Uspostavljanje regularne komunikacije sa zaposlenima u toku transformacije

•

TPT: Komunikacione mere vezane za TPT

•

Ljudski resursi: Brošure za menadžere

•

Svi projekti i odeljenja (Iznošenje informacija na nivo Izvršnog odbora):
Implementacija pravila i strukture za IC

•

IT, Organization: Intranet implementacija; sva odeljenja involvirana u koriš

enje i

kreiranje podataka sa intraneta

•

Marketing: kampanje

Potprojekat - Reorganizacija
Pod projekat – Interne komunikacije (IC):

•

Definisanje poslovnih funkcija / izrada opisa poslova za aktivnosti Komunikacija

•

Organizacija proslave za zaposlene, 161105.

•

Izrada TPT-Info/ rukovo

enje Questions and Answers

•

Implementacija pravila i unapre

enje procesa

•

Izrada brošura za menadžere

•

Razvoj

asopisa za zaposlene; Uvo

enje/postavka Intranet-a

Potprojekat – Eksterne komunikacije (EC):

•

Uspostavljanje redovnih sastanaka tzv. briefings sa predstavnicima media i
komunikacija sa Izvršnim odborom i L2 vezano za PR aktivnosti

11 Komunikacije (eksterne i interne – EC/IC)

Šifra i naziv projekta

Prose

an broj zaposlenih uklju

enih u projekat:

Podrška iz EBV/ESB

D.B.

Sponzor projekta

V.M.

3.5

etak :

Završetak:

Kraj TPT

03.10.2005

a projekta

Klju

ne prekretnice

Aktivnosti/Potprojekti

Potencijalni rizici

uzavisnost sa drugim projektima

Klju

na ostvarenja

Ciljevi

Rokovi

212

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

Komunikacije (EC): Plan projekta

Aktivnost

Rezultat/šta se o

ekuje

Odgovoran

etak

Završetak

uzavisnost sa drugim

projektima/komentar

Potprojekat – Eksterne komunikacije (EC):

Opšte:

Izgradnja odnosa sa novinarima

Prihvatanje demonstracije Press
kancelarije kroz medije

3.10.2005

Neprekidno

traje

Distributivna lista za elektronske novine

Lista postoje

ih NB novinara; radni

dokument da bude proširen u budu

nosti

3.10.2005

Neprekidno

traje

Podrška EBV/MMD

Uspostavljanje pravila/procedure za
elektronske novine

Definisana pravila/procedure za
elektronske novine

3.10.2005

Neprekidno

traje

Podrška EBV

Uspostavljanje pravila/procedure za
Press konferencije i sastanke sa
medijima

Definisana pravila/procedure kako
organizovati sastanak sa medijima

3.10.2005.

Neprekidno

traje

Podrška EBV/MMD

Pove

anje svesti o kriznom aspektu

komunikacije

Definisano šta može biti ura

eno pre, za

vreme i posle krize

3.10.2005.

Neprekidno

traje

Podrška EBV/ESB/MMD

Izrada pravilnika za odnose sa medijima

Pravilnik za odnose sa medijima

./EBV

3.10.2005

31.12.2005

Priprema media plana za 2006.

Definisan medija plan za 2006

NB/EBV

3.10.2005

31.12.2005

Uspostavljanje regularnih
komunikacionih tokova (npr. EC/IC –

Izvršni odbor/L2 menadžment)

Strukturiran komunikacioni tok

3.10.2005

Neprekidno

traje

Podrška EBV

Transformacija:

Obuka osoblja

Obuka osoblja za bazi

ne veštine

eksterne komunikacije (Abeceda

komunikacije)

3.10.2005

Neprekidno

traje

Support EBV/MMD

Internet – kutak za štampu

Postavka kutka za štampu – za
elektronske novine

01.11.2005

31.12.2005

77/09.2005/370

Komunikacije (IC): Plan projekta

Aktivnost

Rezultat/šta se o

ekuje

Odgovoran

etak

Završetak

uzavisnost sa drugim

projektima/komentari

Potprojekat – Interne Komunikacije (IC):

Opšte:

Implementacija pravila i unapre

enje procesa

Definisanje odgovornosti vezane za interni
informacioni kanal/procese

Što pre

31.12.2005

Razrada plana za

asopis za zasposlene koji

se redovno izdaje

asopis za zaposlene (mese

no izlazi)

15.01.2006

Neprekidno

traje

e jedan od regularnih kanala IC

Preparation of a Christmas letter

Novogodišnje obra

anje Izvršnog odbora

01.12.2005

20.12.2005

Transformacija:

Organizacija proslave za zaposlene

Proslava za zaposlene NB

U toku

16.11.2005

Uz pomo

MMD

Izrada/štapma TPT-Newsletter

TPT-Newsletter (objavljuje se na tri nedelje)

M.S.

U toku

Kraj TP

Štampa i dostavljanje kroz IC

Priprema Questions and Answers

Obezbe

ivanje odgovora za TPT-Newsletter

M.S.

U toku

Kraj TP

Izrada/štampa brošure za menadžere

“Kako upravljati ljudima u vreme
transformacije“

Brošura za menadžere

M.S.
A.

01.12.2005

31.01.2006

Na osnovu brošure ESB

Organizacija Road shows tokom
transformacije

Road shows po filijalama radi objašnjenja
promena koje se dešavaju i

emu vode

M.S.
A.

U toku

Kraj TP

Intranet:

Implementacija Intranet: detaljna izrada

Detaljni izgled odobren od strane Izvršnog
odbora

tim

15.01.2006

15.02.2006

Vremenski plan zavisi od
implementacije Intranet-a, IT-
infrastrukture, mogu

nosti pristupa

svih zaposlenih,
Kapaciteta samih odeljenja
involviranih u proces npr.
Stanovništvo, Organizacija,
Privreda, itd.

Postavka Intranet potprojekta

Definisanje odgovornosti i resursa za projekat

tim

28.02.2005

Postavka tehni

ke opreme

Intranet Tool, IT - Infrastrutura, Pristup za sve
zaposlene

tim

01.03.2006

31.10.2006

Definisanje dizajna/strukture Intraneta

Definisani dizajn i struktura

tim

01.03.2006

30.04.2006

Izrada pravila i procedura za informacioni tok

Pravila/ procedure za kreiranje, odobrenje i

objavljivanje konkretnog sadržaja

tim

01.05.2006

31.07.2006

Priprema sadržaja/obuka izdava

Definisanje sadržaja Intraneta

tim

01.05.2006

31.10.2006

Priprema lansiranja Intranet-a (pilot,
komunikacija, test samog sistema)

Lansiranje Intraneta

tim

01.10.2006

15.12.2006

214

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

Marketing (koordinacija sa Komunikacijama): Plan projekta

Aktivnost

Rezultat/šta se o

ekuje

Odgovoran

etak

uzavisnost sa drugim

projektima/komentari

Reorganizacija

Razvoj budžeta projekta

Odobren budžet

D.R.

Što pre

19.10.2005

Komunikacije

Definisane klju

ne liste aktivnosti,

posebno izme

u marketinga i

komunikacija

Dokumentovana lista aktivnosti

D.R.
A.

Što pre

25.11.2005

Komunikacije

Definisanje mikro organizacije uklju

uju

broj zaposlenih po aktivnosti

i Predlog Izvršnom odboru

D.R.
A.

Što pre

25.11.2005

Izvršni odbor

Izrada opisa poslova

Katalog opisa poslo

D.R.

01.11.2005

25.11.2005

Ljudski resursi

Alociranje zaposlenih na budu

e pozicije Svi zaposleni alocirani na svoje poslove

D.R.

Što pre

31.12.2005

Podrška iz EBV

77/09.2005/370

Marketing – Povelja projekta

•

Uputstvo za korporativni dizajn (CD)

•

Marketing plan 2005/ 2006.

•

Brend odluka

•

Novi izgled i duh filijala

•

Nepredvi

eni koraci konkurencije

•

Mogu

i pravni problemi vezani za rebrendiranje

•

Novi krediti odoboreni: 13.525 do 31.12.2006.

•

Broj novih filijala: 15 do kraja 2006.

•

Merenje svesti o brendu (pomo

u eksternih agencija)

•

Broj novootvorenih ra

una do kraja 2006: 40.000

•

Broj novih kreditnih kartica do kraja 2006: 20.000

Klju

ni pokazatelji i ciljevi

•

Marketing plan 2005.

•

Marketing plan 2006.

•

Brend odluka

•

Uputstvo za korporativni dizajn + brošure u novom dizajnu (POS)

•

Svi zaposleni alocirani

31.10.05
15.12.05
30.10.05

2kvartal06

31.12.05

•

Postavka nove organizacione strukture za marketing aktivnosti

•

Uvo

enje novog korporativnog dizajna i novog brenda

•

Uvo

enje novog brend imidža i pove

anje brend svesti i prepoznatljivosti

•

Stanovništvo – razvoj proizvoda

•

Privreda – razvoj proizvoda

•

Privreda i stanovništvo: segmentacija klijenata

•

Komunikacije: Kampanje

•

Pravno: zakonska regulativa

•

Upravljanje imovinom: renoviranje

•

Ekspanzija: nove filijale

Reorganizacija

•

Definisanje mikro organizacije

General

•

Marketing planiranje 2005/2006

•

Pove

anje saradnje sa S leasingom Srbija

Transformacija

•

Razvoj korporativnog dizajna (CD, POS materijali, pogledaj i oseti filijale)

•

Priprema zadataka za reklamiranje (reklamna agencija - eksterna, media
planiranje, pozicioniranje, brand selekcija)

Posebni programi

•

Priprema i realizacija kampanja za 2005. (npr. Stambeni krediti)

12 Marketing

Šifra i naziv projekta

Prose

an broj zaposlenih uklju

enih u projekat:

Podrška iz EBV/ESB

E.K. (EBV)

Sponzor projekta

V.M.

2.6

etak:

Završetak:

31.12.06

03.10.05

a projekta

D.R.

Klju

ne prekretnice

Aktivnosti/ potprojekti

Potencijalni rizici

uzavisnost sa drugim projektima

Klju

na ostvarenja

Ciljevi

Rokovi

215

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

Marketing: Plan projekta

Aktivnost

Rezultat/šta se o

ekuje

Odgovoran

etak

Završetak

uzavisnost sa drugim

projektima/komentari

Transformacija

Brand selekcija i odluka

Odluka upravnog odbora

D.R.

03.10.2005.

30.10.2005. Pravno

Plan uvo

enja brenda

Plan

D.R.

03.10.2005.

31.12.2005. Pravno, Upravljanje imovinom

Definisanje pozicioniranja banke, pitanje
fonta slova koja

e se koristiti (

irilica,

latinica, jezici manjina, itd)

Plan

D.R.

03.10.2005.

15.12.2005. Stanovništvo, Privreda

Implementiranje korporativnih standarda

Novi izgled i duh filijala

D.R.

03.10.2005.

ongoing

Upravljanje imovinom, Ekspanzija

Planiranje dvojnog logotipa na
kampanjama i propagandnom materijalu

1 kampanja (planirana za 15.11.05.) u
Erste Bank korporativnom dizajnu
(kampanja stambenih kredita – slede

kampanje

e slediti korporativni dizajn EB)

D.R.

03.10.2005.

ongoing

Upravljanje imovinom

Priprema kampanje “Mi smo deo Erste
bank grupe”

Medija kampanja

D.R.

03.10.2005.

31.12.2005. Komunikacije

Razvoj dvojnog loga na website

Postavka website

D.R.

03.10.2005.

II kvartal

’06.

IT, Komunikacije

Posebni programi

Razvoj kampanje za stambene kredite
2005. - dvojni logo u komunikaciji

Definisana reklamna kampanja i media
mix

D.R.

03.10.2005.

30.11.2005. Komunikacije, Stanovništvo

Priprema SME kampanje za 2005. – dvojni
logo u komunikaciji

Definisana reklamna kampanja i media
mix

D.R.

01.01.2006.

31.03.2006. Komunikacije, Privreda

77/09.2005/370

Marketing: Plan projekta

Aktivnost

Rezultat/šta se o

ekuje

Odgovoran

etak

Završetak

uzavisnost sa drugim

projektima/komentari

Opšte

Razvoj marketing plana 2005.

Marketing plan za 2005.

D.R.

03.10.2005.

31.10.2005 Privreda, Stanovništvo

Koordinacija sa privredom i stanovništvom
radi izrade marketing plana za 2006. &
uspostavljanje procesa za kontinuiranu
saradnju

D.R.

03.10.2005.

30.11.2005

Razvoj marketing plana 2006.

Marketing plan za 2006.

D.R.

03.10.2005.

15.12.2005 Privreda, Stanovništvo

Uspostaviti i definisati saradnju sa
marketing agencijom

Potpisan ugovor

D.R.

03.10.2005.

30.10.2005 Privreda, Stanovništvo,

Komunikacije

Razvoj sveukupne strategije sa medijima

Definisana strategija

D.R.

03.10.2005.

15.12.2005 Privreda, Stanovništvo,

Komunikacije

Uspostavljanje i intenziviranje saradnje sa
S Leasing Serbia

Privla

enje novih klijenata

Svi novi ugovori potpisani sa S lizingom
bi

e procesirani preko ra

una NB

D.R.

15.09.2005.

Neprekidno

traje

Upravljanje imovinom, Ekspanzija

Uputstvo za korporativni dizajn uklju

uju

POS brošure

Erste Bank Grup Uputstvo za CD
implementirano u NB

D.R.

03.10.2005.

2. kvartal

’06.

Upravljanje imovinom, Komunikacije

Priprema kampanje o imidžu pod novim

brendom

Reklamna kampanja

D.R.

15.12.2005.

2. kvartal

’06.

Komunikacije

Revitalizacija koncepta banke za decu

Uvo

enje novog koncepta u filijalu u

Novom Sadu

D.R.

01.07.2006.

31.12.2006. Stanovništvo, Pravno

217

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

Upravljanje imovinom/ Reorganizacija: Plan projekta

Aktivnost

Rezultat/šta se o

ekuje

Odgovoran

etak

Završetak

uzavisnost sa drugim

projektima/komentari

Reorganizacija – uspostavljanje
Upravljanja imovinom

Izrada budžeta projekta

Predlog budžeta projekta

D.A.

03.10.2005.

12.10.2005.

TPT, Ra

unovodstvo

Analiza trenutnih aktivnosti Upravljanja

imovinom

Dokumentovana analiza sa fokusom na

nedostacima Upravljanja imovinom

D.A.

03.10.2005.

31.10.2005.

Definisane ciljne grupe aktivnosti u

okviru Upravljanja imovinom

Predlog budu

e/ciljne liste aktivnosti

Upravljanja imovinom

D.A.

15.10.2005.

05.11.2005.

Organizaciono i funkcionalno odvajanje

od drugih službi

Postignut dogovor izme

u relevantnih

službi

D.A.

05.11.2005.

10.11.2005.

Pravno, Sredstva

Analiza – interna i eksterna za odabrane

aktivnosti na bazi grupnog iskustva

Dokumentovana analiza odabranih

aktivnosti; Brza analiza potencijalnih

eksternih partnera

D.A.

10.10.2005.

10.11.2005.

Definisanje mikro organizacije uklju

uju

neophodan broj zaposlenih

i Predlog odluke Izvršnom odboru; nova

organizaciona struktura odobrena

D.A.

01.11.2005.

15.11.2005.

Tre

i nivo menadžmenta imenovan

Izvršni

odbor/Direktori

sektora

15.11.2005.

30.11.2005.

Projekat

e biti nastavljen u posebnim potprojektima za svako odeljenje u ciljnoj organizaciji Upravljanja imovinom target :

Izrada opisa poslova

Katalog opisa poslova

R.B. +vo

potprojekata

15.11.2005.

10.12.2005.

Ljudski resursi

Alokacija zaposlenih

Predlog odluke za izvršni odbor

Direktori

sektora+vo

potprojekata

01.12.2005.

31.12.2005.

Ljudski resursi, Izvršni odbor

Razvoj novih procedura, takodje osnov

za IT

Pravilnik za sve procedure

01.01.2006.

15.02.2006.

Obuka: Osnovno koriš

enje PC

Odgovaraju

i zaposleni obu

eni

01.01.2006.

31.01.2006.

Sinhronizacija sa zamenom IT

opreme

Obuka: IT software (npr. aplikacija

nabavke)

Odgovaraju

i zaposleni obu

eni

01.07.2006?

31.12.2006?

Obuka: Veštine pregovora

Odgovaraju

i zaposleni obu

eni

01.01.2006.

01.04.2006.

Ljudski resursi

Obuka: Strani jezik (ENG)

Odgovaraju

i zaposleni obu

eni

01.12.2005.

31.12.2007.

77/09.2005/370

Upravljanje imovinom: Povelja projekta

•

Quick refurbishements

•

Analyses of current activities from the Property management area

•

Weeknes of human resources

•

Quolity dependences from budget of recontructions, refurbishements and other
quick changes in premisses.

•

Nember of quick refurbishements

•

Number of logo changes

•

Site finalization for new organization

•

Reduction of purcusheing costs

Key performance indicators & targets

•

Quick refurbishements

•

Equiping new premise

•

New organization structure of the Property management unit &
appoint department heads

15.12.2005.
15.12.2005.
15.12.2005.

•

Establish Property management

•

Support transformation proces

•

Expansion – opremanje novih objekata

•

Retail – zahtevi za renoviranje i opremanje

•

Human resorces – rasporedjivanje zaposlenh

•

Marketing – definisanje korportivnog logotipa

1. Property management

Šifra i naziv projekta

Average number of FTEs involved in this project:

Podrška iz EBV/ESB

Walter Sima

Sponzor projekta

Start date:

End date:

dd.mm.yy

a projekta

Dragana Arsi

Key milestones

Activities/sub-projects

Potential risks

Interdependencies with other projects

Klju

na ostvarenja

Ciljevi

Deadline

•

Renoviranje filijala u Erste bank standard

•

Nova organizaciona struktura Upravljanja imovinom uspostavljena

•

Podrška transformaciji (planiranje poslovne lokacije i implementacija,
implementacija promene logotipa u filijalama, …)

•

Pitanje kapaciteta i kvalitet

a raspoloživih resursa

•

Broj renoviranja

•

Broj novopostavljenih logo

•

Optimizacija koriš

enja poslovnog prostora

•

Smanjenje troškova nabavke

Klju

ni pokazatelji i ciljevi

•

Prva filijala renovirana

•

Nova organizaciona struktura Upravljanja imovinom odobrena

•

Svi zaposleni alocirani / popunjene sve pozicije

•

Plan poslovne lokacije (centralne funkcije) finalizovano i odobreno

•

Sve filijale renovirane

31.12.2005.
15.11.2005.
31.12.2005.
31.12.2005.
31.12.2007.

