БЕОГРАДСКА ПОСЛОВНА ШКОЛА
ВИСОКА ШКОЛА СТРУКОВНИХ СТУДИЈА
ДИПЛОМСКИ РАД
Ментор: Др Срђан Богетић
Студент: Александра Вучковић
Садржај
Увод
- 2 -
1. Појам и врсте менаџера
- 3 -
1.1. Појам менаџера
- 3 -
1.2. Врсте менаџера
- 4 -
1.3.Неактивисти,реактивисти и менаџери проактивне орјентације
- 7 –
1.4. Личност менаџера
- 8 -
1.5. Делатност менаџера
- 9 -
1.6. Посао менаџера и сложеност менаџерског посла
- 10 -
1.7. Улога менаџера
- 12 -
2. Спољно окружење и конкурентска предност
- 13 -
2.1. Идентификација прилика и опасности из окружења
- 13 -
2.2. Конкурентска предност
- 14 -
3. Ресурси и организацијске способности као основ конкурентности
- 15 -
3.1. Интерна анализа
- 15 -
3.1.1. Анализа ресурса
- 15 -
3.1.2. Анализа способности
- 16 -
4. Изградња конкурентности кроз функционални ниво стратегије
- 16 -
4.1. Ефикасност као темељ конкурентности
- 17 -
4.1.1. Производња и ефикасност
- 18 -
4.1.2. Маркетинг и ефикасност
- 19 -
4.1.3. Управљање материјалним токовима и ефикасност
- 20 -
4.1.4. Истраживачко - развојна делатност и ефикасност
- 20 -
4.1.5. Управљање људским ресурсима и ефикасност
- 21 -
4.2. Квалитет као темељ конкурентности
- 21 -
4.2.1. Однос квалитета и профитабилности
- 22 -
4.2.2. Системи осигурања квалитета
- 22 -
4.3. Иновативност као темељ конкурентности
- 23 -
4.3.1. Узроци неуспелих иновација
- 24 -
4.3.2. Изградња конкурентности предузећа путем успешно
истраживачко - развојне делатности
- 24 -
4.4. Одговор на захтеве купаца као темељ конкурентности
- 25 -
4.4.1. Фокусирање на купце
- 25 -
4.4.2. Задовољавање захтева и потреба купаца
- 26 -
5. Значај генеричких пословних стратегија у изградњи конкурентности
- 26 -
5.1. Стратегија трошковног вођства
- 27 -
5.2. Стратегија диференцирања
- 27 -
5.3. Стратегија фокусирања
- 27 -
6. Двадесетогодишњаци најуспешнији предузетници?
- 28 -
7. Закључак
- 29 -
Литература
- 31 -
1
Увод
Сведоци смо динамичног пословног амбијента у целом свету и непрестане борбе за
опстанак на тржишту. Управо, стратешко опредељење предузећа доминантно утиче на
квалитет пословања предузећа у односу на његове конкуренте. Менаџери компанија треба
да буду упознати са свим дешавањима, како у свом окружењу тако и у самом предузећу.
Изградња конкурентности захтева анализу две врсте фактора који утичу на стратешки
положај предузећа.То су екстерни и интерни фактори.
Прилике пружају могућност да предузеће кориштењем властитих снага потенцијални
профит на тржишту трансформише у реални. Опасности су претње које предузеће
статешким опредељењем треба избећи или ублажити.
Поред спољног окружења, да би се идентификовале конкурентске предности неопходно је
имати у виду властито предузеће, да би се утврдили интерни фактори који одређују оквир
за искориштавање прилика и избегавање претњи из окружења. Анализа интерних фактора
обухвата анализу ресурса којима располаже предузеће и анализу четири основна темеља
који одређују конкурентску предност, а то су: ефикасност, квалитет, иновативност и
способност потпуног разумевања захтева купаца.
У овом раду највише пажње биће посвећено уопште о менаџерима и томе шта менаџери на
нивоу функција могу учинити да се достигне висока ефикасност, висок квалитет добро
организована иновативност и тотална орјентисаност ка купцима.
Функционални ниво стратегије је усмерен на унапређење основних функција у предузећу,
а то су: производња, маркетинг, управљање материјалним токовима, истраживачко
развојна функција и управљање људским ресурсима.
Важно је истаћи да се успешна стратегија постиже, пре свега, кроз изградњу основних
функција предузећа. То значи да се стратегија гради на реалним основама, на ономе што
предузеће јесте и што би могло бити.
Менаџери често морају да дају одговоре на следећа питања:
Зашто је одређени купац спреман да за одређене производе или услуге плати више
него за друге?
Шта је то због чега купац плаћа?
Које су „вредносне компоненте” неког производа или услуге?
Шта је то што је за купца најважније при куповини нашег производа или услуге?
2
менаџерске функције ( односно послове и задатке) и за обављање тог задатка
(функције) добијају одговарајућу накнаду.
Сходно напред наведеном, за појмовно одредивање, као и за практичну идентификацију
менаџера, потпуно је ирелевантно да ли је неко власник предузећа (или његовог дела) или
не.
Медутим оно што се посебно истиче, односно што је суштинско, то је да су менаџери
особе:
које поседују менаџерска знања и вештине ( што их верификује, односно
квалифлкује као потенцијалне или стварне носиоце менаџмента),
које су задужене и овлашћене да обављају менаџерске послове (функције
односно задатке) у датим организацијама (профитног или непрофитног
карактера) и које су одговорне за рад и резултате пословања организације (у
целини или њеног дела) у којој (односно у којем) обављају менаџерске
функције.
Најбољи менаџер је онај који зна управљати временом.
1.2. Врсте менаџера
Менаџери се, како у теорији, тако и у пракси, деле у више различитих врста у складу са
оним што се узима као критеријум за поделу. Највећи број подела резултат је примене
следећих критеријума:
•
Према положају који менаџери имају и хијерархији организације: менаџери
различитих нивоа,
•
Према хоризонталној подели: функционални, генерални и пројектни менаџери,
•
Према оријентацији на будућност: неактивисти, реактивисти и менаџери
проактивне оријентације.
У организационој хијерархији постоје три нивоа менаџера, то су:
- генерални менаџери на корпорацијском нивоу или топ менаџери
- генерални менаџери на нивоу стратешких пословних јединица (средњи ниво) и
- менаџери у оквиру појединих функција (нижи ниво). Слика 1.
Топ менаџери су менаџери који се налазе на врху организације и одговорни су за њено
пословање у целини.Дакле, стратешка улога топ менаџера јесте да има увид у стратегију
развоја предузећа као целине, што значи да је он одговоран за дефинисање мисије и
циљева предузећа. Топ менаџери процењују започете и очекиване промене у окружењу
које ће се неминовно одразити на стратешки положај укупног предузећа.Те промене су у
већини случајева једва приметне и треба их иденфиковати прие него што то ураде
конкуренти.
Менаџери на нивоу пословних јединица су менаџери који су одговорни за укупне
резултате појединих самосталних делова предузећа, односно стратешких пословних
4