•

Reorganizacija – uspostavljanje Upravljanja imovinom

•

Podrška programu transformacije

•

Ekspanzija – nabavka nameštaja

•

Stanovništvo – planiranje renoviranja (prioritetizacija)

•

Ljudski resursi – katalog opisa poslova i trening

•

Marketing –definisanje korporativnog loga i obezbe

enje inputa za donošenje

odluke o renoviranju u skladu sa novim konceptom filijala

Projekat

e biti struktuiran u dva potprojekta:

•

Reorganizacija – uspostavljanje Upravljanja imovinom

•

Podrška programu transformacije

Potprojekat Reorganizacije

e i

i u pravcu budu

e organizacije koja

e funkcionisati

pošto bude završen generalni proces reorganizacije i transformacije.

Potprojekat podrške programu transformacije sastoji se od tri aktivnosti:

•

Renoviranje postoje

ih filijala

•

Logo promena u filijalama i objektima banke

•

Planiranje poslovne lokacije i implementacija (fokus na centralnim funkcijama).

13 Upravljanje imovinom

Prose

an broj zaposlenih uklju

enih u projekat :

W.S./ J.R.

L.S.

8.2

etak:

Završetak:

31.12.2007

03.10.2005

D.A.

Klju

ni preokreti

Aktivnosti/pod projekti

Potencijalni rizici

uzavisnost sa drugim projektima

Rokovi

218

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

Upravljanje imovinom: Plan resursa

Ime i prezime

Funkcija

Prose

iskoriš

enost(%)

etak

Završetak

Komentar

D.A.

a projekta

90%

03.10.2005.

31.12.2007.

J.R.

Podrška, EBV

25%

03.10.2005.

31.12.2007.

R.B.

lan tima (reorganizacija)

10%

03.10.2005.

31.12.2007.

T.P.

lan tima (planiranje prostora za

centralne funkcije)

40%

03.10.2005.

01.05.2006.

D.I.

lan tima (implementacija)

20%

03.10.2005.

31.12.2007.

M.M.

lan tima (planiranje i implementacija

prostora)

40%

03.10.2005.

01.05.2006.

V.S.

lan tima (implementacija)

30%

03.10.2005.

31.12.2007.

Ekspert za gradnju / mogu

e eksterni

lan tima (fokus na nadzoru renoviranja) 100%

01.11.2005.

31.12.2007.

“1 od 30 novo zaposlenih"

lan tima (prikupljanje podataka od

drugih sektora)

100%

01.11.2005.

31.12.2007.

Direktor odeljenja 1

a potprojekta

90%

01.12.2005.

01.04.2006.

Direktor odeljenja 2

a potprojekta

90%

01.12.2005.

01.04.2006.

Direktor odeljenja 3

a potprojekta

90%

01.12.2005.

01.04.2006.

Direktor odeljenja 4

a potprojekta

90%

01.12.2005.

01.04.2006.

77/09.2005/370

Upravljanje imovinom/ Podrška programu transformacije: Plan
projekta

Aktivnost

Rezultat/šta se o

ekuje

Odgovoran

etak

Završetak

uzavisnost sa drugim

projektima/komentari

Podrška programu transformacije:

Input za sveukupni budžet proj

ekta

Predlog budžeta projekta

D.A.

03.10.2005

12.10.2005

TPT, Knjigovodstvo

Renoviranje postoje

ih filijala:

Izrada Plana renoviranja na bazi inputa

stanovništva i privrede, po prioritetima

Plan renoviranja:

- Brzo renoviranje

- Kompletno renoviranje

D.A

03.10.2005.

07.11.2005.

anovništvo, Privreda

Koncept renoviranja baziran na budu

em konceptu

mreže prodajnih funkcija i iskustvu Grupe

Dokumentovan koncept

renoviranja

D.A

03.10.2005.

15.11.2005.

Stanovništvo, Privreda, EB

Grupa

Postavka projekt tima, uz mogu

nost uklju

enja

eksternih resursa

Postavka Project tima

D.A

03.10.2005.

31.10.2005.

Ljudski resursi

Konsolidovan plan nabavke za renoviranje i

ekspanziju

Plan nabavke

D.A

20.10.2005.

15.11.2005.

Ekspanzija, Grupna nabavka

Prvi krug: Implementacija renoviranja visoko

prioritetnih filijala (oba: brzo i kompletno)

Visoko prioritetne filijale prvo

renovirane

V.S.

01.11.2005.

31.12.2006.

anovništvo, Privreda

(mogu

nost privremenog

zatvaranja objekta)

Drugi krug: Implementacija renoviranja srednje

prioritetnih filijala (oba: brzo i kompletno)

Renoviranja srednjeg-malog

prioriteta (preostale filijale)

V.S.

01.10.2006.

31.12.2007.

Logo promena:

Izrada plana izmene logo na bazi odluke Izvršnog

odbora (osnov filozofija promene loga – postepeno

ili odjednom) i tehni

kog inputa marketinga

Plan promene loga

D.A

tim

utvrditi

Izvršni odbor, Marketing,

Stanovništvo, Privreda

Implementacija promene logo

Zamenjeni svi logo

V.S.

tim

utvrditi

Planiranje&implementacija poslovne lokacije i implementacija (fokus na centralnim funkcijama)

Prikupiti zahteve za prostorom od svih

orgnizacionih delova banke (fokus na centralnim

funkcijama)

Zahtevi distribuirani i

prikupljeni

T.P.

01.11.2005.

05.12.2005.

TPT

Izrada konsolidovanog plana o koriš

enju

poslovnog prostora

Poslovna lokacija finalizovana

i odobrena (centralne funkcije)

T.P.

01.12.2005.

31.12.2005.

Izvršni odbor

Implementacija poslovne lokacije

Svi

zaposleni alocirani

V.S.

01.01.2006.

01.05.2006.

Sinhronizacija sa zamenom IT

opreme

220

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

Interna revizija: Plan projekta

Aktivnost

Rezultat/šta se o

ekuje

Odgovoran

etak

Završetak

uzavisnost sa drugim

projektima/komentari

Produkt obuka (treneri iz Erste Grupe;
interni treneri; u

estvovanje na produkt

treninzima drugih organizacionih
delovana banke)

Svi zaposleni IR obu

eni

D.M.

12.10.2005.

31.12.2006.

Obuka osnovnih veština koriš

enja

kompjutera

Odabrani zaposlen obu

eni

D.M.

01.11.2005.

01.02.2006.

Obuka koriš

enja IT aplikacije

Svi zaposleni obu

eni

D.M.

01.12.2005.

31.12.2006.

Postepeno dobijanje rezultata
transformacije drugih projekata od strane
TPT (kada su projekti završeni)

Ciljni procesi drugih odeljenja banke
dokumentovani

Tim

12.10.2005.

31.12.2006.

TPT, IT

77/09.2005/370

Interna revizija: Plan projekta

Aktivnosti

Rezultat/šta se o

ekuje

Odgovoran

etak

Završetak

uzavisnost sa drugim

projektima/komentar

Definisanja budu

e ciljne aktivnosti

odeljenja interne revizije

Dokumentovana lista aktivnosti

M.I.

03.10.2005.

31.10.2005.

Izrada predloga mikro organizacije
uklju

uju

i neophodan broj zaposlenih

Predlog Izvršnom odboru

M.I.

01.11.2005.

25.11.2005.

Izvršni odbor

Izrada opisa poslova za ciljnu
organizaciju odeljenja IR

Katalog opisa poslova

M.I.

20.11.2005.

20.12.2005.

Ljudski resursi

Alokacija zaposlenih na ciljne pozicije
odeljenja

Predlog Izvršnom odboru

M.I.

01.12.2005.

31.12.2005.

Izvršni odbor, Ljudski resursi

Izrada statutarnog okvira rada interne
revizije

„

Organizaciona šema IR

„

Regulativa revizorskog komiteta

„

Druge zakonske odredbe

M.I.

12.10.2005.

30.11.2005.
30.04.2006.
30.04.2006.

Dalji razvoj metodologije u okviru IR

Pravilnik interne revizije uklju

uju

detaljnu definiciju procesa revizije,
metodologiju planiranja, odnose sa
eksternim licima (revizori, NBS), radne
procedure u okviru odeljenja

M.I.

12.10.2005.

30.11.2005.

Detaljne procedure
30.06.2006.

Izrada specifi

nih procedura interne

revizije za reviziju svih organizacionih
delova

Izra

ene procedure Interne revizije

(razli

ite za pojedina

ne delove banke)

Tim

12.10.2005.

31.12.2006.

Zavisan od svih projekata koje
imaju za cilj izradu ciljnih
procedura

Izrada plana rada Interne revizije za
2006.

Godišnji plan rada Interne revizije za
2006. odobren

M.I.

15.10.2005.

15.12.2005.

Upravni odbor

Unificiranje sadržaja i metodologije

izveštavanja za obavljene revizije

Unificirani izveštaji interne revizije o

obavljenim zadacima i preporukama
koje bi trebalo da se ispoštuju

M.I.

15.11.2005.

31.12.2005.
30.04.2006.

Unificiranje metodologije za
implementaciju pra

enja sugestija IR

(npr. obezbediti da preporuke budu
sprovedene)

Sve preporuke Interne revizije
implementirane

M.I.

15.11.2005.

30.04.2006.

221

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

15 Pravno odeljenje/ Glavni

sekretar Banke

77/09.2005/370

Interna revizija: Plan resursa

Ime i prezime

Funkcija

Prose

iskoriš

enost (%)

etak

Završetak

Komentari

M.I.

a projekta

80%

03.10.2005.

31.12.2006.

D.M.

lan tima

60%

03.10.2005.

31.12.2006.

S.K.

lan tima

25%

03.10.2005.

31.12.2006.

M.K.

lan tima

25%

03.10.2005.

31.12.2006.

D.S.

EBV (PL) podrška

20%

03.10.2005.

31.12.2006.

R.C.

ESB (PL) podrška

20%

03.10.2005.

31.12.2006.

M.P.

ESB (PT)

10%

03.10.2005.

31.12.2006.

V.B.
B.V.

ESB (PT) podrška
ESB (PT) podrška

10%
10%

03.10.2005.
03.10.2005.

31.12.2006.
31.12.2006.

223

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

77/09.2005/370

Pravno odeljenje/Glavni sekretar Banke: Plan resursa

Ime i prezime

Funkcija

Prose

iskoriš

enost (%)

etak

Završetak

Komentar

.P.

a tima

80%

03.10.2005.

31.03.2006.

•

Kooperacija sa dr.projektima

•

Podrška iz ESB

N.B.

lan tima – pravno odeljenje

50%

03.10.2005.

31.03.2006.

„

Kooperacija sa dr. projektima

•

Podrška iz ESB

J.D.

lan tima – glavni sekretar

50%

03.10.2005.

31.03.2006.

„

Kooperacija sa dr. projektima

„

Podrška iz ESB

N.N.

lan tima – pravno odeljenje

50%

03.10.2005.

31.03.2006.

„

Kooperacija sa dr. projektima

„

Podrška iz ESB

I.Š.

ESB podrška

20%

03.10.2005.

31.03.2006.

J.H.

ESB podrška

20%

03.10.2005.

31.03.2006.

77/09.2005/370

Postavka glavnog sekretara Banke: Plan projekta

Aktivnost

Rezultat/šta se o

ekuje

Odgovornost

etak

Završetak

uzavisnost sa drugim

projektima/komentari

Definisanje liste klju

nih aktivnosti pravnog

odeljenja i razgrani

avanje sa drugim

odeljenjima banke (Ljudski resursi, Pravno
odeljenje) – uklju

uju

i opis poslova (samim

tim i procedure)

„

Dokumentovana lista aktivnosti i

razgrani

enje sa drugim odeljenjima banke

„

Katalog opisa poslova (procedure)

.P.

J.D.

03.10.2005.

25.10.2005.

Pravno odeljenje, Ljudski resursi

Izrada predloga mikro organizacije uklju

uju

neophodan broj zaposlenih

Predlog Izvršnom odboru

.P.

J.D.

21.10.2005.

25.10.2005.

Izvršni odbor

Postavljen glavni sekretar

Glavni sekretar imenovan i postavljen
odlukom Izvršnog odbora

.P.

J.D.

01.11.2005.

Izvršni odbor

Glavni sekretar preuzima odgovornosti i
postepeno uskla

uje procedure

Glavni sekretar je u funkciji

.P.

J.D.

01.11.2005.

Neprekidno

traje

Obuka: u okviru grupe (na licu mesta)

Glavni sekretar obezbe

uje kompletnu uslugu

u skladu sa standardom Erste grupe

.P.

J.D.

01.11.2005.

Neprekidno

traje

224

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

226

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

227

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

229

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

16/04.2006/175

56mm

…i pregled postignu

a svakog pojedina

nog projekta Transformacije

(1/3)

Projekat

Klju

na ostvarenja/Komentari

01 Ekspanzija

Plan otvaranja filijala za 2006 – glavno pitanje u prošlosti

Slede

a nova filijala

e biti otvorena 28 aprila 2006

Gra

evinski radovi na pet drugih lokacija zapo

eti

Komunikacija unapre

ena sa drugim projektima

Posebna pažnja se stavlja na

kontrolu eksternih gra

evinskih firmi

02 Stanovništvo

Uticaj transformacije vidljiv

na rezultate prodaje – tržišno u

eš

e i ostvarenje svih

KPI

Dodatni program unapre

enja prodaje u drugom kvartalu

Fokus na postavci Micro direkcije u Sektoru stanovništva, preuzimaju

i princip

direkcije Alternativnih kanala prodaje

03 Privreda

Katalog proizvoda završen i odobren

Tesna aktivnost unapre

enja prodaje u sektoru sa TPT i ESB , postavka detaljnih

ciljeva i koraka za realizaciju

Ciljani broj zaposlenih i odobrenih, klju

ni problem; posebno posle premeštanja

Microsa u Stanovništvo

Prebacivanje portfolija loših plasmana Sektoru upravljanja rizicima je u kašnjenju

04 Sredstva

Konstantna revizija zahteva koji moraju biti završeni

Nedostatak saradnje izme

u odeljenja

Intenzivna pomo

i podrška od strane grupnih eksperata neophodna i dalje, od

kriti

nog zna

aja za funkcionisanje projekta i sektora

05 Ljudski resursi

Unapre

enje procesa Odeljenja ljudskih resursa

Solidan napredak u sistemu nagra

ivanja – bonusa i stimulacije zaposlenih

Pregovori oko kolektivnog ugovora moraju ja

e da se guraju

Plan obuke prilago

en izmenjenom budžetu i novim prioritetima

Neophodna ja

a podrška iz grupe, posebno od strane iskusnog osoblja kako bi se

postiglo bolje funkcionisanje odeljenja ljudskih resursa

Pregled statusa projekta

16/04.2006/175

56mm

Postignu

„

Plan Ekspanzija – otvaranja filijala je definisan; druga nova filijala je otvorena sa zakašnjenjem od
nedelju dana

„

Sistem renoviranja objekata je promenjen – na zna

ajno bržu i jeftiniju varjantu renoviranja svih filijala

– promena loga na svim filijalama do kraja septembra 2006

„

Svi projekti su dopunjeni novi aktivnostima i inicijativama (

poslovni aspekt

)

„

Podsticanje prodaje

: Postavljena inicijativa prodaje i bonusa za drugi kvartal 2006

Predstoje

e aktivnosti

„

Nastavak prodajnih aktivnosti – pra

enje realizacije i usmeravanje iste

„

Premeštanje dela centralnih funkcija u Beograd

„

Razvoj novog sistema bonusa i stimulacije zaposlenih

„

Realizacija drugog kruga socijalnog programa tzv. Dobrovoljnog odlaska

Otvorena pitanja/komentari

„

Premeštanje u Beograd postaje glavno

motivaciono pitanje zaposlenih iz Beograda

„

Problem me

usobne komunikacije

drugog i tre

eg nivoa rukovo

enja ostaje glavni problem

„

Transparentnost realizacije drugog kruga socijalnog programa

je od kriti

nog zna

aja za

opstanak novog menadžmenta

Sveukupni program transformacije – napredak i

otvorena pitanja

Prilog br. 4 – Transformacija NB Izveštaj za UO

Na Upravnom odboru je prezentovan sveukupni status projekta

Transformacije…

230

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

16/04.2006/175

56mm

… i pregled postignu

a svakog pojedina

nog projekta Transformacije

(3/3)

Projekat

Klju

na ostvarenja/komentari

11 Komunikacije

Projekat napreduje prema planu

Plan je revidiran/dopunjen na osnovu inicijative vo

e drugih projekata

Novo vo

stvo

tima je pro-aktivno u identifikovanju otvorenih pitanja i

uvo

enju novih mera u radu

Odli

na saradnja uspostavljena sa drugim organizacionim delovima

12 Marketing

Novi direktor odeljenja

je postavljen, što obezbe

uje uspostavljanje

adekvatne funkcije marketinga od prvog dana

Plan projekta i marketing budžet su revidirani u skladu sa novim

prioritetima

Odli

na saradnja sa drugim projektima

13 Upravljanje

imovinom

Glavni tenderi (npr. izrada logo, nameštaj..) završeni uspešno, postignute
uštede

Pro-aktivan i odgovoran stil sektora

Pripremljen detaljan plan renoviranja objekata

3 od 4 direktora odeljenja postavljena

14 Interna revizija

Reorganizacija i definisane aktivnosti obavljene u skladu sa planom

Zna

ajan transfer znanja i obuke na licu mesta od strane EBV i ESB

Više fokusa na implementaciji novih procedura u reviziji

Sa aspekta transformacije, predlog TPT je da se projekat zatvori

15 Pravno

odeljenje/Glavni
sekretar Banke

Minimalni set zadataka transformacije u skladu sa poveljom projekta je
ispunjen, na bazi brojnih primera je o

igledno da ne postoji adekvatna

podrška od strane pravnog odeljenja

Sa aspekta transformacije, predlog TPT je da se projekat zatvori, ali

postoji ogroman prostor za unapre

enje poslovanja u budu

nosti

Pregled statusa projekta

Projekat bi trebalo zatvoriti

16/04.2006/175

56mm

… i pregled postignu

a svakog pojedina

nog projekta Transformacije

(2/3)

Projekat

Klju

na ostvarenja/komentari

06 Organizaacija& IT

Minimalna kašnjenja u planiranim aktivnostima, me

utim ne

e biti

kašnjenja u implementaciji novog software

Novi revidirani budžet je malo ispod osnovnog budžeta

Vrlo profesionalan rukovodstvo tima projekta

07 Procesing

Solidan napredak u unapre

enju procesa u trenutnom IT okruženju

Pro-aktivna saradnja sa drugim organizacionim delovima banke (npr.
trening deviznog poslovanja za zaposlene u stanovništvu)

Posebna pažnja bi trebalo da se obrati na zakonsku regulativu u

procedurama i migraciji na novo softwarsko rešenje

08 Upravljanje rizikom

Aktivnosti u principu napreduju u skladu sa planom projekta

Nedostatak pro-aktivne koordinacije sa drugim projektima

Glavna otvorena pitanja vezana za preuzimanje portfolija loših plasmana
iz Privrede

Konstantna zna

ajna ekspertska pomo

iz ESB je neophodna

09 Kontroling

Fokus prethodnih nedelja na upravljanju procesom budžetiranja i

planiranja

Glavna otvorena pitanja vezana za budžetiranje i planiranje – neophodan

trud na unapre

enju komunikacije

Plan projekta je revidiran u saradnji sa EBV, ocenjeno je kao rizi

uspostavljanje Odeljenja kontrolinga i stoga je poja

ana pomo

involviranost grupe u postavku istog

10 Ra

unovodstvo

Proces unapre

enja je zavistan od migracije na IBIS

Poseban fokus je na eksternom izveštavanju tj. izmeštanju iz prodajnih
funkcija tj. rastere

enu prodaja

Sa aspekta transformacije, predlog TPT je da se projekat zatvori

Pregled statusa projekta

Projekat bi trebalo zatvoriti

232

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

233

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Steering

–

10/08.2006/25027

Dnevni red

„

Prikaz statusa – napredak od poslednjeg sastanka Koordinacionog tela

„

Ekspanzija: Ažuriran ras

pored otvaranja filijala

„

Prioriteti transformacije i TPT/A.T. Kearney usredsre

eni na napredovanje

„

Razvoj strategije

– rezultati sa strateških radionica s drugim nivoom

Novi Sad, 07.08.2006.

Prilog br. 5 Transformacija Erste Bank a.d. Novi Sad

Izveštaj o privremenom statusu koordinacionom telu

235

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Steering

–

10/08.2006/25027

Topli

Venac

(7. avg.)

Od 15 planiranih otvaranja filijala za 2006 razmatra se mogu

nost da

se 3 prebace u 2007 – traže se nove lokacije

Vojvodina

Beograd

Centralna

Srbija

Ekspanzija 2006-2008 – Lokacije i vreme otvaranja

septembar

april

maj

jun

juli

avgust

oktobar

NS Master

centar

(1. jun)

Apatin

(28. jun)

Kragujevac

(28. apr.)

Kraljevo

(12. sep.)

Valjevo

(17. avg.)

Užice

(31. avg.)

(1. avg.)

Sarajevska

(7. jun)

Njegoševa

(31. maj)

Novi BG

(21. avg.)

Niš

(17 okt.)

Šabac

2006.

Ukupno:

2007.

Ukupno:

2008.

Ukupno:

Kruševac

Loznica

Novi Pazar

Aran

elovac

Smederevo

Prodajni punkt

Stanovništva;

Prodajni punkt Stanovništval +
Pravnih lica

Jagodina

Požarevac

Pan

evo

razmatra se pomeranje u 2007.

Steering

–

10/08.2006/25027

Agenda

„

Prikaz statusa –

napredak od poslednjeg sastanka Koordinacionog tela

„

Ekspanzija: Ažuriran ra

spored otvaranja filijala

„

Prioriteti transformacije i TPT/A.T. Kearney usredsre

eni na napredovanje

„

Razvoj strategije – rezultati sa strateških radionica s drugim nivoom

236

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Steering

–

10/08.2006/25027

Utvr

ene su glavne teme i TPT podrška za dalji rad kod svih projekata

Transformacije (1/4)

Projekat

Modul

Klju

ne prekretnice

Uloga TPT / Vrsta podrške

02
Stanovništvo

Unapre

enje efikasnosti prodaje

(podrška Fritz Weiss)

„

Ažurirani Priru

nik o prodaji: 13.07.2006.

„

Implementirana obuka trenera:

19.07.2006.

(nastavlja se)

„

Obu

eni zaposleni u filijalama:

31.08.2006. (nastavlja

se)

Rekonstrukcija/tipologija filijala

(podrška Fritz Weiss)

„

Provera filijala: 05.07.2006.

„

Razvijen koncept tipologije filijala: 13.10.2006.

Upravljanje proizvodima i klijentima
(podrška Fritz Weiss)

„

Razvijene unapre

eni predlozi na osnovu pregleda

proizvoda: 26.07.2006.

„

Koncepti koji se ti

u segmenata: 04.10.2006.

Podsticaj prodaje u 2. polugodištu

„

Saopštiti ciljeve i podsticaje:

15.07.2006.

„

Radionice za razmenu znanja o najboljim praksama:

01.09.2006.

„

Kona

ni izveštaj o podsticaju prodaje za 2.

polugodište: 15.01.2007.

Strategija Alternativnih kanala

distribucije

„

Treba da se razvije

03 Pravna lica

Podsticaj prodaje u 2. polugodištu

„

Saopštiti ciljeve prodaj

nim timovima: 07.07.2006.

„

Prvi izveštaj o prodaji: 15.07.2006.

„

Popunjavanje svih prodajni

h timova zaposlenima:

01.09.2006.

„

Kona

ni konsolidovan izveštaj o prodaji: 15.01.2007.

Cross-border kreditiranje velikih

klijenata Grupe

„

Kona

no uspostavljanje cross - border kreditiranja u

EB: 30.09.2006.

„

50 m EUR cross-border kredita: 31.12.2006.

04 Sredstva

Podrška u rešavanju operativnih

pitanja

„

Spisak svih relevantnih operativnih pitanja:
31.07.2006.

„

Rešena sva operativna pitanja: 31.12.2006.

Ustanovljavanje Custody

„

Dobijena dozvola zaCustody: 01.09.2006.

„

Implementiran proizvod ,,Sve

u jednom”:

01.11.2006.

Standardna

koordinacija

Radna

grupa za

važna

pitanja

Podrška u

vezi sa

sadržajem

Steering

–

10/08.2006/25027

Dnevni red

„

Prikaz statusa –

napredak od poslednjeg sastanka Koordinacionog tela

„

Ekspanzija: Ažuriran ra

spored otvaranja filijala

„

Prioriteti transformacije i TPT/A.T. Kearney usredsre

eni na napredovanje

„

Razvoj strategije – rezultati sa strateških radionica s drugim nivoom

238

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Steering

–

10/08.2006/25027

Kao rezultat nekoliko kriti

nih pitanja i važnih tema, zahteva

e se

znatna podrška TPT bar za septembar i oktobar

Spisak prioritetnih potencijalnih tema i odgovaraju

i vremenski plan

Modul rada

Vremenski plan za podršku TPT/A.T. Kearney

juli

avg.

sep.

okt.

nov.

dec.

jan.

Važna pitanja,

npr.

Podsticaj prodaje u 2. polugodištu,

iš

enje podataka, Bazel II, Road shows,

optimizacija prostora

Podrška u sadržaju

Razvoj strategije

Workout

Reinženjering procesa

Novi sistem bonusa

Strategija Alternativnih kanala

distribucije

Zahteva se kapacitet TPT

(procene

uklju

uju standardne zadatke koordinacije)

5-6

4-5

Uklju

uju

i M. S. i S.

. (puno radno vreme), C. H. i E. B.v. (povremeno) i A.T. Kearney

Još nije uklju

ena Strategija Alternativnih kanala distribucije

Za diskusiju

Steering

–

10/08.2006/25027

Utvr

ene su glavne teme i TPT podrška za dalji rad kod svih projekata

Transformacije (4/4)

Projekat

Modul

Klju

ne prekretnice

Uloga TPT / Vrsta podrške

11
Komunikacija

Road shows

„

Road show sa direktorima filijala: 15.07.2006

„

Pose

ene sve filijale: 30.09.2006.

Koordinacija/komunikacija me

direkcijama

„

Treba da se utvrdi

12 Marketing

Predlog TPT: Treba da se završi projekat transformacije Marketinga pošto su zna

ajni ciljevi ostvareni

13 Upravljanje
imovinom/Eksp
anzija (projekti
su spojeni)

Kontrola trošenja

„

Pouzdani podaci trošenja po troškovnim
centrima: Treba da se utvrdi

„

Sistematsko upravljanje zahtevima:
31.10.2006.

Prostorna organizacija u Novom
Sadu i Beogradu

„

Treba da se utvrdi

Posebna otvaranja novih filijala
kao posebnih modula

„

Treba da se utvrdi

Stalno unapre

enje procesa

otvaranja/renoviranja filijala

„

Proces otvaranja filijala te

e nesmetano:

31.08.2006.

Teme
transformacije
na nivou Banke

Proces razvoja celokupne
strategije

Održati koordinaciju i

komunikaciju nakon delimi

nog

preselenja u Beograd

TPT komunikacija

Reinženjering klju

nih poslovnih

procesa i procesa podrške

Standardna

koordinacija

Radna

grupa za

važna

pitanja

Podrška u

vezi sa

sadržajem

239

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Steering

–

10/08.2006/25027

Cilj radionice je bio da po

nu da se daju zajedni

ki odgovori na grupu

jednostavnih ali osnovnih pitanja

Strateška pitanja za EBNS

„

Ko smo, šta zna

imo?

„

Gde smo sada?

„

Kuda želimo da idemo?

„

Da li to možemo ostvariti i koja nam

je podrška potrebna?

„

Kako ta

no da dotle stignemo?

„

Kako možemo raditi bolje kao tim?

Ovo je prvo ponavljanje ovogodišnjeg procesa strateškog razvoja: treba to da iskoristimo

za proveru ideja s kolegama i da im damo naš input. Na osnovu svih tih inputa zajedno

emo pripremiti detaljnije strateške mere tokom narednih nedelja

Strateški kontekst

„

Treba da utvrdimo pojedina

doprinose u realizaciji ciljeva
EBNS. Posebno pošto

rentabilnost u 2007.

ostaje naš cilj

i treba da utvrdimo mogu

nosti da

se ostvari

„

Resursi su ograni

eni i treba da se

koriste na najefektivniji na

in, tj.

data je struktura troškova

i treba

da da razmotrimo

inovativne

pristupe

prema klijentima

Steering

–

10/08.2006/25027

Dnevni red

„

Prikaz statusa –

napredak od poslednjeg sastanka Koordinacionog tela

„

Ekspanzija: Ažuriran ra

spored otvaranja filijala

„

Prioriteti transformacije i TPT/A.T. Kearney usredsre

eni na napredovanje

„

Razvoj strategije – rezultati sa strateških radionica s drugim nivoom

241

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Steering

–

10/08.2006/25027

Direktori poslovnih sektora predstavili su svoje doprinose budžetu

radi diskusije: Pravna lica

Sektor

Grupa

proizvoda

Celokupni plan

(u milionima CSD)

Stav direktora sektora

2006.

2007.

2008.

CAGR

05-08.

Da li ga

možemo

ostvariti

etne ideje za strateške

mere/preduslovi/komentari

Podrška potrebna od
(drugih org. jedinica)

Pravna
lica

Plasmani -
obim

9.070

(2,6%)

13.500

(3,2%)

17.042

(3,5%)

50%

„

Cross border finansiranje grupe velikih GCC
omogu

ava poslovni odnos sa svim MSP koji su

deo GCC grupe i prihvataju doma

e cene

finansiranja

„

Marketinške aktivnosti (dešavanja,
sponzorstva…)

„

Ljudski resursi (obuka,
zapošljavanje)

„

Marketing

„

Komunikacije

Plasmani –
prihodi od
naknada

118

191

56%

„

i broj kratkoro

nih plasmana da bi se

pove

ao broj naknada

„

Naknade za cross border finansiranje

„

Depoziti -
obim

6.689

(3,0%)

11.353

(4,3%)

15.824

(5,2%)

66%

„

Veoma zavisi od javnog sektora, opština i velikih
kompanija

„

Sredstva

„

Procesing

Pla

anja -

naknade

140

190

230

24%

„

Unakrsna prodaja

„

Prodaje se uz svaki drugi proizvod

„

Procesing

„

Alternativni kanali
distribucije

Pravna lica
– neto
prihodi od
kamate

291

752

977

23%

„

Pove

ati pomo

u cross border finansiranja

„

veoma konkurentna cena (Intesa,

Komercijalna – finansiranje kredita iz kapitala)

„

= Ostvarivo kako je sada uspostavljeno;

= Ostvarivo nakon što se ispune odre

eni

preduslovi;

= nije ostvarivo

= Mogu

e ve

e ostvarenje

Steering

–

10/08.2006/25027

Sektor

Grupa

proizvoda

Celokupni plan

(u milionima CSD)

Stav direktora sektora

2006.

2007.

2008.

CAGR

05-08.

Da li ga

možemo

ostvariti

etne ideje za strateške

mere/preduslovi/komentari

Podrška potrebna od
(drugih org. jedinica)

Stanovništ
vo

Plasmani -
naknade

285

528

96%

„

Teku

i plan je na strani porasta – pretpostavlja

i rast naknada koje se odnose na plasmane

nego na obim plasmana

„

Predlaže se uskla

ivanje rasta naknada

plasmana sa rastom obima plasmana –
Stanovništvo je uvereno da

e uspeti da zadrži

naknade na teku

em nivou

Naknade
za pla

anja

170

389

537

65%

„

Naknade od pla

anja

e imati koristi od

proširenja baze klijenata

„

Naknade za pla

anja treba da se uvedu za

kanale elektronskog bankarstva (i dalje manje
nego preko filijale)

„

Novi proizvodi (trajni nalog)

„

Ljudski resursi

Ostale
naknade

Potencijalni izvori prihoda ne prikazuju:

„

Proizvode osiguranja

„

Naknade u vezi s naplatom (npr. naknada za
opomenu)

„

Formalne potvrde (npr. za dobijanje vize u
stranim konzulatima)

„

Eksterni partner u
osiguranju

„

Depoziti –
obim

6.238

(2,6%)

13.185

(4,2%)

21.034

(5,3%)

73%

„

Produžiti period za oro

ene depozite na 36

meseci,

„

Uvo

enje oro

enih depozita uz mese

pla

anje kamate,

„

Uvo

enje modela Bonus štednje (mese

depozit – platni nalog – kreditna kartica),

„

Brendiranje proizvoda,

„

Institucionalna kampanja – prikaz odnosa
izme

u Erste Bank i bezbednosti

„

Marketing

„

Sredstva

Direktori poslovnih sektora predstavili su svoje doprinose budžetu

radi diskusije: Stanovništvo (2/2)

242

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Steering

–

10/08.2006/25027

Direktori poslovnih sektora predstavili su svoje doprinose budžetu

radi diskusije: Sredstva

Sektor

Grupa

proizvoda

Celokupni plan

(u milionima CSD)

Stav direktora sektora

2006.

2007.

2008.

CAGR

05-08.

Da li ga

možemo

ostvariti

etne ideje za strateške

mere/preduslovi/komentari

Podrška potrebna od
(drugih org. jedinica)

Sredstva

Finansijska
ulaganja -
obim

800

1.280

1.450

61%

„

Cilj

e biti premašen

Pravna lica i stanovništvo,

na na

in da se pove

aju

naši depoziti

Akcije –
obimi

100

-100%

Sredstva –
neto
prihodi od
kamata

-69

-77

-293

-281%

„

Nadamo se da možemo da unapredimo brojke

smanjenjem troškova i pronalaženjem drugih

izvora finansiranja

„

Pravna lica i
stanovništvo, na na

da se pove

aju naši

depoziti

Sredstva –
prihodi od
naknada

52%

„

Kona

na odluka o brokersko-dilerskoj direkciji

„

Obuka i obrazovanje u
brokersko-dilersko
direkciji

Rezultat
trgovanja

103

150

200

-28%

„

Pove

anjem našeg tržišnog udela i transakcija s

klijentima Banke, broj poslova…

„

Kona

no uspostavljanje deska prodaje za

Pravna lica

„

Pravna lica i
stanovništvo, na na

da se pove

a broj

transakcija

= Ostvarivo kako je sada
uspostavljeno;

= Ostvarivo nakon što se ispune odre

eni

preduslovi;

= nije ostvarivo

= Mogu

e ve

e ostvarenje

244

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

43/10.2006/149

53p

sep. ’06.

okt. ’05. nov. ’05.

jan. ’06. feb. ’06. mart ’06. apr. ’06.

jun ’06.

jan. ’07.

maj ’06.

dec. ’05.

juli ’06.

okt. ’06. nov. ’06. dec. ’06.

avg. ’06.

Uvedena nova

organizacija

orijentisana

ka prodaji

Lansiran novi

sistem plata

Obuka

prilago

ena

radnim

mestima za

sve zaposlene

Izvršen

reinženjering

izabranih

procesa

Sistem

nagra

ivanja

baziran na

inku

Definisan novi

koncept filijala i

program

ekspanzije

Migracija na

IBIS

Postepena

strategija za

podršku

budžeta

Erste logotip

na svim

filijalama

Uveden program

podsticaja

prodaje

Završeno

proširenje

mreže u 2006.

Tokom proteklih 16 meseci Program transformacije je zna

ajno

izmenio Novosadsku banku (1/2)

Sastavljena prva

verzija strategije

EBNS

Izabrane prekretnice u transformaciji

43/10.2006/149

53p

„

Program zapo

et u oktobru 2005, zaklju

en nakon

16 meseci

„

Usredsre

enje ekspanzije na

jasnu definisanu profitabilnost i ciljne tržišne udele

•

Dva glavna kvantitativna cilja

–

Rentabilnost do kraja 2007, prihod na kapital >20% u 2008.

–

Tržišni udeo od 10% u 2010.

•

Posebni ciljevi za ekspanziju

mreže filijala i bankomata

•

Migracija na novu IT platformu (IBIS)

„

Sveobuhvatni program koji uklju

uje celokupnu banku

•

15 projekata transformacije

, mnogi od njih s potprojektima

•

Unapre

enje strukture zaposlenih

preko masivnog dobrovoljnog odlaska iz Banke

•

Velike promene u

Izvršnom odboru, drugom i tre

nivou rukovo

enja

•

Preseljenje

nekoliko centralnih funkcija

u Beograd

Uprkos maloj veli

ini EBNS, Program transformacije je postao

izazovan i dalekosežan poduhvat

Glavne stvari iz Programa transformacije

245

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

43/10.2006/149

53p

„

Definisana

nova

organizaciona struktura

SLSP

„

Izmena naknada

dovela do o

ekivanog pove

anja prihoda za

464 miliona SKK godišnje

„

Ustanovljeno

Upravljanje sredstvima SLSP

. Postao je

tržišni lider

u neto prodaji (neto vrednost

aktive od oko 2,5 milijardi SKK)

„

Strateška kupovina od spoljnih dobavlja

ostvarila godišnju uštedu od

275 miliona SKK

„

Reinženjering poslovnih procesa

utvrdio potencijal kapaciteta od

575 stalno zaposlenih

„

Optimizovana mreža filijala (broj prodajnih punktova smanjen sa 441 na 349)

„

Uveden novi pristup prema segmentu MSP,

lansirana 4 komercijalna centra

, obezbe

eno više

od 4,3 milijarde SKK

„

Implementirana segmentacija klijenata

„

Pojednostavljen portfolio proizvoda

(broj proizvoda smanjen sa

530 na 394

)

„

Implementirani novi kreditni procesi i sistem ocenjivanja kredita u stanovništvu

„

Promenjen identitet poslova s pravnim licima

„

SAP skoro u potpunosti implementiran i centralizovane pomo

ne funkcije

„

Uveden novi koncept brige za klijente

„

3.100 zaposlenih u front-office prošlo obuku

o prodajnim veštinama

Primer iz SLSP

43/10.2006/149

53p

Tokom proteklih 16 meseci Program transformacije je zna

ajno

izmenio Novosadsku banku (2/2)

Glavna ostvarenja Programa transformacije

„

Implementirana

nova organizaciona struktura

„

Promenjeno ime i korporativni identitet

„

Otvoreno

13 novih filijala i

Poslovni centar Beograd

„

Promena logotipa

i bar neko

renoviranje

u svim postoje

im filijalama

„

Smanjenje zaposlenih za XXX preko Programa dobrovoljnog odlaska u dva talasa

„

Sistem osnovnog bankarstva migrirao na IBIS

247

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

43/10.2006/149

53p

Stanovništvo premašilo novi cilj za kredite (~50% više) i skoro

ostvario cilj za kartice ali nije ostvario cilj za depozite za 23% u

oktobru

1. Novi krediti u RSD M

4. Rezultati tajne kupovine

2. Bilans depozita u RSD B

181

278

258

285

284

juli

avg.

sept.

okt.

Ostvarenje cilja

juli

avg.

sept.

okt.

3. Broj izdatih kartica u ‘000

154%

143%

157%

99%

98%

Ostvarenje cilja

5,1

5,7

6,3

6,9

4,8

5,2

5,1

5,3

juli

avg.

sept.

okt.

93%

92%

82%

58%

56%

42%

45%

34%

lij

ije

r s

ije

47% avg.

Rezultati tromese

nog Podsticaja prodaje u 2. polugodištu – Stanovništvo

157%

77%

97%

43/10.2006/149

53p

Dnevni red

„

Rezime programa transformacije

„

Teme za diskusiju

•

Podsticaj programa prodaje u stanovništvu i pravnim licima: Decembarski

rezultati

•

Program podsticaja prodaje u stanovništvu i pravnim licima: decembarski rezultati

•

Sistem nagra

ivanja baziran na u

inku

•

Migracija IBIS-a

•

Projekat reinženjeringa procesa – proces žalbi

„

Završetak TPT-a i predaja odgovornosti

„

Dodatak:

•

Rezimei o statusima projekata

248

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

43/10.2006/149

53p

Krediti pravnih lica rastu ali su daleko ispod ciljeva; u

inak depozita i

kartica je

ak i smanjen prošlog meseca

1. Bilans kredita u RSD B

4. Ukupni broj ra

una u 000

2. Bilans depozita u RSD B

4,8

6,1

7,2

7,9

3,7

3,6

5,8

6,4

juli

avg.

sept.

okt.

Ostvarenje cilja

2,2

2,8

3,3

3,7

2,1

2,5

3,7

2,7

juli

avg.

sept.

okt.

229

262

295

260

201

211

217

215

juli

avg.

sept.

okt.

5,5

5,7

5,8

5,7

5,4

5,6

5,8

5,7

juli

avg.

sept.

okt.

3. Broj Visa poslovnih kartica

77%

60%

79%

95%

87%

121%

88%

80%

74%

99%

98%

99%

Ostvarenje cilja

Rezultati za tri meseca podsticaja prodaje u 2. polugodištu –

Pravna lica

81%

73%

83%

100%

Napomena:

(1) U oktobru su mikrosi isklju

eni i iz cilja i stvarnog ostvarenja

250

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Revizija procedure

Verzija

Inicijator (Sektor) Datum podno

šenja zahteva

Izmenjene

strane

Opis izmene

1.0

Sektor za IT I

organizaciju

20.09.2006.

Nov doku

ment

Distribucija procedure

Važi za

Saglasan

Odobreno

Primaoci

Distribucija Poverljivost

Sve Sektore/

Službe

Direktor

Sektora za

it i organi-

zaciju

Izvršni od

bor Banke

Direktori

Sektora/

Službi

Štampani

primerak

portal

e-mail

interno

1. PODRUČJE PRIMENE

Ovom procedurom se uređuju aktivnosti i postupak izmene organizacione strukture Ban

ke definisan Pravilnikom o organizaciji Banke u smislu:

formiranje novih organizacionih delova,

−

ukidanja postojećih organizacionih delova,

−

otvaranje / zatvaranje organizacionih jedinica,

−

promena statusa organizacionih jedinica,

−

promene nivoa i mesta organizacionih delova,

−

otvaranje ili ukidanje konkretnog radnog mesta

−

ostalo (promena naziva organizacionog dela i sl.)

−

2. PRIMENLJIVOST

Primenjuje se jedinstveno u Erste bank a.d. Novi Sad

3. ODGOVORNOST

Odgovornost po ovoj proceduri ima najviše rukovodstvo Banke i direktori Sektora/ Službi

u delu izmena i dopuna organizacije Banke i zaposleni u Direkciji organizaciji Banke u delu

ažuriranja organizacione šeme i praćenja poštovanja Procedure, a nosilac ovog procesa jeste

Glavni sekretar Banke.

251

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

4� opis proCeDure

4.1. INICIRANJE PREDLOGA ZA IZMENU ORGANIZACIJE BANKE

Inicijalni predlog za izmenu organizacije Banke (bilo koji iz sadržaja tačke 1. ove Proce

dure) mogu podneti direktori sektora/službi kao što je definisano Pravilnikom o organizaciji i

Glavni sekretar Banke. U tu svrhu direktori Sektora/Službi (u daljem tekstu Sektori) u saradnji sa

Direkcijom organizacije sastavljaju predlog Odluke o osnivanju/zatvaranju odnosno izmeni me

sta/statusa postojećeg organizacionog oblika/dela Banke i dostavljaju Glavnom sekretaru Banke

u cilju odobravanja od strane Izvršnog odbora Banke.

Odluka o osnivanju organizacionog oblika/dela Banke treba da sadrži :

naziv organizacionog dela/oblika, odnosno višeg organizacionog dela/oblika u okviru

koga se osniva (Sektor/Služba);

naziv organizacionog oblika iza kojeg se dodaje novoosnovani organizacioni oblik u

Pravilniku o unutrašnjoj organizaciji Banke;

lokaciju organizacionog dela koji se osniva;

datum od kada novoosnovani deo počinje sa radom;

opis poslova koji će se obavljati u novoosnovanom organizacionom delu;

radna mesta koja su predviđena Pravilnikom o sistematizaciji radnih mesta;

obrazloženje sa prilogom.

4.2 DONOŠENJE ODLUKE OD STRANE IZVRŠNOG ODBORA BANKE

Po donošenju Odluke od strane Izvršnog odbora Banke, Glavni sekretar Banke dostavlja

potpisani primerak Odluke Sektoru za IT i organizaciju, Službi pravnih poslova, Službi ljudskih

resursa, Sektoru upravljanja imovinom, Sektoru računovodstva i kontrolinga i Službi interne

revizije.

Obaveza je nadležnih Sektora/ Službi da postupaju u skladu sa donetom Odlukom u cilju

obezbeđivanja normalnog funkcionisanja Banke:

Služba pravnih poslova - Izveštavanje Centralne banke;

Sektor upravljanja imovinom- zakup, otkazivanje zakupa poslovnog prostora, uređenje

poslovnog prostora i bezbednost;

Služba ljudskih resursa - dodeljivanje šifri organizacionom delu, raspoređivanje zapo

3�

slenih, i po potrebi proširenje ili izmena Pravilnika o sistematizaciji i Kataloga poslo

va;

Sektor za IT i organizaciju - izmena organizacione šeme banke, obezbeđivanje i insta

4�

lacija neophodne opreme;

Sektor za računovodstvo i kontroling - otvaranje internih šifara toškovnih i profitnih

5�

centara;

Služba marketinga - obavljanje promotivnih aktivnosti.

6�

U slučaju donošenja negativne odluke od strane Izvršnog odbora Banke Glavni sekretar

Banke obaveštava podnosioca zahteva u roku od 5 radnih dana.

4.3. DOSTAVLJANJE PREDLOGA ZA IZMENU PRAVILNIKA O ORGANIZACIJI I VO

ĐENJE EVIDENCIJE

U slučaju da se Odluka doneta od strane Izvršnog odbora Banke odnosi na formiranje,

ukidanje ili izmenu statusa organizacionog oblika Banke (Sektor/Služba, Direkcija, Odeljenje),

odnosno odražava se na izmenu Pravilnika o organizaciji Banke i Kataloga poslova, Glavni se

kretar Banke obavezan je izvrši izmene i dopune Pravilnika, Služba ljudskih resursa je obavezna

253

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Obaveza zaposlenih u Službi ljudskih resursa je da obezbeđuje ažuran Pravilnik o sistema

tizaciji radnih mesta u svojoj evidenciji.

5� oBrasCi

Red.br

Šifra

obrasca

Naziv obrasca

Čuvanje
Mesto

Rok

Odluka o otvaranju/zatvaranju

organizacione jedinice/dela Ban

Glavni Sekretar Banke

01.01/1

Registar izmena Pravilnika o

unutrašnjoj organizaciji

Glavni Sekretar Banke

01.01/2

Predlog za izmenu sistematizaci

je radnih mesta sa opisom siste

matizovanih poslova

Glavni Sekretar Banke

Procedura se primenjuje sa danom usvajanja Pravilnika o organizaciji Banke.

ERSTE BANK .A.D. NOVI SAD

IZVRŠNI ODBOR:

Broj:

Datum: 26.06.2007. godine

Na osnovu članova 25. i 46. Statuta Erste Bank a.d. Novi Sad, člana 76. Zakona o bankama

(„Sl. glasnik RS“ broj 107/2005) Izvršni odbor Erste bank a.d.Novi Sad, dana 26.06.2007. godine

donosi

P R A V I L N I K O O R G A N I Z A C I J I

Erste Bank a.d. Novi Sad

opŠte oDreDBe

Član 1.

Pravilnikom o organizaciji (u daljem tekstu: Pravilnik) Erste Bank a.d. Novi Sad (u daljem

tekstu: Banka) utvrđuje se unutrašnja i teritorijalna organizacija Banke sa prikazom globalne

organizacije Banke, prikazom detaljnih organizacionih delova i uspostavljenim sistemom ruko

vođenja.

Cilj Pravilnika odnosno definisane organizacije Banke jeste da se:

Uspostave i definišu organizacioni delovi koji svojom veličinom, nadležnostima, or

•

ganizacionom i kvalifikacionom strukturom odgovaraju obimu i vrsti poslova koje

Banka obavlja,

Jasno definišu zadaci, ovlašćenja i odgovornosti organa, lica sa posebnim ovlašćenjima

•

i odgovornostima, i drugih zaposlenih u Banci, kao i načini obaveštavanja o njihovom

radu i poslovima iz njihovog delokruga,

Razdvoje ovlašćenja i odgovornosti zaposlenih u Banci na način kojim se obezbeđuje

•

efikasna kontrola rizika iz poslovanja Banke,

Uspostave odgovarajuće vertikalne veze između organa, lica s posebnim ovlašćenjima

•

i odgovornostima i drugih lica zaposlenih u banci, kao i između širih i užih organiza

cionih delova banke,

254

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Da se uspostave odgovarajuće horizontalne veze između organizacionih delova i lica

•

s posebnim ovlašćenjima i odgovornostima u banci zaduženih za različite aspekte po

slovanja banke,

Ostvare osnovne pretpostavke date Poslovnom politikom Banke odnosno pretpostavke

•

za razvoj postojećih poslova Banke i proširenje tržišta za plasiranje novih proizvoda i

sticanjem novih komitenata,

Omogući unapređenje podele poslova u okviru organizacionih delova Banke,

•

Definiše adekvatna baza za sistematizaciju pojedinačnih poslova.

•

Član 2.

Polaznu osnovu za organizaciju Banke čine delatnosti Banke utvrdjene Statutom Banke,

odobrene od strane Centalne banke, rešenje Agencije za privredne registre, Poslovna politika

Banke i druge zakonske odredbe kojima se regulišu principi organizacije, nalaže formiranje

odredjenih orgnizacionih jedinca, zahteva njihovo prijavljivanje i javno isticanje.

ORGANI I ORGANIZACIONE JEDINICE BANKE

Organi Banke

Član 3.

Organi Banke su:

Skupština,

Upravni odbor,

Izvršni odbor,

Odbor za praćenje poslovanja Banke,

Odbor za upravljanje aktivom i pasivom (lokalni ALCO odbor),

Odbor za poslovnu likvidnost (OLC odbor),

Kreditni odbor.

Član 4.

Skupština je organ Banke koji odlučuje o pitanjima utvrdjenih zakonom i Statutom Ban

ke.

Upravni odbor je organ upravljanja Bankom čije su nadležnosti, ovlašćenja i odgovornosti

utvrđeni zakonom i Statutom Banke.

Izvršni odbor je organ upravljanja Bankom čije su nadležnosti, ovlašćenja i odgovornosti

utvrđeni zakonom i Statutom Banke.

Odbor za praćenje poslovanja Banke je organ upravljanja Bankom čije su nadležnosti,

ovlašćenja i odgovornosti utvrđeni zakonom i Statutom Banke.

Odbor za upravljanje aktivom i pasivom – ALCO odbor, je organ upravljanja čija je osnov

na nadležnost i odgovornost u donošenju odluka koje se tiču svih aspekata upravljanja rizikom

likvidnost i tržišnim rizicima. Odgovoran je za ustanovljavanje strategija i politika Banke kao

i za ustanovljavanje limita koji treba da se ispune u procesu upravljanja likvidnošću i tržišnim

rizicima.

Odbor za poslovnu likvidnost – OLC odbor, je organ upravljanja odgovoran za svakodnevno

upravljanje globalnom pozicijom likvidnosti Banke. OLC odbor redovno analizira situaciju

likvidnosti i direktno je odgovoran ALCO odboru.

256

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Član 10.

Obaveza je Sektora za IT i organizaciju odnosno Direkcije organizacije da minimum

tromesečno ažurira listu i formu unutrašnje organizacije Banke i spisak teritorijalnih

organizacionih jedinica Banke, te da ažuriran pregled postavi na Internet prezentaciji Banke.

Teritorijalna organizacija

Član 11.

Banka obrazuje izdvojene organizacione jedinice radi obavljanja poslova iz njenog delo

kruga i to:

1) U okviru Sektora poslova sa stanovništvom mogu se obrazovati sledeće organizacione

jedinice po statusu:

regionalni centri,

poslovni centri,

filijale,

ekspoziture.

2) U okviru Sektora poslova sa pravnim licima mogu se obrazovati sledeće organizacione

jedinice po statusu:

komercijalni centri i,

profitni centri.

3) U okviru poslova sa mikroklijentima obrazuju se preduzetnički centri.

Član 12.

Organizacione jedinice Banka otvara i zatvara u skladu sa ciljevima definisanim Poslov

nom politikom Banke.

Otvaranje i zatvaranje organizacionih jedinica Banka vrši na osnovu procene potreba

uslovljenih vrstom poslova koje Banka obavlja, širine usluga koje pruža, kapacitetom i mogućno

stima tržišta i uopšte na osnovu tekućih potreba i veličine Banke.

Organizacioni delovi se otvaraju i zatvaraju na predlog Sektora poslova sa stanovništvom

i Sektora poslova sa pravnim licima skladu sa Procedurom za izmenu organizacije Banke koja je

sastavni deo ovog Pravilnika.

Član 13.

Obaveza je Sektora iz člana 12. da uz uz predlog Izvršnom odboru za otvaranje organi

zacione jedinice dostave obrazloženja za otvaranje organizacione jedinice koje mora da sadrži

procenu potreba tržišta, analizu isplativosti otvaranja organizacione jedinice, predlog statusa

organizacione jedinice.

Konačnu odluku o otvaranju organizacionoe jedinice donosi Upravni odbor Banke.

Član 14.

Statusi organizacionih jedinica datih u članu 11., prilikom njihovog početnog otvaranja

kao i izmena statusa, odredjuju se na osnovu internih kriterijuma datih u članu 19. i 20. ovog

257

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Pravilnika.

Član 15.

Podela komercijalnih centara vrši se na bazi teritorijalne pripadnosti. Vertikalna

koordinacija izmedju statusa profitnih i komercijalnih centara je takva da su profitni centri

odgovorni komercijalnom centru u domenu koordinacije rada. Prilikom otvaranja profitnog

centra, odlukom o otvaranju, definiše se kom konkretnom teritorijalnom komercijalnom centru

pripada profitni centar.

Komercijalni centri i profitni centri odgovorni su pripadajućem sektoru centrale Banke –

Direkcija malih i srednjih preduzeća u domenu načina i rezultata poslovanja.

Član 16.

Podela regionalnih centara vrši se na bazi teritorijalne pripadnosti. Vertikalna koordinacija

izmedju statusa regionalni, poslovnih centara, filijala i ekspozitura je takva da su ekspoziture,

filijale i poslovni centri odgovorni regionalnom centru, gde je najvećeg statusa regionalni centar,

a slede ga poslovni centar, zatim filijala i ekspozitura.

Regionalni centri odgovorni su pripadajućem sektoru centrale Banke.

Član 16a.

U slučajevima kada se oceni da postoji potreba, Banka može osnovati specijalizovane po

slovne centre. Specijalizovani poslovni centri usmeravaju svoje aktivnosti i resurse prema odre

djenim specifičnim segmentima poslovanja a što se definiše posebnom Odlukom nakon razma

tranja i ocene o potrebi osnivanja ovakvih poslovnih centara.

Osnivanje i gašenje specijalizovanih poslovnih centara vrši se u svemu u skladu sa ovim

Pravilnikomo odnosno u skladu sa članovima 12, 13, 21 i 23.

Član 17.

Preduzetnički centri odgovorni su pripadajućoj Direkciji mikroklijenata centrale Banke.

Član 18.

Osim moguće pripadnosti istoj lokaciji rada zaposlenih u navednim statusima organizacionih

jedinica, ne postoji vertikalna i horizontalna veza odgovornosti izmedju teritorijalnih jedinica

koje pripadaju različitim sektorima.

Član 19.

Kriterijumi otvaranja – obrazovanja organizacionih jedinica pri Sektoru poslova sa

pravnim licima odnosno Direkciji za mala i srednja preduzeća, kao i za prevodjenje iz jednog u

drugi status su:

Komercijalni centar – više od 100 aktivnih klijenta, više od 250 pasivnih klijenata,

tržišni potencijal sa više od 300 potencijalnih klijenata, više od 3 zaposlena, veća odgovornost u

donošenju kreditnih odluka i veća raznovrsnost u pružanju usluga.

Za sve kriterijume koji su niži od navedenih otvara se profitni centar.

Konačnu odluku o statusu organizacione jedinice pri Sektoru poslova sa pravnim licima,

kao i o promeni statusa, o njihovim ovlašćenjima u platnom prometu, poslovima koje će obavljati,

nadležnostima i zastupniku, donosi Izvršni odbor Banke.

259

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Filijala

primanje svih vrsta novčanih depo

zita (depozitni posao),

odobravanje kredita,

devizno-valutni i menjački poslovi

u zemlji,

poslove platnog prometa u skladu sa

zakonom

poslovi sa platnim i kreditnim kar

ticama

ostali poslovi u skladu sa Zakonom

2.000 do

3.000

5 – 12

100 do

240

Ekspozi

tura

primanje svih vrsta novčanih depo

zita (depozitni posao),

odobravanje kredita (dozvoljena

prekoračenja),

poslove platnog prometa u skladu sa

zakonom

poslovi sa platnim (debitnim) karti

cama

ostali poslovi u skladu sa zakonom

6. menjački poslovi

1.000 do

2.000

1- 5

40 do 100

Konačnu odluku o statusu organizacione jedinice pri Sektoru poslova sa stanovništvom,

kao i o promeni statusa, o njihovim ovlašćenjima u platnom prometu, poslovima koje će obavljati,

nadležnostima i zastupniku, donosi Izvršni odbor Banke.

Član 21.

Zatvaranje organizacionih jedinica vrši se na osnovu procene potencijala i profitabilnosti

organizacionih jedinica. Zatvaranje se vrši na osnovu izveštaja Direkcije kontrolinga odnosno

poredjenja anlize isplativnosti otvaranja i tekuće profitabilnosti.

Obaveza je Sektora poslova sa stanovništvom i Sektora poslova sa pravnim licima da

kontinuirano prati profitabilnost rada svojih organizacionih jedinica te da, u slučaju znatnog pada

profitabilnosti i ocene da ne postoji tržišni potencijal i potencijal date organizacione jedinice za

poboljšanje, daju predlog zatvaranja Izvršnom odboru Banke u skladu sa Procedurom za izmenu

organizacije Banke.

Konačnu odluku o zatvaranju donosi Upravni odbor Banke.

Član 22.

Organizacioni delovi Banke iz člana 11. i 16a ovog Pravilnika su delovi Banke bez svojstva

pravnog lica, a novčani promet obavljaju preko poslovnog računa Banke.

Organizacioni delovi Banke posluju u njeno ime i za njen račun.

Član 23.

Svi predlozi za izmenu organizacije Banke dostavljaju se u formi odnosno na obrascima

koji su sastavni deo Procedura za izmenu organizacije Banke.

260

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Član 24.

Obaveza je Sekreterijata Kabineta Izvršnog odbora da Službi pravnih poslova dostavi sve

odluke o otvaranju / zatvaranju organizacionih jedinica najkasnije u roku od 5 dana od donošenja

odluke.

Obaveza je Sekora poslova sa stanovništvom i Sektora poslova sa privredom da Službi

pravnih poslova i Direkciji organizacije dostavi podatke o otvorenoj / zatvorenoj organizacionoj

jedinici najkasnije 2 dana od momenta (konkretnog dana) otvaranja / zatvaranja organizacione

jedinice.

Obaveza je Službe pravnih poslova da Centralnu banku obavesti o otvaranju organizacione

jedinice najkasnije u roku od osam dana od dana otvaranja.

UNUTRAŠNJA ORGANIZACIJA

Opšte odredbe

Sekretarijat izvršnog odbora – Kabinet

Član 25.

Sekretarijat Izvršnog odbora organizuje se kao posebna organizaciona jedinica.

Sekretarijat Izvršnog odbora sačinjavaju savetnici, sekretarice članova Izvršnog odbora,

prevodioci i Glavni sekretar Banke.

Sektori

Član 26.

Obavljanje poslovanja Banke organizovano je u osam sektora opremljenih i osposobljenih

za specijalizovano obavljanje grupa srodnih poslova iz predmeta poslovanja Banke.

U Banci se organizuju sledeći sektori:

Sektor poslova sa stanovništvom,

Sektor poslova sa pravnim licima,

Sektor upravljanja rizicima,

Sektor sredstava,

Sektor računovodstva i kontrolinga,

Sektor za organizaciju i IT,

Sektor procesinga,

Sektor upravljanja imovinom.

Službe

Član 27.

Službe Banke organizuju se kao organizacione jedinice za obavljanje poslova od interesa

za celu Banku.

Službe Banke su:

Služba ljudskih resursa,

Služba marketinga,

Služba komunikacija,

Služba pravnih poslova,

Služba za kastodi poslove,

262

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

U okviru Regionalnih centara organizuju se poslovni centri, filijale i ekspoziture kao što

je definisano članom 11. stav 1 i članom 20. ovog Pravilnika.

Član 35.

U okviru Direkcije za podršku prodaji organizuju se odeljenja :

Odeljenje za upravljanje proizvodima,

Odeljenje za upravljanje ciljnim grupama,

Odeljenje za upravljanje kvalitetom,

Odeljenje za naplatu potraživanja.

Član 36.

U okviru Direkcije alternativnih kanala distribucije organizuju se:

- Odeljenje platnih kartica,

- Odeljenje elektronskog bankarstva,

- Info centar.

Sektor poslova sa pravnim licima

Član 37.

U okviru Sektora poslova sa pravnim licima organizuju se:

Direkcija velikih klijenata,

Direkcija malih i srednjih preduzeća,

- Odeljenje za podršku prodaji.

Član 38.

U okviru Direkcije velikih klijenata organizuju se odeljenja i to:

Odeljenje za velike klijente Grupe,

Odeljenje za velike nacionalne klijente,

Odeljenje za velike internacionalne klijente,

Odeljenje za projektno finansiranje.

Član 39.

U okviru Direkcije malih i srednjih preduzeća organizuju se komercijalni i profitni centri

kao što je definisano članom 11. stav 2 i članom 19. ovog Pravilnika.

Sektor upravljanja rizicima

Član 40.

U okviru Sektora upravljanja rizicima organizuju se direkcije i odeljenja:

Direkcija upravljanja rizicima pravnih lica,

Direkcija upravljanja rizicima stanovništva,

Direkcija nadzora i izveštavanja,

Direkcija loših plasmana i centralne dokumentacije,

Odeljenje kontrole rizika.

Član 40a.

U okviru Direkcije upravljanja rizicima pravnih lica organizuje se odeljenje:

- Odeljenje SABINE analize.

Član 40b.

263

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

U okviru Direkcije loših plasmana i centralne dokumentacije organizuju se sledeća ode

ljenja:

Odeljenje loših plasmana,

Odeljenje centralne dokumentacije.

Sektor sredstava

Član 41.

U okviru Sektora sredstava organizuju se direkcije i odeljenja i to:

Direkcija za trgovanje,

Direkcija Middle Office,

Direkcija upravljanja aktivom i pasivom.

Član 42.

U okviru Direkcije za trgovanje organizuju se odeljenja i to:

Odeljenje za trgovanje devizama,

Odeljenje novčanog tržišta,

Odeljenje za hartije od vrednosti sa stalnim prihodima.

Član 43.

U okviru Sektora posebno su organizovana sledeća odeljenja:

Odeljenje za korespondentno bankarstvo,

Odeljenje korporativnih finansija,

Odeljenje istraživanja i analize.

Sektor računovodstva i kontrolinga

Član 44.

U okviru Sektora računovodstva i kontrolinga organizuju se direkcije i to:

Direkcija računovodstva,

Direkcija kontrolinga.

Član 45.

U okviru Direkcije računovodstva organizuju se odeljenja i to:

Odeljenje finansijskih poslova,

Odeljenje zarada i drugih primanja,

Odeljenje knjigovodstva,

Odeljenje izveštavanja.

Član 46.

U okviru Direkcije kontrolinga organizuju se odeljenja i to:

Odeljenje analize profitabilnosti,

Odeljenje planiranja i izveštavanja,

Odeljenje kontrolinga troškova.

Sektor za organizaciju i IT

Član 47.

U okviru Sektora za organizaciju i IT organizuju se direkcije i to:

Direkcija za razvoj IT aplikacija,

265

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Član 55.

U okviru Direkcije imovine i izgradnje organizuju se odeljenja i to:

Odeljenje imovine,

Odeljenje izgradnje.

Član 56.

U okviru Direkcije trezora, bezbednosti i osiguranja organizuju se odeljenja i to:

Odeljenje trezora,

Odeljenje bezbednosti i osiguranja.

Služba ljudskih resursa

Član 57.

U okviru Službe ljudskih resursa organizuju se odeljenja i to:

Odeljenje kadrovskih poslova,

Odeljenje za obuku i razvoj.

U okviru Službe ljudskih resursa mogu se organizovati i niži organizacioni delovi po teri

torijalnom principu.

Služba marketinga

Član 58.

Ova služba je organizovana kao jedinstvena organizaciona celina.

U okviru Službe marketinga mogu se organizovati i niži organizacioni delovi po teritori

jalnom principu.

Služba komunikacija

Član 59.

Ova služba je organizovana kao jedinstvena organizaciona celina.

U okviru Službe komunikacije mogu se organizovati niži organizacioni delovi po teritori

jalnom principu.

Služba pravnih poslova

Član 60.

Ova služba je organizovana kao jedinstvena organizaciona celina.

U okviru Službe pravnih poslova mogu se organizovati niži organizacioni delovi po teri

torijalnom principu.

Služba za kastodi poslove

Član 61.

Ova služba je organizovana kao jedinstvena organizaciona celina.

U okviru Službe pravnih poslova mogu se organizovati niži organizacioni delovi po teri

torijalnom principu.

266

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Služba interne revizije

Član 62.

U okviru Službe interne revizije organizuju se odeljenja i to:

Odeljenje za reviziju sektora poslova sa stanovnoštvom i poslova sa pravnim licima,

Odeljenje za reviziju IT, procesinga, sredstava i centralnih bankarskih funkcija.

Služba kontrole uskladjenosti poslovanja Banke sa propisima (Compliance)

Ova služba organizovana je kao jedinstvena organizaciona celina.

U okviru Službe compliance mogu se organizovati niži organizacioni delovi po funkcio

nalnom principu odnosno vrsti posla iz delokruga službe.

RUKOVOĐENJE

Član 63.

Bankom upravlja Izvršni odbor Banke u skladu s ovlašćenjima i odgovornostima utvrdje

nim Zakonom, Statutom banke i drugim opštim aktima.

Nadležnost članova Izvršnog odbora za organizovanje i koordinaciju rada odredjenih or

ganizacionih delova Banke, nadležnosti i odgovornosti direktora sektora Banke, direktora službi,

direktora direkcija, direktora komercijalnih centara, direktora poslovnih centara i filijala, te šefo

va odeljenja utvrdjuju se posebnim aktima odnosno Pravilnikom o sistematizaciji poslova Banke

i pojedinačnim ugovorima o radu.

Član 64.

Svaki zaposleni odgovoran je neposredno svom direktoru ili šefu u skladu sa organizaci

onom šemom Banke.

Svaki zaposleni posredno je odgovoran i neposrednom nadredjenom svog direktora ili

šefa, odnosno svim nadredjenim po uzlaznoj liniji do Izvršnog odbora u skladu sa organizacio

nom šemom Banke.

Član 65.

Specifičnosti linije upravljanja i odgovornosti unutar svakog osnovnog organizacionog

dela mogu se regulisati posebnim pravilnikom tog organizacionog dela.

Katalogom poslova se utvrđuje opis poslova i nadležnosti u okviru iste.

Član 66.

Na osnovu ovog Pravilnika Izvršni odbor Banke donosi Pravilnik o sistematizaciji sa Kata

logom poslova kojim će se regulisati nazivi i opisi radnih mesta, uslovi i sposobnosti koje moraju

ispunjavati zaposleni za obavljanje pojedinih poslova i druga pitanja od značaja sistematizacije.

268

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Prilog Pravilnika – opisi poslova organizacionih delova Banke

SEKRETARIJAT IZVRŠNOG ODBORA

Sekretarijat Izvršnog odbora organizuje se kao posebna organizaciona jedinica – Kabinet

Banke.

Sekretarijat Izvršnog odbora sačinjavaju savetnici, sekretarice članova Izvršnog odbora,

prevodioci i Glavni sekretar Banke.

U poslove Kabineta Banke spadaju:

Priprema sednica Izvršnog odbora, vođenje zapisnika i izrada odluka,

•

Priprema sednica Upravnog odbora, izrada zapisnika i odluka,

•

Priprema sednica Skupštine banke, izrada zapisnika i odluka,

•

Čuvanje i arhiviranje zapisnika i odluka Izvršnog odbora, Upravnog odbora i Skupšti

•

ne Banke,

Priprema izmene i dopune Statuta i Ugovora o osnivanju Banke, Poslovnika o radu

•

Izvršnog odbora Upravnog odbora i Skupštine Banke,

Priprema sastanaka sa državnim organima (NBS, ministarstva, organi uprave, itd.),

•

Predstavljanje Banke, po nalogu Izvršnog odbora, na sastancima sa različitim institu

•

cijama,

Učestvovanje i koordinacija u različitim internim projektima vezano za pravna pita

•

nja,

Vođenje određenih predmeta po nalogu Izvršnog odbora,

•

Distribucija odluka relevantnim funkcijama odnosno zaposlenima Banke,

•

Organizovanje i koordinacija poslova članova Izvršnog odbora,

•

Koordinira rad sekretarica /Uprave /ostalih sektora/direkcija/službi/,

•

Prevođenje poslovne korespondencije,

•

Vodjenje poslovne korespondencije članova Izvršnog odbora,

•

Planiranje, organizovanje i usklađivanje poslovnih sastanaka, skupova i putovanja čla

•

nova Izvršnog odbora,

Prevođenje poslovnu dokumentaciju sa stranog jezika i na strani jezik,

•

Prevođenje simultano /konsekutivno poslovnih sastanaka.

•

SEKTOR POSLOVA SA STANOVNIŠTVOM

Sektor poslova sa stanovništvom je zadužen za ponudu i vršenje usluga u vezi sa građanima

i mikro klijentima. Sektor se sastoji od regionalnih centara i tri direkcije sa svojim odeljenjima.

Regionalni centri imaju status direkcije u okviru sektora.

Generalno, poslovi koje obavlja Sektor poslova sa stanovništvom su :

depozitni poslovi,

kreditni poslovi,

poslovi platnog prometa,

poslovi izdavanja platnih kartica,

definisanje proizoda koji se plasiraju klijentima,

ostali poslovi utvrđeni Poslovnom politikom Banke.

Delokrug poslova po direkcijama/odeljenjima dat je u nastavku.

Regionalne centri:

Podela Regionalnih Direkcija izvršena je prema teritorijalnoj pripadnosti.

269

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

U okviru Sektora za poslove stanovništva postoje dve Regionalne Direkcije – Regionalna

Direkcija Beograd i Regionalna Direkcija Vojvodina.

Regionalne Direkcije se bave poslovima prodaje prema utvrđenoj Poslovnoj politici Ban

ke. One promovišu i unapređuju prodaju u onim organizacionim delovima Banke koji pripadaju

njihovoj oblasti. Polovi regionalnih direkcija su:

Promovisanje i unapređenje prodaje,

•

Sve novčane transakcije uključujući devizne doznake stanovništva (i prijem deviznih

•

platnih naloga pravnih lica kao i dokumentaciju za otvaranje računa) i domaći platni

nalozi za pravna lica, depoziti, rad na složenim kreditima i sofisticiranim proizvodi

ma;

Pružanje različitih usluga građanima, uključujući davanje kredita mikro preduzećima

•

Platni promet sa pravnim licima u zemlji;

•

Prikupljanje kreditnih zahteva;

•

Depozitne transakcije;

•

Izvršenje platnih naloga pravnih lica u zemlji;

•

Koordinacija rada svih nižih organizacionih jedinica;

•

Ostali poslovi iz domena poslovanja sa stanovništvom i mikro-preduzećima.

•

Direkcija za podršku prodaji:

U okviru direkcije posebno su izdvojeni poslovi pravnog savetovanja. Odeljenja obavljaju

sledeće poslove:

Odeljenje upravljanja proizvodima

Utvrđivanje kataloga proizvoda i usluga Banke, Kamatnih stopa i naknada na kredite

•

i depozite, Cenovnika, na osnovu Odluka Uprave;

Poslovi vezani za izradu instrukcija i uputstava za svakodnevno poslovanje u organi

•

zacionim delovima Sektora za poslove stanovništva;

Izrada radnih uputstava vezanih za proizvode i usluge Banke koji su namenjeni zapo

•

slenima u prodaji;

Izrada radnih uputstava za korišćenje informatičkog sistema Banke za zaposlene u

•

prodaji;

Saradnja sa službama informacionih tehnologija Banke i drugim delovima Banke u

•

cilju otklanjanja teškoća u radu zaposlenih u prodaji;

Tehničko uvođenje novih proizvoda prema usvojenim procedurama predviđenim za

•

usvajanje novih i promenu postojećih proizvoda;

Saradnja sa drugim Odeljenjima u Direkciji koja je vezana za uvođenje novih proizvo

•

da i primenu postojećih Instrukcija.

Odeljenje za upravljanje ciljnim grupama:

Poslovi segmentacije tržišta, istraživanje i analiza tržišta;

•

Razvoj i sprovođenje Koncepta brige o klijentu;

•

Praćenje i usklađivanje strategije razvoja proizvoda i usluga Banke sa tržišnom situaci

•

jom u smislu određivanja ciljnih grupa klijenata;

Izveštavanje o poslovima u vezi sa ostvarenim rezultatima u svim organizacionim de

•

lovima Sektora za poslove sa stanovništvom i razlikama između budžetirane i ostva

rene prodaje/kao i o tržišnom udelu u različitim proizvodima i ukupnim vrednostima;

Analiza konkurentskog okruženja i priprema izveštaja o pozicioniranju Erste Bank

•

a.d. Novi Sad u smislu karakteristika i formiranja cena proizvoda u Sektoru za poslove

sa stanovništvom;

Analiza proizvoda i usluga Sektora (profitabilnost, tržišni udeo);

•

Saradnja s marketingom u delu poslova Sektora stanovništva – propagandni materi

•

jal;

Saradnja sa drugim Odeljenjima u Direkciji;

•

271

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Podrška prodaji za proizvode elektronskog bankarstva,

•

Praćenje klijenata i transakcija u vezi sa proizvodima elektronskog bankarstva itd.;

•

Rad na žalbama.

•

Info centar:

Info-centar – koji daje različite informacije u vezi sa proizvodima banke svim klijen

•

tima,

Telefonsko bankarstvo,

•

Rad na žalbama,

•

Aktivna prodaja proizvoda Banke – sticanje novih klijenata putem telefona itd.

•

Direkcija poslova sa mikro klijentima:

Osnovni organizacioni oblik u Direkciji poslova sa Micro subjektima su Preduzetnički

centri. Preduzetnički centri se osnivaju na osnovu teritorijalne pripadnosti odgovorni su

pripadajućoj Direkciji micro klijenata centrale Banke i obavljaju poslove pružanja usluga defini

sanih poslovnom politikom Banke i poslove koordinacije prifitnih centara.

Profitni centri se bave poslovima prodaje prema utvrđenoj Poslovnoj politici Banke. Oni

promovišu i unapređuju prodaju u onim organizacionim delovima Banke koji pripadaju njihovoj

oblasti.

SEKTOR POSLOVA SA PRAVNIM LICIMA

Sektor poslova sa pravnim licima zadužen je za uspostavljanje sve vrste poslovne saradnje

sa malim i srednjim preduzećima, velikim nacionalnim i internacionalnim klijentima, grupno

velikim klijentima, kao i za razvoj, uspostavljanje i realizaciju projektnog finansiranja. Za sve

navedene poslove posebno se organizuje Podrška prodaji u poslovanju sa pravnim licima kao

zasebno odeljenje.

Sektor se sastoji od dve direkcije organizovane prema tipu klijenata.

Delokrug poslova direkcija, i odeljenja u okviru direkcije velikih klijenata, dat je u nasta

vku.

Direkcija velikih klijenata:

Odeljenje za velike klijente Grupe

Vođenje brige o bazi podataka velikih klijenata Grupe,

•

Održavanje odnosa sa Odeljenjem za velike klijente Grupe u Centrali preko učešća u

•

zajedničkom procesu planiranja računa,

Implementaciji koncepta upravljanja odnosima sa klijentima.

•

Odeljenje za velike nacionalne klijente i Odeljenje za velike internacionalne klijente:

Upravljanje svim direkcijama koje rade sa internacionalnim klijentima i velikim nacio

•

nalnim klijentima;

Predlaganje i utvrđivanje ciljeva i zadataka u radu sa velikim nacionalnim i internacio

•

nalnim klijentima i obezbeđivanje da se ostvaruju;

Aktivno praćenje promena u okruženju posebno kod konkurenata, promene zakonskih

•

odluka, odluke NBS, odluke državnih i drugih organa koje bi mogle direktno da utiču

na ostvarivanje ciljeva i zadataka direkcija;

Započinjanje i organizacija poslova sa ciljem privlačenja novih klijenata;

•

Aktivno upravljanje odnosa sa klijentima i kontaktiranje najvažnijih klijenata direk

•

cije;

Prihvatanje svih vrsta gotovinskih depozita;

•

Finansiranje projekata (EAR, EIB, ... kreditne linije);

•

272

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Izdavanje jemstava, garancija, avala i drugih vrsta jemstava (garancijski poslovi);

•

Poslovi sa akreditivima.

•

Odeljenje za projektno finansiranje:

Utvrđivanje i strukturiranje složenijih poslova koji se odnose na nekretnine i druge

•

vrste projekata;

Utvrđivanje i predlaganje učešća u većim poslovima uključujući klupske poslove, sin

•

dicirane kredite itd;

Snažna usredsređenost na tačne prognoze tokova gotovine projekata kao primarnih

•

izvora otplate.

Direkcija malih i srednjih preduzeća:

Upravljanje odnosima sa postojećim klijentima i privlačenje novih klijenata;

•

Procena novih plasmana prema postavljenim kriterijumima;

•

Procena sredstava;

•

Upravljanje odnosa sa klijentima – intenziviranje poslovnih odnosa putem ponude us

•

luga banke, pronalaženje načina proširivanja saradnje sa najvažnijim klijentima (cilj

nim grupama) i ponuda svih novih proizvoda Banke;

Stupanje u kontakt sa svim klijentima;

•

Koordinacija sa drugim Direkcijama (npr.

•

Pravni poslovi, Rizici, Procesing, Sredstva

i slično).

Odeljenje za podršku prodaji:

Razvoj proizvoda i podrška u prodaji:

•

Razvoj, promena i unapređenje tekućih proizvoda i usluga,

Povezivanje svih organizacionih delova koji su uključeni u proceduru pojedina

čnih proizvoda (IT, Marketing, Sredstva, Rizici, Služba pravnih poslova, Raču

novodstvo…),

Procena potreba klijenata radi utvrđivanja novih proizvoda,

Definisanje i izrada

katalog proizvoda i usluga Banke (utvrđivanje, stvaranje i

ažuriranje),

Predlaganje diskrecionih prava za davanje eskonta na cenu proizvoda i slično,

Utvrđivanje uslova Banke u radu sa pravnim licima,

Anketiranje klijenata Banke,

Sastavljanje pravilnika, procedura i uputstava direkcija i Sektora,

Sastavljanje uputstava za prodaju zaposlenima o tome kako da koriste informa

cioni sistem Banke,

Sastavljanje uputstava o proizvodima i uslugama za zaposlene u prodaji,

Tehnička implementacija proizvoda,

Svakodnevna podrška mreže u poslovanju i prodaji.

Informacije o tržištu:

•

Istraživanje, segmentacija, analiza tržišta i konkurenata;

Aktivno praćenje svih izazova u odnosu na zakone i zakonske regulative;

Stalna analiza konkurenata i praćenje svih novih bankarskih tehnologija i tren

dova�

Izveštavanje:

•

Sastavljanje godišnjih i periodičnih planova koji se odnose na poslove direkcija

i Sektora;

Pravljenje različitih analiza po vrstama proizvoda.

SEKTOR UPRAVLJANJA RIZICIMA

Sektor upravljanja rizicima organizovan je kao zaseban, nezavistan sektor radi ispunja

vanja osnovnih ciljeva identifikacije, procene, merenja i kontrole izloženosti rizicima bankar

skog poslovanja, radi postizanja efikasnog upravljanja pozicijom izloženosti prema istim, a radi

274

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

U saradnji sa prodajom nadgledanje komitenata rangiranih u R grupu i predlaganje

•

mera za oporavak komitenta,

Predlaganje planova i metoda za oporavak i restrukturiranje komitenata svrstanih u R

•

grupu, i njihovo operativno sprovođenje,

Učešće o donošenju odluka o kreditnim zahtevima komitenata svrstanih u R grupu

•

zajedno sa Direkcijama upravljanja rizicima pravnih lica i stanovništva,

Predlaganje Upravi otpis potraživanja u skladu s pravilima,

•

Sprovođenje prinudne naplate potraživanja,

•

Analiza klijentove imovine, klijentovih obaveza i klijentovih dužnika,

•

Odabir i upravljanje raspoloživim instrumentima osiguranja,

•

Izrada i predlaganje Odluka Upravi Banke radi donošenja Odluka o preuzimanju imo

•

vine,

Izrada i ažuriranje kataloga nekretnina, i raspisivanje oglasa.

•

Odeljenje kontrole rizika:

Praćenje politika, procedura i izveštaja;

•

Analiza kompleksne tržišne situacije;

•

Poslovi upravljanja, nadzora i kontrole deviznog rizika, promene kamatne stope, i

•

izrada izveštaja o istim;

Izrada predloga za limite, nadzor i kontrola utvrđenih limita;

•

Unapređenje metoda procena i merenja tržišnih rizika;

•

Poslovi administracije, kontrole i analize podataka, i pripreme izveštaja;

•

Razvoj metoda za procenu operativnih rizika, procenu rizičnosti novih poslova, i

•

praćenje parametara koji utiču na poziciju izloženosti Banke operativnim rizicima;

Izrada analize za procenu potrebne adekvatnosti kapitala proizašle iz preuzetih tržišnih,

•

kreditnih i operativnih rizika, prema regulativi centralne banke i standarda Grupe;

Evidencija podataka o gubicima prouzrokovanim operativnim rizicima;

•

Procena rizičnosti novih poslova.

•

SEKTOR SREDSTAVA

Sektor sredstava organizovan je prema osnovnim zadacima rizika finasiranja, likvidnosti i

tržišta. Sastoji se od tri direkcije uspostavljene prema srodnosti posla i četiri nezavisna odeljenja:

odeljenje istraživanja i analize, odeljenje za korespondentno bankarstvo, odeljenje korporativnih

finansija i, odeljenje brokersko-dilerskih poslova.

Delokrug poslova sektora, odnosno direkcija i odeljenja dat je u nastavku.

Direkcija za trgovanje:

Odeljenje za trgovanje devizama:

Trgovanje sa proizvodima na tržištu deviza,

•

Praćenje i analiza kretanje kurseva stranih valuta,

•

Utvrđivanje pojedinačnih deviznih kurseva za devizne transakcije preko filijala ili

•

drugih organizacionih jedinica centrale,

Utvrđivanje spiska deviznih kurseva za transakcije sa manjim količinama novca,

•

Pomoć odeljenjima za korespondentsko bankarstvo u procesu sticanja novih korporati

•

vnih klijenata, konsultantske i savetodavne usluge za klijente koje se odnose na tržišne

trendove menjačkih poslova,

Saradnja na stvaranju metodologije i utvrđivanje predmeta ugovora za proizvode Sre

•

dstava,

Upravljanje poslovnim odnosima sa određenim klijentima,

•

Realizacija sticanja novih klijenata i razvoj odnosa sa postojećim klijentom,

•

Aktivno upravljanje odnosa sa klijentima uključujući ciljne ukupne prihode po klijen

•

tu, portfolio klijenata, gde god se transakcija knjiži i koji god da je kanal isporuke,

275

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Prodaja proizvoda Banke Finansijskim institucijama i uspostavljanje Uslova na osnovu

•

potreba klijenata sa ciljem upravljanja efikasnošću i profitabilnošću klijenata.

Odeljenje novčanog tržišta:

Trgovanje sa proizvodima na novčanom tržištu,

•

Praćenje i analiza kretanja kamatnih stopa,

•

Utvrđivanje pojedinačnih kamatnih stopa na novčanom tržištu za transakcije na tržištu

•

novca preko filijala ili drugih organizacionih jedinica centrale,

Pomoć odeljenjima za korespondentsko bankarstvo u procesu sticanja novih korporati

•

vnih klijenata Konsultantske i savetodavne usluge za klijente koje se odnose na tržišne

trendove tržišta novca,

Saradnja na stvaranju metodologije i utvrđivanje predmeta ugovora za proizvode Sre

•

dstava,

Upravljanje poslovnim odnosima sa određenim klijentima,

•

Realizacija sticanja novih klijenata i razvoj odnosa sa postojećim klijentom,

•

Aktivno upravljanje odnosa sa klijentima uključujući ciljne ukupne prihode po klijen

•

tu, portfolio klijenata, gde god se transakcija knjiži i koji god da je kanal isporuke;

Prodaja proizvoda Banke Finansijskim institucijama i uspostavljanje Uslova na osnovu

•

potreba klijenata sa ciljem upravljanja efikasnošću i profitabilnošću klijenata.

Odeljenje za hartije od vrednosti sa stalnim prihodima:

Trgovanje sa hartijama od vrednosti sa stalnim prihodima u ime klijenata ENS,

•

Utvrđivanje pojedinačnih cena hartija od vrednosti sa stalnim prihodima preko filijala

•

ili drugih organizacionih jedinica centrale,

Pomoć odeljenjima za korespondentsko bankarstvo u procesu sticanja novih korporati

•

vnih klijenata Konsultantske i savetodavne usluge za klijente koje se odnose na tržišne

trendove menjačkih poslova,

Saradnja na stvaranju metodologije i utvrđivanje predmeta ugovora za proizvode Sre

•

dstava,

Upravljanje poslovnim odnosima sa određenim klijentima,

•

Realizacija sticanja novih klijenata i razvoj odnosa sa postojećim klijentom,

•

Aktivno upravljanje odnosa sa klijentima uključujući ciljne ukupne prihode po klijen

•

tu, portfolio klijenata, gde god se transakcija knjiži i koji god da je kanal isporuke,

Prodaja proizvoda Banke Finansijskim institucijama i uspostavljanje Uslova na osnovu

•

potreba klijenata sa ciljem upravljanja efikasnošću i profitabilnošću klijenata.

Direkcija Middle Office:

Vođenje i metodološka podrška trgovini,

•

Sravnjivanje rezultata trgovanja iz sistema Knjige trgovanja sa računovodstvenim

•

izveštajima,

Evidentiranje adekvatnosti kolaterala,

•

Evidentiranje stanovišta u odnosu na maksimalna prekoračenja,

•

Sastavljanje i ažuriranje radnih procedura, smernica za dilere, za Katalog proizvoda;

•

Raspored sastavljanja i ažuriranja dokumentacije koja se koristi za proizvode Sredsta

•

va u odnosu prema klijentima,

Pruža odabrane informacije za efektivnu trgovinu i obezbeđuje vođenje podataka o

•

hartijama od vrednosti na ime i sravnjivanje između internog bankarskog sistema i

BSSE;

Analize strukturiranih proizvoda. Middle Office,

•

Ustanovljavanje rizika i izveštavanje o bilansu uspeha za Sredstva. Sravnjivanje sa

•

Odeljenjem pozadinskih poslova sredstava i Računovodstvom;

Obavljanje procesa odobravanja novog proizvoda,

•

Izveštavanje o poslovima trgovanja na zahtev.

•

277

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Praćenje, prikupljanje i analiza vesti uz njihovo prosleđivanje svim relevantnim odel

jenjima Erste grupe i Banke.

Održavanje i unapređenje kontakata sa klijentima, domaćim i stranim, u sferi interesa

Erste grupe i Banke.

Održavanje i unapređenje kontakta sa rukovodstvom kompanija listiranih na organi

zovanom finansijskom tržištu, odnosno sa njihovim posebnim organizacionim delo za

odnose sa investitorom, ukoliko isti postoji;

Održavanje i unapređivanje odnosa sa institucijama i relevantnim učesnicima na fi

nansijskom tržištu;

Posete kompanijama u okviru interesa Erste grupe i Banke;

Razvoj tima analitičara u skladu sa potrebama i zahtevima.

SEKTOR RAČUNOVODSTVA I KONTROLINGA

Sektor računovodstva i kontrolinga sastoji se od dve nezavisne direkcije: računovodstva i

kontrolinga, u okviru kojih su formirana odeljenja prema srodnosti poslova. Delokrug poslova

odeljenja dat je u nastavku.

Direkcija računovodstva:

Odeljenje finansijskih poslova:

•

videncija o preuzetoj imovini – analitika osnovnih sredstava, procena vrednosti i

obračun amortizacije u skladu sa zakonskim propisima i aktima Banke;

Evidencija o ulaganjima Banke u druga pravna lica, obračun i evidencija izvršenih

•

prodaja, povećanja, procena vrednosti i slično;

Evidencija vrednosti vlasničkog kapitala Banke;

•

Obračun poreza vezanih za vlasništvo i prenos vlasništva nad imovinom;

•

Priprema i slanje izveštaja nadležnim institucijama iz

•

domena rada Odeljenja;

Plaćanje obaveza Banke;

•

Fakturisanje po osnovu ugovora zaključenih sa pravnim i fizičkim licima koji koriste

•

usluge Banke po osnovu prodatih proizvoda stečenih iz naplate potraživanja, fakturi

sanje zakupa poslovnog prostora;

Plaćanje poreza po osnovu poslova iz domena rada Odeljenja;

•

Evidentiranje ulaznih računa u skladu sa kontnim planom i internim aktom o eviden

•

ciji troškova;

Evidentiranje i izvršavanje obaveza Banke koje proizlaze iz ugovornih odnosa, a od

•

nose se na opšte i administrativne troškove – materijalna i nematerijalna ulaganja, kao

i avansna plaćanja – investicije;

Evidentiranje analitike osnovnih sredstava, avansa i investicija;

•

Evidentiranje i obračun analitike sitnog inventara i materijala;

•

Evidentiranje analitike dobavljača;

•

Izdavanje internih naloga prema funkciji deviznog poslovanja za izvršenje doznaka u

•

inostranstvu iz domena odeljenja;

Priprema podataka, koordinacija i saradnja sa internom i eksternom revizijom;

•

Izdavanje drugih internih naloga po poslovima iz domena odeljenja.

•

Odeljenje zarada i drugih primanja:

Izveštavanje Republičke Uprave Javnih Prihoda i drugih nadležnih organa iz svog

•

delokruga rada;

Izveštavanja vezana za penziono i zdravstveno osiguranje zaposlenih;

•

Prijem lista prisutnosti iz drugih organizacionih delova Banke;

•

Prijem izveštaja o bolovanjima i drugih izveštaja kojima se pravdaju odsustva sa po

•

sla;

278

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Obračun i isplata zarada i naknada zarada, i ostalih primanja zaposlenima u skladu sa

•

pojedinačnim ugovorima i zakonskim propisima;

Obračun naknada, poreza i doprinosa za članove Upravnog odbora i Izvršnog odbora

•

banke;

Obračun i isplata naknada stručnim licima angažovanim od strane Banke;

•

Priprema i izrada izveštaja za interno i eksterno izveštavanje iz domena Odeljenja;

•

Priprema podataka, koordinacija i saradnja sa internom i eksternom revizijom;

•

Podnošenje zahteva za refundaciju isplaćenih zarada i naknada zarada;

•

Vodjenje evidencije o izvršenim isplatama zarada i naknada zarada;

•

Zaprimanje naloga za isplatu akontacija po putnim nalozima u zemlji i inostranstvu, i

•

za izvršene doznake u inostranstvo, i isplata;

Zaprimanje naloge za isplatu akontacija za materijalne troškove i isplata;

•

Obračun naknada zaposlenima prema Pravilniku o

•

porezu na dohodak gradjana (služ

bena putovanja, jubilarne nagrade, pomoći i sl.);

Blagajnički poslovi vezani za obradu dnevnica službena putovanja u zemlji i ostalih

•

naknada troškova zaposlenima;

Plaćanje ugovornih i zakonskih obaveza po osnovu obračuna ličnih primanja;

•

Priprema dokumentacije za izdavanje internih naloga po poslovima iz domena odelje

•

nja.

Odeljenje knjigovodstva:

Izrada računovodstvenih politika i ostalih računovodstvenih akata u skladu sa propisi

•

ma, standardima i politikom Grupe;

Izradi poreskog bilansa i utvrđivanje konačnog poreza na dobit, te obračuna doprinosa

•

i članarina iz prihoda Banke, te istavljanje naloga za raspodelu rezultata;

Predlog godišnjeg popisa;

•

Izrada napomena uz finansijske izveštaje;

•

ontrola ispravnosti i ažurnosti evidentiranja poslovnih promena po svim računima

saglasno funkcijama računa Kontnog okvira;

Definisanje načina evidentiranja novih poslova, propisivanje načina i procedura evi

•

dentiranja, razvijanje KO i otvaranje računa, u saglasnosti sa propisima i internim

aktima;

Definisanje i kontrola procedura podnošenja zahteva od strane drugih organizacionih

•

jedinica za definisanje poslovnih promena i načina evidentiranja novih poslova;

Računska kontrola dnevno unesenih podataka u Glavnu knjigu Banke;

•

Kontrola dnevnika knjiženja na nivou Banke;

•

Sprovodjenje formalne kontrole stanja na računima Glavne knjige Banke dekadno i

•

mesečno;

•

raćenja relevantnih poreskih propisa, obračun i plaćanje PDVa, poreske prijave i do

stavljanje nadležnim organima;

Dostavljanje podataka nadležnim poreskim organima, plaćanje i evidentiranje;

•

Priprema podataka za internu i eksternu reviziju;

•

Priprema ulaznih podataka za unos u glavnu knjigu;

•

Evidentiranje poslovnih promena u Glavnoj knjizi Banke na osnovu interne dokumen

•

tacije Banke;

Knjigovodstvo analitike materijalnih troškova.

•

Odeljenje izveštavanja:

Sastavljanje izveštaja za NBS,

•

Sastavljanje izveštaja u skladu s potrebama eksterne revizije,

•

Sastavljanje izvještaja za potrebe Grupe i prema zahtevima Uprave Banke,

•

Kontrola izveštaja koja su sastavljeni u Direkciji računovodstva,

•

U saradnji sa IT Sektorom izrada programskih rešenja za izradu izveštaja,

•

Prikupljanje potrebnih podataka za izradu izveštaja od drugih organizacionih delova,

•

280

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Bilans uspeha,

Bilans stanja,

Vanbilnsni podaci,

Pokazatelji poslovanja,

Prosečni prihodi,

Promene u materijalnim sredstvima,

Rezerve za pokriće rizika,

Pregled tržišnog udela Banke.

Konsolidacija izveštaja shodno standardima Erste Grupe i saradnja u projektima Gru

•

pe,

Prikaz plana/prognoze, procena rezultata i realizovani rezultati,

•

Sastavljanje plana/prognoze shodno rasporedu Erste Bank Grupe,

•

Sastavljanje konslidovanog investicionog plana.

•

Odeljenje kontrolinga troškova:

Implementacija metode kontrole troškova po standardima Erste Grupe,

•

Praćenje realizacije troškova, poređenje sa planom, analiza odstupanja, projekcije za

•

određeni rok, merenje ušteda;

Sastavljanje mesečnih izveštaja o stvorenim troškovima na nivou Banke i na nivou

•

profitnog/troškovnog centra:

Raspodela troškova koji se vode u knjigama na nivou troškovnih centara u vezi

sa utvrđenim pravilima raspoređivanja – primarni troškovi;

Raspodela troškovnih centara na profitne centre – sekundarni;

Predlozi za pravila raspoređivanja;

Klasifikacija troškovnih centara;

Planiranje troškova u saradnji sa Odeljenjem planiranja i izveštavanja.

Sastavljanje mesečnih izveštaja o glavnim vrstama troškova (tj. reklame i sponzorstva,

•

upravljanje troškovima zaposlenih, kancelarija i drugo);

Sastavljanje izveštaja o ulaganjima za Upravni odbor:

•

Praćenje investicionog plana finansijske realizacije i analiza odstupanja,

Praćenje ulaganja,

Status sredstava u stadijumu pripreme,

Izveštavanje o svim ostalim ulaganjima (van plana).

Sastavljanje izveštaja o troškovima i ulaganjima IT shodno standardima Erste Grupe

•

(izveštaj IT kategorije),

Podrška troškovnim centrima u poslovima planiranja,

•

Saradnja u projektima Grupe.

•

SEKTOR ZA ORGANIZACIJU I IT

Sektor za Informacionu tehnologiju i organizaciju organizovan je u svrhu kreiranja, plani

ranja i stalnog razvoja strategije, politike i upravljanja IT investicijama Banke, kao i u svrhu izra

de dokumentacije u vezi IT sigurnosti. Pored redovnih zadataka održavanja i razvoja aplikativnih

rešenja za evidenciju i upravljanje bazama podataka – Direkcija IT, sektor ima i zasebnu direkciju

koja upravlja procesima i procedurama Banke.

Delokrug direkcija/odeljenja dat je u nastavku.

Direkcija za razvoj IT aplikacija:

Projektovanje, razvoj, održavanje i uvođenje aplikativne podrške poslovnim funkcija

•

ma Banke,

Sistem integracija modula i interface-a informacionog sistema Banke,

•

Učestvovanje u projektima aplikativnog razvoja na nivou Grupe,

•

Sistemska analiza informacionog sistema, modeliranje podataka i funkcija,

•

281

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Učestvovanje u analizi zahteva za promenom i proceni potrebnih resursa i troškova za

•

ispunjavanje zahteva,

Izrada funkcionalnih specifikacija i tehničke dokumentacije,

•

Parametrizacija aplikativne podrške,

•

Učestvovanje u planiranju i sprovođenju testiranja aplikativne podrške,

•

Upravljanje verzijama aplikativne podrške,

•

Pomoć korisnicima IT sistema na 2. nivou,

•

Učestvovanje u izradi uputstava za korišćenje aplikativne podrške.

•

Odeljenje za razvoj IT aplikacija

Odeljenje za razvoj na PC.NET platformi

Direkcija organizacije:

Uspostavljanje i unapređivanje organizacione strukture Banke,

•

Ažuriranje organizacione šeme Banke,

•

Definisanje, analiza i optimizacija poslovnih i vanposlovnih procesa Banke,

•

Saradnja sa Službom interne revizije, Službom pravnih poslova i Službom kontrole

•

usklađenosti poslovanja Banke sa propisima - Compliance u izvršavanju obaveza Ban

ke prema eksternim institucijama, kao i prema zahtevima Erste bank Grupe,

Definisanje standarda izrade dokumentacije Banke,

•

Koordinacija razvoja procedura sa poslovnim i vanposlovnim funkcijama Banke,

•

Učešće u projektima Grupe i implementacija na lokalnom nivou,

•

Planiranje, koordinacija i implementacija IT projekata i projektnih aktivnosti,

•

Procena potrebnih resursa, vremena, ulaganja i troškova za IT projekte i aktivnosti,

•

Praćenje realizacije i izveštavanje o statusu IT projekata i aktivnosti,

•

Upravljanje korisničkim zahtevima za izradu/izmenu IT aplikacija, odnosno:

•

Koordinacija u definisanju zahteva,

•

Analiza opravdanosti zahteva i definisanje prioriteta rešavanja,

•

Donošenje odluke o razvoju/izmeni softverskog rešenja u saradnji sa članovima Chan

•

ge Request Board-a,

Testiranje rešenja,

•

Implementacija i

•

Koordinacija izrade korisničkih uputstava i koordinacija obuke,

•

Koordinacija komunikacije i aktivnosti na području organizacije i IT-a sa Erste Bank

•

grupom.

Direkcija IT podrške:

Instalacija IT infrastrukture i opreme, hardvera i standardnog sistemskog i aplikati

•

vnog softvera,

Tehničko održavanje, prevencija i nadgledanje IT infrastrukture i opreme,

•

Konfigurisanje i administracija servisa IT sistema,

•

Preseljenje IT opreme,

•

Tehnička podrška korisnicima,

•

Vođenje tehničke dokumentacije i evidencija,

•

Pomoć korisnicima IT sistema,

•

Analiza uzroka, pronalaženje rešenja i eskalacija rešavanja problema,

•

Koordinacija podrške korisnicima IT sistema na 1. i 2. nivou,

•

Vođenje evidencije zahteva za pomoć i događaja na IT sistemu.

•

Direkcija IT operacija:

Projektovanje, instaliranje i integracija IT sistema i rešenja,

•

Sistemska administracija i prilagođavanje IT sistema,

•

Analiza i testiranje IT sistema i rešenja,

•

Projektovanje, instaliranje, integrisanje i nadzor zaštite IT sistema,

•

283

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Realizacija prinudne naplate po osnovu instrumenata obezbeđenja,

•

Poslovi arhiviranja dokumentacije.

•

Odeljenje organizacije i razmene podataka platnog prometa:

Slanje i prijem naloga iz/u RTGS,

•

Slanje i prijem naloga iz/u kliring NBS,

•

Razmena poruka iz kliringa kartica,

•

Kontrola prijema i obrade naloga zaduženja i naloga iz prinudne naplate,

•

Storniranje više puta unetih naloga i pogrešno unetih naloga u toku radnog dana,

•

ormiranje datoteka za završetak radnog dana (knjiženje, blokade, storno prinudne

naplate, čekovi i kartice, promet po računu, menice, poljoprivredni krediti, slanje sta

nja),

Analiza i ispravka grešaka u slučaju da postoji neusklađenost,

•

Poslovi

•

rasknjižavanja

ekternih

izvoda,

Poslovi

•

rasknjižavanja

internih

izvoda,

Poslovi

•

rasknjižavanja

gotovinskih

izvoda,

Poslovi

•

rasknjižavanja

bezgotovinskih

izvoda,

Otklanjanje uzroka grešaka kod neobrađenih naloga,

•

Poslovi arhiviranja dokumentacije.

•

Direkcija kredita:

Odeljenje kredita:

Evidencija kredita stanovništva:

•

Knjiženje datuma po kratkoročnim i dugoročnim kreditima građana,

Administracija poljoprivrednih kredita,

Mesečni obračun kamate po kratkoročnim i dugoročnim kreditima građana,

Knjiženje sumnjivih i spornih potraživanja – SISP,

Unos spiskova,

Rešavanje prelazne partije – otvorene stavke,

Izveštavanje po kreditima gradjana.

Evidencija kredita i ostalih plasmana privredi:

•

Administracija srednjoročnih kredita iz sredstava EAR,

Administracija poljoprivrednih kredita (gazdinstva),

Administracija kratkoročnih i dugoročnih kredita u dinarima,

Praćenje otplate po IFC kreditima,

Administracija kratkoročnih i dugoročnih kredita odobrenih u devizama,

Administracija kredita po Pariskom i Londonskom klubu poverilaca,

Administracija otplate dugoročnih kredita za kupovinu nekretnina Banke,

Priprema podataka za potrebe izveštavanja iz deviznog segmenta,

Administracija dinarskih garancija i avala (jemstva),

Eskont menica,

Vanbilansno evidentiranje izdatih pisma namere,

Priprema podataka za izvestavanje,

Mesečni obračun kamate po kratkoročnim srednjoročnih i dugoročnim krediti

ma.

Odeljenje reklamacija:

Rešavanje reklamacija platnog prometa,

•

Rešavanje stavki na privremenim računima pl. Prometa,

•

Rešavanje reklamacija na deviznim i dinarskim računima deviznog porekla pravnih

•

lica,

Rešavanje reklamacija dinarskih kredita pravnih lica,

•

Rešavanje reklamacija po štednji građana,

•

Rešavanje reklamacija isprava za knjiženje-šalteri,

•

284

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Rešavanje reklamacija po platnim karticama,

•

Izdavanje potvrda pravnim licima,

•

Davanje potvrda radi izdavanja brisovnih dozvola,

•

Izdavanja potvrda na zahtev Suda i MUP-a.

•

Direkcija depozita:

Odeljenje depozita

Praćenje analitike depozita fizičkih lica:

•

A-vista dinarski i devizni depoziti (štednja, tekući, žiro i namenski računi),

•

Oročeni nenamenski dinarski i devizni depoziti (kratkoročni i dugoročni),

•

Oročeni namenski dinarski i devizni depoziti (kratkoročni i dugoročni),

•

Praćenje analtike depozita pravnih lica,

•

Avista dinarski depoziti pravnih lica,

•

Oročeni nenamenski dinarski i devizni depoziti (kratkoročni i dugoročni),

•

Oročeni namenski dinarski i devizni depoziti (kratkoročni i dugoročni),

•

Obračun i isplata kamate,

•

Obračun i isplata poreza na deviznu kamatu,

•

Formiranje i slanje IOS-a i kamatnih listova,

•

Knjiženje domaćih i inostranih penzija,

•

Unos spiskova ličnih primanja,

•

Arhiviranje dokumentacije,

•

Platne kartice (debitne i kreditne),

•

Obračun i naplata naknade po platnim karticama.

•

Odeljenje čekova:

Prijem i kontrola čekova naše banke i čekova drugih banaka,

•

Unos čekova naše banke i čekova drugih banaka,

•

Prenos sredstava klijentu,

•

Međubankarski kliring čekova,

•

Sortiranje i slanje čekova drugim bankama,

•

Obrada faktura za međubankarske usluge,

•

Prenos sredstava Elektrodistribuciji i komunalnim preduzećima,

•

Obrada faktura za struju,

•

Poslovi Western Union-a,

•

Trajni nalozi,

•

Blagajnički viškovi i manjkovi,

•

Viškovi i manjkovi u trezoru,

•

Vođenje analitike po svim računima u Odeljenju,

•

Arihiviranje podataka,

•

Reklamacije po čekovima građana.

•

Direkcija međunarodnih plaćanja:

Odeljenje prometa sa inostranstvom:

Otvaranje deviznog računa za pravna lica,

•

Placanje po nalogu pravnog lica,

•

Prilivi u korist pravnih lica,

•

Prenos deviza po nalogu pravnih lica,

•

Otkup deviza pravnih lica,

•

Oroceni devizni depoziti pravnih lica,

•

Plaćanje po nalogu fizičkih lica,

•

Prilivi u korist fizičkih lica,

•

Loro čekovi fizička lica,

•

Devizne dnevnice,

•

Penzije,

•

286

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Odeljenje usklađivanja analitike i glavne knjige:

Organizaciju, koordinaciju i kontrolu ispravnosti, usklađivanja svih računa Banke sa

•

GK;

Usaglašavanje računa 00500000 i otvorenih stavki;

•

Kontrolu prolaznih računa;

•

Registraciju kredita kod NBS;

•

registraciju i praćenje otplate po subordiniranom kreditu;

•

obračun poreza na prihod od kamate nerezidenata;

•

obračun kamate po deviznim transakcionim računima.

•

SEKTOR UPRAVLJANJA IMOVINOM

Sektor upravljanja imovinom organizovan je zasebni organizacioni deo Banke koji se sa

stoji od četiri direkcije:

Direkcija opštih poslova,

Direkcija komercijalnih poslova,

Direkcija imovine i izgradnje,

Direkcija trezora, bezbednosti i osiguranja.

Direkcija imovine i izgradnje ima dva zasebna odeljenja: odeljenje imovine i odeljenje

izgradnje.

Direkcija trezora, bezbednosti i osiguranja takodje ima dva zasebna odeljenja: odeljenje

trezora i, odeljenje bezbednosti i osiguranja.

Organizacija sektorskog poslovanja ustanovljena je radi efikasnije podrške, funkcionisa

nja Banke i pune usmerenosti prema klijentima i njihovim potrebama i zahtevima.

Sektor se brine o imovini Banke, upravlja njome. Sektor je zadužen za delimičnu ili potpu

nu adaptaciju i rekonstrukciju objekata Banke i objekata koje Banka koristi po osnovu zakupa, u

skladu sa standardima Erste Bank grupe.

U Sektoru se obavljaju poslovi ekspanzije Banke odnosno širenje Banke otvaranjem po

slovnih jedinica na teritoriji Republike Srbije. Poslovi ekspanzije obavljaju se na osnovu zahteva

Sektora poslova sa stanovništvom i Sektora poslova sa pravnim licima gde se: pronalazi adekvat

na lokacija u mestima i gradovima gde se oceni da postoji opravdanost otvaranja novih organiza

cionih delova, pribavljaju potrebne dozvole, tehnički oprema objekat i pušta u rad.

Poslovi Direkcije opštih poslova:

Izrada tendera za obavljanje servisnih usluga, nabavka uređaja, opreme i vozila, spro

•

vođenje nadmetanja, analiza ponuda i predlaganje najpovoljnijeg ponuđača;

Prijem roba u centralno skladište;

•

Organizacija servisnih radionica;

•

Staranje o održavanju osnovnih sredstava Banke ;

•

Prijem i distribucija interne i eksterne pošte;

•

Tekuće održavanje;

•

Poslovi arhiviranja;

•

Posluživanje osveženja, posluženja;

•

Organizovanje vozila i usluga vožnje za poslovodstvo i druge zaposlene;

•

Podrška i kontrola troškova.

•

287

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Poslovi Direkcije imovine i izgradnje:

Odeljenje izgradnje:

Izrada manjih idejnih projektnih rešenja,

•

Vođenje projekata, koordinacija i investicioni nadzor nad izgradnjom,

•

Upravljanje i organizovanje ulaganja i poslovima izgradnje,

•

Upravljanje i organizacija poslovima obnove i adaptacije.

•

Odeljenje imovine:

Upravljanje izgrađenim objektima,

•

Vođenje evidencije imovine Banke koja je izdata u zakup i evidencije poslovnog pro

•

stora koji Banka uzima u zakup, koristi po osnovu zakupa,

Vođenje evidencije imovine Banke (osnovna sredstva i sitan inventar),

•

Podrška kontroli troškova,

•

Izrada ugovora i praćenje istih.

•

Direkcija komercijalnih poslova:

Poslovi centralne nabavke roba i usluga (organizovanje tendera, priprema ugovora i

•

njihovo praćenje, priprema svih odluka za Izvršni odbor),

Trebovanje materijala za potrebe magacina (planiranje potrebne količine zaliha),

•

Vodjenje evidencije i izdavanje robe iz magacina,

•

Poslovi oko vođenja knjiga u vezi sa dokumentima,

•

Podrška kontroli troškova.

•

Poslovi Direkcije trezora, bezbednosti i osiguranja:

Odeljenje trezora:

Poslovi sakupljanja i isporuke gotovine,

•

Transport novca za potrebe organizacionih delova Banke,

•

Poslovi saključarstva.

•

Odeljenje bezbednosti i osiguranja:

Upravljanje i organizacija poslova bezbednosti, fizičko i tehničko obezbeđenje;

Razvijanje, implementacija i obezbeđenje adekvatne politike i standarda bezbednosti i

kontrole za Banku, u skladu sa rizikom bezbednosti;

Poslovi osiguranja imovine i sprovođenje postupka naplate štete;

Obuka zaposlenih iz oblasti PPZ i ZNR.

SLUŽBA LJUDSKIH RESURSA

Služba ljudskih resursa ima dve organizacione jedinice: Odeljenje kadrovskih poslova i

Odeljenje za obuku i razvoj.

Odeljenje kadrovskih poslova obavlja administrativne poslove iz područja rada Službe,

a delom i druge poslove Službe, kao što je zapošljavanje, organizacija edukacije, izveštavanje i

slično.

Odeljenje obuke i razvoja obavlja poslove vezane za edukaciju i strategiju razvoja zapo

slenih, kao i kreiranje politike ljudskih resursa, planiranje, izveštavanje, kontrolu, izradu sistena

plata i stimulacija kao i druge poslove.

Odeljenje kadrovskih poslova:

Administracija:

•

uređivanje radno-pravnog statusa radnika (zaključivanje i prestanak ugovora o

radu),

289

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Poslovi marketinga preko kojih se Banka promoviše podeljeni su na poslove sa mass me

dijima (ATL) i poslovi oglašavanja putem brošura i promotivnih akcija (BTL). ATL (above the

line) aktivnosti su promocija u medijima kao što je televizija, štampa, (novine, časopisi), radio,

Internet, oglašavanje u prostoru, billbordi. BTL (below the line) su aktivnosti koje se odnose na

sve aktivnosti oglašavanja i komunikacije na izlozima filiala, prodajnim mestima, putem direct

mailinga i promocija sa partnerima ili bez partnera, dešavanja itd.

Pridržavanje standarda Grupe u vezi sa aktivnostima ATL-a i BTL-a uglavnom se odnosi

na korporativni dizajn, pripremu marketing plana itd. kao i na jedinstvenu strategiju i planiranje

marketinga u smislu razvoja brenda. Jedan od ciljeva marketing planiranja je snižavanja troškova.

Potom, služba marketinga sarađuje sa drugim organizacionim jedinicama banke, pre svega sa

poslovima sa stanovništvom, poslovima sa pravnim licima, prodajom i komunikacijama.

Glavni poslovi službe:

Utvrđivanje, razvoj i implementacija jedinstvenog strateškog pristupa promocije Ban

•

ke u medijima sa ciljem povećaja svesti o brendu i priznavanju brenda kao i pomoć u

ostvarivanju rezultata koje su ustanovili sektori prodaje;

Implementacija zajedničke marketinške orijentacije i strategije Erste Bank Grupe –

•

pridržavanje standarda Grupe u vezi sa marketinškim aktivnostima;

ATL uključuje promociju u medijima (komunikaciju sa reklamnim i medijskim agen

•

cijama u vezi sa svim reklamnim aktivnostima u smislu pripreme informisanja, rea

lizacije i pripreme kampanja, kupovine medijskog prostora i analizom marketinških

kampanja). Cilj je da se pronađe najefikasniji metod promovisanja Banke i njenih us

luga i proizvoda;

BTL uključuje proizvodnju svih materijala na prodajnim mestima (priprema fla

•

jera, brošura, lifleta, postera i drugog štampanog promotivnog materijala), priprema

godišnjeg izveštaja, internog časopisa i drugog štampanog materijala koji se pravi unu

tar Banke;

Regionalni marketing – regionalna komunikacija i promocija posebno prilagođena

•

potrebama svakog pojedinačnog regiona. Stalna komunikacija sa svim poslovnim je

dinicama Banke;

Marketing filijala – utvrđivanje standarda u smislu komunikacije i promocije koja je

•

posebno prilagođena potrebama filijala. Stalna komunikacija sa svim poslovnim je

dinicama Banke;

Utvrđivanje marketinškog priručnika za filijale Banke (uključujući strategiju uređenja

•

enterijera filijala);

Marketinško planiranje, budžetiranje, analiza i kontrola budžeta Službe marketinga;

•

Istraživanje tržišta – provedba, analiza i izvještavanje o rezultatima istraživanja

•

tržišta.

SLUŽBA KOMUNIKACIJA

Služba komunikacija obavlja poslove interne i eksterne komunikacije, sponzorstva i dona

cije, kao i organizacije događaja.

Ne postoje niži organizacioni delovi unutar Službe komunikacija.

Erste Bank Group je kompanija čije akcije kotiraju na berzi u Beču i Pragu. Kao kompanija

čije akcije kotiraju na berzi, Erste Bank mora da sledi određena pravila u smislu - ko, šta, kada i

u kom stepenu treba da komunicira ka javnosti. Zbog toga, profesionalno vođeni odnosi sa medi

jima imaju izuzetnu važnost za Grupu. Isti principi treba da se odnose na sve njene podružnice.

Mediji po prirodi svog posla emituju informacije široj javnosti o poslovnoj organizaciji i tako

utiču na javno mnenje što je posebno važno u kreiranju imidža i reputacije Banke. Neophodno je

290

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

da i Erste Banka u Srbiji sledi pravila komunikacija Erste Bank Grupe. Putem pravila komuni

kacija koja su ustanovljena u Erste Bank Grupi treba što je više moguće obezbediti da i lokalne

banka u Srbiji šalje istu poruku svojim zaposlenima i opštoj javnosti. Poruke moraju da se usk

lade sa porukama Erste Bank Beč.

Aktivnosti po osnovu eksterne komunikacije su:

Primanje i analiziranje pres klipinga i njihovo prosleđivanje generalnom direktoru,

•

zameniku generalnog direktora, direktorima sektora i drugim direktorima Banke ako

je neophodno;

Na osnovu članaka koji se pojavljuju, preuzimanje medijskih aktivnosti kada je neop

•

hodno;

Sastavljanje medijskog plana koji podržava planove Banke da se uvedu novi proizvodi i

•

usluge (konferencije za štampu intervjui, saopštenja za medije ili dodatni razgovori);

Uspostavljanje partnerske saradnje sa medijima kako bi se povećalo njihovo poverenje

•

u poslove Banke;

Primanje i analiziranje medijskih analiza jednom mesečno kako bi se medijski plan

•

prilagodio/izmenio;

Organizacija događaja.

•

Interne komunikacije:

Podrška zaposlenima sa potrebnim informacijama, a zasnovano na principu pravov

•

remenosti, transparentnosti i potpunosti koristeći odgovarajuće kanale komunikacija

(Intranet, časopis zaposlenih, komunikacije licem u lice i sl.);

Implementacija pravila i efikasan tok informacija u vezi sa Internim komunikacijama

•

unutar Banke;

Razvoj i implementiranje Intraneta za sve zaposlene kao glavnog kanala informacija

•

uz podršku IT-a u vezi sa tehničkim pitanjima;

Implementacija časopisa za zaposlene i redovno izdavanje časopisa;

•

Organizacija događaja za zaposlene (npr. proslave za zaposlene, interna predstavljanja,

•

dešavanja za sve menadžere o strateškim temama);

Pomoć u internim projektima širom Banke / zadaci i planovi sa konceptima komunika

•

cije kako bi se obezbedila odgovarajuća komunikacija sa internim ciljnim grupama

(npr. svi zaposleni, svo prodajno osoblje...).

Sponzorisanje i donatorstva:

Utvrđivanja prilagođene strategije sponzorisanja za Banku uz odobrenje Uprave,

•

Organizovanje i sprovođenje sponzorskih i partnerskih projekata,

•

Organizovanje dešavanja koji se tiču projekata sponzorisanja,

•

Planiranje i kontrolisanje određenih budžeta,

•

Komunikacija Banke preko politike angažovanja Banke putem odnosa sa javnošću,

•

prisustva logotipa i događaja,

Stvaranje dodatnih vrednosti u projektima i komunikacija za Banku pored marketin

•

ga,

Otpočinjanje dugoročnog partnerstva sa kulturnim/socijalnim/obrazovnim institucija

•

ma sa strateškom vrednošću,

Sponzorisanje se saopštava odgovornost i strategija angažovanosti Banke.

•

SLUŽBA PRAVNIH POSLOVA

Služba pravnih poslova nema niže organizacione celine. Njen osnovni zadatak je pužanje

pravne podrške drugim organizacionim delovima Banke.

Ova podrška sastoji se od poslova prevencije, zastupanja i evidencije.

292

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Transfer i saldiranje novčanih transakcija po osnovu pružanja kastodi usluga za kli

•

jenta.

SLUŽBA INTERNE REVIZIJE

Interna revizija u Banci organizovana je kao poseban organizacioni deo joj je nezavisan i

samostalan u svome radu. Ona je kontrolni organ isključivo angažovan u stalnom i sveobuhvat

nom ispitivanju poslovanja Banke u vezi zakonitosti, ažurnosti i pridržavanja bančinih internih

propisa. Interna revizija obuhvata ispitivanje kompletnog poslovanja i svih organizacionih delova

Banke.

U okviru službe posebno su organizovana dva odeljenja prema srodnosti poslova i procesa

koji se revidiraju.

Delokrug poslova službe:

Planiranje revizije (strateško i godišnje);

•

Praćenje pridržavanja zakona i drugih propisa od strane Banke, koji se odnose na raču

•

novodstvene standarde i procedure;

Pratćenje svih relevantnih propisa u oblasti monetarne politike i bankarstva, spoljne

•

trgovine i deviznog poslovanja, računovodstva i finansija;

Ocenjivanje adekvatnost i pouzdanost sistema interne kontrole Banke i usaglašenosti

•

poslovanja Banke;

Nadzor nad usaglašenosti sistema interne revizije sa regulativama kao i sa procedura

•

ma Banke;

Nadgledanje primenljivost i efektivnost procedura upravljanja rizicima i utvrđivanja

•

rizika i metodologije procene;

Ispitivanje tačnost i pouzdanost računovodstvenih evidencija i finansijskih izveštaja;

•

Pružanje pomoći u ustanovljavanju efikasnih kontrola i sprečavanje krivičnih mera i

•

nedostataka;

Utvrđivanje slabosti u poslovanju Banke i zaposlenih, kao i u slučajevima neispunja

•

vanja obaveza i prekoračenja ovlašćenja;

Izveštavanje o poslovima Interne revizije i podnošenje izveštaja Upravnom odboru

•

Banke i Odboru za reviziju;

Evaluacija usaglašenosti činjenica i poslovanja sa zakonom, propisima i utvrđenim po

•

litikama i procedurama;

Podnošenje izveštaja o posebnim oblastima poslovanja Interne revizije (rizici,

•

sprečavanje pranja novca, Paket izveštaja) na zahtev Upravnog odbora, Odbora za re

viziju, Izvršnog odbora, Službe interne revizije ERSTE Bank Beč i institucija eksterne

kontrole;

Saradnja sa eksternom revizijom;

•

Savetodavne usluge u odnosima sa organizacionim delovima Banke;

•

Rad na žalbama kada se direktno podnose Službi.

•

Odeljenje za reviziju sektora za poslove sa stanovništvom i poslove sa pravnim licima:

Sprovođenje aktivnosti u skladu sa Planom revizije za oblast filijala i kredita pravnih

•

lica,

Evaluacija adekvatnosti i pouzdanosti sistema interne kontrole Banke i usaglašenosti

•

poslovanja Banke,

Vršenje redovnog nadzora usaglašenosti sistema interne revizije sa regulativama kao i

•

sa procedurama Banke,

Testiranje i transakcija i funkcionisanja posebnih procedura interne kontrole,

•

Utvrđivanje slabosti u procedurama / procesima i njihova implementacija od strane

•

zaposlenih,

293

Transformacija domaće banke u savremenu evropsku banku

Evaluacija pravilnika i njihove implementacije u smislu pridržavanja zakona, propisa i

•

utvrđenih politika i procedura,

Pružanje relevantnih preporuka za uklanjanje nepravilnosti i za poboljšanje procedura/

•

procesa,

Rad na žalbama kada se direktno dostave na adresu Odeljenja,

•

Savetodavne usluge za organizacione jedinice Banke na njihov zahtev.

•

Odeljenje za reviziju IT, procesinga, sredstava i centralnih bankarskih funkcija:

Odeljenje za IT, procesinga, sredstava i centralnih bankarskih funkcija vrši iste vrste akti

vnosti kao Odeljenje za reviziju sektora za poslove sa stanovništvom i poslove sa pravnim licima

samo u drugim organizacionim jedinica Banke. Pored toga, Odeljenje se bavi sledećim poslovi

ma:

Pregled primenljivosti i efektivnosti procedura upravljanja rizicima i utvrđivanja rizi

•

ka i metodologije procene;

Ispitivanje tačnosti i pouzdanosti računovodstvenih evidencija i finansijskih izvešta

•

ja;

Ispitivanje procedure koje Banka primenjuje za procenu adekvatnosti kapitala u odno

•

su na količinu rizika kojima je izložena;

Procena kvaliteta i pouzdanosti sistema informacione tehnologije (IT), uključujući

•

elektronsko vršenje usluga Banke;

Podnošenje izveštaja o aktivnosti unutrašnje revizije (rizici, sprečavanje pranja novca,

•

Paket izveštaja itd.) na zahtev Upravnog odbora, Odbora za reviziju, Izvršnog odbora,

Službe interne revizije ERSTE Bank Beč i institucija eksterne kontrole;

U saradnji sa Sektorom računovodstva i kontrolinga, sakupljanje i priprema podataka

•

za reviziju godišnjih finansijskih izveštaja.

SLUŽBA KONTROLE USKLAĐENOSTI POSLOVANJA BANKE SA PROPISIMA -

CompLianCe

Služba kontrole usklađenosti poslovanja banke sa propisima je nezavisna organizaciona

jedinica čiju organizaciju, imenovanje rukovodioca i Program rada odobrava Upravni odbor Ban

ke.

Služba je odgovorna za identifikaciju i praćenje rizika usklađenosti poslovanja banke i za

upravljanje tim rizikom. Radi ostvarenja navedene odgovornosti identifikuje se i prate rizici iz

domena rizika sankcija regulatornog tela, rizici od finansijskih gubitaka i rizik reputacije. Služba

se organizuje i radi u skladu sa propisanim okvirima koje utvrđuje Centralna banka.

Svoje izveštaje o uočenim propustima u radu Banke, kao i o planovima upravljanja rizici

ma, Služba dostavlja Izvršnom odboru i Odboru za praćenje poslovanja Banke.

Služba se organizuje isključivo na nivou centrale Banke. Moguća je podela po funkcionalnom

principu odnosno prema vrsti poslova koje obavlja.

Delokrug poslova:

Identifikacije, procena i praćenje rizika usklađenosti poslovanja banke i upravljanja

•

tim rizikom;

Uspostavljanje i razvoj adekvatnih i efikasnih postupaka kontrole usklađenosti

•

poslovanja banke i to na način koji omogućava kontinuirano praćenje rizika te

usklađenosti, kao i blagovremenu procenu postojećih i novih rizika;

Provera usklađenost postojećih procedura i uputstava s propisima, kao i njihove

•

međusobne usklađenosti;

Provera primene postojećih procedura u praksi;

•

Želiš da pročitaš svih 296 strana?

Prijavi se i preuzmi ceo dokument.

Prijavi se Napravi nalog

Transformacije domace banke u evropsku banku

Prijava dokumenta

Problemi sa sadržajem

Problemi sa kupovinom i pristupom

Tehnički problemi

Kršenje pravila

Ostalo

Želiš da pročitaš svih 296 strana?

Slični dokumenti

Gospodarstvo BiH

Aspekti savremenog elektronskog bankarstva

Društvo spektakla

Sociologija skripta

Preduzetnicka ekonomija

uvod u pravo

Skripta sociologija za pravni fakultet

Nuklerana medicina

Komunikacija sa agresivnim pacijentima

Finansijko izvjestavanje i poslovno odlucivanje

Erp sistemi

Timski rad u projektnim aktivnostima na primeru kompanije Nordeus

Rendgenska analiza proteina: kristalizacija i analiza strukture lizozima

Plan rada ASAP 2024

Bosna srednji vijek

Analiza osnovnih funkcija menadžmenta na primeru preduzeća Swisslion-Takovo d.o.o.

Makroekonomska ravnoteža

Rešeni zadaci iz mehanike: zakon o promeni kinetičke energije i količine kretanja

Zeoliti: struktura, osobine i primena

Istraživanje kao instrument odlučivanja

Prva faza uvođenja AMI/MDM sistema u JP EPS

Forenzički značaj analize morfijuma

Analiza propisa u oblasti bezbednosti saobraćaja

SISTEMSKI SOFTVER- OPERATIVNI SISTEM

Organizacija ishrane u bolnici

HEMORAGIJSKE GROZNICE

Merenje telesne temperature

KARAKTERISTIKE STARENJA I SPECIFICNOSTI BOLESTI U STAROSTI

Sida: etiologija, epidemiologija, klinička slika, dijagnostika, lečenje i prevencija

NESTABILNA ANGINA PEKTORIS

Alkoholizam

Proces upravljanja ljudskih resursa

Procesi komercijalnog poslovanja 1 skripta

UPRAVNO PRAVO I

seminarski

Korelacija izmedju debljine intime i medije karotidnih arterija i aktivnosti bolesti u reumatoidnom artritisu

GUILLAIN-BARRE SINDROM

Tradicionalna primjena ljekovitih biljnih vrsta na podrucju opcine Tutin

Radioaktivnost

Policijski stres

Najvisja odlikovanja Republike Srbije

Najvisja odlikovanja Republike Srbije

KOMUNIKOLOGIJA

SIMULACIJA

Regresiona analiza: statistički metod modeliranja odnosa

Linearni trend: analiza i primena u statistici

Komunikologija

TEORIJA ODLUCIVANJA

Biznis plan – Prodavnica autodijelova

Turbine: konstrukcija, podela i primena u energetici

Diplomatsko i konzularno pravo

INTERSTERALEN PROSTOR I MEGJUZVEZDENA MATERIJA

Mikobakterije

Znacaj upravljanja organizacionim promenama

Primena elemenata sportskih igara u mlađem školskom uzrastu

Projektni pristup obrade sadržaja iz upoznavanja okoline

Pojam, uloga, karakteristike i značaj tradicionalnih organizacionih struktura: primer kompanije “Siemens”

Pojam i značaj logistike u špediciji

Razvoj komunikacionih veština dece sa oštećenjem sluha u predškolskim ustanovama

Subjekti za borbu protiv organizovanog kriminaliteta

Tip dokumenta

Oblasti

Popularni predmeti

Institucije